Aulas - Administração da Produção - UVA - EAD

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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO - AULAS 
 
UNIDADE 1 
Introdução - Estratégias de Operações e Vantagem Competitiva 
 
A chave para o desenvolvimento de uma estratégia de produção e operações está em compreender como 
criar ou agregar valor aos clientes. Especificamente, o valor é agregado por meio da aplicação de prioridade ou 
prioridades competitivas, que são selecionadas para apoiar uma determinada estratégia. 
Uma empresa pode alcançar um nível confortável em relação à concorrência em Estratégias de produção 
e operações e vantagem competitiva estabelecendo estratégias globais ou individuais para sua linha de produtos 
ou serviços em função do mercado em que se quer competir, com os conhecimentos do negócio de seus produtos 
ou serviços, de prioridades competitivas e das áreas de decisão correspondentes. 
Dependendo da estratégia adotada a empresa depara-se com restrições operacionais, como prazos para 
entrega, custos, capacidades produtivas etc. Por isso, frequentemente é necessário tomar decisões que permitam 
estabelecer um determinado nível de serviço, que leve em conta as restrições dos recursos operacionais da 
empresa e que atendam os interesses de clientes e acionistas. 
Seguindo essa lógica, existe a necessidade de se desdobrar a estratégia competitiva em estratégia de produção e 
operações, desta forma: 
 
A. Primeiramente, as empresas conhecem as necessidades dos seus clientes em seu negócio de atuação (aula 1). 
B. Em segundo lugar, tais necessidades são analisadas em relação às Prioridades Competitivas – custos, qualidade, 
entrega, flexibilidade e serviços (aula 2). 
C. Em terceiro lugar, as Prioridades Competitivas transformam-se diretamente em processos concretos das áreas 
de decisão, que devem refletir as necessidades dos clientes (aula 3). 
 
Aula 1 - Gestão de Operações: produtos e serviços 
 
Como evoluiu a administração da produção e operações? 
O desenvolvimento de grande importância para a área de gestão de produção e operações ocorreu nos 
anos 1970, com a atenção de pesquisadores e práticos da área voltada para as operações de serviços. 
O lado racional é bastante simples. Embora a ênfase da área de gestão de operações tenha historicamente 
predominado em operações industriais, percentagens que superam os 50% e são cada vez maiores nos produtos 
nacionais brutos da maioria dos países advinham de empresas e atividades que não lidavam com operações fabris, 
mas com operações de serviços. 
Isso sinalizava claramente a necessidade de se colocar alguma atenção no melhoramento operacional da 
produção de serviços que, se por um lado guarda muita similaridade com operações fabris (precisa lidar com 
fluxos, equilibrar a capacidade produtiva com a demanda de forma eficiente, encarar a decisão sobre a localização 
de unidades produtivas e o layout etc.), por outro lado guarda também suas diferenças em relação a elas (não se 
pode estocar serviços, ou transportar serviços, há necessariamente algum tipo de interação entre o cliente e o 
prestador de serviços, o que não acontece na produção fabril, etc.), as quais merecem alguma atenção. 
 
Compreendendo melhor a natureza dos bens e serviços 
Para compreender a natureza das operações, vamos analisar primeiramente as classificações de produtos 
e serviços. 
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A atividade produtiva, em seu sentido mais abrangente, efetua a produção de bens econômicos. Os bens, 
neste sentido, compreendem produtos e serviços que são produzidos e colocados à disposição de pessoas, 
empresas e instituições. 
Passamos o dia consumindo produtos e serviços. Utilizamos sabonetes, ouvimos música, tomamos café, 
utilizamos serviços financeiros e bancários e frequentamos a academia de ginástica. Passamos o tempo inteiro 
consumindo bens tangíveis (produtos) e intangíveis (serviços). 
Os produtos, como bens tangíveis, são os objetos com forma física. Estes objetos podemos pegar, tocar, estocar 
por algum tempo. Entre os bens tangíveis existem diferenças de durabilidade. Existem bens que são denominados 
de “duráveis”: geladeiras, carros e prédios; e outros que são denominados de “não duráveis”: medicamentos, 
cerveja, vinho, papel e outros. Alguns outros exemplos de produtos ou bens tangíveis: Ferramentas, Cutelaria, 
plantas, flores naturais, revistas, jornais, tendas, barracas, lonas, paraquedas, joias, instrumentos musicais, carros, 
computadores, geladeiras, estantes, fogões apartamentos e muitos outros. 
 
Os serviços, como bens intangíveis, são incorpóreos, não podem ser vistos ou tocados. Em termos práticos, 
também são bens econômicos, mas não tem substância física. Alguns exemplos: Cartão de crédito, seguros, 
serviços de arquitetura, desenho técnico, prospecção de minérios, paisagismo, decoração, restaurantes, hotéis e 
hospital. 
 
Já é hora de conhecermos uma definição da gestão de produção e operações. 
A gestão de produção e operações é um campo de estudo e técnicas aplicáveis a momentos decisórios 
na função de produção (empresas industriais) ou operações (empresas de serviços). Como veremos mais adiante, 
qualquer organização industrial executa, também em nível, uma série de funções ligadas aos serviços, como 
manutenção de máquinas e instalações. 
 
 
Administração da Produção e Operações 
 
 
 
Para que os produtos e serviços sejam oferecidos ao público, as atividades correspondentes devem ser 
planejadas, organizadas e controladas. Ramos diferentes naquilo que disponibilizam para os clientes podem ser 
estudados em conjunto. Em qualquer desses casos é necessário determinar o tamanho de, por exemplo, uma 
escola, um hospital ou fábrica, fazer o arranjo físico e decidir sobre a localização, e também são comuns as 
atividades de programação e controle de sua rotina diária. 
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Consideramos, então, produção e operações como o conjunto de atividades inter-relacionadas envolvidas 
na produção de bens e serviços. Um sistema de produção e operações tem alguns elementos constituintes 
fundamentais. São eles os insumos, o processo de criação ou transformação, os produtos ou serviços e os 
controles para garantir os níveis de resultados. 
 
Sistema de Produção e Operações 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Os insumos são os recursos a serem transformados em produtos, como as matérias-primas e aqueles que 
movem o sistema, como a mão de obra, as máquinas e os equipamentos, as instalações, além dos conhecimentos 
técnicos dos processos, como vimos no vídeo sobre a alimentação de componentes na linha de produção de 
veículos. 
O processo de criação e conversão, em operações, muda o formato das matérias primas ou muda a 
composição e a forma de recursos. Em serviços, existe a criação. Diferentemente dos produtos, a tecnologia é 
baseada mais em conhecimento do que em equipamentos. Comparativamente, afirmamos que as atividades de 
serviços são mais intensivas em mão de obra enquanto as atividades industriais são mais intensivas em máquinas 
e equipamentos, como vimos no vídeo sobre a indústria automobilística. 
 
Diferenças entre produção e serviços 
Não devemos considerar a produção em oposição aos serviços. Devemos considerar a produção ao lado 
dos serviços para entender a gama de atividades interligadas desde insumos básicos até à entrega final ao cliente. 
Algumas distinções analisamos a seguir: 
 
Tangibilidade - Um serviço é muito menos tangível do que um produto físico. Uma geladeira, por exemplo, é um 
produto que um consumidor pode ver, tocar e ligar. Os serviços, como um seguro para um veículo, não tem o 
mesmo grau de tangibilidade. Os consumidores tendem a ter impressões e preferências muito mais definidas a 
respeito de uma geladeira em particular do que sobre seguros. 
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As organizações de serviços falam em “produtos” para seus clientes. Isso fica muito claro para uma gama 
de serviços financeiros em que o produto é utilizadoe assim o “intangível” torna-se “tangível”. Os clientes que 
escolhem um título podem pensar em uma variedade de produtos: taxas fixas e variáveis, duração da operação, 
comparação entre as taxas de juros de mercado. 
Do ponto de vista do produtor, provavelmente, é mais fácil diferenciar uma marca de automóvel de outra, 
pelos atributos, estilo ou características de desempenho, do que diferenciar seguros. Quem trabalha com serviços 
tem muito mais dificuldade de definir estilos e atributos do que quem trabalha com produtos físicos. 
Os bancos, por exemplo, procuram compensar essa questão com evidências físicas, demonstrando 
tangibilidade nos serviços, como agilidade no atendimento, automação bancária e localização das unidades. 
 
