AULA 8- Gestão estratégica de Pessoas na prática

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Gestão Estratégica de Pessoas na Prática
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Gestão Estratégica de Pessoas na Prática
Autoria: Rodrigo Bombonati de Souza Moraes
Como citar este documento: MORAES, Rodrigo Bombonati de Souza. Gestão Estratégica de Pessoas na 
Prática. Valinhos: 2017.
Sumário
Apresentação da Disciplina 04
Unidade 1: A aplicação da teoria na gestão estratégica de pessoas 05
Assista a suas aulas 30
Unidade 2: O papel da pesquisa para a gestão estratégica de pessoas 39
Assista a suas aulas 62
Unidade 3: Gestão estratégica de pessoas e capacidade de inovação no setor industrial 72
Assista a suas aulas 101
Unidade 4: Gestão estratégica de pessoas: um estudo de caso sobre o alinhamento estratégico 109
Assista a suas aulas 139
2/286
3/2863
Unidade 5: O papel da gestão de pessoas na estratégia: um estudo de caso em uma empresa do 
setor automotivo do Paraná
149
Assista a suas aulas 173
Unidade 6: Planejamento estratégico e gestão de pessoas em hospitais públicos e privados 183
Assista a suas aulas 210
Unidade 7: Estudo da adaptação estratégica e das capacidades estratégicas 217
Assista a suas aulas 241
Unidade 8: Gestão do conhecimento em centro de telecomunicações 249
Assista a suas aulas 277
Sumário
Gestão Estratégica de Pessoas na Prática
Autoria: Rodrigo Bombonati de Souza Moraes
Como citar este documento: MORAES, Rodrigo Bombonati de Souza. Gestão Estratégica de Pessoas na 
Prática. Valinhos: 2017.
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Apresentação da Disciplina
Por vezes, percebemos uma grande distân-
cia entre o que é planejado nas empresas e 
o que realmente acontece no dia a dia do 
trabalho. Isso pode ocorrer, por um lado, 
porque há um descolamento entre as for-
mulações estratégicas e a prática organiza-
cional. Ou seja, o planejamento não leva em 
consideração as reais informações existen-
tes em uma empresa. Por outro lado, as or-
ganizações deixam de utilizar instrumentos 
que transformam a estratégia em indicado-
res e metas coletivas e individuais, passíveis 
de mensuração e de avaliação periódicas. 
Diante disso, por meio de pesquisas reali-
zadas, a nossa disciplina procura analisar a 
aplicação das estratégias em diferentes ti-
pos de empresas, de modo que possamos 
refletir sobre facilitadores e barreiras de sua 
aplicação cotidiana. Frequentemente, ouvi-
mos dizer que “na prática, a teoria é outra”. 
No nosso caso, o mais adequado seria, en-
tão, entender a teoria para saber quais são 
as condições em que pode ser aplicada ade-
quadamente e em quais situações deverá 
ser modificada para atender às diversas re-
alidades organizacionais.
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Unidade 1
A aplicação da teoria na gestão estratégica de pessoas
Objetivos
1. Entender os conceitos e característi-
cas da Gestão Estratégica de Pessoas. 
2. Aplicar os conceitos em casos cotidia-
nos do ambiente organizacional.
3. Perceber a importância das pessoas 
para a realização da estratégia em-
presarial.
Unidade 1 • A aplicação da teoria na gestão estratégica de pessoas6/286
Introdução 
O tema de Gestão Estratégica de Pessoas 
assume grande relevância na atualidade por 
conta da necessidade, por um lado, de ali-
nhamento da função de recursos humanos 
à estratégia organizacional como um todo 
e, por outro, devido ao papel fundamental 
que as pessoas assumem para a consecu-
ção dos objetivos organizacionais. 
Assim, torna-se relevante o estudo acerca 
da elaboração e implementação da estraté-
gia de gestão de pessoas como instrumento 
complementar aos demais aspectos estra-
tégicos da organização, como marketing, 
finanças, operações, entre outros.
Nesta aula, você poderá refletir sobre o pa-
pel de gestão de pessoas na composição da 
estratégia organizacional.
1. GESTÃO DE PESSOAS
Quando falamos de Gestão de Pessoas, o 
que queremos dizer? 
• Gestão do comportamento? 
• Gestão das competências?
• Gestão da performance e resultados?
• Gestão da motivação, satisfação e 
qualidade de vida? 
• Gestão das relações, comunicações e 
conflitos?
• Gestão da sociabilidade e da cultura?
• Gestão da contratação, carreira e re-
muneração?
• Gestão do desenvolvimento e da edu-
cação?
Unidade 1 • A aplicação da teoria na gestão estratégica de pessoas7/286
Podemos aqui responder com um sonoro 
sim! Isso tudo e muito mais. Basta pegar-
mos qualquer manual de Gestão de Pesso-
as, Recursos Humanos ou Administração 
de Pessoas que nos depararemos com os 
Link
O vídeo a seguir, intitulado “Dan Pink e a surpre-
endente ciência da motivação”, traz uma insti-
gante reflexão sobre o que a teoria de gestão diz e 
o que ocorre na realidade. Leva-nos a pensar so-
bre a aplicação pura e simples da teoria motiva-
cional sem considerar o cotidiano organizacional. 
Disponível em: <https://www.youtube.com/
watch?v=rrkrvAUbU9Y>. Acesso em: 13 maio 
2017. 
temas acima e tantos outros, com maior ou 
menor grau de detalhamento em grandes 
ou pequenas empresas.
Link
A Gestão de Pessoas tornou-se uma ferramenta 
importante para micro e pequenas empresas tan-
to quanto para as grandes. O link da revista Exa-
me a seguir mostra diversas formas de utilização 
dessa ferramenta em pequenas empresas brasi-
leiras. 
Disponível em: <http://exame.abril.com.br/
noticias-sobre/gestao-de-pessoas/>. Acesso 
em 13 maio 2017. 
Unidade 1 • A aplicação da teoria na gestão estratégica de pessoas8/286
O que percebemos, então, é que o campo 
da Gestão de Pessoas preocupa-se com as 
diversas dimensões humanas no trabalho 
(em certos casos, fora dele também) que 
se mostram importantes conhecer, pesqui-
sar e estudar de modo que as organizações 
possam gerir tais dimensões para que seus 
objetivos sejam atingidos (MORAES, 2004).
A administração de pessoas pode ser com-
preendida como uma área do saber, inter-
na às ciências humanas, em que teorias e 
técnicas são criadas, destruídas e recriadas 
tendo em vista a consecução dos objetivos 
organizacionais (MORAES, 2004) e, recen-
temente, o desenvolvimento pessoal e so-
cial do indivíduo na perspectiva da gestão 
de competências (FLEURY, 2002). 
A Figura 1, abaixo, ilustra as contribuições 
da área de Comportamento Organizacional, 
por exemplo, vista como grande influencia-
dora da área de Gestão de Pessoas.
Para saber mais
O termo competência assume importância na li-
teratura de RH no Brasil por volta dos anos 2000, 
mesmo já tendo sido utilizado na década de 1970 
nos EUA. Podemos defini-lo como “um saber agir 
responsável e reconhecido que implica mobilizar, 
integrar, transferir conhecimentos, recursos, ha-
bilidades, que agregue valor econômico à organi-
zação e social ao indivíduo” (FLEURY, 2002, p. 55) 
Unidade 1 • A aplicação da teoria na gestão estratégica de pessoas9/286
Figura 1 - Contribuições para o Estudo do Com-
portamento Organizacional 
Fonte: Robbins (2005, p. 9).
Conforme podemos observar, quando pen-
samos em comportamento humano no tra-
balho, do ponto de vista da Gestão de Pes-
soas, diversas são as contribuições de áreas 
do conhecimento para a tentativa de com-
preender e gerir a ação humana nas organi-
zações.
Diversos também são os modelos utilizados 
para fazer a gestão das pessoas nas orga-
nizações. Um modelo de gestão de pessoas 
seria “a maneira pela qual uma empresa se 
organiza para gerenciar e orientar o com-
portamento humano no trabalho” (FISCHER, 
2003, p. 12).
Para tanto, a “empresa se estrutura definin-
do princípios, estratégias, políticas e prá-
ticas ou processos de gestão. Através des-
ses mecanismos, implementa diretrizes e 
Unidade 1 • A aplicação da teoria na gestão estratégica de pessoas10/286
orienta os estilos de atuação dos gestores 
em sua relação” (FISCHER, 2002, p. 12) com 
seus funcionários.Podemos complementar essa definição ao 
mostrar que a administração de RH deve 
“conquistar e manter talentos na organiza-
ção, produzindo e dando o máximo de si, de 
modo positivo e favorável aos objetivos da 
organização, em consonância com os ob-
jetivos individuais” (LEITE; ALBUQUERQUE, 
2009, p. 15)
A depender de suas características internas 
(tecnologia adotada, organização do tra-
balho, estrutura e cultura organizacional) 
e fatores externos (mercado de trabalho, 
concorrência, consumidores, legislação, 
infraestrutura etc.) (FISCHER, 2002), cada 
empresa deve elaborar e implementar um 
modelo que lhe seja mais adequado para 
atingir seus objetivos por meio das pessoas. 
Contudo, existem elementos comuns que 
interferem nas relações humanas organi-
zacionais e que servem para a composição 
de um modelo de gestão de pessoas. Quais 
seriam, então, esses componentes? 
Unidade 1 • A aplicação da teoria na gestão estratégica de pessoas11/286
Quadro 1 - Componentes formais do modelo de Gestão de Pessoas 
Componentes 
formais
Características Exemplos
Princípios
Orientação de valor e crenças básicas, mui-
tas vezes, declarados pelas empresas em 
suas missões, valores ou filosofias.
“Somos responsáveis para com nossos em-
pregados, homens e mulheres que conos-
co trabalham em todo o mundo. Cada um 
deve ser considerado em sua individualida-
de” (Credo da Johnson & Johnson).
Políticas
Estabelecimento de diretrizes de atuação, 
visando aos objetivos de médio e longo 
prazos. 
“A Xerox deve ser capaz de atrair e reter pro-
fissionais qualificados para diversas fun-
ções do negócio.” (FISCHER, 2002, p. 17)
Processos 
Percursos a ser seguidos para atingir os ob-
jetivos pretendidos. Deve estar de acordo 
com os princípios e políticas organizacio-
nais.
