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Administração Geral
1ª edição
2017
Administração Geral
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2Unidade 2
Processo administrativo 
Para iniciar seus estudos
Nesta unidade, entenderemos a importância do processo administrativo 
e sua influência nas organizações. Essa não é uma tarefa fácil, porém, 
uma vez definidos os parâmetros a serem trabalhados e bem alinhados 
com os agentes envolvidos, os benefícios serão inúmeros.
De acordo com Chiavenato (2010), o processo administrativo é uma sequ-
ência de ações inter-relacionadas formadas por planejamento, organiza-
ção, direção e controle. 
A importância desta unidade de estudo para a vida profissional e pessoal 
é imensa diante da vida contemporânea que está permeada de assuntos 
que se relacionam diretamente com esse tema. 
Então, convido os alunos ao estudo atento do tema em busca de agregar 
conhecimento e experiências que possam acrescer, diretamente, na vida 
de cada um de vocês. 
Por fim, o processo administrativo é formado por uma sequência de funções 
administrativas, sendo elas: planejamento, organização, direção e controle.
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2Objetivos de Aprendizagem
• Processo administrativo: compreender a organização de forma 
sistêmica, apresentando os principais conceitos, tipos e caracte-
rísticas.
• Processo administrativo: 
 » Planejamento (conceito, importância e etapas). 
 » Organização (conceito, tipo de estrutura, centralização, des-
centralização e delegação).
 » Direção (conceito, comunicação, liderança e motivação);
 » Controle (conceito, tipos). 
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Administração Geral | Unidade 2 - Processo administrativo 
1 Planejamento
De acordo Chiavenato (2010), o esquema a seguir (Figura 1) apresenta as quatro funções administrativas essen-
ciais em uma organização, que são o planejamento, a organização, a direção e o controle. 
Figura 1 – Funções administrativas em uma organização.
Organização
Planejamento
Controle
Direção
Organização
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2010).
O planejamento é a primeira função do processo administrativo que define o que vai ser feito no presente e 
futuro da organização. Atualmente, as empresas vivem uma série de pressões impostas pelo mercado, quer seja 
clientes, fornecedores, governo, entre outros. Por sua vez, estes, de alguma maneira, impulsionam o modo de ver 
o negócio por parte das companhias. 
Aspectos como competividade são determinantes para a sobrevivência no mercado cada vez mais competitivo e 
isso só é possível quando se estabelece processo, rotinas e métodos adequados ao trabalho. 
Na posse desse ferramental, você terá condições de estabelecer novas formas de trabalho, bem como obtenção de 
resultados, ou seja, um divisor de águas de sua empresa antes e após a adoção de processos administrativos concisos.
Diante desse cenário, o planejamento é essencial para que a organização possa estar preparada para os desafios 
no curto, médio e longo prazos. 
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Como uma empresa ser competitiva em contraponto à manutenção, muitas vezes, de uma 
estrutura robusta para dar respostas ao mercado? Para responder essa questão, pense e 
reflita sobre ela imaginando as estatais brasileiras que estão passando por problemas seme-
lhantes ao exposto na questão do reflita.
Segundo Chiavenato (2010), o planejamento define o que a organização pretende realizar no curto, médio e 
longo prazos e como será feito o que foi definido no respectivo planejamento da organização. 
Segundo Chiavenato (2010), o planejamento tem a sua importância em definir quais são os objetivos da orga-
nização e quais as principais metodologias a serem adotadas para atingir as respectivas metas. O planejamento 
apresenta para os colaboradores de uma organização qual direção ela vai seguir nos próximos anos. 
De acordo com Jones; George (2012), as funções e razões do planejamento são dar um senso de direção e pro-
pósito para organização. Ou seja, os administradores que estão em posições de alta direção da administração 
precisam saber para onde a organização deseja caminhar para que possam transmitir para seus subordinados a 
respectiva mensagem da alta cúpula da organização.
Um planejamento anual de negócios é uma forma de estabelecer uma estratégia para atingir os seus objetivos 
e suas metas traçados na respectiva organização. Um bom planejamento, de acordo com Jones; George (2012), 
tem qualidades e características, como unidade, continuidade, precisão e flexibilidade, o que concatena com o 
conceito da resiliência, que é essencial para que as organizações possam enfrentar as adversidades e ter forças 
para superar os obstáculos. 