Inseparabilidade - O produto tem uma “vida” e uma “personalidade” próprias, segundo as quais pode ser avaliado 
pelo comprador de maneira independente. Em contrapartida, os serviços estão inseparáveis de seus prestadores 
e não existem como entidades físicas. Um piloto de Fórmula 1, um professor e um advogado tem os seus 
respectivos trabalhos intimamente ligados aos prestadores de serviços no ato de sua realização. 
Os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente em muitos casos. Geralmente, no caso de 
entretenimento e serviços pessoais, os clientes estão interessados em prestadores específicos. 
 
Padronização - Uma das marcas do sistema de produção mais recente, derivada da produção em massa, é o 
elevado grau de padronização alcançado pelas linhas de produção industriais. Os clientes compram os produtos 
idênticos aos milhares ou mesmo aos milhões. 
Na produção de serviços é muito difícil este grau de padronização, comum para os bens produzidos em 
massa na indústria. Os serviços têm uso intensivo de mão de obra e a relação com os serviços realizados são 
intensos. A variabilidade relacionada ao elemento humano tende sempre a se acentuar mais intensamente na 
produção de serviços do que na produção de bens. Até a mesma pessoa executando um mesmo serviço pode 
apresentar variabilidades substanciais entre dois momentos de trabalho. 
Um bom exemplo é o trabalho de um cabeleireiro. Esse profissional pode realizar três, quatro ou mais 
cortes de cabelos em algumas horas. A qualidade de seu serviço, porém, pode variar de acordo com o seu grau 
de concentração ou depender de atendimento prestado a clientes novos ou antigos. Contudo, os serviços que 
tem um grau maior de participação de dispositivos e equipamentos alcançam um índice mais elevado de 
padronização como acontece, por exemplo, na lavagem de veículos. 
Em busca da padronização as empresas investem em treinamento e seleção de pessoas, como fazem as 
empresas aéreas, bancos e hotéis. Essas organizações também vem implantando a gestão de processos 
(procedimentos e rotinas) com o objetivo de padronizar os processos em toda a organização e assim amenizar a 
variabilidade no atendimento. Faz-se necessário, portanto, o monitoramento da satisfação dos clientes, com a 
aplicação de sistemas de sugestões e reclamações que indiquem as correções necessárias. 
 
Envolvimento dos clientes nos serviços - O envolvimento do consumidor na produção de um serviço costuma ser 
maior do que o que seria normal no caso dos produtos. No caso de um salão de beleza ou um restaurante os 
serviços são realizados sob medida, de acordo com as preferências dos clientes. Essencialmente, os clientes estão 
envolvidos na produção dos serviços e logo depois fazem uma avaliação de qualidade. Mesmo um restaurante de 
fast food pode permitir escolhas e o consumidor pode dizer se deseja seu sanduiche com ou sem cebola, 
mostarda, alface, tomate ou molhos. 
Em muitos casos, a prestação dos serviços exige a presença dos clientes, como no caso de cirurgias 
médicas ou de prestação de serviços jurídicos pessoais. Nesses casos, os prestadores de serviços devem levar em 
consideração as necessidades específicas dos clientes. 
Os proprietários de salão de beleza estão investindo em decoração, música ambiente, além de uma 
disponibilidade total para atender as expectativas dos clientes. 
 
 
Perecibilidade dos serviços - Os serviços não podem ser produzidos para estoques até o momento da compra. 
Não podem ser armazenados mesmo em condições especiais. O show do Rock in Rio apresentado em um espaço 
para milhares de pessoas não pode vender a metade dos ingressos da capacidade de um dia e guardar os demais 
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ingressos para vender em outra ocasião. O mesmo acontece com os jogos de futebol, corridas de Formula 1, 
poltronas de um avião, ocupação de hotéis e assim por diante. 
Mesmo os produtos mais perecíveis, como legumes e frutas, têm vida mais longa. Pelo menos, estes 
produtos podem ser estocados por um curto período de tempo se forem tomados os devidos cuidados. Já os 
serviços que não foram vendidos não podem ser armazenados nem sequer por alguns minutos e, ainda, o valor 
recuperado de um serviço não vendido será sempre zero. 
No caso de demanda flutuante ou sazonal, as empresas de serviços enfrentam dificuldades. Nos 
transportes coletivos, as empresas dimensionam os seus ativos considerando o horário de rush, que significa o 
pico da demanda. 
 
Aula 2 - Competitividade e estratégia de operações 
Vamos conhecer quais são os conceitos das prioridades competitivas genéricas e suas características. 
 
A caminho das Estratégias Operacionais 
 
 
 
Uma estratégia de operações orientada para o cliente requer um esforço para compreender as 
necessidades dos clientes e especificar as competências operacionais que a empresa precisa para superar seus 
concorrentes. As prioridades competitivas são as dimensões operacionais críticas que um processo deve conter 
para satisfazer clientes, de forma contínua. As prioridades competitivas são planejadas para os produtos, serviços 
e processos, com a utilização das áreas de conhecimento que estão presentes em nossas próximas aulas. 
As prioridades competitivas são especificamente as características a partir das quais o consumidor optou 
por comprar o seu produto/serviço. As mais citadas e tidas como de maior importância são: custo, qualidade, 
entrega, flexibilidade, serviços e produtividade. Essas são as características mais citadas pela maioria dos autores 
que discorrem sobre esse assunto. 
 
Vamos aprofundar nossos conhecimentos sobre prioridades competitivas, definindo seus conceitos e 
fundamentos. 
Custos - Dentro de cada mercado, costuma haver um segmento que compra estritamente com base em custo 
baixo. Para competir com sucesso neste nicho, uma empresa deve, necessariamente, ser um produtor de baixo 
custo. Produtos vendidos estritamente com base em custos são, tipicamente, as commodities (produtos sem 
grandes diferenças entre os fornecedores concorrentes). 
As operações de baixo custo prestam um serviço ou fabricam um produto com o menor custo possível e 
que satisfaça os clientes. Para reduzir os custos, os processos devem ser projetados e operados de modo a torná-
los eficientes, usando rigorosa análise de processos que abrange todos os fatores de produção. 
 
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Qualidade - É uma dimensão do produto ou serviço definida pelos clientes. O nível de qualidade na elaboração 
de um produto irá variar de acordo com o mercado específico a quem o produto atende. Caracteriza-se pelo 
estabelecimento de um nível adequado de qualidade, sempre com ênfase em necessidades específicas do cliente. 
As prioridades competitivas dos clientes podem lidar especificamente com padrões de qualidade: 
qualidade superior, qualidade consistente e outras. 
Qualidade superior: É caracterizada pela prestação de excelente serviço ou pelo fornecimento de um 
excelente produto. Esta prioridade pode exigir um alto nível de contato com o cliente e altos níveis de assistência, 
cortesia e disponibilidade dos prestadores de serviços. Pode também exigir um processo defabricação do produto 
com características excepcionais, baixas tolerâncias e maior durabilidade. 
Qualidade consistente: Caracteriza-se por oferta de produtos ou serviços que satisfaçam as 
especificações dos clientes de forma consistente. Clientes desejam produtos e serviços que satisfaçam 
sistematicamente as especificações contratadas ou veiculadas na publicidade da empresa. 
 
Entrega - Caracteriza-se pela rapidez, mas também pela confiabilidade na estrega, também muito importante. 
Em termos mais específicos, os produtos deveriam ser entregues aos clientes com variação mínima no tempo de 
entrega. O prazo de entrega é um importante fator determinante para a decisão sobre uma compra. 
São três as prioridades competitivas específicas de clientes, relacionadas ao tempo, a saber: Rapidez na 
entrega, entrega pontual e velocidade de desenvolvimento. 
Rapidez na entrega: pronto atendimento do pedido de um cliente. Normalmente é medida pelo tempo 
decorrido entre o recebimento do pedido e o seu atendimento, frequentemente denominado tempo de espera. 
Entrega pontual: cumprimento dos prazos de entrega. A entrega pontual é importante para muitos 
processos, principalmente os processos just-in-time, em que os insumos são necessários em momentos 
específicos. 
Velocidade de desenvolvimento: rapidez na introdução de um novo serviço ou produto. É medida pelo 
tempo decorrido entre o surgimento da ideia e o projeto final e a definitiva introdução do serviço ou produto. 
Concorrência Baseada no Tempo: muitas empresas se concentram nas prioridades competitivas de 
rapidez de entrega e de desenvolvimento dos seus processos, dentro de uma estratégia denominada 
Concorrência Baseada no Tempo. 
 