“Planos de cargos e salários, administração 
de carreiras, avaliação de desempenho.” 
(FISCHER, 2002, p. 17)
Fonte: Adaptado de Fischer (2002, p. 17).
Unidade 1 • A aplicação da teoria na gestão estratégica de pessoas12/286
A partir do Quadro 1, entendemos que o 
modelo de Gestão de Pessoas, embora deva 
ser adequado às diferentes realidades orga-
nizacionais, possui elementos comuns que, 
juntos, constituirão as orientações neces-
sárias à formulação estratégica da organi-
zação, bem como os parâmetros para di-
recionamento do comportamento humano 
no trabalho.
Link
O credo da Johnson & Johnson é reconhecido pelos 
valores que defende e pela difusão interna a seus 
funcionários. Vale a pena conferir o link a seguir: 
Disponível em: <http://www.jjmii.com.br/so-
bre-o-instituto/credo>. Acesso em: 13 maio 
2017.
2. ESTRATÉGIA ORGANIZACIO-
NAL 
O tema da estratégia organizacional ocupa 
um espaço bastante privilegiado na literatu-
ra da administração. Por vezes, é negligen-
ciado nos cursos de graduação e até nos de 
pós-graduação, pois seu conteúdo é muito 
distante das práticas profissionais dos alu-
nos. Mas, em empresas de médio ou grande 
porte, acostumadas a pensar estrategica-
mente, ou nós participamos da elaboração 
da estratégia ou nós sofremos os impactos 
do que foi decidido estrategicamente.
Em linhas gerais, podemos dizer que a es-
tratégia é o caminho para se atingir o obje-
tivo organizacional. Enquanto o objetivo é 
Unidade 1 • A aplicação da teoria na gestão estratégica de pessoas13/286
AONDE a empresa quer chegar (alvo financeiro, geralmente) a estratégia é o COMO a empresa 
vai chegar (caminhos que serão percorridos).
A Figura 2, abaixo, ilustra essa ideia inicial:
Figura 2 - Objetivo e estratégia
Fonte: Elaborado pelo autor (2017).
Unidade 1 • A aplicação da teoria na gestão estratégica de pessoas14/286
Deixando a metáfora do alvo um pouco de 
lado, podemos exemplificar o objetivo e a 
estratégia com o seguinte caso: vamos ima-
ginar que uma empresa queira aumentar 
seus lucros em 20% num período, compa-
rativamente a outro. Como ela pode crescer 
20%? Ela pode, de acordo com Fischmann 
(1991):
• Diminuir seus custos;
• Ampliar os benefícios oferecidos aos 
clientes;
• Descontinuar uma parte de suas ope-
rações;
• Adquirir outra empresa;
• Capacitar sua força de vendas; 
• Comprar equipamentos mais eficientes;
• Reposicionar seu produto ou serviço 
no mercado;
• Desenvolver novos produtos;
• Etc.
Querer crescer 20% (OBJETIVO) pode ser ob-
tido (ESTRATÉGIA) por meio da diminuição 
dos custos, ampliação dos benefícios, des-
continuação de uma parte da operação etc.
Uma vez que, conforme ilustra a Figura 2 e as 
possibilidades listadas acima, existem várias 
formas de atingir o objetivo, também existem 
várias escolas de estratégia, isto é, há muitos 
autores de destaque acadêmico e empresa-
rial que definem, caracterizam e estruturam 
a estratégia de modos diferentes.
Unidade 1 • A aplicação da teoria na gestão estratégica de pessoas15/286
Albuquerque (2002, p. 37), assim, afirma que há “certos pontos em comum entre essas defini-
ções” que nos levam a ter uma ideia geral do que vem a ser estratégia:
• A estratégia dá direção, fornece o direcionamento da empresa e provê 
consistência;
• A estratégia resulta de um processo de decisão;
• As decisões são principalmente de natureza qualitativa, interferem no 
todo da organização e buscam eficácia a longo prazo;
• A estratégia abrange a organização e sua relação com o ambiente;
• A estratégia envolve questões de conteúdo e de processo, em diferentes 
níveis. (ALBUQUERQUE, 2002, p. 73)
Resumidamente, podemos então dizer que a estratégia direciona a empresa, afeta a empresa 
como um todo, estabelece relação com o ambiente, tem impacto em diferentes níveis da empre-
sa e é fruto de decisões tomadas.
Unidade 1 • A aplicação da teoria na gestão estratégica de pessoas16/286
A estratégia é então a “formulação da mis-
são e dos objetivos organizacionais, bem 
como de políticas e planos de ação para 
alcançá-los, considerando os impactos das 
forças do ambiente e a competição” (AL-
BUQUERQUE, 2002, p. 38, grifo nosso).
Para saber mais
Quando falamos ambiente, de acordo com Al-
buquerque (2002), nos referimos geralmente ao 
ambiente externo composto pela concorrência, 
consumidores, mercado de trabalho, sindicatos 
(ambiente de tarefa) e tecnologia, demografia, 
economia, cultura e política (ambiente social). 
3. GESTÃO ESTRATÉGICA DE 
PESSOAS
Para atingir seus objetivos, as empresas 
procuram traçar estratégias que mobilizem 
recursos e comportamentos daqueles que 
estão envolvidos, direta ou indiretamente, 
com a organização.
No que se refere aos Recursos Humanos, de 
acordo com Albuquerque (2002) a adminis-
tração estratégica deve reconhecer a influ-
ência do ambiente externo e a dinâmica do 
mercado de trabalho, enfatizar a tomada de 
decisão e a perspectiva do longo prazo, levar 
em consideração todas as pessoas da orga-
nização e integrar-se à estratégia organi-
zacional e às demais estratégias funcionais 
(marketing, finanças, operações etc.).
Unidade 1 • A aplicação da teoria na gestão estratégica de pessoas17/286
O modo com que cada empresa orientará suas estratégias dependerá da forma como relacio-
na-se com seus funcionários. Albuquerque (2002) apresenta-nos, de modo bastante claro, dois 
modelos de estratégia para lidar com as pessoas: controle e comprometimento. 
Observemos o Quadro 2 abaixo:
Quadro 2 - Concepções organizacionais comparadas 
 Modelo
Características
Distintivas
Estratégia de controle Estratégia de comprometimento
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Altamente hierarquizada, separa-
ção “quem pensa” e quem faz.
Redução de níveis hierárquicos e 
de chefias intermediárias, junção 
do fazer e do pensar – empower-
ment. 
Organização do trabalho Trabalho muito especializado,ge-
rando monotonia e frustrações.
Trabalho enriquecido, gerando 
desafios.
Realização do trabalho Individual. Em grupo.
Sistema de controle Ênfase em controles explícitos do 
trabalho.
Ênfase no controle implícito pelo 
grupo.
Unidade 1 • A aplicação da teoria na gestão estratégica de pessoas18/286
 Modelo
Características
Distintivas
Estratégia de controle Estratégia de comprometimento
RELAÇÕES DE TRABALHO
Política de emprego
Foco no cargo, emprego a curto 
prazo.
Foco no encarreiramento flexível, 
emprego a longo prazo.
Nível de educação e formação re-
querido
Baixo, trabalho automatizado e 
especializado.
Alto, trabalho enriquecido e inten-
sivo em tecnologia.
Relações empregador-empregado Independência. Interdependência, confiança mú-
tua.
Relações com sindicatos Confronto baseado na divergência 
de interesses.
Diálogo, busca da convergência de 
interesses.
Participação dos empregados nas 
decisões
Baixa, decisões tomadas de cima 
para baixo.
Alta, decisões tomadas em grupo.
POLÍTICA DE RECURSOS HUMA-
NOS
Contratação
Contrata para um cargo ou para 
um conjunto especializado de car-
gos.
Contrata para um carreira longa 
na empresa.
Unidade 1 • A aplicação da teoria na gestão estratégica de pessoas19/286
 Modelo
Características
Distintivas
Estratégia de controle Estratégia de comprometimento
Treinamento Visa ao aumento do desempenho 
na função atual.
Visa preparar o empregado para 
futuras funções.
Carreira Carreiras rígidas e especializadas, 
de pequeno horizonte e amarra-
das na estrutura de cargos.
Carreias flexíveis, de longo alcan-
ce, com permeabilidade entre di-
ferentes carreiras.
Salarial Focada na estrutura de cargos, 
com alto grau de diferenciação sa-
larial entre eles.
Focada na posição da carreira e no 
desempenho, com baixa diferen-
ciação entre níveis.
Incentivos Uso de incentivos individuais. Foco nos incentivos grupais vincu-
lados a resultados empresariais.
Fonte: Albuquerque (2002, p. 39).
Unidade 1 • A aplicação da teoria na gestão estratégica de pessoas20/286
Embora o quadro seja bastante claro, pode-
mos sintetizá-lo da seguir maneira:
Estratégia de controle: “empregados vistos 
como números, custos e fator de produção 
que, para desempenhar bem as funções, 
Para saber mais
O termo empowerment ou empoderamento é mui-
to utilizado por movimentos sociais para descre-
ver o grau de participação, atuação e conquistas 
de direitos por pessoas que lutam por determina-
das causas (étnico-raciais, gênero, movimentos 
por moradia etc.). Nas organizações, significa for-
necer autonomia aos funcionários para que to-
mem decisões no local de trabalho. 
devem ser mandados e controlados” (BOS-
QUETTI et al., 2009, p. 51).
Estratégia de comprometimento: “as pes-
soas são consideradas parceiras no traba-
lho, nas quais a empresa deve investir para 
conseguir melhores resultados empresa-
riais” (BOSQUETTI et al., 2009, p. 51).
Para a concretização desta última, defen-
de-se que as políticas de recursos humanos 
devem partir das seguintes premissas, de 
acordo com Bosquetti et al. (2009):
• Valorizar os talentos humanos;
• Atrair e manter profissionais de alto 
potencial e qualificação;
• Criar as condições para a motivação 
individual;
Unidade 1 • A aplicação da teoria na gestão estratégica de pessoas21/286
• Fazer com que os grupos direcionem-
se às metas organizacionais;
• Possibilitar o aprimoramento profis-
sional na empresa;
• Vincular incentivos a resultados da 
equipe;
• Adaptar as políticas de RH à empresa 
e ao ambiente de atuação.