Na vida real, um planejamento deve se adequar às condições do macroambiente de um respectivo negócio. Por 
exemplo, uma organização que depende da cotação do dólar, com uma possível valorização ou desvalorização 
dele, influencia no cotidiano da organização, ou seja, se ela vai saldar contratos que são atrelados a essa moeda 
ou não; ou se vai priorizar a exportação ou importação de bens e serviços.
As etapas do planejamento devem ser analisadas e aplicadas nas organizações. De acordo com Chiavenato 
(2010), as etapas do planejamento são: 
• Estabelecer um objetivo;
• Identificar e analisar a situação atual e futura que correlaciona com o respectivo objetivo;
• Desenvolver uma análise e abordagem sistêmica para obtenção do respectivo objetivo.
A importância do planejamento estratégico para organização é imensa, pois define o que a organização vai rea-
lizar no presente e no futuro de curto, médio e longo prazos. 
De acordo com Chiavenato (2010), o planejamento estratégico apresenta cinco funções principais, a saber : 
• Planejamento estratégico: que se relaciona com o ambiente mutável global, ou seja, são necessárias 
muita resiliência e trabalho duro em busca de superar todos os obstáculos do ambiente interno e do 
macroambiente. 
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• “Planejamento estratégico é voltado para o futuro”: isso é fato, pois quem vive de passado é museu. E 
as empresas têm de buscar se atualizar no espaço e no tempo sob pena de falência, como ocorreu com 
algumas empresas, por exemplo, a Kodak. 
• “Planejamento estratégico é compreensivo”: a organização deve ser flexível e orientada para os resulta-
dos envolvendo aspectos globais e compreensivos. 
• Planejamento estratégico é um processo consensual: ou seja, após inúmeras discussões em todas as 
áreas de negócio da organização, é importante à alta direção consolidar as ideias em busca de objetivos 
que possam direcionar a organização para um futuro positivo para todos. 
• “O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional”: a aprendizagem é um pro-
cesso que permeia o ambiente competitivo e globalizado atual das organizações, que está em constante 
mutação. 
2. Organização
De acordo com Chiavenato (2010), a organização é um processo de engajamento dos profissionais de uma forma 
organizada e estruturada em busca de atingir os respectivos objetivos da organização. 
No processo administrativo, de acordo com Chiavenato (2010), a organização é um processo de motivar os colabora-
dores de uma determinada organização de forma estruturada, em busca de alcançar metas e objetivos em comum. 
Em uma organização bem estruturada e planejada, a estrutura organizacional é flexível de acordo com os novos 
objetivos e metas da organização. O próximo item detalha os conceitos e as variáveis que envolvem a estrutura 
organizacional de grandes corporações.
2.1. Estrutura organizacional 
De acordo com Chiavenato (2010), a estrutura organizacional é a forma pela qual as atividades da organização são 
divididas e organizadas entre os membros da mesma. Em outras palavras, a estrutura organizacional é uma arqui-
tetura ou uma espinha dorsal da empresa, em que são divididas as tarefasentre os colaboradores da organização. 
Toda companhia apresenta uma mínima estrutura organizacional definida, que é de fundamental importân-
cia, pois determina como os processos e as atividades são desenvolvidos. No entanto, não existe uma estrutura 
preconcebida perfeita, pois esse tipo de construção depende de aspectos tecnológicos, do meio e da estratégia 
da empresa. Uma forma de representar essa estrutura é por meio de um organograma, como mostra a figura a 
seguir, que ilustra uma estrutura formal na qual o fluxo de trabalho é descendente.
Organograma: Algumas empresas também definem como organograma estrutura na qual 
dispomos a hierarquia de cargo/funções na empresa.
Glossário
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Figura 2 – Organograma genérico.
Diretoria
Divisão linha
de produtos
A
Divisão linha
de produtos
C
Divisão linha
de produtos
B
Departamentos Departamentos
Departamento
de produção
Departamento
de vendas
Departamento
de finanças
Departamento
de compras
Departamento
de pesquisa
Fábricas Filiais Grupo de
analistas
Grupo de
compradores
Laboratórios
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2011).
Diante do que foi exposto, podemos entender como e quais são os níveis hierárquicos: estratégico, tático e ope-
racional, ilustrados na Figura 3.
O nível estratégico são as decisões tomadas pela alta cúpula da administração de uma organização, as quais dão 
o norte para a direção que vai caminhar a organização e quais são os produtos e serviços que serão ofertados pela 
organização no curto, médio e longo prazos. 
O nível tático é formado pelos gerentes executivos, gerais e de primeira linha de uma organização, em geral. 
