Gestão da qualidade

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Evolução Histórica da Qualidade
1ª etapa: a qualidade intrínseca;
2ª etapa: a qualidade estruturada;
3ª etapa: a qualidade extrínseca.
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Fases Evolutivas
Tempo
1900
1930
1950
1970
1990
Grau de 
Evolução
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Fases da Qualidade Estruturada
 1ª fase: a Inspeção
Surgiu da necessidade de se garantir integralmente a fidelidade dos produtos à qualidade requerida.
(Revolução Industrial até Década de 20)
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 2ª fase: o Controle Estatístico de Processo
O processo consiste em selecionar uma quantida-de significativa de itens processados que represen-tassem estatisticamente a produção e avaliá-los. 
Fases da Qualidade Estruturada
Produto
Máquinas
Métodos
Materiais
Pessoas
Processo
(Década de 20 até a II Guerra)
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1ª sub-fase: Gráfico de Controle Estatístico 
2ª sub-fase: Inspeção por Amostragem 
 Alvo
LSE
LIE
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A Garantia da Qualidade que surgiu em decorrência da ineficiência das anteriores em não reduzir a quantidade de produtos sem a qualidade pressuposta. Em decorrência deste fato, buscou-se meios que pudessem intervir no processo para que este não originasse tantos itens ou produtos fora da especificação.	
3ª fase: a Garantia da Qualidade 
(II Guerra até década de 60)
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idéia de que a qualidade não se restringia apenas ao chão de fábrica;
materializar a idéia vaga que se tinha sobre qual seria o custo da qualidade;
engajamento de outros setores das empresas dentro do mundo da qualidade;
Juran iniciava a formalização de seus conceitos dando forte ênfase à economia x qualidade e lança seu livro “Quality Control Handbook”.
Custos da Qualidade
3ª fase: a Garantia da Qualidade 
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todas as áreas da empresa e principalmente as que se envolviam no ciclo de vida de um projeto tinham contribuição significativa a qualidade;
iniciava a idéia da formulação de sistemas gerenciais que suportassem a qualidade;
o conceito cresceu com o avanço americano na economia mundial e suas empresas estavam em processo de internacionalização e de mudança de perfil estrutural;
sai a idéia clássica de administração proposta por Taylor/Fayol para surgir a neo-clássica: departamentalização, estruturação linear, funcional etc.
Controle Total da Qualidade
3ª fase: a Garantia da Qualidade 
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dar suporte aos projetos aeroespaciais e a corrida armamentista convencional e nuclear;
apoio à garantia no sentido de se criar a idéia de protótipos, testes de vida, consciência da confiabilidade e seus múltiplos relacionamentos;
ferramentas: FMEA, Curva da Banheira, Engenharia de Risco, etc.
Engenharia de Confiabilidade
3ª fase: a Garantia da Qualidade 
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surge a idéia de fazer certo da primeira vez;
de que qualidade é um esforço de todos;
consolida todos os conhecimentos anteriores;
foco ainda restrito e introspectivo.
Zero Defeito
3ª fase: a Garantia da Qualidade 
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Fases da Qualidade Extrínseca
 1ª fase: Gestão Integrada da Qualidade Total
A qualidade deve permear por toda a organização e não ficar restrita à linha de produção. Neste momento surge o conceito de cliente interno. Em decorrência deste fato, verificou-se, também, que o relacionamento entre organização e fornecedores deveria mudar e passar para um trato entre parceiros e não entre adversários.
(Década de 70 até hoje)
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 2ª fase: Gestão Estratégica da Qualidade Total
Caracteriza-se como um passo a frente com relação a fase anterior, pois assume que qualidade é feita exclusivamente para o mercado. Deve, além de privilegiar os clientes internos e fornecedores, privilegiar o cliente externo e precaver-se sempre contra a concorrência. 
Fases da Qualidade Extrínseca
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Processo Histórico e suas ênfases
Qualidade de
Conformidade
Qualidade de
Projeto
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Ênfase na
Empresa
Ênfase no
Cliente
Processo Histórico e suas ênfases
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Integração
Vertical
Integração
Horizontal
Processo Histórico e suas ênfases
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Qualidade e a sua Conceituação
Segundo Ferreira qualidade é:
(...) 1. Propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de distinguí-las das outras e de lhes determinar a natureza. 2. Numa escala de valores, qualidade (1) que permite avaliar e, conseqüentemente, aprovar, aceitar ou recusar, qualquer coisa. (...)