Flexibilidade - Característica de processos empresariais que permitem reação rápida e eficiente no sentido de 
atender as necessidades dos clientes. A flexibilidade é uma medida de rapidez, no sentido amplo, com a qual uma 
empresa pode modificar qualquer um de seus processos de modo a rapidamente atender a demanda de seus 
clientes. 
Alguns clientes necessitam dos seguintes tipos de flexibilidade: personalização, variedade e flexibilidade 
de volume, entre outros. 
Personalização: satisfação das necessidades específicas de cada cliente, mediante a modificação dos 
projetos de serviços ou produtos. Normalmente, a personalização ou “customização” pressupõe um serviço ou 
produto de baixo volume. Não obstante, os processos com a prioridade de personalização devem ser capazes de 
funcionar em íntima conexão com clientes para dedicar recursos às suas necessidades. 
Variedade: capacidade de lidar de forma eficiente com uma ampla gama de produtos ou serviços. A 
variedade difere da personalização, uma vez que os produtos ou serviços não são necessariamente exclusivos 
para clientes específicos e podem ter demandas repetitivas. 
Flexibilidade de volume: habilidade para prontamente acelerar ou desacelerar a taxa de produção de 
serviços ou produtos de modo a ser capaz de lidar com grandes flutuações da demanda. A flexibilidade de volume 
muitas vezes dá apoio a outras prioridades competitivas, como a rapidez da entrega ou a velocidade de 
desenvolvimento. 
Serviços - Cada vez mais, as empresas estão encarando o atendimento como um meio de obter vantagem no 
mercado. Isso inclui serviços de apoio ao cliente antes, durante e depois da compra. Com os ciclos de vida dos 
produtos tornando-se cada vez mais curtos, os produtos tendem a ficar parecidos com os de outras empresas. 
Para obter vantagem competitiva em um ambiente tão competitivo as empresas estão fornecendo um elenco de 
bons serviços. 
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Serviços de apoio ao cliente adequadamente projetados compreendem como o cliente usa o produto. 
Além do mais, quando esses serviços de apoio são solicitados, a empresa pode responder rápida e 
adequadamente para satisfazer o cliente. 
Produtividade - Este é um ponto relevante para o sucesso das empresas. O conceito de produtividade 
está ligado à busca contínua por melhores métodos de trabalho, com o objetivo de se obter a maior e melhor 
produção com a menor utilização de recursos possível. 
 
A criação de produtos e serviços requer a transformação de recursos em produtos e serviços. Produtividade é a 
razão entre as saídas (produtos e serviços) e as entradas (recursos, como trabalho e capital). 
 
Produtividade: 
 Produção (Output) 
 Consumo (Input) 
 
Vamos trazer exemplos práticos? 
 
Uma empresa que processa frutas e legumes pode produzir 400 caixas de frutas enlatadas em meia hora, 
com quatro trabalhadores. Qual é a produtividade da mão de obra? 
 
 
Produtividade da mão de obra = Quantidade Produzida Horas trabalhadas 
Produtividade da mão de obra = 
400 caixas 
4 trabalhadores 
X 
0,5 hora trabalhador 
 
Resposta: 200 caixas por hora e por trabalhador. 
 
 
A melhoria na produtividade somente pode ser alcançada de duas maneiras: redução das entradas com 
manutenção de saída constante, ou aumento da saída com a manutenção de entradas constantes. As duas 
maneiras representam um aumento de produtividade. 
Um índice de produtividade pode ser calculado para uma determinada operação, para um departamento, 
para a organização ou até mesmo para um país inteiro. 
Os índices de produtividade podem se referir a um input apenas (produtividade parcial) ou a mais de 
um input (produtividade para um conjunto de fatores) ou a todos os inputs (produtividade total). O cálculo do 
índice de produtividade para um conjunto de fatores mede inputs e outputs, utilizando uma unidade de medida 
comum, como custo ou valor. 
 
 
 
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Por exemplo: Determina-se a produtividade para um conjunto de fatores, considerando-se um input 
combinado de recursos. Output = 1760 unidades. Materiais = $1.000,00; materiais = $20,00 e energia = 
$2.000,00. 
 
 
A escolha do índice de produtividade depende principalmente do propósito do índice. Se o propósito é o 
acompanhamento das melhorias na produtividade da mão de obra, esse fator, a mão de obra, torna-se 
evidentemente a base para medirmos o input. 
 
Vamos conhecer mais a natureza dos inputs? 
 
Trabalho - O aumento da produtividade no trabalho é resultante de uma força de trabalho saudável, muito bem 
instruída e com boas condições de trabalho e infraestrutura pública. Talvez as melhorias possam ser obtidas não 
somente por meio do aumento da competência da mão de obra, mas também mediante treinamento disponível, 
motivação, horário flexível, preparação de equipes, planejamento de carreira e outras políticas de recursos 
humanos. 
 
Capital - Também denominado bens de produção, os bens de capital são aplicados na produção de outros bens, 
especialmente os bens de consumo, embora não sejam diretamente incorporados aos produtos finais. São as 
instalações, máquinas e equipamentos, instrumentos, ferramentas e muitos outros itens dessa natureza. São 
muito impactados pelas mudanças tecnológicas como vamos ver em vídeos. 
 
Administração - É responsável por garantir que o trabalho e o capital sejam utilizados com eficácia para aumentar 
a produtividade. A gestão de recursos responde pela maior contribuição à produtividade. Inclui também 
melhorias obtidas por meio da aplicação da tecnologia e da utilização do conhecimento. 
 
Tecnologia e conhecimento - Avanços tecnológicos têm levado a uma gama diversificada de novos produtos e 
processos. A tecnologia da informação de fato revolucionou o modo como as empresas desenvolvem suas 
operações. Aplicações tecnológicas estão presentes no projeto do produto, nas características dos produtos, na 
tecnologia dos processos, nos processos de informação e comunicação. Avanços tecnológicos em novos 
materiais, novos métodos e novos equipamentos também estão presentes na área de operações. As mudanças 
tecnológicas em produtos e processos, com a aquisição denovos conhecimentos, podem ter implicações na 
qualidade e na produtividade. 
 
Qual o impacto da produtividade no setor de serviços? 
Esse setor apresenta um especial desafio para a medição da produtividade e do crescimento. A melhoria da 
produtividade no setor de serviços tem se mostrado mais difícil porque o trabalho tem a seguintes características: 
a. Frequentemente é processado de maneira individual (exemplo: consultoria). 
b. Muitas vezes trata-se de uma tarefa individual executada por profissionais (exemplo: diagnóstico médico). 
c. É dificilmente mecanizável ou automatizável (exemplo: corte de cabelo). 
d. A avaliação de qualidade também é muitas vezes difícil (exemplo: desempenho de um escritório de advocacia). 
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Aula 3 - Estratégias operacionais 
 
Das estratégias corporativas às estratégias operacionais 
A estratégia é definida por níveis de decisões hierárquicas seguindo uma perspectiva top-dow, com 
decisões de longo prazo tomadas pela estratégia corporativa, decisões de posicionamento de mercado tomadas 
pela estratégia de negócios e por fim missões individuais, onde se enquadram as estratégias funcionais e 
operacionais. 
 
Há, portanto, três níveis estratégicos em uma organização: estratégia da corporação (grupo empresarial); 
a estratégia de negócios (unidade estratégica de negócios, empresa ou divisão), que se relaciona com a obtenção 
e a manutenção da vantagem competitiva; e a estratégia funcional, ligada às diversas áreas da unidade estratégica 
de negócios, como, por exemplo, a estratégia de produção e operações. 
O nível das estratégias operacionais contribui para atender os objetivos estratégicos do negócio, para 
traduzir as prioridades competitivas dos negócios em objetivos funcionais e operacionais, para gerenciar os 
recursos das funções de forma a atingir os objetivos e estabelecer prioridades competitivas. 
 
O que é Estratégia de Operações? 
 