Esses gerentes são a ponte entre a alta administração e o nível operacional. 
O nível operacional são os profissionais que realizam as atividades de fato e de direito, ou seja, são os colabora-
dores que fazem o pão em uma padaria, por exemplo. 
Figura 3 – Níveis de tomada de decisão em uma organização. 
 Níveis organizacionais: alto, intermediário e nível de supervisão.
Nível Organizacional Tipo de decisão
Estratégica
Tática
Operacional
Alto
Intermediário
Nível de supervisão
Fonte: Adaptada de Montana (2011). 
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O nível estratégico tem a autoridade da alta gestão, a exemplo da presidência e dos diretores, e é responsá-
vel pelas decisões a longo prazo que precisem de altos investimentos, análise de mercado, desenvolvimento de 
novos produtos etc., por exemplo, a aquisição de uma nova frota de caminhões.
No nível intermediário, fica a parte tática, que remete a decisões em médio prazo quanto à utilização de recursos. 
Um exemplo prático é a terceirização de um serviço de distribuição, tendo em vista a falta de estrutura de trans-
porte. Os envolvidos nesse nível são os gerentes e, dependendo da empresa, também inclui as coordenações. 
Por fim, temos o nível operacional, que envolve supervisores, encarregados etc. e é responsável por decisões em 
curto prazo, isto é, o tratamento de questões dentro de uma rotina diária. Um exemplo é decidir o que deve ser 
feito na falta de um colaborador na área de expedição, o que pode atrasar a saída dos pedidos.
Esse processo passa a ser integrado a partir do momento em que a tomada de decisão passa a ser delineada entre 
todos os envolvidos na atividade em questão, ou seja, um problema, uma vez detectado, passa a ser resolvido 
segundo os diferentes níveis hierárquicos em busca de uma solução específica para o caso.
Você percebeu a importância da tomada de decisão nas empresas. Que tal aplicar esses con-
ceitos em sua vida?
3. Direção
De acordo Chiavenato (2010), a direção é um processo que, por meio de normas e procedimentos internas, busca 
orientar as atividades de seus colaboradores. A direção influencia e motiva o seu corpo de funcionários por meio 
da liderança e dos estilos de administração, que serão apresentados nos itens a seguir.
3.1 Liderança 
Liderança é o processo de dirigir o comportamento das pessoas em direção ao alcance de alguns objetivos. A 
uma diversidade de abordagens a respeito de liderança, porém, faz necessário definirmos os estilos e sistemas 
de administração.
Os estilos de liderança, de acordo com Chiavenato (2010), são: autoritário/autocrático, democrático e carismático. 
Da escola humanista, há a administração autocrata, defendida por Douglas McGregor, cujo fundamento é base-
ado na capacidade de compreensão do comportamento humano. O líder autoritário é caracterizado pela sua 
centralização do processo de tomada de decisão. Assim, os seus subordinados não têm a oportunidade de parti-
cipação nas escolhas referentes à realização de suas tarefas na respectiva gerência. 
Além disso, nesse tipo de liderança, o líder domina todas as ações e deseja colaboradores que sejam sujeitos aos 
seus mandos e desmandos sem reclamar ou contestar qualquer tipo de decisão. Por isso, a liderança autoritária 
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gera uma equipe com maiores tensões na área psicológica. Em geral, o índice de afastamento é maior que os 
outros tipos de liderança; e o clima organizacional é pior em comparação aos outros tipos de liderança. 
Entre as diversas causas das doenças psicológicas, temos os fatores ambientais, ou seja, a 
interação entre os indivíduos e seu ambiente podem promover distúrbios e, consequen-
temente, possíveis afastamentos das atividades laborais ou redução da sua produtividade. 
Conheça mais sobre o tema no link: <http://www.marisapsicologa.com.br/doencas-psicos-
somaticas.html>.
Por fim, o líder autocrático tem uma equipe que realiza um maior volume de trabalho. Não obstante, em geral, a 
equipe geralmente só realiza as suas atividades e tarefas com a presença do líder autoritário. Enfim, é uma lide-
rança em que o líder é o centro de todo o processo. 
De acordo com Chiavenato (2010), o líder democrático é a liderança pautada na ampla comunicação com os seus 
colaboradores. Ele é um verdadeiro “coach”, ou seja, um orientador do seu grupo de trabalho para serem eficazes 
na realização de sua respectiva tarefa na gerência.