Segundo Juran qualidade é:
A palavra tem dois significados principais: (1) as características de produto que respondem às necessidades dos clientes e (2) ausência de deficiências. Um termo genérico para cobrir os dois significados é "adequação ao uso".
	
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Segundo Onnias qualidade é:
O cliente(s) é o único juiz na definição de Qualidade. O cliente deve estar satisfeito mesmo quando as suas expectativas são razoáveis. O serviço é tão importante quanto o produto, às vezes mais importante. (...)
Segundo Feigenbaum qualidade é:
A qualidade é uma determinação do cliente, não determinação de um engenheiro, e não uma determinação de marketing ou uma determinação administração geral.
	
Qualidade e a sua Conceituação
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Segundo Albrecht qualidade é:
Qualidade: uma medida da extensão até a qual uma coisa ou experiência 
satisfaz uma necessidade, resolve um problema ou adiciona valor para alguém.
Segundo a NBR ISO 8402 qualidade é:
Totalidade de características de uma entidade (1.1) que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas.
Qualidade e a sua Conceituação
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Dimensões da Qualidade: produtos
Desempenho 
Oportunidade 
Confiabilidade 
Durabilidade 
Estética 
Interface pessoal 
Reputação
Facilidade de uso 
Características 
Consistência 
Uniformidade 
Precisão 
Conformidade com as especificações
Imagens da Qualidade
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Imagens da Qualidade
Dimensões da Qualidade: Serviços
Confiabilidade 
Presteza 
Tangibilidade 
Empatia: 
	acesso;
	comunicação;
	discernimento.
Garantia: 
	competência;
	cortesia; 
	credibilidade; 
	 segurança. 
 ________________
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Hiatos da Qualidade
1º Hiato: Comunicação
 Vertical
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2º Hiato: Comunicação Horizontal
hiato
hiato
Hiatos da Qualidade
*
3º Hiato: Poder X Processo
?
Cliente
Cliente
Fluxo
de Poder
Fluxo
de Processo
Hiatos da Qualidade
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4º Hiato: Organização X Fornecedor
Opressão do Fornecedor
Trabalho em Parceria
Hiatos da Qualidade
*
5º Hiato: Indivíduo X Equipe
Hiatos da Qualidade
*
6º Hiato: Integrar a Voz do Cliente com a Voz do Processo
Hiatos da Qualidade
Cadeia de Valor do Processo de Negócio
Alinhamento
Satisfação 
dos clientes
Satisfação 
dos 
Stakeholders
Incremento
na participação
do mercado
Incremento
da competitividade
Demandas dos Clientes 
atuais e futuros
Capacidade da organização 
de atender os desejos 
dos clientes
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7º Hiato: Divisão do Trabalho
Hiatos da Qualidade
*
8º Hiato: Falta de Alinhamento entre os Objetivos
 da Empresa e dos Indivíduos 
Hiatos da Qualidade
*
9º Hiato: Falta de Conhecimento da Empresa 
Hiatos da Qualidade
Operacional
Supervisores
Média Gerência
Alta
Gerência
1º
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Áreas de Atuação da Qualidade
Agir numa organização com relação à qualidade é agir na base de poder da mesma. Implantar qualidade depende basicamente do comprometimento e do envolvimento de todos os indivíduos de uma organização.
1ª Área: Relação de Poder numa Organização
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pontos diferenciadores no mercado, mas com certeza será um fator agregador de valor ao processo produtivo da mesma. 
Áreas de Atuação da Qualidade
2ª Área: Fluxo de Informação
O fluxo de informação é o agente renovador de uma organização. Ter um fluxo de informação confiável e racional, desde a coleta e processamento de seus dados básicos, pode vir a ser um dos
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Todo o processo de melhoria contínua através da gestão pela qualidade necessita e
é formulado para os indivíduos.