Citando Becker, Huselid e Ulrich (2001, p. 
51), Bosquetti et al. (2009, p. 51), a compre-
ensão do funcionamento do negócio a pon-
to de adaptar as políticas de RH às necessi-
dades de mudança empresarial, mostra que 
os profissionais de RH possuem a compe-
tência para tornarem-se parceiros estraté-
gicos da organização, agregando-lhe valor.
Essa colocação é bastante interessante, 
pois mostra que o RH precisa, efetivamen-
te, assumir a linguagem dos negócios (per-
formance, desempenho, resultados, cum-
primento de metas etc.) para habilitar-se a 
“sentar” ao lado das áreas estratégicas da 
empresa (marcadamente, finanças e marke-
ting) e não ser apenas uma área acessória 
na organização.
Além disso, Bosquetti et al. (2009) mostram 
que os autores entendem que a estratégia 
implementada com sucesso deve:
• Ter foco estratégico nos funcionários;
• Ter um alinhamento estratégico de RH 
com a estratégia da empresa;
• Ter um sistema para avaliar e medir o 
desempenho, equilibradamente.
Unidade 1 • A aplicação da teoria na gestão estratégica de pessoas22/286
Caso contrário, ou seja, se não houver ali-
nhamento entre a estratégia de RH com a 
empresarial, pode haver perda de valor or-
ganizacional.
Da mesma maneira, Albuquerque (2002) 
entende que tal alinhamento é fundamen-
tal. Para tanto, apresenta as etapas para a 
formulação da estratégia de Recursos Hu-
manos que deve andar em concomitância e 
alinhamento com as estratégias empresa-
riais. 
As etapas da Figura 3, abaixo, relaciona-se 
com cada etapa do planejamento estratégi-
co organizacional.
Figura 3 - Estratégia de RH 
Fonte: Albuquerque (2002, p. 41).
Unidade 1 • A aplicação da teoria na gestão estratégica de pessoas23/286
A respeito do que vemos na figura, temos 
que:
1- Relaciona-se à Visão do Negócio;
2- Relaciona-se à Missão da empresa;
3- Relaciona-se à Análise do ambiente 
empresarial;
4- Relaciona-se à Análise das capacida-
des organizacionais;
5- Relaciona-se aos Objetivos organiza-
cionais;
6- Relaciona-se às Macropolíticas em-
presariais;
7- Relaciona-se aos Elementos estraté-
gicos críticos da empresa;
8- Relaciona-se à Seleção e desenvolvi-
mento da estratégia.
Assim, a Estratégia de Gestão de Pessoas 
(ou de Administração de Recursos Huma-
nos) deve alinhar-se à formulação estra-
tégica da empresa, de modo que possa par-
ticipar, ativamente, na busca dos resultados 
organizacionais. Resumidamente, deve se-
guir as etapas de:
• Envolver-se com a Visão da empresa: 
o que a empresa quer ser em determi-
nado tempo? 
• Desenvolver a Missão de RH: qual o 
propósito de Gestão de Pessoas?
• Analisar o ambiente de RH: como está 
o mercado de trabalho, sindicatos, le-
gislação, concorrência etc.?
Unidade 1 • A aplicação da teoria na gestão estratégica de pessoas24/286
• Analisar o RH: quais são as capacida-
des, competências e carências inter-
nas?
• Definir o objetivo do RH: aonde o RH 
quer chegar?
• Definir as Políticas de RH: o que deve 
ser seguido para contratação, remu-
neração, treinamento etc.?
• Elementos estratégicos críticos: o que 
diferencia o RH na organização?
• Inclusão da estratégia: o que o RH tem 
de traçar no que diz respeito às metas 
e formas de avaliação para a estraté-
gia organizacional ser bem-sucedida?
Desse modo, percebemos que a Gestão Es-
tratégica de RH, muito além de ser mera 
aplicação teórica, é sim a utilização de téc-
nicas que levam a uma profunda análise das 
relações sociais interna e externa à empre-
sa para que, alinhada à estratégia organi-
zacional, os objetivos empresariais sejam 
alcançados.
Unidade 1 • A aplicação da teoria na gestão estratégica de pessoas25/286
Glossário
Ambiente: trata-se das variáveis externas à organização que afetam suas operações. Pode ser 
dividido em ambiente de tarefa (mais próximo à empresa), como fornecedores, consumidores 
e concorrentes, e ambiente social ou geral (mais distante), composto pela tecnologia, política, 
demografia, entre outros (ALBUQUERQUE, 2002). A análise doambiente é fundamental para a 
formulação da estratégia.
Empowerment: também conhecido como empoderamento, é o fornecimento de autonomia aos 
funcionários para tomarem decisões no local de trabalho sem terem de solicitar autorização de 
cargos superiores.
Missão: representa o propósito de uma empresa. Ou seja, o motivo mercadológico, social, am-
biental, cultural ou ético de sua constituição para além do fornecimento de bens ou serviços.
Questão
reflexão
?
para
26/286
Muitas vezes, a área de Recursos Humanos aparece dis-
tante das áreas que tomam decisões de grande impacto 
para as organizações. Diante disso, reflita sobre sua ex-
periência profissional e responda: de que modo a área 
de Administração de Pessoas de uma empresa que você 
tenha trabalhado era vista pelos funcionários em geral: 
de modo estratégico ou operacional?
27/286
Considerações Finais
• Para elaborar sua estratégia, a Administração de Recursos Humanos deve 
lançar mão de uma série ferramentas de gestão, de modo que se aproxime 
das estratégias organizacionais e sirva de parceira na busca dos objetivos 
empresariais. É importante que tais ferramentas levem em consideração o 
que efetivamente ocorre na empresa, evitando que sejam aplicadas indiscri-
minadamente.
Unidade 1 • A aplicação da teoria na gestão estratégica de pessoas28/286
Referências
ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de. A gestão estratégica de pessoas. In: FLEURY, Maria Tereza 
Leme (Coord.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. 
BOSQUETTI, Marcos Abílio et al. O alinhamento da estratégia de gestão de pessoas com a es-
tratégia organizacional. In: ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de; LEITE, Nildes Pitombo (Org.). 
Gestão de pessoas: perspectivas estratégicas. São Paulo: Atlas, 2009.
FISCHER, André Luiz. Um resgate conceitual e histórico do modelo de gestão de pessoas. In: FL-
EURY, Maria Tereza Leme (Coord.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. 
FISCHMANN, Adalberto A. Planejamento estratégico na prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1991.
FLEURY, Maria Tereza Leme. A gestão de competência e a estratégia organizacional. In: _____ 
(Coord.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
LEITE, Nildes Pitombo; ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de. Gestão estratégica de pessoas: con-
ceito, evolução e visão. In: ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de; LEITE, Nildes Pitombo (Org.). 
Gestão de pessoas: perspectivas estratégicas. São Paulo: Atlas, 2009.
Unidade 1 • A aplicação da teoria na gestão estratégica de pessoas29/286
MORAES, Rodrigo Bombonati de Souza. “...como se fosse máquina”: contribuições sociológicas 
para uma leitura crítica do sentido da administração de pessoas. 2004. 237 f. Dissertação (Me-
strado em Administração) - Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universi-
dade de São Paulo, São Paulo, 2004. 
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2005.
30/286
Assista a suas aulas
Aula 1 - Tema: A Aplicação da Teoria na Gestão 
Estratégica de Pessoas. Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
6d9926cb492cb4afe69bf2261091c655>.
Aula 1 - Tema: A Aplicação da Teoria na Gestão 
Estratégica de Pessoas. Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
ad2989af379725550695e3b51b1043a9>.
31/286
1. Enquanto campo de saber e prática, Robbins (2005) mostra que a Ges-
tão de Pessoas recebe influência de diferentes áreas do conhecimento para 
formular suas técnicas e implantar suas ações. Relacione a área do conhe-
cimento com sua contribuição à Gestão de Pessoas e assinale a alternativa 
com a associação adequada:
Ciências Humanas
(a) Antropologia
(b) Psicologia 
(c) Ciência Política
(d) Sociologia
Contribuições para Gestão de Pessoas
i – estudo das relações de poder e conflito nas organizações.
ii – estudo da cultura organizacional.
Questão 1
32/286
Questão 1
iii – estudo das percepções e emoções.
iv – estudo das políticas organizacionais.
Associação adequada: 
a) a-i; b-ii; c-iii; d-iv.
b) a-ii; b-iii; c-iv; d-i.
c) a-iii; b-i; c-ii; d-iv.
d) a-ii; b-i; c-iv; d-iii. 
e) a-iii; b-ii; c-iv; d-i.
33/286
2. Uma das etapas para a constituição do modelo de Gestão de Pessoas é 
a elaboração dos princípios, políticas e processos. A seguir, observam-se 
exemplos desses elementos:
I – A empresa orienta-se pela honestidade de seus negócios e respeito aos clientes e fornecedores.
II – Os salários da empresa devem ser compatíveis com a média do mercado, acrescentando-se 
bonificação pelo desempenho.
III – A pesquisa de clima organizacional ocorrerá anualmente e será aplicada a todos/as os/as 
funcionários/as.
São exemplos de princípio, política e processo, respectivamente:
a) I, II e III.
b) III, I e II.
c) II, I e III.
d) I, III e II.
e) II, III e I.
Questão 2
34/286
3. A análise ambiental é fundamental para a elaboração da estratégia. Em 
Gestão Estratégica de Pessoas, deve-se atentar aos elementos externos 
que trarão impactos, positivos ou negativos, à área de RH e, consequen-
temente, à empresa. Qual das alternativas corresponde ao ambiente de 
tarefa de RH?
a) Consumidores e clientes. 
b) Concorrentes indiretos.
c) Mercado de trabalho.
d) Tecnologia de inovação.
e) Agências reguladoras.
Questão 3
35/286
4. De modo recorrente, a Administração de Recursos Humanos recebe crí-
ticas por não ser considerada uma área estratégica dentro das empresas. 
Para reverter tal cenário, a área de Recursos Humanos tem tomado a se-
guinte iniciativa:
a) Contratado profissionais mais qualificados em gestão de negócios.
b) Investido em programas de qualidade de vida para os funcionários.
c) Intensificado as reuniões com a diretoria das empresas.
d) Promovido eventos empresariais com as diversas áreas da empresa.
e) Elaborado suas estratégias em diálogo com a estratégia empresarial.