A Estratégia de Operações (EO) é uma aplicação prática que será baseada na Estratégia Competitiva. 
Portanto, a base para a empresa elaborar uma estratégia de operações são os objetivos de desempenho 
(prioridades competitivas específicas). 
Tendo estas duas incógnitas em destaque pode-se elaborar uma EO baseada em objetivos de 
desempenho e áreas da decisão. Para atender as expectativas dos clientes, é necessário elencar os objetivos de 
desempenho encontrados na empresa com certo grau de importância. 
 
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Saiba Mais 
Os objetivos de desempenho (prioridades competitivas) são uma variável de decisão importante para os 
gerentes de operações, sendo que os objetivos denotam certa capacidade de produção que pode ser medida 
pelas áreas da decisão, que geram um melhor posicionamento com relação ao mercado. Eles relatam a 
importância de identificar as áreas de decisão para os objetivos de desempenho identificados gerando assim a 
vantagem competitiva. 
 
Áreas da decisão – Recursos operacionais para atender clientes 
As áreas da decisão são utilizadas para o levantamento da necessidade de estrutura e infraestrutura 
dentro da empresa, para se conseguir atender aos objetivos de desempenho definidos. Há duas ramificações, 
exatamente as áreas estruturais e as áreas infraestruturais. 
 
Fatores estruturais 
A área estrutural seria aquela com maior risco e maior prazo de retorno e alto valor monetário. Podemos 
usar como exemplo a estrutura física que, se construída em local inadequado, será grande e custoso o 
desperdício. Por outro lado, o fator infraestrutural, que não tem muito custo de reversão, pode ser mais 
facilmente removido/realocado. Podemos utilizar como exemplo recursos humanos. Uma pessoa que foi 
contratada sem necessidade pode muito bem ser realocada em outra área ou mesmo dispensada. 
 
Fatores estruturais: capacidade, instalações, tecnologia e integração vertical. 
 
Capacidade - A capacidade representa o teto de produção da empresa, ou seja, define o quanto é possível 
produzir com o maquinário fabril e a mão de obra disponíveis em um determinado período de tempo. 
 
Instalação e localização - A instalação industrial tem relação com a localização propriamente dita, bem como com 
seu tamanho, com a diversidade de produtos/ serviços, e seus processos produtivos, seu volume de produção e 
grau de especialização de seus recursos. 
 
Tecnologia e integração - A tecnologia industrial tem relação com tudo que for utilizado pela empresa e contenha 
algum avanço tecnológico, no que se refere a máquinas e equipamentos, assim como a instrumentos de 
transporte interno, métodos de armazenamento e softwares internos relacionados a controle, comunicação e 
informação. É possível tornar o processo mais rápido, diminuindo risco de erros e consequentemente de elevação 
de custo. Nesse sentido, é preciso contar com a máxima utilização de recursos. 
 
Fatores infraestruturais: recursos humanos, organização, qualidade e planejamento e controle de produção. 
 Recursos Humanos: a força de trabalho e sua relação com os demais recursos dentro da empresa configuram o 
que chamamos de recursos humanos. As decisões que têm relação com o elemento humano entram nesta área, 
como, por exemplo, o recrutamento, a seleção, a contratação, o treinamento, a promoção, a remuneração, a 
motivação etc. É cada vez mais difícil e mais importante administrar bem os recursos. Entende-se que eles tornam 
a empresa mais competitiva. 
 
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 Organização: a organização diz respeito à estrutura da empresa em nível hierárquico e a coordenação e 
distribuição de tarefas a serem realizadas. A organização é estruturada por divisão de tarefa, de níveis 
hierárquicos ou de posições individuais e centralização/descentralização das inter-relações. A organização 
também deve ser relacionada a escolha do arranjo físico, ou layout. São quatro os modelos encontrados, 
conforme estudaremos na próxima unidade. 
 
 
 Qualidade: a gestão da qualidade tem relação com a forma de controle de qualidade dos produtos/serviços e 
também com os processos, ferramentas e sistemas utilizados. A principal vantagem competitiva que uma 
empresa pode ter é a sua qualidade, portanto, é fundamental conseguir demonstrar essa qualidade aos clientes, 
dentro do nível esperado. É importante não somente implantar conceito e métodos de qualidade na empresa, 
mas também divulgar a qualidade da empresa como um destaque e se preparar para atender a perspectiva gerada 
pela sua divulgação. A qualidade é o aspecto mais cobrado pelo cliente, já que é a mais perceptível. 
 
 Planejamento e controle de produção: o controle da produção é feito por sistemas eficazes, que têm suas falhas, 
mas são incrivelmente úteis quando se quer controlar o chão de fábrica e os inventários. A maior preocupação 
do PCP é a entrega ao cliente de seu pedido na data estabelecida, com características, qualidade e preço 
contratados. 
 
As operações agregam valor aos clientes e muito contribuem para a competitividade, sendo capazes de 
atender plenamente aos requisitos dos clientes. Vamos, brevemente, recapitular em nossa análise as prioridades 
competitivas com breves diretrizes sobre os temas mais frequentes. 
 
Qualidade - Fazer a coisa certa, fornecendo produtos e serviços adequados às expectativas dos clientes. 
 
Entrega - Fazer rapidamente, minimizando o tempo entre a solicitação e a entrega ao cliente. 
 
Serviços - Fornecer um elenco de bons serviços para obter vantagem em ambientes competitivos. 
 
Flexibilidade - Ter a habilidade de variar ou adaptar as atividades da operação para enfrentar circunstâncias 
inesperadas ou dar tratamento individual aos clientes. 
 
Custos - Buscar sempre o valor mais baixo na produção de bens e serviços para chegar a um custo final compatível 
com as expectativas dos clientes. 
 
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Modelo conceitual para a definição de Estratégias Empresariais 
 
 
Muitos autoresnos mostram a importância de analisar as áreas de decisão, sendo que se referem às áreas 
de decisão da estratégia de produção como sendo um guia na utilização dos recursos disponíveis na empresa. As 
áreas de decisão são úteis para analisar determinadas estratégias em algumas operações, podendo eliminar assim 
risco de investimentos e se preparar as mudanças que serão necessárias ao longo da implantação. 
Desta forma, a presente aula tem por objetivo propor um modelo conceitual que integra as oito áreas de 
decisão com a EO e a estratégia empresarial, tendo como expectativa que esse modelo seja a base para futuras 
pesquisas e possa orientar as organizações no que tange ações operacionais que estejam alinhadas com as suas 
perspectivas estratégicas. 
Vamos aplicar o modelo a partir de uma prioridade competitiva genérica de custos, considerando um 
cliente com foco em custos, pois participa de um negócio onde o preço é um fator competitivo importante no 
mercado (prioridade competitiva específica). 
Vamos ver como ficam as Estratégias Operacionais na configuração das Áreas de Decisão para o pleno 
atendimento ao cliente. 
 
Decisões estruturais: 
Instalações - A empresa tem no layout por produto seu principal tipo de arranjo físico, sendo que o 
balanceamento da linha de produção é uma preocupação constante. 
 
Tecnologia - A empresa utiliza a tecnologia em prol de uma alta produtividade, com sistemas e máquinas grandes 
e dedicadas. 
 
Integração vertical - A empresa, para tomar decisões sobre o grau de verticalização, toma como principal princípio 
de medida os custos envolvidos. 
 
Capacidade - A empresa entende que a alta utilização da capacidade e dos recursos produtivos é vital; ênfase na 
economia de escala; baixíssima capacidade de alocar alterações na demanda; a política de capacidade mais 
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utilizada é a política da capacidade constante; as decisões sobre a capacidade são simples, uma vez que os 
produtos são padronizados. 
 
Decisões infraestruturais 
 Organização: A organização e as tomadas de decisão estão extremamente comprometidas com aumentos de 
produtividade e reduções de custos. 
 
 Recursos Humanos: Pessoal especializado, comprometido com a diminuição de custos. 
 