Áreas de Atuação da Qualidade
3ª Área: Comportamento Cultural
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Áreas de Atuação da Qualidade
4ª Área: Relacionamento do Processo Produtivo
Cliente
Cliente
Empregados
Fornecedores
M
P&D
P
V
Corpo Gerencial
Poder
Processo
*
Áreas de Atuação da Qualidade
5ª Área: Criação de Valor
Atividades Primárias
Atividades de Apoio
Fornecedores
Empresa
Clientes
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Áreas de Atuação da Qualidade
6ª Área: Relacionamento do Negócio
O objetivo principal é diminuir a Distância entre a 
Expectativa de atendimento das necessidades dos 
Clientes e a real Percepção de satisfação pelos Clientes 
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Áreas de Atuação da Qualidade
7ª Área: Avaliação de Desempenho
Processo
P
D
C
A
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
do Cliente
Perspectiva da
Inovação e 
Aprendizagem
Perspectiva
dos Negócios
Internos
M
e
t
a
s
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Modelos Teóricos de relacionamento da Qualidade e Desempenho dos Negócios
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Modelos Teóricos de relacionamento da Qualidade e Desempenho dos Negócios
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Modelos Teóricos de relacionamento da Qualidade e Desempenho dos Negócios
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Modelos Teóricos de relacionamento da Qualidade e Desempenho dos Negócios
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Modelo Teórico de Relacionamento entre a Qualidade e o Desempenho dos Negócios
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Princípios
“(...) Filos. Proposições diretoras de uma ciência, às quais todo o desenvolvimento posterior dessa ciência deve estar subordinado.”
Dicionário do Aurélio
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Princípios
Qualidade centrada no cliente;
Comprometimento da alta direção;
Valorização das pessoas;
Responsabilidade social;
Visão de futuro de longo alcance;
Foco nos resultados;
Aprendizado contínuo;
Gestão baseada em fatos e em processos;
Enfoque pró-ativo e resposta rápida.
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Guia para Princípios
Construa seu enfoque, seus princípios, em função dos cinco pilares da qualidade: produtos, processos, organização, sistema de liderança e comprometimento;
Estabeleça com firmeza o caráter e a cultura de sua organização;
Use um sistema de gestão descentralizado, interativo que integre todos os níveis da organização;
O pilar central é a organização, ela deve influenciar tudo;
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A base para construção da estrutura organizacional são os pequenos times ou grupos auto-geridos e não grandes funções gerenciais-administrativas;
Oriente o foco e as atividades dos seus empregados para os seus produtos e não para os seus trabalhos;
Direcione o foco principal do sistema de liderança para os resultados do negócio e não para as entradas dos processos;
Manter um sistema contínuo de avaliação comparada dos resultados dos processos e do negócio, de uma forma global;
Guia para Princípios
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Conhecer bem o seu nicho de mercado e criar um elo forte de fidelização com os seus clientes;
Sustentar um clima organizacional através da qualidade que promova a motivação e o profissionalismo;
A base central para todas as decisões é a avaliação inseparável entre a relação dos custos e o respectivo valor agregado;
Providencie um programa bem detalhado e focado de treinamento para todos os empregados em todos os níveis;
Guia para Princípios
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Dar alta prioridade e atenção ao fluxo de comunicação dentro da organização suportado por tecnologias de informação adequadas;
Redefinir a divisão do trabalho com o intuito de promover a motivação, o espírito de equipe e o comprometimento;
Construir o comprometimento através da delegação de poder e compartilhar o sucesso;
Construir o seu enfoque gerencial que privilegie todos os cinco pilares da qualidade.
Guia para Princípios
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Ênfases do Pensamento da Qualidade
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processos produtivos e administrativos, tornando-os eficientes e eficazes em seus desenvolvimentos operacionais. 
Ênfases do Pensamento da Qualidade
Refere-se ao contexto do pensamento sobre a teoria da qualidade que a enxerga como uma ação voltada para racionalizar os
1º Tipo: Qualidade Reativa 
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 A Descoberta de Shewhart
A Variação é inerente a todos os processos
As causas da variação podem ser identificadas, medidas, e analisadas
Ações deliberadas são exigidas para reduzir a variação
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Variação e Gráficos de Controle
Gráficos de controle nos permitem estudar o que está acontecendo no processo
LSC
LIC
Média
10
15
30
45
60
75
Tempo
90
Limite Superior de Controle (LSC)
Limite Inferior de Controle (LIC)
0
Limite Superior de Especificação (LSE)
Limite Inferior de Especificação (LIE)
LSE
LIE
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A Função Perda da Qualidade 
Medida das características de qualidade
PERDA			SEM PERDA			PERDA
(RUIM)			(BOM)			 (RUIM)
Satisfaz as
 expectativas 
do cliente
 LIE			 Alvo LSE
Não satisfaz as
 expectativas 
do cliente
Não satisfaz as
 expectativas 
do cliente
Curva da 
Função Perda
Incremento 
do Valor 
Perdido
Incremento 
do Valor 
Perdido
*
Melhoria Contínua
LIE	 	ALVO	LSE
A
B
C
Medida das características de qualidade
Incremento 
do Valor 
Perdido
Incremento 
do Valor 
Perdido
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Estabilidade e Capacidade relacionada através: Da Variação por Causas Comuns
Processo é estável e capaz
Processo é estável e incapaz
Da Variação por Causas Especiais
Processo é instável e capaz
Alvo
LIE
LSE
Fora dos Limites
Processo é instável e incapaz
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 Custos de Qualidade
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Contato com o Cliente
 Análise de Resultados
Equipe de Trabalho
 Equipe de Desenvolvimento
 de Produtos 
Cliente
*
procedimentos operacionais por parte dos produtos das organizações. 