Questão 4
36/286
5. Albuquerque (2002) caracteriza as estratégias de RH em duas dimen-
sões: estratégia de controle e estratégia de comprometimento. Os itens 
abaixo trazem afirmações referentes a elas:
I – Treinamento preparando o funcionário para exercer futuras funções.
II – Trabalho organizado de modo individual e especializado.
III – Remuneração baseada na diferenciação dos cargos.
IV – Desenvolvimento do empowerment para realização das funções.
V – Carreira desenvolvida em diversas dimensões.
Assinale a alternativa que contenha as características da estratégia de comprometimento: 
a) I, II e V.
b) II, III e IV.
c) III e IV. 
d) I, IV e V. 
e) I, II e IV.
Questão 5
37/286
Gabarito
1. Resposta: B.
As ciências humanas contribuem para o de-
senvolvimento das técnicas de Gestão de 
Pessoas; a Antropologia é reconhecida pe-
las contribuições para análise da Cultura 
das empresas; a Psicologia é utilizada para 
entender as emoções e percepções dos fun-
cionários; a Sociologia tem grande contri-
buição nos estudos de conflitos e poder e a 
Ciência Política auxilia no entendimento da 
elaboração e implementação das políticas 
da empresa.
2. Resposta: A.
Os princípios descrevem questões relati-
vas aos valores da empesa (honestidade, 
respeito, integridade etc.). As políticas são 
formulações que devem ser seguidas como 
normatizações internas (política de contra-
tação, remuneração, carreira etc.). Os pro-
cessos seriam formas mais operacionais 
das empresas, orientando e estimulando as 
ações e comportamentos dos funcionários 
(processo de pesquisa salarial, de avaliação 
do clima organizacional etc.).
3. Resposta: C.
O mercado de trabalho interfere de modo 
direto nas decisões de RH, pois dependendodas suas características, a área de RH terá 
maior ou menor dificuldade para tomar de-
cisões quanto à contratação ou demissão, à 
qualificação da força de trabalho etc.
38/286
Gabarito
4. Resposta: E.
A crítica de distanciamento de Gestão de 
Pessoas em relação ao campo estratégico 
tem diminuído com a utilização da elabo-
ração estratégica de RH em diálogo com a 
estratégia empresarial.
5. Resposta: D.
A maior autonomia dos funcionários, de-
senvolvimento de carreira não apenas pelo 
cargo, mas de diferentes maneiras (dia-
gonal, por função, para outras localidades 
etc.) e o treinamento dos funcionários, pre-
parando-os para o exercício de funções fu-
turas são exemplos de estratégia de com-
prometimento.
39/286
Unidade 2
O papel da pesquisa para a gestão estratégica de pessoas
Objetivos
1. Considerar as produções científicas 
de Gestão de Pessoas e Gestão Estra-
tégica de Pessoas no Brasil. 
2. Refletir sobre as possibilidades de 
pesquisa em Gestão Estratégica de 
Pessoas.
3. Perceber a relevância das pesquisas 
para a compreensão do campo de 
Gestão de Pessoas nas organizações.
Unidade 2 • O papel da pesquisa para a gestão estratégica de pessoas40/286
Introdução
A Gestão Estratégica de Pessoas (GEP) tem 
assumido cada vez mais relevância tanto 
nos debates acadêmicos quanto nos plane-
jamentos estratégicos das empresas. Isso 
ocorre devido à percepção de que apenas 
com o envolvimento efetivo das pessoas 
nas atividades organizacionais é que os ob-
jetivos empresariais pretendidos serão re-
almente atingidos. Assim, não basta apenas 
a declaração de objetivos, missões e metas 
se a empresa não se atentar à construção 
de instrumentos de gestão de pessoas que 
operacionalizem o que foi planejado.
Nesta aula, apresentaremos algumas pes-
quisas realizadas no âmbito estratégico que 
procuram servir de modelos para a efetiva 
implantação da Gestão Estratégica de Pes-
soas nas organizações.
1. PESQUISAS EM ADMINISTRA-
ÇÃO E GESTÃO DE PESSOAS
Em 2005, professores e pesquisadores da 
FGV, preocupados com as pesquisas em 
Administração no Brasil, publicaram um li-
vro intitulado “Produção científica em ad-
ministração no Brasil” (BERTERO; CALDAS; 
WOOD Jr., 2005), composto por análises de 
artigos nas diversas áreas que compõem 
o universo da administração (estratégia, 
marketing, recursos humanos, operações, 
finanças, entre outras) e que foram publica-
dos em eventos acadêmicos e revistas na-
cionais. Vejamos alguns dos achados desse 
livro.
Unidade 2 • O papel da pesquisa para a gestão estratégica de pessoas41/286
1.1. Produção em Administra-
ção
As descobertas quanto às produções brasi-
leiras são pouco animadoras, uma vez que 
são, de acordo com Bertero, Caldas e Wood 
Jr. (2005): 
• Periféricas: sem impacto internacio-
nal;
• Sem originalidade: não apresentam 
novas abordagens ou respostas;
• Imitativas: copiam o que ocorre nos 
centros desenvolvidos.
Os autores constatam que as pesquisas 
brasileiras são predominantemente acadê-
micas, sem a preocupação com os proble-
mas concretos enfrentados pelo universo 
gerencialista em suas práticas profissionais. 
Apontam ainda que a produção brasileira é 
repetitiva, de inclinação funcionalista (es-
tudo das funções e disfunções organizacio-
nais), sem produção de teoria e com pouca 
qualidade do material produzido (BERTERO; 
CALDAS; WOOD Jr., 2005).
Para saber mais
O funcionalismo é uma abordagem epistemológi-
ca que, nos estudos organizacionais, procura ex-
plicar o funcionamento das organizações a partir 
das partes que as compõem, bem como a função 
das organizações para a sociedade (escolas, hos-
pitais, empresas etc.). 
Unidade 2 • O papel da pesquisa para a gestão estratégica de pessoas42/286
1.2. Produção em Recursos Hu-
manos
Tonelli et al. (2005) afirmam que a produção 
em Recursos Humanos (RH) no Brasil, até 
a década de 1980, foi escassa. Atribuem a 
isso o baixo desenvolvimento das indústrias 
brasileiras, além da falta de um fórum espe-
cífico para a divulgação das pesquisas, so-
mente criado em 1982, a partir do primeiro 
Encontro Nacional de Pós-Graduação em 
Administração no Brasil (EnAnpad).
Analisando as publicações no EnAnpad e 
em periódicos de destaque no campo da 
administração (Revista de Administração 
de Empresas – RAE; Revista de Administra-
ção Pública – RAP; Revista de Administra-
ção de Empresas da USP – RAUSP; e Revista 
de Administração Contemporânea – RAC), 
no período de 1991-2000, os autores che-
gam a resultados importantes (TONELLI et 
al., 2005).
Link
O EnAnpad é o Encontro da Associação Nacional 
de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração 
que ocorre anualmente. O link sugerido leva ao 
site que contém os diversos trabalhos apresenta-
dos desde 1997. Vale a pena visitá-lo para conhe-
cer a Associação, a quantidade de trabalhos e as 
temáticas publicadas. 
Disponível em: <http://www.anpad.org.
br/~anpad/eventos.php?cod_evento=1&-
cod_evento_edicao=89#>. Acesso em: 21 
maio 2017. 
Unidade 2 • O papel da pesquisa para a gestão estratégica de pessoas43/286
Embora tenha crescido o número de pu-
blicações no campo de Recursos Humanos 
(106%, no período analisado), o crescimen-
to não foi acompanhado pelo aumento do 
rigor científico e pela qualidade da produ-
ção, com destaque para a temática de com-
portamento organizacional em número de 
pesquisas. Além disso, a base metodológi-
ca foi considerada frágil pelos autores, que 
afirmam predominar estudos de caso, mos-
trando um cenário “apenas ilustrativo de 
teoria consolidada” (TONELLI et al., 2005, p. 
52) e sem apresentar novidades, com pou-
quíssima diversidade de origem das produ-
toras dos artigos, restringindo-se a poucas 
regiões e instituições.
Com relação à temática dominante, quase 
hegemônica de comportamento organiza-
cional, os autores indicam que pode ter sido 
pela maior entrada de psicólogos e cientis-
tas sociais no campo de RH. Adicionalmen-
te, argumentam que a maior insegurança 
quanto ao emprego, advinda da maior ado-
ção de modelos estratégicos, trouxe “mais 
pressão e carga de trabalho às pessoas, o 
que significa que mais estudos comporta-
mentais seriam necessários para se conse-
guir que as pessoas trabalhem da maneira 
desejada” (TONELLI et al., 2005, p. 57).
O Quadro 1 apresenta os subtemas dos ar-
tigos categorizados pelos pesquisadores, 
bem como os conteúdos que aparecem com 
maior frequência nas publicações em RH no 
Brasil no período analisado:
Unidade 2 • O papel da pesquisa para a gestão estratégica de pessoas44/286
Quadro 1 - Subtemas e conteúdos mais frequentes por grupos temáticos
Comportamento Funções Políticas Outros
• Comportamento
• Estresse
• Aprendizagem
• Gênero
• Saúde
• Papel dos dirigentes/
liderança
• Perfil gestor/gestor RH
• Motivação
• Impactos das mudan-
ças na forma de orga-
nização do trabalho
• Satisfação no trabalho
• Criatividade
• Relações de poder
• Avaliação de desem-
penho
• Mudança nas funções
• Treinamento
• Carreira
• Remuneração
• Cargos e salários
• Gestores
• Participação nos lu-
cros
• Qualificação
• Recrutamento e sele-
ção 
• Qualidade de vida no 
trabalho
• Modelos de RH
• Gestão por competên-
cias
• Gestão participativa
• Cultura
• Diversidade cultural
• Estilos de gestão
• Programas de qualidade
• Relações de trabalho
• Qualificação
• Mudança em RH
• Mudanças na organiza-
ção do trabalho 
• Universidades cor-
porativas
• Empresa familiar
• Formação do admi-
nistrador
• Pesquisa em RH
• Política educacional
Fonte: Tonelli et al. (2005, p. 57).