 PCP: A empresa utiliza sistemas coordenados de ordens de produção e compras – simples, como, por exemplo, 
as planilhas, usadas para controlar sistemas contínuos ou de produção em massa. 
 Gerência da qualidade: A empresa entende que existe um nível de conformidade ótimo (nem sempre é o mesmo 
que defeito zero) e enfatiza inspeções de qualidade e controle de defeitos na saída do processo. 
Vamos aplicar outra vez o modelo a partir de uma prioridade competitiva genérica de flexibilidade, considerando 
um cliente com variedade de produtos e variações na demanda, com variações periódicas no mercado (prioridade 
competitiva específica). 
Vamos ver como ficam as estratégias operacionais na configuração das áreas de decisão para o pleno 
atendimento ao cliente. 
 
Decisões estruturais: 
Instalações - Devido a altíssima variedade de produtos, o layout funcional se torna necessário; porém os layouts 
por produto, celular e linhas de fabricação/montagem continuam a existir sempre que possível; na medida do 
possível, as instalações utilizam alta tecnologia, a fim de tornar o processo produtivo mais flexível. 
 
Tecnologia - Alta utilização de tecnologias de flexibilização no processo produtivo (robôs, ferramentas de troca 
rápida etc.); tecnologia de informação visando o estabelecimento de contato com clientes a fim de estabelecer 
nível de customização dos produtos e tecnologias para desenvolvimento rápido de novos produtos (CAD/CAM, 
bancos de projetos etc.). 
 
Integração vertical - O principal parâmetro referente ao grau de verticalização é a flexibilidade no fornecimento 
– a capacidade dos fornecedores de lidar com mudanças. 
 
Capacidade - Capacidade altamente flexível para atender a mudanças no mix de produtos. 
 
Decisões infraestruturais: 
 Organização: a organização e as tomadas de decisão estão extremamente voltadas para a produção customizada, 
a captação de novas oportunidades de negócio e a transformação dessas oportunidades em novos produtos, 
porém, também existe uma grande preocupação com os custos, os quais devem ser mantidos a um nível aceitável 
apesar da customização. 
 Recursos Humanos: pessoal multi-habilitado, treinado em equipes e comprometido em oferecer produtos 
customizados aos clientes e aumentar a flexibilidade no processo, sem se esquecer de um grande 
comprometimento com a redução de custos, os quais não podem crescer exageradamente como resultado da 
customização. 
 PCP: a empresa trabalha em ambientes semi-repetitivos, não repetitivos e de grandes projetos; portanto, utiliza-
se de sistemas adequados a esses ambientes: PBC ou OPT, MRP ou sistema de alocação sob encomenda. Além 
disso, a empresa dispõe de uma estrutura de controle dinâmico e flexível para lidar com incertezas do mercado 
14 
 
e reagir a elas – estrutura de programação de produção e algoritmos e sistemas de modelagem da situação da 
produção e de sistemas de controle compatíveis com uma empresa virtual. 
 Gerência da qualidade: a empresa tem um alto foco na gestão da qualidade até os níveis em que ela passa a 
representar uma ameaça à flexibilidade, à customização de produção e ao lançamento de novos produtos. 
 
ENCERRAMENTO 
 
Qual a abrangência da gestão da produção e operações? 
Compreende a atividade de gerenciar os recursos e processos que desenvolvem produtos e serviços e as 
prioridades competitivas desejadas pelos clientes. Todas as organizações têm operações, porque produzem 
produtos e serviços. Os hotéis produzem serviços de acomodação, os serviços financeiros oferecem serviços de 
investimentos, guardam, movimentam ou oferecem oportunidades, e os negócios de fabricação mudam 
fisicamente a forma e a natureza dos materiais para seus produtos e assim por diante. Tem relação com todas as 
demais atividades funcionais da empresa. 
 
Como podemos definir as prioridades competitivas operacionais? 
Para competir no mercado, é imperativo que as prioridades competitivas traduzam as necessidades dos 
clientes ou procurem, na medida do possível, atender a maior parte delas. Prioridades competitivas 
compreendem um conjunto consistente de atributos que a empresa elege para competir no mercado. Elas são 
especificamente as características que o consumidor observou quando optou por comprar o seu produto/serviço. 
As mais mencionadas e de maior importância são: custo, qualidade, entrega, flexibilidade e serviços. 
 
A gestão de produção e operações tem impacto estratégico? 
A gestão de produção e operações fornecem a competência necessária para se responder aos clientes em curto 
prazo e para se pensar em longo prazo, mantendo-se à frente dos concorrentes. Podemos dizer que é a 
“estratégia corporativa em ação”. É possível afirmar que, se uma função de operações não consegue produzir 
seus produtos e serviços de forma eficaz, ela pode “quebrar a empresa”, dificultando enormemente o 
desempenho do negócio. Tem elevado impacto os custos, receitas, investimentos e competências nos negócios. 
 
Resumo da Unidade 
Nesta Unidade, vimos que a Gestão de Produção e Operações pode ser definida como o campo de estudo e 
técnicas aplicáveis à tomada de decisões na função de produção (empresas industriais) ou operações (empresas 
de serviços). Qualquer organização industrial executa uma série de funções ligadas aos serviços, como 
manutenção de máquinas e instalações. 
Para descrever um sistema de produção, consideramos, então, produção e operações como o conjunto de 
atividades inter-relacionadas envolvidas na produção de bens e serviços. Um sistema de produção e operações 
tem alguns elementos constituintes fundamentais. São eles: os insumos, o processo decriação ou transformação, 
os produtos ou serviços e os controles para garantir os níveis de resultados. 
 
UNIDADE 2 
 
Introdução - Projetos de sistema de produção e operações 
 
Os ciclos de vida dos produtos serão cada vez mais curtos, e as empresas de maior sucesso estão 
reduzindo o tempo de desenvolvimento de novos produtos a uma fração do tempo anterior. Como foi observado, 
70% das vendas do Grupo Médio da Hewlett-Packard em 1995 eram derivadas de produtos que tinham 
aproximadamente dois anos de idade. A 3M Corporation, de Minneapolis, introduziu 500 novos produtos no 
mercado em 1996 e agora exige que 30% da receita venha de novos produtos todos os anos. Como consequência, 
15 
 
a concorrência tem a habilidade de reagir mais rapidamente a mudanças no mercado, desse modo reduzindo 
substancialmente as vantagens da introdução de quaisquer novos produtos. A velocidade com que uma empresa 
pode introduzir um novo produto pode, portanto, afetar significantemente tanto as suas margens de lucro quanto 
a sua participação no mercado. 
Antigamente, o desenvolvimento e o projeto do produto e do processo eram tratados como fases 
estanques e independentes entre si. Projetava-se o produto e, na sequência, projetava-se o processo que o 
produziria. Os projetistas preocupavam-se exclusivamente com o produto, muitas vezes ignorando as implicações 
de suas decisões a respeito de terem mais ou menos facilidade, tanto de produção, como de uso ou de 
manutenção do produto projetado. Hoje, as coisas evoluíram e são muito diferentes. Os projetos de produto e 
dos processos que o produzirão são vistos cada vez mais como atividades integradas, que devem ser tratadas 
paralelamente, mais do que de forma sequencial. Em um ambiente como o de agora, tão turbulento e global, de 
concorrência intensificada na maioria dos mercados e de dinâmico desenvolvimento de novos produtos e 
processos, trata-se de um ponto relevante na obtenção de vantagens competitivas. Empresas que conseguem 
fazer chegar ao mercado produtos melhores e mais rapidamente que os da concorrência, que atendam ou 
superem as expectativas dos clientes visados, conseguem alavancar sua condição competitiva. 
 
Aula 1 - Projetos de sistema de produção e operações 
 
O que significa? 
A essência de qualquer organização está nos produtos e/ou serviços que ela oferece, existindo um elo 
evidente entre os projetos destes e o sucesso de uma organização. As organizações que têm produtos ou serviços 
bem projetados têm maior probabilidade de realizar suas metas do que outras com produtos e serviços mal 
concebidos. Portanto, as empresas têm interesse vital nos projetos de desenvolvimento de bons produtos e 
serviços. 
Seleção de produto é a escolha do bem ou serviço que será fornecido ao cliente, ou consumidor. O objetivo da 
decisão de produto é desenvolver e implementar uma estratégia que o envolva e atenda às demandas de 
mercado com uma vantagem competitiva. 
 
Integração dos sistemas de projetos e parceiros – Uma arma estratégica 
Integração com parceiros 
Para que ocorra incremento no processo de inovação ou o advento de ideias novas para seus produtos é 
necessário que a empresa vá além dos limites de suas fronteiras. O envolvimento de parceiros, e até de 
pesquisadores externos, pode contribuir para alavancar o processo de criação. O que se faz necessário é um 
mecanismo de gestão desse processo de parcerias. 
 