Ênfases do Pensamento da Qualidade
Refere-se ao contexto do pensamento sobre a teoria da qualidade que a enxerga como uma ação cumpridora de normas e
2º Tipo: Qualidade Prescritiva 
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Programa de Padronização dos Procedimentos Operacionais
Identificar Necessidade de Padronização;
Conhecer a Anatomia dos Processos;
Análise de Priorização para Padronização;
Definição de um Plano para o Padrão;
Ação do Padronizadora;
Verificação de Consistência do Padrão;
Divulgação do Padrão Estabelecido;
Padronização.
*
Treinamento na Implementação
 
GRUPO 
FAMILIAR A
GRUPO 
FAMILIAR B
Tempo
Aprende Usa Ensina Inspeciona
Aprende Usa Ensina Inspeciona
GRUPO 
FAMILIAR C
Aprende Usa Ensina Inspeciona
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Razões para Programas de Qualidade de Vida
Imagem Corporativa:
Agilidade, Flexibilidade, Jovialidade;
Saudável, Ligada em Mudança.
Filosofia:
Moral, Bem-estar;
Relações com empregados positiva.
Negócio:
Reduz Custos no Plano de Saúde;
Reduz Absenteísmo e Turn Over;
Benefício:
Captação e Manutenção;
Aumenta Produtividade, Motivação, Moral;
Diminui Morte Prematura.
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 Centro de Atendimento a Clientes (CAC)
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a satisfação incondicional dos clientes e da busca frenética por vantagens competitivas sobre suas concorrentes. 
Ênfases do Pensamento da Qualidade
3º Tipo: Qualidade Pró-ativa 
Refere-se ao contexto do pensamento sobre a teoria da qualidade que a enxerga como uma ação mercadológica voltada para
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Focalização no Cliente
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Desdobramento da Função Qualidade
C
L
I
E
N
T
E
S
C
L
I
E
N
T
E
S
*
Benchmarking
*
Entendendo as Pessoas
Abraham Maslow
Fisiológicas
Segurança
Social
Estima
Auto-Realização
 
Frederick Herzberg
Motivadores (satisfação)
Fatores Higiênicos (ausência de insatisfação)
David McClellend
Realização
Afiliação
Poder
Clayton Alderfer
Existenciais
Relacionamento
Crescimento
*
Comportamento Estratégico
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Desdobramento da Política da Qualidade
Visão
de longo
prazo
Desenvolvimento
da Estratégia
Desdo-
bramento
da Estratégia
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Gurus da Qualidade
W. Edwards Deming;
Joseph M. Juran;
Philip B. Crosby;
Armand V. Feigenbaum;
Kaoru Ishikawa;
Genichi Taguchi.
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Armand V. Feigenbaum
Presidente e fundador da International Academy for Quality 
Desenvolveu os conceitos sobre Controle da Qualidade Total (TQC) e Controle da Qualidade na Fonte
*
Os Quatro Fundamentos da Qualidade Total
Não existe um nível de qualidade permanente. Os clientes exigirão mais e a competição definirá novos padrões, isto porque qualidade é um alvo móvel nos mercados de hoje;
Uma boa conduta gerencial é uma liderança pró-ativa sobre as pessoas, mobilizando-as para o conhecimento da qualidade, para que tenham habilidades e atitudes positivas. E incentivar o pensamento de que, o esforço que cada um faz para melhorar a qualidade, ajuda o outro de forma positiva e, com isso, ganha toda a organização;
Qualidade é essencial para a inovação ter sucesso;
Qualidade e custo são complementares e não objetivos empresariais contraditórios.