Unidade 2 • O papel da pesquisa para a gestão estratégica de pessoas45/286
Embora diversos subtemas e conteúdosacima pertençam à Gestão Estratégica de 
Pessoas (GEP), não podemos, a priori, di-
zer que essa temática esteja contemplada, 
Link
Um dos temas de destaque hoje em dia é o que 
trata da Qualidade de Vida no trabalho. Por conta 
das diversas, e muitas vezes conflitantes, variáveis 
que envolvem o trabalho, muitas pesquisas têm 
sido feitas para entender a relação indivíduo-tra-
balho nas organizações. O link leva a uma seleção 
de livros sobre o tema, escolhidos pela prof.ª Ana 
Cristina Limongi-França. 
Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/
rae/v45n1/v45n1a11.pdf>. Acesso em: 22 maio 
2017.
efetivamente, nos artigos analisados pelos 
autores. Ou seja, GEP não aprece de manei-
ra autônoma nas descrições acima, o que 
nos faz supor que essa temática pode não 
ter recebido a atenção suficiente, seja de 
pesquisadores seja dos próprios autores da 
pesquisa acima.
2. PESQUISAS EM GESTÃO ES-
TRATÉGICA DE PESSOAS (GEP)
Ainda, um estudo procurou dar conta da 
análise bibliográfica das produções em Ges-
tão Estratégica de Pessoas (GEP) no Brasil. 
Em trabalho intitulado “Gestão estratégica 
de pessoas: revisão da produção nacional 
de 2006 a 2015 e agenda de pesquisa para 
o contexto brasileiro”, Armond et al. (2016) 
Unidade 2 • O papel da pesquisa para a gestão estratégica de pessoas46/286
analisaram 23 artigos publicados entre 2006 e 2015 em 27 periódicos brasileiros, classificados 
como B2 ou superior. 
Antes de trazer os resultados da pesquisa, seria adequado trazer a definição de Gestão Estraté-
gica de Pessoas. Para eles, GEP seria 
o repensar das políticas, práticas e atividades de GP, de forma a assumir 
uma integração estratégica com os objetivos organizacionais e uma coe-
são interna à função de GP, considerando-se as variáveis ambientais e os 
múltiplos atores envolvidos, com o objetivo de facilitar a implantação dos 
planos da organização, a alavancar os seus resultados e a sua capacidade 
de resiliência. (ARMOND et al., 2016, p. 2, grifo nosso)
Ou seja, podemos dizer que Gestão Estratégica de Pessoas envolve:
• Políticas, práticas e atividades de Gestão de Pessoas;
• Integração com os objetivos organizacionais;
• Consideração das variáveis ambientais;
Unidade 2 • O papel da pesquisa para a gestão estratégica de pessoas47/286
• Facilitação do alcance dos resultados 
e objetivos organizacionais;
• Reforço à resiliência (mais do que à 
flexibilidade).
Podemos aqui nos voltar para dois resulta-
dos muito interessantes quanto aos acha-
dos dos autores: metodologia e temática.
Como sabemos, a metodologia do estu-
do refere-se aos procedimentos de coleta 
e análise de dados na pesquisa. A Figura 1, 
abaixo, mostra os instrumentos de coleta 
de dados utilizados nos artigos de GEP ana-
lisados:
Para saber mais
O termo resiliência é muito utilizado na química e 
na física de materiais, referindo-se às caracterís-
ticas dos corpos que, após sofrerem uma pressão, 
retornariam ao seu estado inicial sem deforma-
ções. No campo das ciências humanas, o termo 
possui o mesmo sentido, sendo considerado re-
siliente o indivíduo que sofre pressões (sociais, 
emocionais, psicológicas etc.) e, após a retira-
da do agente estressor, ele retornaria ao estado 
emocional anterior.
Unidade 2 • O papel da pesquisa para a gestão estratégica de pessoas48/286
Figura 1 - Instrumentos utilizados
Fonte: Armond et al. (2016, p. 10).
A entrevista foi a maneira mais utilizada para a coleta de informações sobre GEP, seguida de 
pesquisa documental e aplicação de questionários. A observação é uma maneira muito interes-
sante de coleta de dados, mas muito pouco utilizada no campo da Administração. Finalmente, o 
grupo focal (reunião de sujeitos de pesquisa em um ambiente para opinar sobre uma temática 
proposta pelo pesquisador) também teve uma relativa utilização pelos artigos analisados.
Unidade 2 • O papel da pesquisa para a gestão estratégica de pessoas49/286
A maneira de análise mais utilizada, segun-
do os autores (ARMOND et al., 2016), foi a 
análise de conteúdo (45%), que serve justa-
mente para categorizar as informações ad-
vindas de entrevistas e aplicação de ques-
tionários, seguida da análise estatística 
(descritiva, mista e inferencial, totalizando 
Para saber mais
A entrevista é uma técnica de coleta de dados 
muito utilizada nas pesquisas sociais. Por meio 
dela, podemos identificar as percepções e re-
presentações dos indivíduos quanto ao objeto 
de análise. As entrevistas de profundidade, por 
exemplo, permitem ao sujeito de pesquisa (entre-
vistado) falar sobre uma temática de modo livre e 
mais aprofundado.
45% dos casos) e análise do discurso (5%). 
É interessante notar que 10% das pesqui-
sas analisadas pelos autores não informou 
o método de análise dos dados. Como algu-
mas pesquisas utilizaram mais de um ins-
trumento de análise dos dados, o total de 
instrumentos superou os 100%.
Quanto às temáticas, Armond et al. (2016), 
antes de analisarem as pesquisas no Brasil, 
mostram que, internacionalmente, há sete 
principais temáticas adotadas pelos pes-
quisadores de GEP, conforme ilustra a Figu-
ra 2:
Unidade 2 • O papel da pesquisa para a gestão estratégica de pessoas50/286
Figura 2 - Sete principais temas da GEP
Fonte: Armond et al. (2016, p. 3).
Unidade 2 • O papel da pesquisa para a gestão estratégica de pessoas51/286
Podemos sintetizar as temáticas apresenta-
das pelos autores da seguinte maneira:
Temática 1: práticas de GP tendem a ter 
melhor desempenho se possuírem objeti-
vos específicos;
Temática 2: visão de RH transposta para o 
desempenho e a performance num cenário 
competitivo com vistas à mudança do papel 
do GP;
Temática 3: as políticas e práticas de GP 
devem ser vistas de modo interdependente;
Temática 4: olhar a organização como um 
todo e as relações entre as partes;
Temática 5: o modo como as empresas po-
dem efetivamente praticar GEP, bem como 
atingir os resultados desejados;
Temática 6: desenvolvimento de ferramen-
tas para medir o desempenho;
Temática 7: preocupação com aspectos 
conceituais e técnicos do campo de GEP.
Diante disso, a análise de Armond et al. 
(2016) apontou que foram objetos temáti-
cos das pesquisas brasileiras por eles ana-
lisadas:
• Explicação das perspectivas de con-
tingência e ajuste (Temática 1 - 35% 
das pesquisas);
• Mudança de foco da administração de 
recursos humanos para a criação de 
contribuições estratégicas (Temática 
2 - 35% das pesquisas);
• Avaliação de questões metodológicas 
(Temática 7 - 9% das pesquisas);
Unidade 2 • O papel da pesquisa para a gestão estratégica de pessoas52/286
• Implementação e execução da GEP 
(Temática 5 - 9% das pesquisas);
• Mensuração dos resultados da GEP 
(Temática 6 - 9% das pesquisas);
• Elaboração de componentes e estru-
turas do sistema de GP (Temática 3 - 
4% das pesquisas). 
Percebemos que as práticas de GP tendem 
a ter melhor desempenho se possuírem ob-
jetivos específicos (temática 1) e a visão de 
RH transposta para o desempenho e a per-
formance num cenário competitivo com 
vistas à mudança do papel do GP (temática 
2) são, de longe, as temáticas que mais se 
destacam nos estudos analisados. 
2.1. Institucionalização da GEP 
no Brasil
Outro aspecto de destaque na pesquisa de 
Armond et al. (2016) é a preocupação em 
transformar o tema GEP em um campo au-
tônomo de pesquisa e prática organizacio-
nal.
Para tanto, os autores mostram que hou-
ve uma evolução no número de produções 
de artigos desde o ano 2000 até o ano de 
2010, conforme podemos observar na Figu-
ra 3 abaixo:
Unidade 2 • O papel da pesquisa para a gestão estratégica de pessoas53/286
Figura 3 - Indicadores de produção sobre GEP
Fonte: Armond et al. (2016, p. 13).Tais indicadores foram extraídos e adap-
tados pelos próprios autores do diretório 
“Grupos de Pesquisa” da Plataforma Lattes. 
É interessante notar que, na pesquisa da To-
nelli et al. (2005), havíamos questionado a 
inexistência da temática de GEP nas análi-
ses dos autores. Agora, podemos ter maior 
clareza do papel que essa temática exercia 
sobre a produção acadêmica brasileira e 
qual papel passou a assumir.
Tal crescimento do número de artigos (de 
0, em 2000, para 187, em 2010) deveu-se 
muito ao fato de terem-se constituído gru-
pos de pesquisa sobre o tema Gestão Estra-
tégica de Pessoas (GEP) nos últimos anos. A 
Figura 4, abaixo, apresenta essa constitui-
ção:
Unidade 2 • O papel da pesquisa para a gestão estratégica de pessoas54/286
Figura 4 - Indicadores de produção sobre GEP
Fonte: Armond et al. (2016, p. 12).
Podemos relacionar, da mesma maneira que os autores fizeram, o aumento de grupos constitu-
ídos de pesquisa em GEP com o aumento do número de publicações sobre esse tema. Apenas 
com o maior esforço de constituição de grupos de pesquisa pode-se esperar o incremento do 
número de trabalhos acadêmicos publicados.