“Coach” ou coaching é um profissional que utiliza diversas técnicas para orientar alguém na 
sua caminhada de um ponto “a” para “b” em diversos objetivos da vida, seja profissional 
ou pessoal. Conheça mais sobre o tema no site: <http://www.ibccoaching.com.br/portal/
coaching/o-que-e-coaching/>.
Uma liderança democrática é pautada por um melhor clima de trabalho, ótima participação e empenho dos 
colaboradores na realização das tarefas em busca de atingir os respectivos objetivos e as metas de sua organi-
zação. O comprometimento dos funcionários é um ponto forte dessa liderança, além da integração da equipe. 
 Um líder carismático caracteriza-se por uma liderança que está permeada pelo poder de persuasão de sua 
equipe e, dessa forma, obtém resultados ótimos. Os seus colaboradores tem admiração por seu respectivo líder. 
Silvio Santos, por exemplo, pode ser considerado um líder carismático que consegue, em muitos casos, obter 
resultados extraordinários, ou seja, ultrapassar índices de audiências da emissora líder do país, com o seu carisma 
e criatividade.
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Conheça mais sobre a liderança carismática por meio da reportagem da revista exame sobre 
o tema que lista as cinco características de um líder empresarial carismático. <http://exame.
abril.com.br/pme/5-caracteristicas-de-um-lider-de-empresa-carismatico/>.
3.1.1 Estilos de administração
Definimos como dois estilos de gestão, que chamamos de teoria X e teoria Y, cujas características são expostas a 
seguir.
Pressuposições da teoria X:
1. O ser humano tem aversão ao trabalho e o evita sempre que possível;2. A maioria pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida e ameaçada de punição ou premiação para se 
esforçar e produzir;
3. O ser humano, de modo geral, prefere ser dirigido, quer evitar responsabilidades, tem pouca ambição e 
quer segurança acima de tudo.
Pressuposições da teoria Y:
1. O dispêndio de esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o jogo ou descanso;
2. O homem está sempre disposto a se autodirigir e a se autocontrolar a serviço de objetivos com os quais 
se compromete;
3. A capacidade de usar alto grau de imaginação e criatividade na solução de problemas da empresa é mais 
amplamente distribuída na população do que geralmente se pensa;
4. Nas condições atuais da vida moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano são apenas par-
cialmente usadas.
3.1.2 Sistemas de administração
Desde os anos 1940 até os anos 1960, o Instituto de Pesquisas Sociais da Universidade de Michigan realizou uma 
série de estudos aplicados à Administração, sob a coordenação de Rensis Likert, classificando os sistemas de 
Administração em relação ao processo decisão, sistema de comunicação, relacionamento interpessoal e sistema 
de recompensas e punições, a saber:
• Autoritário Coercitivo; 
• Autoritário-Benevolente; 
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• Consultivo; 
• Participativo.
Além disso, Likert (1961) definiu que o comportamento humano é explicado por meio de variáveis:
• Causais: variáveis administrativas, bases do comportamento humano;
• Intervenientes: itens de comportamento que provocam alteração no sistema;
• Resultados: as variáveis causais provocam estímulos que atuam nos indivíduos (intervenientes) e que pro-
duzem respostas nos indivíduos.
Assim, inúmeras teorias cercam o processo de liderança, a exemplo de Fiedler (1965), que já citava em seu traba-
lho que não havia modelo único e melhor. Isso é o que vai nortear a chamada teoria contingencial da liderança, 
que é baseada em uma variedade de condicionantes, como: 
• comunicação.
• valores.
• comportamento.
• paixão.
• foco.
Até uma abordagem mais recente, como a teoria de liderança carismática, baseia-se em traços pessoais do indi-
víduo que atua fortemente no sentido de exercer influência.
Os principais desafios da liderança são:
• como se relacionar com a equipe a fim de obter credibilidade.
• qual a forma de influenciar positivamente.
• qual a forma de conduzir os liderados a um futuro incerto.
• compartilhar riscos e oportunidades de forma coletiva.
• delegar de forma a ser um agente do resultado.
O livro A meta, também retratado em filme, A meta – um processo de melhoria continua, 
apresenta, de forma prática, como uma empresa sem controle de seus trabalhos pode che-
gar à beira da falência e remete a uma visão macro da situação em que o gestor percebe a 
necessidade de assumir nova postura diante da situação problema.
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3.2 Motivação
A palavra motivação vem do latim motivos, que tem o sentido de mover. Na essência, a palavra remete a como o 
homem pode ser guiado a um comportamento diferente quando estimulado e esse fator é propulsor de diferen-
tes atitudes.