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Os Dez Benchmarks do Controle da Qualidade Total
Qualidade é um processo que passa por toda a empresa;
Qualidade é o que o cliente diz que é;
Qualidade e custo são uma soma e não uma diferença;
Qualidade requer ambos indivíduos e equipes motivados;
Qualidade é um modo de gerenciar;
Qualidade e inovação são mutuamente dependentes;
Qualidade necessita de moral, valores e ética;
Qualidade requer melhoria contínua;
Qualidade é mais eficiência nos custos do que o uso intensivo de capital para alcançar a produtividade;
A implementação da qualidade está intimamente relacionada com a cadeia de valor da empresa.
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Os 19 passos de Feigenbaum
Definir Controle da Qualidade Total;
Definir o significado da palavra Qualidade;
Definir o significado da palavra Controle;
O Controle da Qualidade Total necessita do conceito de Integração;
A Qualidade aumenta o lucro;
A Qualidade é esperada, e não desejada;
*
As Pessoas produzem impacto na qualidade através de suas habilidades;
O Controle da Qualidade Total se aplica a todos os produtos (bens e serviços);
A Qualidade dá uma atenção total ao ciclo de vida dos produtos da empresa;
Um dos fundamentos do Controle da Qualidade Total é controlar todos os processos;
Definir um sistema de controle da qualidade total;
Controle de qualidade na fonte.
Os 19 passos de Feigenbaum
continuação
*
Estabelecer um sistema de benefícios percebidos por todos;
Os custos da qualidade devem monitorar e otimizar a ação da Qualidade;
O sucesso de Controle da Qualidade Total está na capacidade de organização da empresa;
Deve-se criar a mentalidade de facilitadores da qualidade e não de policiais da qualidade;
Incentivar o comprometimento contínuo;
Utilizar ferramentas estatísticas para facilitar o controle;
Entender que automação não é uma panacéia.
Os 19 passos de Feigenbaum
 continuação
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Princípios Absolutos de Crosby
A definição da qualidade é o cumprimento dos requisitos;
O sistema que gera qualidade é a prevenção;
O padrão de desempenho é o Zero Defeito;
A medida da qualidade é o preço do não-cumprimento.
*
Philip B. Crosby
 Máximas da Administração da Qualidade:
Qualidade significa conformidade aos requerimentos
Problemas de qualidade são funcionais em sua natureza
Não existe um nível ótimo de defeitos
Custo da qualidade é só uma medida útil
Zero defeito é só um padrão de desempenho
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Esteja certo de que a alta direção esteja comprometida com a qualidade;
Forme equipes de melhoria da qualidade com representantes de cada departamento;
Determine como medir onde os problemas correntes e potenciais com a qualidade se assentam;
Avalie o custo da qualidade e explane a sua utilização como uma ferramenta de gerenciamento;
Faça surgir as advertências a respeito da qualidade e o interesse pessoal de todos os empregados;
Os 14 passos de Crosby
*
Os 14 passos de Crosby
continuação
Efetive ações formais para corrigir problemas identificados por meio dos passos anteriores; estabeleça um comitê para o programa de zero defeito;
Treine todos os empregados para carregarem ativamente as suas partes no programa da qualidade;
Estabeleça um “Dia do zero defeito” para permitir que todos os empregados realizem o que tem sido uma mudança;
Encoraje as pessoas a estabelecer metas de melhoria para si mesmas e seus grupos;
*
Encoraje os empregados a comunicar à gerência os obstáculos encontrados em face dos objetivos de melhoria;
Reconheça e dê apreço a quem participe;
Estabeleça conselhos de qualidade para comunicação sobre uma base regular;
Faça tudo novamente para enfatizar que o programa de melhoria da qualidade nunca termine.
Os 14 passos de Crosby
continuação
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Estágios de Maturidade da administração sobre a Qualidade por Crosby
Estágio I: Incerteza: não vê a qualidade como uma ferramenta de administração;
Estágio II: Despertando: apoia a administração da qualidade teoricamente mas está pouco disposta a prover dinheiro necessário ou tempo;
Estágio III: Esclarecimento: aprende sobre administração da qualidade e torna-se uma encorajadora do processo;
Estágio IV: Sabedoria: participa pessoalmente das atividades de gerenciamento da qualidade
Estágio V: Certeza: reconhece que a administração da qualidade como um elemento essencial para o sucesso da empresa.