Projeto ou processo de desenvolvimento de produtos integrados? 
Frequentemente, aborda-se o projeto de produtos e serviços por um lado e o projeto dos processos que 
os produzem por outro, como se fossem atividades separadas. Na prática, entretanto, eles são (ou deveriam ser) 
claramente inter-relacionados. É inviável envolver uma organização no projeto detalhado de um produto ou 
serviço sem alguma consideração sobre o modo como deve ser produzido. Em outras palavras, é necessária uma 
definição do processo que será utilizado para o desenvolvimento do produto. Assim, é importante fazer uma 
diferenciação entre processo e projeto: processos são operações ou empreendimentos contínuos e repetitivos e 
projeto é um empreendimento temporário, não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de 
eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo (ROMANO, 2003; ROZENFELD et al., 2006). 
16 
 
Uma condição essencial para competir no mercado 
Desenvolver novos produtos é um desafio constante. Em um mundo em transformação, a empresa que 
não se antecipar às necessidades de seus clientes, com bens e serviços inovadores, estará condenada ao 
desaparecimento. O desenvolvimento de novos produtos é um dos processos críticos pelos quais as companhias 
sustentam ou incrementam sua força competitiva. Nos últimos 15 anos, as companhias investiram significantes 
recursos na redução de seu tempo de ciclo de desenvolvimento de produtos, isto é, o tempo entre a geração da 
ideia e o lançamento do novo produto. Atualmente, para serem bem-sucedidas no mercado, as empresas devem 
desenvolver e introduzir seus produtos cada vez mais rapidamente. Um desempenho superior desse processo 
torna-se, portanto, condição essencial para garantir a sustentação da competitividade da empresa para atender 
às necessidades dos consumidores. Modelos de projeto de desenvolvimento de produtos e serviços são 
diferentes? 
Os principais modelos estudados por pesquisadores da área de projeto e desenvolvimento de produtos 
e de serviços, de uma forma distinta, foram estudados separadamente para que as principais características de 
cada modelo pudessem ser analisadas e pudessem contribuir para a concepção de um modelo para o projeto e 
desenvolvimento de serviços. 
A ideia de se estudar os modelos para produtos e serviços separadamente partiu da constatação de que, 
no que se refere à área de projeto do produto, pouco tem sido feito no sentido de dar suporte ao 
desenvolvimento de novos serviços ou na análise do projeto de serviços existentes. 
A maior parte da literatura disponível sobre projeto e desenvolvimento de produtos trata de bens 
tangíveis, não considerando de forma adequada (sem as devidas adaptações) o desenvolvimento de produtos 
intangíveis, tais como aqueles oferecidos por organizações prestadoras de serviços. 
Modelo de projeto e desenvolvimento de serviços 
O objetivo de se projetar produtos e serviços é satisfazer os clientes atendendo às suas necessidades e 
expectativas atuais e futuras, de forma a melhorar a competitividade da organização frente a seus concorrentes. 
Para que o serviço novo ou atualizado a ser oferecido possa contar com atividades de palco e bastidores 
consistentes e capazes de proporcionar uma percepção positiva do cliente em relação ao serviço prestado, o 
modelo para projeto e desenvolvimento de serviços proposto procura integrar as principais fases identificadas 
dos modelos estudados na revisão bibliográfica. O modelo foi elaborado a partir da adaptação dessas fases para 
aplicação no projeto e desenvolvimento de serviços. 
O modelo compreende quatro componentes principais: 
1- Projeto da concepção do serviço - 1ª fase - Essa etapa do modelo para projeto e desenvolvimento 
de serviços apresentado nessa pesquisa se divide em quatro fases: análise estratégica, geração e seleção de ideias 
para o serviço, definição do pacote de serviços e definição das especificações do serviço. 
1.1 Análise estratégica - Os objetivos da estratégia de serviços referem-se aos critérios competitivos 
que devem ser estabelecidos e priorizados pelas necessidades e/ou expectativas dos clientes, dependendo da 
tipologia do serviço a ser oferecido. As áreas de decisão (p. ex., concepção do serviço, do processo, das 
instalações, da demanda, da qualidade etc.) caracterizam famílias de subsistemas que exercem influência na 
competência do sistema de operações do serviço que se pretende projetarquanto aos critérios competitivos que 
se deseja priorizar. 
1.2 Geração e seleção de ideias para o serviço - Seleção e geração de ideias para o serviço - As ideias 
podem ser geradas a partir de duas fontes principais: dos funcionários de linha de frente, devido à proximidade 
17 
 
destes com os clientes; e da concorrência, devido à facilidade de informações de alguns tipos de serviços. 
Contudo, neste último caso, o desenvolvimento do novo serviço passa a ser reativo e defensivo. 
Para que o processo de geração de ideias deixe de ser apenas informal, é necessária a utilização de 
técnicas e métodos formais para coleta a de ideias. 
1.3 Definição dos pacotes de serviços - Um pacote de serviços é definido como um conjunto de itens 
relacionados e oferecidos ao cliente, que contém um serviço-núcleo ou principal e outros serviços periféricos ou 
secundários. 
Ainda na fase de concepção do projeto do serviço, tanto o serviço principal quanto os secundários 
devem ser levados em consideração no momento de se definir o pacote a ser oferecido aos clientes. Para 
organizações que competem em um mesmo segmento, o projeto do pacote de serviços secundários pode ser 
determinante para assegurar a diferenciação dos que é oferecido, uma vez que o serviço principal quase sempre é 
o mesmo. 
1.4 Definição das especificações do serviço - O elemento básico do processo de serviços é a seleção 
das especificações. Independentemente da necessidade de o cliente ser tangível ou intangível, considera-se que 
todas as declarações não técnicas que exprimem a necessidade ou expectativa que este deseje experimentar 
durante a prestação do serviço devem ser traduzidas em padrões de projeto. Esses padrões especificam os 
elementos técnicos que o serviço deve conter para satisfazer as necessidades dos clientes. 
 
2 - Projeto de processo do serviço – 2ª fase - Etapa que compreende a identificação e a definição dos 
principais processos e suas respectivas atividades necessárias para a realização, entrega ou manutenção de 
um serviço. Em geral, os processos de serviços se dividem em atividades que acontecem na presença do 
cliente (atividades de linha de frente) e em atividades que acontecem sem a presença do cliente (atividades 
de retaguarda). 
 
2.1 Mapeamento dos processos de serviço - O mapeamento dos processos é a técnica de se colocar 
em um gráfico o processo do serviço para orientação em suas fases de avaliação, desenho e desenvolvimento, 
uma vez que, para se gerenciar um processo, é necessário, primeiramente, visualizá-lo. O mapeamento é 
realizado para a realização e entrega de um serviço, utilizando-se uma técnica para representar as diversas tarefas 
necessárias, na sequência em que elas ocorrem. 
 
2.2 Controle dos processos de serviço - O controle de processos de serviço, sob o enfoque do projeto, 
visa a identificação de atividades ou processos do serviço — novo ou modificado —, que necessitam de uma 
definição ou de um controle mais detalhado sobre a forma como deve ser realizado ou fornecido, facilitando 
assim o treinamento dos funcionários e preparando-os para o seu futuro lançamento, também garantindo que 
os clientes recebam um serviço consistente, ou seja, confiável. Para tanto, partindo-se do processo mapeado, 
identificam-se as atividades críticas que necessitam ser definidas com maior nível de informações. 
 
 
18 
 
2.3 Recrutamento e treinamento dos funcionários de serviços - Ao se projetar um serviço novo ou 
modificado, a alta direção da organização precisa refletir sobre as pessoas que irá admitir para desempenhar os 
diversos processos necessários a fim de que o serviço atinja os objetivos planejados, garantindo clientes satisfeitos 
e fiéis. Existe uma necessidade para o recrutamento e a seleção dos “perfis certos” de funcionários de linha de 
frente, aqueles responsáveis pela interação com o cliente no momento do encontro do serviço. Existem algumas 
características que se consideram importantes para que um funcionário tenha um bom desempenho durante um 
encontro de serviço. São elas: habilidades técnicas, habilidades procedimentais, habilidades na realização do 
processo, habilidades e atitudes interpessoais, flexibilidade e adaptabilidade comportamental, empatia, 
habilidades de comunicação e de vendas. 
3- Projeto das instalações do serviço – 3ª fase - A percepção do cliente em relação à qualidade do 
serviço pode ser influenciada por atributos como limpeza, espaço, cor, iluminação e arranjo físico do ambiente 
onde o serviço acontece. A localização das instalações tem importância especial, pois é necessário que o sistema 
prestador de serviços esteja, na maioria das vezes, próximo do cliente. 
 