O estudo da motivação visa exatamente entender quais são as molas propulsoras que conduzem as pessoas a 
pensamentos, ações e palavras. Por sua vez, a motivação tem três propriedades (Maximiano, 2011):
• direção – objetivo do comportamento motivado;
• intensidade – magnitude ou força dos motivos;
• permanência – tempo pelo qual a motivação se manifesta.
A motivação pode ser dividida em dois eixos: motivos internos e externos.
a. Motivos internos: tem uma relação direta com o grupo no qual a pessoa está inserida. Existem fatores 
psicológicos, fisiológicos, bem como sociológicos que fazem com que a pessoa seja capaz de realizar 
certas tarefas.
Exemplo: pessoa que mora no campo terá uma tendência a acordar cedo e ir colher frutas para o café da manhã.
b. Motivos externos: são estímulos que o ambiente oferece. Assim, eles satisfazem a necessidade e geram 
bônus.
Exemplo: a participação em um trabalho voluntário em uma empresa que irá acarretar um dia de folga.
A teoria de Maslow aponta que temos necessidades, as quais são divididas em cinco categorias apresentadas a 
seguir. O profissional busca atender em um primeiro momento suas necessidades fisiológicas, ou seja, com o seu 
trabalho, busca ter recursos financeiros para sua subsistência (comida, vestuário, entre outros). 
Na sequência, as necessidades de segurança envolvem um emprego estável, moradia segura, dentro outras 
coisas. Após realizadas as necessidades fisiológicas e de segurança, o indivíduo busca atender as necessidades 
sociais, ou seja, bom relacionamento com o chefe, familiares e amigos, em geral. 
Seguindo da base ao topo da pirâmide, em um quarto momento, busca-se as necessidades de autoestima, ou seja, 
aprovação na família e reconhecimento no trabalho. Por fim, temos a autorrealização, que é trabalhar com o que 
quer, sendo feliz na vida profissional, pessoal e amorosa. O esquema a seguir apresenta a pirâmide de Maslow. 
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Figura 4 – Pirâmide de Maslow.
Autorrealização
Autoestima
Necessidades sociais
Necessidades de segurança
Necessidades fisiológicas
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2010).
Enfim, é no trabalho que conseguimos satisfazer uma ampla gama de necessidades apresentadas pela pirâmide 
de Maslow. 
Já a teoria dos dois fatores de Herzberg, também conhecida como teoria da motivação, é apresentada a seguir 
pelos dois fatores que a caracterizam: 
a. Fatores motivacionais: são fatores que geram a satisfação do colaborador, que advém do reconhecimento 
da organização pelo trabalho que está sendo realizado, além da sua autorrealização caracterizada pelo 
exercício de uma atividade que gosta, utilizando na plenitude suas habilidades pessoais e profissionais e 
se desenvolvendo de forma constante.
b. Fatores Higiênicos: são fatores inerentes à organização. Quando eles estão presentes, causam satisfação; 
e ausentes, insatisfação. Exemplos são os salários que são ofertados aos empregados, o reconhecimento 
com as respectivas promoções, benefícios ofertados, entre outros. 
Autorrealização: é o ápice do processo de motivação, em que as pessoas alcançaram todos 
os níveis em suas necessidades, um após o outro.
Glossário
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Conheça mais sobre a teoria de motivação de Herzberg no site a seguir, com exemplos prá-
ticos que explicam os fatores que motivam ou não um colaborador de uma organização 
contemporânea. http://www.ibccoaching.com.br/portal/lideranca-e-motivacao/teorias-
-da-motivacao-2/
4. Controle
De acordo com Figueiredo; Caggiano (2004), “o controle está intimamente ligado ao planejamento”. Essa liga-
ção decorre do fato de que as ações planejadas deverão ser devidamente executadas. Após a execução, tem-se 
a etapa do controle, com o objetivo de avaliar se, de fato, as ações planejadas foram realizadas e qual o grau de 
variação existente entre o planejamento.
Muitos gestores são adversos a usar ferramentas de mensuração. Com isso, tornam-se dependentes de seus 
processos tradicionais e de suas formas de tomada de decisão imprecisas, às vezes acertadas, porém, frágeis 
tecnicamente. Como medir significa mudar o rumo das “coisas”, acabam por concluir: “Se as coisas estão dando 
certo, então por que mudar?” Medir é crítico, justamente, por envolver diversos fatores, que entenderemos ao 
longo desta seção.