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Kaoru Ishikawa
foi Professor de Engenharia na Universidade de Tóquio
desenvolveu o processo de auditoria para o Deming Prize no Japão
desenvolveu o conceito de Círculos de Qualidade 
desenvolveu o Diagrama de causa-e-efeito
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A Filosofia de Ishikawa
A qualidade começa e termina com a educação;
O primeiro passo na qualidade é conhecer as especificações do cliente;
O estado ideal do controle de qualidade é quando a inspeção não é mais necessária;
Remova a causa fundamental e não os sintomas;
Controle de qualidade é responsabilidade de todos os trabalhadores e de todas as divisões;
Não confundir os meios com os objetivos;
*
Coloque a qualidade em primeiro lugar e estabeleça suas perspectivas de longo prazo;
O marketing é a entrada e a saída da qualidade;
A alta gerência não deve mostrar reações negativas quando os fatos forem apresentados pelos subordinados;
Noventa e cinco por cento dos problemas na companhia podem ser resolvidos pelas sete ferramentas do controle de qualidade;
Dados sem a informação da sua dispersão são dados falsos - por exemplo, estabelecer a média sem fornecer o desvio padrão.
A Filosofia de Ishikawa
continuação
*
Genichi Taguchi
Desenvolveu métodos estatísticos para melhorar o processo de produção;
desenvolveu e ampliou enfoques/aplicações de Planejamento de Experimentos para melhoria de processo;
Desenvolveu o conceito de Projeto Robusto.
*
Função de Perda
Perda
Perda
Tolerância
0.500
0.520
0.480
A Visão de Taguchi para Conformidade das Especificações
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A Filosofia de Taguchi
Uma importante dimensão da qualidade de um produto manufaturado é a perda total gerada por esse produto para a sociedade;
Em uma economia competitiva, a melhoria contínua da qualidade e a redução dos custos são necessários para que se continue nos negócios;
Um programa de melhoria contínua da qualidade e a redução na variação das características de desempenho do produto em relação a seus valores alvos;
A perda do cliente devido à variação do desempenho do produto é aproximadamente proporcional ao quadrado do desvio das características de desempenho de seu valor alvo. Portanto, uma medida da qualidade se degrada rapidamente com um grande desvio do seu valor alvo;
*
A Filosofia de Taguchi
continuação
A qualidade final e o custo de um produto manufaturado são determinados por meio dos projetos de engenharia e do seu processo de manufatura;
Uma variação no desempenho pode ser reduzida pela exploração dos efeitos não-lineares dos parâmetros do produto (ou processo) nas características do desempenho;
Experimentos estatisticamente planejados podem ser utilizados para identificar os valores dos parâmetros que reduzem a variação
do desempenho;
*
A Filosofia de Juran
Qualidade é satisfação de cliente;
Qualidade tem dois componentes: características do produto e livre de deficiências
Características do produto afetam os resultados das vendas
Livre de deficiências afetam os custos;
Alcançar a qualidade requer integração de todas as funções na organização.
*
A Filosofia de Juran
Enfoque tradicional da qualidade concentra-se na manufatura (“q pequeno”); o enfoque moderno da qualidade concentra-se em todas as funções da empresa (“Q grande”);
Todas as atividades têm três papéis: cliente, processador e fornecedor
Podemos identificar três processos da qualidade: planejamento da qualidade, controle da qualidade, melhoria da qualidade. Cada processo tem uma lista específica de passos a serem seguidos.
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A Filosofia de Juran
Problemas esporádicos e crônicos de qualidade requerem enfoques diferentes
Qualidade, custos, e programação podem ser mutuamente compatíveis
Gestão pela qualidade utiliza conhecimentos de muitas outras disciplinas;
As visões interna e externa sobre a qualidade são essenciais;
Gestão pela Qualidade total (TQM) é um conjunto de atividades dirigido a encantar os clientes, energizar os empregados, aumentar a rentabilidade e diminuir os custos
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A Seqüência de Ruptura de Juran
Ruptura nas atitudes;
Identificação dos projetos poucos e vitais;
Organizar-se para ruptura no conhecimento;
Conduza o processo de análise sobre a empresa;
Determine como superar a resistência para mudar;
Institua a mudança;
Institua processos de controles.