Um segundo aspecto a ser considerado nesta etapa diz respeito ao gerenciamento das evidências físicas, 
tais como, equipamentos, sinalização e móveis, necessárias para afetar positivamente a experiência do cliente 
durante toda a prestação do serviço. 
Outro aspecto importante diz respeito ao espaço físico (layout) do posto de atendimento onde o serviço 
será prestado. A consideração sobre os tipos de arranjos físicos a serem utilizados desde a fase de projeto e 
desenvolvimento de um serviço é muito importante para a minimização dos gargalos nos processos que são 
causados por arranjos físicos deficientes. 
Para evitar a ocorrência desses gargalos, o provedor deve estudar a capacidade produtiva de seu serviço 
ainda na fase de projeto e desenvolvimento do mesmo, pois a medida deve indicar a capacidade de 
processamento, introduzindo-se a dimensão “tempo” e medindo-a em termos de fluxo por período, tornando-se 
fácil definir e medir a capacidade de uma unidade prestadora de serviço. 
 
4- Avaliação, melhoria e lançamento do serviço – 4ª fase - Ao fim do projeto e do desenvolvimento 
de um novo serviço e antes de seu lançamento para utilização em larga escala pelos clientes, este deve ser 
verificado e validado para assegurar que atende às necessidades e expectativas dos clientes e do mercado, 
conforme apontado na primeira etapa de análise estratégica. Os resultados dessa verificação devem ser 
registrados em formulários específicos para que se mantenha um histórico do processo de projeto e de 
desenvolvimento do novo serviço. 
 
A validação envolve a construção de um protótipo (para os elementos tangíveis) ou de operações-piloto (para 
processos), a medição do desempenho desse protótipo ou operação-piloto, comparação dessa medição com o 
desempenho esperado e o refinamento do projeto de forma que o produto ou serviço ofereça as características 
esperadas. 
 
Para fechar o ciclo de projeto e desenvolvimento de serviços, é necessário implementar ferramentas ou técnicas 
que permitam que todas as informações relativas ao processo sejam usadas para melhorar o desenvolvimento 
do serviço atual ou daqueles que ainda serão desenvolvidos. Essas técnicas podem utilizar fontes externas ou 
internas de informações a fim de fomentar a melhoria do processo de projeto e de desenvolvimento de serviços, 
assim como o seu processo de realização. 
 
Entre as técnicas que utilizam informações de fontes externas, podem-se destacar a recuperação do 
serviço e as pesquisas para medição de sua qualidade e o nível de expectativas dos clientes. Entre as técnicas que 
19 
 
utilizam informações de fontes internas para melhoria e realimentação do processo de projeto e desenvolvimento 
de serviços podem-se destacar a auditoria interna de qualidade e a análise do modo e efeito da falha (FMEA). 
 
Projeto de processos de produtos e serviços 
 
Como seria um roteiro para elaboração de um projeto de produto? 
 
Vamos descrever o desenvolvimento genérico de um projeto que apresenta as etapas básicas 
necessárias para projetá-lo. Esse processo representa a sequência básica de etapas ou atividades que uma 
empresa emprega para idealizar, projetar e lançarum produto no mercado. 
 
Na verdade, cada organização emprega um processo um pouco diferente das demais. Também, uma 
mesma organização pode seguir passos diferentes para variados grupos de produtos. As seis etapas do processo 
de desenvolvimento genérico são: 
 
Etapa 1 – Planejamento - A atividade de planejamento é citada como “etapa zero”, visto anteceder a 
aprovação do projeto e o início do processo de desenvolvimento do produto em si. O resultado da etapa de 
planejamento é a declaração da missão do projeto, que especifica o mercado-alvo para o produto, metas da 
empresa, premissas-chave e restrições. 
 
Etapa 2 – Desenvolvimento de conceito - Nessa fase, são identificadas as necessidades do mercado-alvo, 
são gerados e avaliados conceitos de produtos alternativos e um ou mais conceitos são escolhidos para 
desenvolvimento e testes futuros. Um conceito explica a descrição da forma, função e características de um 
produto e é geralmente acompanhado por um conjunto de especificações, uma análise de produtos com 
diferenciais competitivos e de uma justificativa econômica do projeto. 
 
Etapa 3 – Projeto no nível de sistema - A etapa no nível de sistema inclui definição da arquitetura do 
produto e sua decomposição em subsistemas e componentes. O esquema de montagem final para o sistema de 
produção também é definido durante essa etapa. O resultado dessa etapa em mente inclui layout geométrico do 
produto, uma especificação funcional de cada um de seus subsistemas e um fluxograma preliminar do processo 
para a montagem final. 
 
Etapa 4 – Detalhamento do projeto - Essa fase inclui a especificação completa da geometria, dos materiais 
e de tolerância de todas as peças exclusivas do produto, além de identificação de todas as padronizadas que serão 
adquiridas de fornecedores. Um plano de processo é estabelecido e o maquinário para cada peça que será 
fabricada no sistema de produção é definido. O resultado dessa etapa são os desenhos ou arquivos de 
computador que descrevem a geometria de cada peça e os equipamentos para sua fabricação, as especificações 
das peças compradas e os planos de processo para a fabricação e montagem do produto. 
 
Etapa 5 – Teste e refinamento - A etapa de teste e refinamento envolve a construção e a avaliação de 
diversas versões preliminares do produto. Protótipos iniciais geralmente são construídos a partir de peças com a 
mesma geometria e propriedades do material final do produto, mas não são fabricados necessariamente com o 
processo que será de fato utilizado na produção. Os protótipos são testados para determinar se o produto 
funcionará da maneira como foi projetado e se satisfaz as necessidades do consumidor. 
 
Etapa 6 – Produção-piloto - Na etapa de produção-piloto, o produto é confeccionado usando-se o sistema 
de produção pretendido. A finalidade da produção-piloto é treinar a força de trabalho para solucionar quaisquer 
problemas remanescentes dos processos produtivos. Os produtos fabricados durante a produção-piloto às vezes 
20 
 
são fornecidos a clientes preferenciais e são cuidadosamente avaliados para se identificar quaisquer falhas 
remanescentes. A transição da produção-piloto para a produção contínua é geralmente gradual. Em algum ponto 
da transição, o produto é lançado e disponibilizado para distribuição. 
 
Aula 2 - Seleção de processos de produtos e serviços 
 
Em nossa aula anterior, estudamos projetos de produtos e serviços, cujo objetivo foi projetar produtos e 
serviços para satisfazer os clientes atendendo às suas necessidades e expectativas atuais e futuras, definindo seus 
padrões e especificações. 
Agora, o objetivo é encontrar um meio ou o melhor processo de produzir bens e serviços que atendam aos 
requisitos dos clientes e às especificações e padrões do produto. 
Então, a expressão “seleção de processo” refere-se à maneira pela qual uma organização decide fabricar 
seus produtos ou fornecer seus serviços. Isso envolve, essencialmente, a seleção da tecnologia e as questões 
relacionadas, o que tem implicações significativas em passos subsequentes, tais como: planejamento da 
capacidade no arranjo físico das instalações, no equipamento e no projeto de sistema de trabalho. 
 