2.2. Temáticas de interesse em GEP
Ainda com o esforço de pesquisa e implementação da teoria na prática, Albuquerque e Leite 
(2009) organizaram um livro com diversas abordagens e temáticas de Gestão de Pessoas, de 
Unidade 2 • O papel da pesquisa para a gestão estratégica de pessoas55/286
modo que o campo de GEP possa estrutu-
rar-se e levar à produção de outras pesqui-
sas. As temáticas são as seguintes:
1. Gestão estratégica de pessoas: con-
ceito, evolução e visão;
2. Análise do ambiente organizacional;
3. Análise do ambiente interno: compe-
tências e capacidades;
4. O alinhamento da estratégia de ges-
tão de pessoas com a estratégia orga-
nizacional;
5. Mercado de trabalho e gestão de pes-
soas: mudanças e desafios;
6. Treinamento, desenvolvimento e edu-
cação de pessoas: um desafio na es-
tratégia organizacional;
7. Gestão estratégica de carreiras;
8. Estratégias e sistema de remuneração 
da alta administração com enfoque 
na governança corporativa.
O que percebemos pela análise dessas te-
máticas é a tentativa da Gestão Estratégi-
ca de Pessoas alinhar-se ao todo organiza-
cional, de modo que as questões relativas à 
Gestão de Pessoas sejam inseridas nas prá-
ticas estratégicas organizacionais. 
Unidade 2 • O papel da pesquisa para a gestão estratégica de pessoas56/286
Link
O debate sobre GEP tem assumido maior impor-
tância no campo da Administração. O link a seguir, 
intitulado “Estimulando o debate sobre a gestão 
estratégica de pessoas”, traz uma boa resenha do 
livro “Gestão estratégica de pessoas – evolução, 
teoria e crítica”. 
ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de; LEITE, 
Nildes Pitombo; SILVA, Leilianne Michelle 
Trindade da. Estimulando o debate sobre a 
gestão estratégica de pessoas. Rev. adm. 
empres., São Paulo, v. 49, n. 4, p. 482-483, dez. 
2009. Disponível em <http://www.scielo.br/
scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-
75902009000400011&lng=pt&nrm=iso>. 
Acesso em: 28 maio 2017.
Unidade 2 • O papel da pesquisa para a gestão estratégica de pessoas57/286
Glossário
Comportamento organizacional: campo de estudo ou área que “investiga o impacto que indi-
víduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações com o pro-
pósito de utilizar este conhecimento para melhorar a eficácia organizacional” (ROBBINS, 2005, 
p. 6). 
Funcionalismo: o funcionalismo é uma abordagem epistemológica utilizada para compreensão 
das funções internas e sociais de determinado grupo social ou organização. 
Resiliência: um conjunto de traços de personalidade, capacidades ou habilidades que tornam 
as pessoas resistentes a doenças psíquicas quando passam por experiências traumáticas (SOU-
ZA; CERVENY, 2006 apud RIBEIRO et al., 2011).
Questão
reflexão
?
para
58/286
Diversas são as possibilidades de pesquisa das práticas 
de Gestão de Pessoas nas organizações, tendo em vista 
a investigação do modo como a teoria tem sido aplicada 
ou mesmo negligenciada. Se você tivesse de fazer uma 
pesquisa em uma organização, qual temática da Gestão 
Estratégica de Pessoas você escolheria? Por quê?
59/286
Considerações Finais
• Percebemos que, embora as pesquisas em GEP ainda sejam incipien-
tes, há uma preocupação em levantar dados nas organizações para 
saber, efetivamente, de que modo as empresas têm dispensado suas 
atenções à essa temática.
• Duas modificações na prática aparecem: (1) as práticas de GP tendem 
a ter melhor desempenho se possuírem objetivos específicos; e (2) a 
visão de RH alinhada ao desempenho e a performance num cenário 
competitivo com vistas à mudança do papel do GP.
• Observamos que, ao adotar a linguagem dos negócios (objetivos, es-
tratégias, performance, resultados, entre outros), a GEP avança em 
termos de autonomia no campo de pesquisa, ao mesmo tempo em 
que passa a ter maior legitimidade no âmbito organizacional.
Unidade 2 • O papel da pesquisa para a gestão estratégica de pessoas60/286
Referências 
ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de; LEITE, Nildes Pitombo (Org.). Gestão de pessoas: perspecti-
vas estratégicas. São Paulo: Atlas, 2009.
ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de; LEITE, Nildes Pitombo; SILVA, Leilianne Michelle Trindade da. 
Estimulando o debate sobre a gestão estratégica de pessoas. Rev. adm. empres., São Paulo, v. 
49, n. 4, p. 482-483, dez. 2009. Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_art-
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ARMOND, Ladilucy Pereira et al.. Gestão estratégica de pessoas: revisão da produção nacional 
de 2006 a 2015 e agenda de pesquisa para o contexto brasileiro. In: ENCONTRO DA ANPAD, XL., 
2016, Sauipe. Anais... Sauipe: ANPAD, 25-28 set. 2016. p. 02-12.
BERTERO, Carlos Osmar; CALDAS, Miguel P.; WOOD Jr.; Thomaz. Introdução: produção científica 
em administração no Brasil. In: _____ (Coord.). Produção científica em administração no Brasil: 
o estado-da-arte. São Paulo: Atlas, 2005.
RIBEIRO, Ana Cláudia de Araújo et al. Resiliência no trabalho contemporâneo: promoção e/ou 
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ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2005.
Unidade 2 • O papel da pesquisa para a gestão estratégica de pessoas61/286
TONELLI, Maria José et al. Recursos humanos: a produção científica no Brasil entre 1991 e 2000. 
In: BERTERO, Carlos Osmar; CALDAS, Miguel P.; WOOD Jr.; Thomaz (Coord.). Produção científica 
em administração no Brasil: o estado-da-arte. São Paulo: Atlas, 2005.
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Aula 2 - Tema: O Papel da Pesquisa para a Ges-
tão Estratégica de Pessoas. Bloco I
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Aula 2 - Tema: O Papel da Pesquisa para a Ges-
tão Estratégica de Pessoas. Bloco II
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1. Os estudos em Gestão de Pessoas no Brasil são relativamente recentes. Em-
bora atualmente existam muitos artigos sendo publicados, até o final dos anos 
1980 e boa parte dos anos 1990, as publicações eram bastante escassas. Essa 
baixa produção de artigos pode ser explicada por:
a) Baixa escolaridade da população brasileira, habitantes dos centros urbanos. 
b) Elevada taxa de rotatividade das empresas privadas brasileiras.
c) Pouco investimento governamental tanto estadual quanto federal.
d) Baixo desenvolvimento de Gestão de Pessoas nas empresas brasileiras.
e)Baixo intercâmbio internacional dos pesquisadores brasileiros.
Questão 1
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2. Um dos tópicos que merecem destaque nas pesquisas em Gestão de Pes-
soas no Brasil relaciona-se à área de comportamento organizacional. Isso 
porque as diversas dimensões do trabalho acabam por interferir na relação 
indivíduo-organização, para o adequado funcionamento organizacional. 
Diante disso, avalie as afirmações abaixo:
Questão 2
I – Relações de poder nas organizações.
II – Formação de equipes e grupos.
III – Mercado de trabalho.
IV – Governança corporativa.
Qual das seguintes alternativas apresenta temáticas de Comportamento Organizacional?
a) I, apenas. 
b) I e II.
c) II e III.
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Questão 2
d) I, II e IV.
e) II e IV.
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3. De acordo com Armond et al. (2016), diversas são as temáticas de Gestão 
Estratégica de Pessoas utilizadas para pesquisas em empresas. Ao analisarem 
artigos de GEP publicados no Brasil, os autores constataram que as temáti-
cas de maior interesse referem-se a “Explicação das perspectivas de contin-
gência e ajuste” e “Mudança de foco da administração de recursos humanos 
para a criação de contribuições estratégicas”. Tais temáticas relacionam-se 
a quais práticas de Gestão de Pessoas, respectivamente:
Questão 3
a) Construção de objetivos específicos para a estratégia de Gestão de Pessoas e Envolvimento 
de Gestão de Pessoas com as estratégias organizacionais.
b) Atribuição de funções de Gestão de Pessoas para outras áreas e Busca de resultados de cur-
to prazo.
c) Utilização de técnicas de comportamento organizacional e Envolvimento de Gestão de Pes-
soas com as estratégias organizacionais.
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Questão 3
d) Construção de objetivos específicos para a estratégia de Gestão de Pessoas e Atração de 
consultores para o desenvolvimento das práticas de Gestão de Pessoas.
e) Delegação das funções de Gestão de Pessoas aos níveis operacionais e Envolvimento de 
Gestão de Pessoas com as estratégias organizacionais.
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4. Armond et al. (2016) afirmam que, embora no início dos anos 2000 as pu-
blicações em Gestão Estratégica de Pessoas fossem baixas, os estudos e pu-
blicações ganharam força com a institucionalização do campo por meio da:
Questão 4
a) Maior internacionalização da economia brasileira.
b) Diminuição da produção científica em outras áreas da administração.
c) Valorização financeira da pesquisa pelas universidades.
d) Elevação do intercâmbio internacional dos pesquisadores brasileiros.
e) Formação de grupos de pesquisa nas instituições de ensino superior.
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5. As pesquisas em Gestão Estratégica de Pessoas procuram identificar a 
prática dos gestores organizacionais em relação aos possíveis temas de GEP 
nas organizações. Quanto a isso, podemos afirmar que os estudos em GEP, 
atualmente:
Questão 5
a) Assemelham-se aos estudos em Administração de décadas anteriores pela preocupação 
com as práticas organizacionais.
b) Diferenciam-se dos estudos em Administração de décadas anteriores, pois as pesquisas 
atuais preocupam-se com aspectos teóricos.
c) Diferenciam-se dos estudos em Administração de décadas anteriores, pois, atualmente, há 
maior preocupação com as práticas de gestão.
d) Assemelham-se aos estudos em Administração de décadas anteriores pela preocupação 
fundamentalmente teórica das publicações.
e) Possui pouca semelhança com os estudos em Administração de décadas anteriores, devido 
à diminuição do campo de Gestão Estratégica de Pessoas.
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Gabarito
1. Resposta: D.
Umas das constatações ao baixo número de 
publicações em Gestão de Pessoas nas dé-
cadas de 1980 e parte dos anos 1990 de-
veu-se ao baixo desenvolvimento da área de 
gestão de pessoas nas empresas brasileiras.
2. Resposta: B.
Uma vez que o comportamento organiza-
cional se preocupa com a relação indivíduo-
-organização, as relações de poder e a for-
mação de equipes e grupos são fundamen-
tais para o funcionamento organizacional 
adequado.