*
Forças que Impactaram a Qualidade e 
as Mudanças nas Condições dos Negócios
A primeira força foi a revolução japonesa da qualidade;
A segunda força foi a necessidade e exigência da qualidade nos produtos por parte dos clientes;
Condições da Competição;
Cliente é um alvo móvel;
Mobilidade no mix de produtos;
Complexidade dos produtos;
Altos níveis de expectativa dos clientes.
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Definição de Produto
Bens: automóveis, placas de circuito integrado, substâncias químicas;
Software:um programa de computador, um relatório, uma instrução;
Serviços: atendimentos. Serviços também incluem atividades de apoio dentro de empresas: benefícios dos empregados, manutenção de fábricas, apoio em geral.
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O Objetivo da Qualidade
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Custos da Má Qualidade
Custos da Falha Interna
Custos da Falha Externa
Custos de Avaliação
Custos da Prevenção
$
$
$
$
*
Trilogia de Juran
custo da má qualidade
tempo
0
30
Planejamento
da
Qualidade
Melhoria
da
Qualidade
Controle da
Qualidade
ação preventiva e
preditiva
nova zona de controle
Lições aprendidas
*
Gerência para a Qualidade
Planejamento da Qualidade
Controle de Qualidade
Melhoramento da Qualidade
Estabelecer metas de qualidade;
Identificar quem são os clientes;
Determinar as características do produto que atendem às necessidades dos clientes;
Desenvolver processos capazes de produzir as características no produto;
Estabelecer controles do processo; transferir os planos para as forças operacionais.
Avaliar o desempenho real;
Comparar o desempenho real as metas de qualidade;
Agir sobre a diferença.
Provar a necessidade;
Estabelecer a infra-estrutura;
Identificar os projetos de melhoramento;
Estabelecer as equipes dos projetos;
Prover as equipes com recursos, treinamento e motivação para:
Diagnosticar as causas;
Estimular os remédios.
Estabelecer controles para manter os ganhos.
*
Mapa Rodoviário do Planejamento da Qualidade
Atividades
Resultados
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Aspectos Comuns do Mapa Rodoviário
A cadeia interligada de entrada e resultado, na qual o resultado de cada passo transforma-se em entrada para o passo seguinte;
Uma série de planilhas, que tornam os detalhes dos inter-relacionamentos facilmente compreensíveis e acessíveis;
Um sistema comum e coerente de medição - unidade de medida e sensores - aplicável a cada passo, bem como a toda a seqüência;
Um conceito de papel triplo, sob o qual cada atividade envolve o triplo papel de cliente, processador e fornecedor.
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A Reação de Cadeia de Deming
MELHORAR QUALIDADE
Diminuição de Custo
Aumento de Produtividade
Aumento da participação de Mercado
Permanência no Negócio
Prover mais Trabalhos
*
O Ciclo de Deming
*
O Processo de Melhoria Contínuo
Selecione um processo
Estude / documente
Busque modos para melhorá-lo
Projete um processo melhorado
Implemente o processo melhorado
Avalie
Registre os fatos
*
Princípios da Filosofia de Deming
Trabalhar com o conceito de sistema estendido
Entender o conceito de variação
Teoria de conhecimento
Psicologia
*
A Filosofia de Deming
*
Sete Doenças Mortais
Falta de constância de propósito;
Ênfase nos lucros a curto prazo;
Avaliação de desempenho por mérito ou revisão anual;
Mobilidade da administração;
Administração por uso só de figuras visíveis;
Custos preventivos excessivos;
Custos excessivos de garantia.
*
Ponto 1 - Deming
Crie e publique para todos os empregados uma declaração de valores e propósitos da companhia ou de outra organização.
Liderança é compromisso com as pessoas e com os processos;
Qualidade é uma prioridade constante;
Publique a declaração de valores.
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Ponto 2 - Deming
Aprenda uma filosofia nova, que sirva para todos na organização.
Não podemos mais conviver com níveis aceitáveis de demoras, materiais defeituosos, e retrabalho;
De quinze a quarenta por cento dos custos dos produtos são devidos aos desperdícios;
Estamos em uma nova era econômica.
*
Ponto 3 - Deming 
Entender o propósito da inspeção, como uma ação para melhoria dos processos e redução dos custos.
O problema está no processo, e não no produto;
Trabalhadores são os melhores agentes de prevenção de defeitos;
Líderes precisam entender que a tomada de decisão deve ser baseada em dados e fatos;
A inspeção ainda tem o seu lugar;
100% de inspeção não assegura a qualidade.