De acordo com Chiavenato (2010), o controle é uma palavra que contém diversos significados, com três deles 
que se destacam, a saber:
• “Controle como função restritiva e coercitiva”: esse sentido envolve a coibiçãoe restrição de desvios de 
ações ou condutas que não são adequadas para determinada atividade em uma organização. 
• “Controle como sistema automático de regulação”: é um fluxo de produção que funciona de forma cons-
tante, como ocorre em uma refinaria de petróleo.
• “Controle como função administrativa”: é o controle no processo administrativo como um todo, já apre-
sentado no início desta unidade.
De acordo com Chiavenato (2010), os tipos de controle que podem ser utilizados são: 
• Estratégico: uma direção que é emitida pela alta direção que aborda um determinado tema de forma 
global para a organização. 
• Tático: a orientação tem um conteúdo menos genérico e com mais detalhes abordando o tema por uni-
dade da organização.
• Operacional: a orientação é minuciosa e direcionada para uma atividade específica da operação da orga-
nização. 
O controle nas organizações contemporâneas é realizado por meio de diversas maneiras, entre elas: relatórios de 
desempenho empresarial, reuniões de análise crítica com a construção da curva S de cada projeto que correla-
ciona o realizado versus o projetado de cada projeto. O esquema a seguir apresenta um exemplo de uma curva S. 
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Quanto mais aberta a curva S, o projeto não está ocorrendo conforme o projetado e isso não é o mais adequado 
nas organizações atuais. Ressalta-se que, em grandes empresas, como Vale do Rio Doce e Petrobras, utiliza-se a 
curva S para cada projeto que é desenvolvido nas respectivas organizações.
Figura 5 – Curva S de um projeto.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Curva S
12
/0
6/
20
13
19
/0
6/
20
13
26
/0
6/
20
16
03
/0
7/
20
13
10
/0
7/
20
13
17
/0
7/
20
13
24
/0
7/
20
13
0
40%
56%
76%
100%
Planejado
Realizado
Projetado
Fonte: Adaptada de Camera (2016). 
As funções gerenciais se caracterizam por proporcionar meios para que os seus colaboradores possam ser efi-
cientes e eficazes em suas tarefas realizadas na organização por meio de sua liderança, carisma e poder de per-
suasão. Cabe ao gerente, por exemplo, escalar o funcionário adequado para cada função ou tarefa existente na 
organização. Isso é uma forma de motivá-lo e maximizar os resultados da organização.
Então, cabe aos gerentes concatenar sua atuação utilizando as funções gerenciais em busca de um processo 
administrativo consistente, ou seja, com uma organização bem planejada, organizada, com direção e controle 
adequados. Dessa forma, será possível atingir as metas e os objetivos traçados pela organização em seu plane-
jamento estratégico. 
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Considerações finais
O processo administrativo está presente nas organizações contempo-
râneas e é uma ferramenta essencial para atingir seus objetivos e suas 
metas. 
Encontramos inúmeros casos de organizações que não possuem um 
modelo formal de gestão, o qual a orienta a produzir resultados, men-
surando a relação entre os resultados pretendidos e os resultados obti-
dos. Assim, faz-se necessário que algum modelo seja formalizado, com o 
objetivo de esclarecer e reforçar os valores presentes no processo de gerir 
o negócio, contribuindo para a percepção de suas estratégias e aos pon-
tos de eficiência e ineficiência em cada etapa do seu processo de gestão, 
visando alcançar a eficácia desejada. 
Por fim, conclui-se que a relevância da adoção de um modelo sistêmico 
de gestão reside no objetivo principal, que é a manutenção da empresa 
no mercado, visando manter a competitividade e assegurar a sua conti-
nuidade, aumentando potencialmente a eficácia da administração.
Neste capitulo, você teve a oportunidade de ver conceitos importantes 
sobre:
• compreensão da organização de forma sistêmica.
• planejamento: conceito, importância e etapas. 
• organização: conceito, tipos de estrutura, centralização, descen-
tralização e delegação.
• direção: conceito, comunicação, liderança e motivação.
• controle: conceito e tipos.
Referências bibliográficas
18
CHIAVENATO, I. Introdução a Teoria Geral da Administração. 8 ed. Rio 
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FIEDLER, F. (1965): “Engineer the Job to fit the manager”; Harvard Business 
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LIKERT, R.. New Patterns of Management. Ed. McGraw-Hill, 1961.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução a Administração. 8. ed. São Paulo: Ed. 
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