3. Resposta: A.
A Gestão Estratégica de Pessoas preocupa-
-se tanto com o desenvolvimento de obje-
tivos específicos que devem ser alcançados 
quanto com a aproximação do campo de 
Gestão de Pessoas com as estratégias orga-
nizacionais.
4. Resposta: E.
As pesquisas de Armond et al. (2016) afir-
mam que a formação de grupos de pesquisa 
possui relação direta com o incremento do 
número de publicações em GEP.
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Gabarito
5. Resposta: C.
A preocupação atual nos estudos em Gestão 
Estratégica de Pessoas refere-se às práticas 
gerenciais que ocorrem nas organizações.
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Unidade 3
Gestão estratégica de pessoas e capacidade de inovação no setor industrial
Objetivos
1. Relacionar a Gestão Estratégica de 
Pessoas com a Capacidade de Inova-
ção das empresas. 
2. Refletir sobre o papel das pessoas nos 
processos organizacionais de inova-
ção.
3. Perceber a importância da pesquisa 
na compreensão das práticas organi-
zacionais.
Unidade 3 • Gestão estratégica de pessoas e capacidade de inovação no setor industrial73/286
Introdução
A inovação organizacional é um proces-
so bastante complexo e que pode trazer 
grandes vantagens competitivas às orga-
nizações. As empresas que inovam podem 
manter ou ganhar mercados ao lançar no-
vos produtos ou tecnologias antes de seus 
concorrentes ou a tornarem mais eficientes 
ou eficazes seus processos.
Contudo, algumas atenções devem ser da-
das ao processo de inovação no que diz res-
peito às pessoas e aos custos envolvidos. 
Quanto a estes, a ideia é que os resultados 
econômico-financeiros da inovação sejam 
maiores dos que os custos implicados no 
processo.
Adicionalmente, as pessoas devem estar 
preparadas para pertencer a uma estrutura 
para inovação, tanto do ponto de vista téc-
nico quanto comportamental. 
Nesta aula, você irá refletir sobre a impor-
tância da Gestão Estratégica de Pessoas 
(GEP) para capacitar as empresas no pro-
cesso de inovação.
1. GESTÃO ESTRATÉGICA DE 
PESSOAS E INOVAÇÃO
De modo geral, sabemos que a inovação 
pode trazer inúmeros benefícios para as or-
ganizações. Lançar-se primeiro no merca-
do pode trazer uma vantagem competitiva 
considerável para a empresa, uma vez que 
ela poderá ter todos os ganhos financeiros, 
advindos das vendas ou economias. 
Unidade 3 • Gestão estratégica de pessoas e capacidade de inovação no setor industrial74/286
Para saber mais
Diz-se que uma empresa tem vantagem competi-
tiva se apresenta uma lucratividade maior do que 
a dos concorrentes. Especificamente, seria a “ca-
pacidade de uma empresa de superar padrões se-
toriais, ou seja, auferir taxas de lucros superiores 
às normais no setor industrial” (BESANKO et al., 
2006, p. 594). Tal vantagem pode ser obtida por 
meio de inovação, logística, diferenciação, cus-
tos, entre outras formas. 
A inovação no produto, por exemplo, pode 
permitir o atendimento às necessidades no-
vas, “pode melhorar a posição da indústria 
em relação aos substitutos e pode eliminar 
ou reduzir a necessidade de produtos com-
plementares escassos ou dispendiosos” 
(PORTER, 1986, p. 167), podendo, inclusive, 
aumentar o crescimento da indústria. 
Em termos de lucratividade econômica, a 
inovação, inicialmente, aumenta o lucro até 
o ponto de sustentação da vantagem, que se 
refere ao tempo de manutenção da lucrati-
vidade num patamar estável, alcançando a 
erosão da vantagem, por conta da entrada 
de novos concorrentes, perda do interesse 
dos consumidores no novo produto, decisão 
estratégica da empresa para descontinuar a 
produção etc. (BESANKO et al., 2006).
Unidade 3 • Gestão estratégica de pessoas e capacidade de inovação no setor industrial75/286
Em contrapartida, a inovação também traz custos que devem ser incorridos para sustentá-la. 
Porter(1988, p. 218, grifos nossos) nos aponta os seguintes custos:
• Reciclagem dos funcionários;
• Aquisição de novos equipamentos;
• Capital para realizar a mudança;
• Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e engenharia;
• Modificação das etapas produtivas ou do negócio.
Isso porque o processo de inovação é bastante complexo, além de dispendioso. A Figura 1, abai-
xo, ilustra o processo de inovação:
Para saber mais
“Representa a diferença entre os lucros auferidos do investimento de recursos em uma atividade parti-
cular” (BESANKO et al., 2006, p. 592) e os que poderiam vir de investimento dos mesmos recursos numa 
outra alternativa que fosse mais lucrativa.
Unidade 3 • Gestão estratégica de pessoas e capacidade de inovação no setor industrial76/286
Figura 1 - Modelo de Kline-Rosenberg
Fonte: Kline-Rosenberg (1986 apud REIS, 2008, p. 61).
Unidade 3 • Gestão estratégica de pessoas e capacidade de inovação no setor industrial77/286
Na parte inferior da Figura 1, encontramos 
a cadeia de desenvolvimento de inovação, 
desde a escolha do mercado potencial, pas-
sando pela concepção, design e fabricação 
até chegar ao mercado consumidor.
No centro da figura, observamos a necessi-
dade de existência de conhecimentos para 
servir de base ao desenvolvimento tecnoló-
gico, e no topo percebemos o processo de 
investigação que subsidia a produção de 
conhecimento técnico-científico.
No Brasil, não é tão comum, mas em outros 
países, principalmente nos desenvolvidos, 
há uma intensa parceria entre as Universi-
dades e as empresas em Pesquisa, Desen-
volvimento e Inovação (P&D&I).
Link
O link, intitulado “Inovar é fazer pesquisa, não in-
teragir com a universidade”, mostra uma entre-
vista com o ex-reitor da Unicamp, Carlos Henri-
que de Brito Cruz, que analisa o papel das univer-
sidades e das empresas na inovação brasileira. 
FERRAZ, Eduardo. Inovar é fazer pesquisa, não in-
teragir com a universidade. Exame.com. São Pau-
lo, p. 1-1. 9 out. 2008. Disponível em: <http://
exame.abril.com.br/tecnologia/quot-ino-
var-e-fazer-pesquisa-nao-interagir-com-
-a-universidade-quot-m0043528/>. Acesso 
em: 5 jul. 2017.
Apenas para esclarecer a Figura 1, devemos 
descrever as letras e números inscritos:
Unidade 3 • Gestão estratégica de pessoas e capacidade de inovação no setor industrial78/286
A: utilização de equipamentos, processos, 
tecnologias na inovação.
D: mostra a contribuição da pesquisa no 
processo de inovação.
C: conhecimento necessário à inovação.
F: feedback longo entre mercado e fases do 
processo de inovação.
f: feedback curto entre fases subsequentes.
I: investigação – na cadeia de ciência.
1: utilização dos conhecimentos acumula-
dos no processo de inovação.
2: utilização dos conhecimentos acumula-
dos no processo de inovação.
3: recurso passado da investigação para o 
conhecimento.
4: apresenta a volta para a aplicação da pes-
quisa.
Isso quer dizer que o processo de inovar é 
complexo, envolve riscos e incertezas para 
a organização. 
2. GESTÃO ESTRATÉGICA DE 
PESSOAS E INOVAÇÃO NA PRÁ-
TICA
Em sua tese de doutorado, Quishida (2015) 
procurou estabelecer uma relação entre a 
Gestão Estratégica de Pessoas (GEP) e a Ca-
pacidade de Inovação. Para tanto, buscou 
identificar indicadores de inovação, “an-
tecedentes da capacidade de inovação na 
perspectiva da GEP e analisar as contri-
buições da gestão estratégica de pessoas 
Unidade 3 • Gestão estratégica de pessoas e capacidade de inovação no setor industrial79/286
para a capacidade de inovação” (QUISHIDA, 2015, p. 15, grifo nosso). 
Tal capacidade pode ser definida como “um conjunto abrangente de características de uma or-
ganização que apoia e facilita suas estratégias de inovação” (BURGELMAN; MAIDIQUE, 2004, p. 
36 apud QUISHIDA, 2015, p. 12) 
A inovação organizacional foi caracterizada da seguinte maneira pela autora: 
Está associada à incerteza sobre os resultados das atividades inovadoras.
Envolve investimento.
É o substrato dos “transbordamentos” [do conhecimento ou do uso da inova-
ção original].
Requer a utilização de conhecimento novo ou combinação para o conheci-
mento existente.
Visa melhorar o desempenho de uma empresa com o ganho ou manutenção 
de vantagem competitiva. (OECD, 1997, p. 43 apud QUISHIDA, 2015, p. 39)
Unidade 3 • Gestão estratégica de pessoas e capacidade de inovação no setor industrial80/286
Diante da citação acima, podemos dizer que 
a inovação envolve:
• Incerteza;
• Investimento;
• Conhecimento acumulado;
• Melhoria do desempenho ou obten-
ção de vantagem competitiva.
No que se refere ao estímulo da gestão de 
pessoas à inovação para a realização das 
atividades necessárias, Quishida (2015) nos 
mostra um quadro, adaptado de Prajogo e 
Ahmed (2006), que apresenta tais impul-
sos. A Figura 2, abaixo, ilustra os estímulos.
Figura 2 - Fatores de estímulo à inovação e itens
Fonte: Quishida (2015, p. 48).
A liderança apresenta-se como um proces-
so, pois depende de uma série de fatores 
Unidade 3 • Gestão estratégica de pessoas e capacidade de inovação no setor industrial81/286
para ocorrer: contexto da relação líder-liderados; maneira como o líder se comporta; caracterís-
ticas dos liderados e objetivos organizacionais ou departamentais pretendidos.