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Ponto 4 - Deming
 Termine com a prática de premiar os agentes do negócio só em base monetária.
Mais baixo preço não significa mais baixo custo total;
As relações entre os produtores e os clientes precisam mudar;
As relações entre os produtores e os fornecedores precisam mudar;
Reduza o número de fornecedores para reduzir a variação.
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Ponto 5 - Deming
Constantemente melhore o sistema de produção e de prestação de serviço.
Constantemente reduza a variação do processo;
Constantemente procure inovar o processo e os produtos;
Líderes são os responsáveis pelo sistema de melhoria contínua.
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Ponto 6 - Deming
Institua o treinamento para destacar as habilidades.
Os empregados têm que saber fazer os seus trabalhos;
Empregados devem receber treinamento de melhoria de processo;
Treinamento deve ser visto como um sistema
Treinamento deve ser visto como um investimento
Desenvolva um sistema multidisciplinar de treinamento
Treinamento no trabalho é uma exigência sem fim
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Ponto 7 - Deming
 Ensine e institua liderança
A meta da liderança é ajudar as pessoas a fazerem um trabalho melhor
Um líder é treinador e conselheiro
Líderes devem entender os processos
Melhoria significa mudança e mudança requer liderança
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Ponto 8 - Deming
 Conduza sem medo. Crie confiança.Crie um clima para inovação
comunicação sem medo;
o medo incrementa os custos da organização;
Fontes do medo:
Conseqüências negativas de assumir riscos 
admitir erros
Perda do emprego
Perguntar coisas estúpidas 
ganhar um novo conhecimento
relatórios com notícias ruins.
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Ponto 9 - Deming
 Otimize em conjunto os objetivos e propósitos da empresa, os esforços das equipes, dos grupos, e do pessoal de staff.
os departamentos precisam trabalhar juntos;
estabeleça equipes multi-funcionais:
Promova comunicação vertical e horizontal
Estimule o pensamento do ganha-ganha
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Ponto 10 - Deming
Elimine exortações para a força de Trabalho
Exortações (slogans) por eles mesmos não ajudam as pessoas a fazerem melhor o seu trabalho
Slogans podem ser desmotivadores
A maioria dos problemas ocorrem devido ao próprio sistema
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Ponto 11 - Deming
(a) Elimine as cotas numéricas para produção. Ao invés disso aprenda e institua métodos para melhoria 
(b) Elimine a administração por objetivos. Ao invés, descubra as capacidades dos processos e como melhorá-las
Sem método as metas numéricas são muletas para uma liderança pobre
Administração por Objetivos é freqüentemente incompatível com melhoria de processo
Padrões e metas são freqüentemente fixas e são fixadas sem o conhecimento da capacidade do processo
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Ponto 12 - Deming
Remova as barreiras que roubam o orgulho das pessoas realizarem seus trabalhos como se fossem artesãos
Criar condições para orgulhar-se do trabalho; 
Evite medidas de desempenho imprecisas e inadequadas:
Avaliações não podem ser substituídas pela liderança;
Avaliações são uma barreira para o trabalho em equipe.
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Ponto 13 - Deming
Promova a educação e auto-desenvolvimento para todos
todos devem estar preparados para as mudanças nos processos e na tecnologia
a inovação surge nas mentes ativas
educação é um investimento e não uma despesa
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Ponto 14 - Deming
Tome ações para acompanhar as transformações
os líderes devem desenvolver e implementar planos de melhoria da qualidade;
os líderes não podem desenvolver e implementar planos de melhoria da qualidade sozinhos;
Estabeleça uma massa crítica para a tomada de decisões;
Estamos todos juntos nisto!
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TREINAMENTO
O período de 83 a 87, foi dedicado ao treinamento de todos os empregados nos conceitos básicos da Estratégia de Liderança Através de Qualidade.
Em 84, o Diretor Superintendente liderou o processo de treinamento em Qualidade dos demais membros do Comitê Executivo.
Os diretores / gerentes, após seu processo de preparação nos conceitos e ferramentas de qualidade, transformaram-se nos agentes multiplicadores das diretrizes contidas na Estratégia de Liderança Através de Qualidade.
Cada gerente, portanto, atuou nesse processo tendo em conta o seguinte encadeamento de etapas:
 Aprender ===> Praticar ====> Treinar ====> Monitorar
Através deste ciclo, o treinamento foi sendo desdobrado até que toda população fosse atingida.
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