Conceitualmente, podemos dizer que liderança é um 
processo no qual o líder busca, sob a influência e a aceitação do próprio 
grupo, o alcance de metas e objetivos específicos, através da mobilização, 
motivação, informação e comunicação, manejo e solução de conflitos, es-
tabelecimento de estratégias e definição de políticas (...). O líder só se man-
tém líder enquanto estiver atento às expectativas e necessidades de seus 
liderados (...). (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002, p. 267-268)
Adicionalmente, a forma como a organização capacita seus funcionários, a maneira como os 
funcionários realizam seus trabalhos, o modo de captar, armazenar e difundir conhecimento, 
bem como a maior ou menor autonomia fornecida ao funcionário para realizar suas atividades 
determinam o desenvolvimento da inovação pelas empresas.
Quishida (2015) propõe, assim, refletir sobre o papel da Gestão de Pessoas na capacitação da 
organização para a Inovação, definindo, operacionalmente, tal capacidade como 
Unidade 3 • Gestão estratégica de pessoas e capacidade de inovação no setor industrial82/286
habilidades envolvidas: na identificação de oportunidades de melhorias 
visando à inovação, na assimilação de conhecimentos adquiridos em ati-
vidades de inovação, no compartilhamento de lições aprendidas em ativi-
dades de inovação, na alocação de profissionais de diferentes grupos fun-
cionais em atividades de inovação, e na integração de diferentes grupos 
funcionais envolvidos no processo de inovação. (QUISHIDA, 2015, p. 55)
Aqui, podemos perceber a importância da articulação de diferentes variáveis e dimensões na 
concretização da inovação.
2.1. Gestão de pessoas e inovação na prática
Para operacionalizar sua tese de doutorado, Quishida (2015) utilizou questionários (com sete 
escalas, indo de 1 – discordo fortemente – a 7 – concordo fortemente) que foram respondidos 
por cerca de 48 profissionais envolvidos na área de projetos (diretores, gerentes e líderes de pro-
jetos) que atuam/aram na gestão de projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação (P&D&I) 
de indústrias situadas no Brasil (micro, pequenas, médias e grandes empresas). Das respostas, 
39 foram consideradas válidas. 
Unidade 3 • Gestão estratégica de pessoas e capacidade de inovação no setor industrial83/286
Link
A inovação também pode ser pensada em micro 
e pequenas empresas. O link, intitulado “Pesquisa 
mapeia inovação nas pequenas empresas”, traz 
uma curta porém interessante reportagem sobreinovação em pequenas empresas. 
CRONEMBERGER, Debora.  Pesquisa mapeia ino-
vação nas pequenas empresas.  2013. Exame.
com. Disponível em: <http://exame.abril.com.
br/pme/pesquisa-mapeia-inovacao-nas-
-pequenas-empresas/>. Acesso em: 08 jun. 
2017.
As variáveis/características testadas foram: 
Filosofia, valores e normas (FVN), Foco Es-
tratégico em Inovação (FEI), Liderança e 
Gestão (LG) e Políticas e Práticas de Ges-
tão de Pessoas (PPGP). A seguir, descreve-
mos as variáveis e apresentamos os indica-
dores avaliados pelos sujeitos de pesquisa:
Filosofia, valores e normas (FVN): essa ca-
racterística foi composta por crenças, con-
vicções e premissas das organizações que 
se arraigam na ação, orientam comporta-
mentos e são inquestionáveis, sendo ava-
liados os seguintes indicadores: 
Unidade 3 • Gestão estratégica de pessoas e capacidade de inovação no setor industrial84/286
Inovar faz parte da razão de existir da empresa.
A declaração da visão reforça o propósito de inovar desta empresa.
Inovação é um valor central desta empresa.
Flexibilidade é indispensável à inovação.
Colaboração é indispensável à inovação.
Comunicação ampla é indispensável para inovação.
Criatividade é indispensável para inovação.
Aprendizagem é indispensável para a inovação.
Diversidade é indispensável para a inovação.
(QUISHIDA, 2015, p. 66)
Foco Estratégico em Inovação (FEI): essa característica foi composta por fatores como a “orien-
tação da empresa para inovação, disseminação de informações sobre inovação, divulgação dos 
resultados obtidos em inovação e extensão em que a gerência de P&D&I é envolvida na tomada 
de decisões estratégicas” (QUISHIDA, 2015, p. 51), sendo questionados os seguintes indicadores: 
Unidade 3 • Gestão estratégica de pessoas e capacidade de inovação no setor industrial85/286
A inovação está arraigada em nosso modelo de negócio.
Esta empresa é mais orientada para diferenciação do que para liderança em custo.
Existe coerência entre a estratégia organizacional e a estratégia de inovação.
Esta empresa busca ser a primeira a lançar novos produtos e serviços no mercado.
A empresa em que trabalho se caracteriza pela orientação para o cliente.
A empresa em que trabalho sistematicamente divulga informações sobre inova-
ção.
A empresa em que trabalho sistematicamente divulga resultados obtidos com 
inovação.
A gerência de P&D&I é consultada quando da tomada de decisões estratégicas.
(QUISHIDA, 2015, p. 66)
Liderança e Gestão (LG): essa característica foi composta por “liderança, confiança, estilo de 
gestão e comportamentos dos gerentes de P&D&I”, sendo questionados os seguintes indica-
dores: 
Unidade 3 • Gestão estratégica de pessoas e capacidade de inovação no setor industrial86/286
Os líderes de minha empresa apresentam predisposição para inovar.
Os líderes disseminam o intento inovador por toda a organização de maneira efe-
tiva.
Os líderes inspiram as pessoas a se engajarem em atividades de inovação.
Os líderes fornecem estímulo intelectual para a solução de problemas.
Os líderes apresentam tolerância à incerteza.
Os líderes estimulam a interação criativa.
O estímulo de gestão desta empresa é participativo.
Existe confiança no executivo que patrocina a inovação nesta empresa.
O executivo que patrocina a inovação na empresa assegura que os projetos rece-
bam assistência de todos os profissionais envolvidos.
Os gerentes de projetos estimulam o desenvolvimento de competências atrela-
das à inovação.
Unidade 3 • Gestão estratégica de pessoas e capacidade de inovação no setor industrial87/286
Os gerentes de projetos encorajam a proposição de novas maneiras de fazer as 
coisas.
Riscos calculados são encarados de maneira positiva em minha empresa.
Aqui os erros também representam oportunidade e aprendizagem.
Nesta empresa entende-se que os conflitos também podem instigar a inovação.
(QUISHIDA, 2015, p. 67)
Políticas e Práticas de Gestão de Pessoas (PPGP): essa característica foi composta por “recru-
tamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, avaliação, remuneração, gestão de carreira, 
bem como gestão de talentos” (QUISHIDA, 2015, p. 54), sendo questionado o maior número de 
indicadores: 
As políticas de gestão de pessoas desta empresa estão alinhadas com a estraté-
gia corporativa.
As políticas de gestão de pessoas fomentam inovação na empresa.
Unidade 3 • Gestão estratégica de pessoas e capacidade de inovação no setor industrial88/286
As práticas de recrutamento e seleção desta empresa contribuem para a contra-
tação de bons profissionais de P&D&I.
Há compromisso de longo prazo com treinamento e desenvolvimento voltados 
para inovação.
O plano de carreira da empresa considera as necessidades dos profissionais de 
P&D&I.
A inovação é considerada no(s) método(s) de avaliação de desempenho humano.
O sistema de recompensas desta empresa estimula o engajamento em atividades 
de inovação.
O trabalho em equipes multinacionais é um prática amplamente utilizada em 
projetos de P&D&I.
A gestão de talentos contribui para a retenção de profissionais de P&D&I.
(QUISHIDA, 2015, p. 67)
Unidade 3 • Gestão estratégica de pessoas e capacidade de inovação no setor industrial89/286
Diante dessas variáveis e indicadores, a Figura 3, abaixo, apresenta o modelo conceitual utilizado 
na pesquisa: 
Figura 3 - Foco da pesquisa
Fonte: Quishida (2015, p. 62).
Unidade 3 • Gestão estratégica de pessoas e capacidade de inovação no setor industrial90/286
Dentre as hipóteses testadas, podemos 
destacar a primeira, qual seja: 
Hipótese 1: gestão estratégica de pessoas 
está associada à capacidade de inovação.
Os resultados obtidos na pesquisa foram:
FVN: a pontuação 7 foi a que mais apare-
ceu (sendo a moda estatística) para flexi-
bilidade, colaboração, comunicação, cria-
tividade, aprendizagem, conhecimento e 
Para saber mais
A hipótese de uma pesquisa é uma possível res-
posta para o problema de pesquisa colocado. Ge-
ralmente, a hipótese surge de uma extensa pes-
quisa acerca do tema para que aquilo que ainda 
não tem resposta seja testado.
diversidade. A média mais alta foi obtida 
no indicador Colaboração é indispensável 
para a inovação (média de 6,5), seguido, 
empatados, pelos indicadores Flexibilida-
de é indispensável para a inovação e Co-
nhecimento é indispensável para inova-
ção (ambos com média 6,1). É interessante 
notar que, para os respondentes, na média, 
o indicador Criatividade é indispensável 
para inovação apareceu com a média 5,9 e 
moda de 6,0, bem abaixo dos outros indica-
dores.
Uma vez que tais perguntas são quase que 
conceituais, não representando a resposta 
dos entrevistados quanto à análise de suas 
empresas, as pontuações foram altas com-
parativamente às outras características 
abaixo, cujos indicadores orientaram-se 
Unidade 3 • Gestão estratégica de pessoas e capacidade de inovação no setor industrial91/286
para a análise das experiências dos entre-
vistados.
Diante disso, é importante destacar a visão 
dos profissionais quanto à necessidade de 
colaboração, flexibilidade e conhecimento 
para a inovação, algo muito próximo à Figu-
ra 3.
FEI: no geral, as médias dessa característi-
ca foram razoavelmente baixas, sendo que 
a média ficou em torno de 4,5 e 5,0 pontos 
(de 7,0 possíveis). O indicador A empresa 
em que trabalho se caracteriza pela orien-
tação para o cliente obteve a maior média 
(5,08), seguido pelo indicador A gerência 
de P&D&I é consultada quando da tomada 
de decisões estratégicas (com média 4,69). 
O indicador com a avaliação mais baixa foi 
Esta empresa busca ser a primeira a lan-
çar novos produtos e serviços no mercado 
com média igual a 3,74.
Percebemos que, na maior parte das res-
postas, a área de P&D&I possui papel