Saiba Mais 
A Seleção do Processo ocorre naturalmente quando novos produtos e serviços estão sendo planejados. 
Entretanto, também ocorre periodicamente devido a mudanças nos produtos e a mudanças tecnológicas nos 
equipamentos. 
Os processos produtivos e de serviços 
Quais são as principais características dos processos de produtos e serviços? 
É muito interessante visitar unidades produtivas, dentre outros motivos pela variedade que elas 
apresentam. Entre em uma fábrica petroquímica, por exemplo, e verá uma grande quantidade de equipamentos 
de grande porte, ligados por tubulações, sem um grande número de pessoas. Entre agora em uma fábrica de 
geladeiras e vai ver linhas de montagem, com pessoas lado a lado, utilizando máquinas e ferramentas de pequeno 
porte. 
Da mesma forma ocorre quando se consideram unidades produtivas de serviços. No metrô de São Paulo, 
por exemplo, o cliente vê equipamentos e instalações de grande porte, mas quase não vê pessoas. Já em um call 
center, por exemplo, que necessita de mão de obra numerosa, podem ser vistas muitas pessoas em seus postos 
de trabalho. 
Para identificar padrões na grande variedade de processos produtivos que são encontrados, podemos 
enumerar alguns aspectos nos quais as unidades produtivas diferem umas das outras: 
Vamos conhecer cada uma das características? 
 
21 
 
Volume de fluxo processado - Há processos que processam altos volumes de fluxo, tais como: transporte 
público, fábricas de cimento, parques temáticos e usinas de álcool. Há também processos que lidam com baixos 
volumes de fluxo: consultório odontológico, advogados, produção sob encomenda. 
 
Variedade de fluxo processado - Há processos que executam um só tipo de fluxo, que percorre a mesma 
sequência de etapas, sem variedade: usina de aço, metrô, fábrica de vidro plano. Há processos que lidam com 
uma variedade de diferentes fluxos que requerem, cada um, uma sequência de etapas diferentes de processo 
produtivo: fabricação de peças especiais, restaurante de luxo. 
 
 Recurso dominante - Há processos que têm grande participação de pessoas em sua execução, ou seja, o 
recurso humano é o recurso dominante: consultoria, serviços médicos, fabricação de produtos sob encomenda. 
Há processos cujo recurso dominante é o tecnológico, máquinas e equipamentos, além de softwares e hardwares: 
usina hidrelétrica, fábrica de alumínio, central telefônica, fábrica de papel. 
 Incrementos de capacidade - Há processos que só conseguem incrementar a capacidade produtiva em 
muitos degraus de cada vez, já que as unidades de seus recursos são de grande porte e não permitem incrementos 
graduais: companhias aéreas, tratamento de água, planta petroquímica; enquanto outros processos produtivos 
permitem que a capacidade seja incrementada de forma gradual: escritório de advocacia, fabricação de móveis 
especiais, salão de beleza. 
Comparação das escolhas de processo 
Quais as variáveis que devemos considerar na comparação para escolha dos processos? 
Existem vantagens no “continuum” dos processos e as empresas podem encontrar vantagens 
competitivas em qualquer um deles. Cada um dos processos, quando adequadamente associado ao volume e à 
variedade, pode produzir uma vantagem de baixo custo. Por exemplo, os custos unitários serão menores no caso 
do processo contínuo se houver grande volume e grande utilização. 
Entretanto, nem sempre se utiliza o processo contínuo, ou seja, instalações especializadas, por ser muito 
dispendioso quando os volumes são pequenos ou é necessária flexibilidade. Quando produzido sob foco no 
processo, um bem ou serviço de baixo volume, exclusivo e altamentediferenciado é mais econômico. Esta é a 
maneira como são organizados os bons restaurantes e hospitais. 
Assim como os processos podem gerar baixo custo quando apropriadamente selecionados e bem 
gerenciados, também podem ser responsivos e produzir itens diferenciados. 
Vamos conhecer as principais correlações entre as variáveis mais importantes das tipologias dos processos de 
produção e serviços? 
Matriz produto-processo 
Segundo a ideia da matriz produto-processo, haveria uma correlação entre os tipos de processo produtivo 
que deveriam ser selecionados e as características de volume e variedade dos produtos e serviços produzidos. 
A relação entre estruturas de processos e exigências de volume é, em geral, representada por uma matriz 
produto-processo. Para interpretar essa matriz, devemos pensar que, à medida que o volume cresce e a linha de 
produto (dimensão horizontal) se estreita, os fluxos de equipamentos especializados e de materiais padronizados 
(a dimensão vertical) tornam-se economicamente viáveis. 
 
22 
 
Nas publicações mais recentes, a matriz produto-processos para serviços foi simplificada para três tipos. 
Vamos ver um exemplo da matriz produto-processo. 
 
 
Matriz produto-processo em operações fabris 
Quais as características da matriz produto-processo para produtos? 
 
 
Processos por projetos - Características - Normalmente são itens de grande porte e complexidade. Também são 
produtos e serviços exclusivos por não serem repetidos na mesma forma exata. A programação por projetos 
tende a ser por etapas, em que cada fase de conclusão será diferente e separada dos outros estágios 
subsequentes ou paralelos. 
EX: Inclui a engenharia civil de vários tipos. No caso de edifícios, tendem a ser exclusivos, uma vez que é 
improvável haver repetição, no sentido de ter um produto exatamente igual ao outro. A construção civil é um 
exemplo muito significativo em todas as suas formas. Construção de pontes e túneis. Também a construção naval 
é outro exemplo de uma escolha de processo por projeto. 
23 
 
Processos por tarefa - Características - Os processos por tarefa são usados para pedidos “exclusivos” ou para 
atender a requerimentos muito simples. É pouco provável que se repitam em curto prazo. Uma diferença 
significativa é que o produto muitas vezes pode ser movido durante a fabricação. O investimento está direcionado 
para a tecnologia de processos de aplicação geral em vez de investimentos específicos em produtos. A 
manipulação de materiais precisa ser modificada e ajustada para atender a muitos produtos e tipos diferentes. O 
planejamento detalhado evoluirá em torno das necessidades de sequenciamento de cada produto, a partir de 
cada centro de trabalho e prioridades dos pedidos. 
EX: Um exemplo típico é a oficina de confecção de peças, com vários tipos de máquinas operatrizes. 
 
Processos em lote - Características - À medida que o volume começa a aumentar em termos de um único produto 
ou na produção de tipos ou famílias de produtos semelhantes, o processo evoluirá para uma produção em lotes. 
Normalmente, a produção em lotes pode ser organizada em termos similares aos dos produtos acabados ou por 
grupos de processos comuns. Como ponto de partida, cada produto precisa ser determinado por seu volume, 
com foco em “células de trabalho”, que serão dispostas de modo que volumes grandes e pequenos possam ser 
separados. A automação tende a ser de uso geral em vez de dedicada a um produto específico, cujo volume não 
exija investimentos específicos. 
A programação de produção é mais complicada e precisa ser inteiramente revisada com regularidade. 
Nesse tipo de processo, os operadores precisam realizar uma série de funções. Flexibilidade é crucial para permitir 
que os operadores passem por várias estações de trabalho, quando e conforme for necessário. No caso da 
automação dos processos, o tempo de instalação precisa ser curto. 
EX: Cada parte da operação tem períodos que se está repetindo, enquanto o lote está se processando, como por 
exemplo: fabricação de fogões, geladeiras e televisores. 
 
Processos em linha - Características - Um processo em linha torna-se mais apropriado à medida que o volume de 
determinado produto aumenta, levando à maior padronização do que em volume de lotes pequenos. A linha é 
dedicada a um produto específico, com possíveis variações de modelo. A introdução de novos produtos, que são 
significativamente diferentes do produto anterior é difícil ou mesmo impossível de obter por um processo de 
produção em linha. Os tempos de processo de operação individuais devem ser curtos para satisfazer as 
expectativas de entregas. Cada estação de trabalho depende da próxima e, consequentemente, a velocidade da 
linha é determinada pela menor capacidade de determinado centro de trabalho. Além disso, em linhas 
padronizadas, se um grupo de máquinas não estiver operando, a linha inteira pode parar, impedindo qualquer 
tipo de operação. 
EX: Produtos padronizados de alto volume, como modelos específicos de carros, TVs e computadores, prestam-
se aos processos em linha. No setor de serviços, um processo sequencial, do tipo em linha, pode ser adotado 
onde existir alta padronização da oferta de serviços. Onde existe um elemento altamente tangível na oferta, por 
exemplo fast-foods, as instalações parecerão uma fábrica. 
Processos contínuos - Características - Usado quando um processo pode ser executado o dia inteiro, 
continuamente, todos os dias do ano. O volume do produto em geral é muito alto e o processo está dedicado a 
fabricar somente um. 
Semelhante à produção em linha, tem seus equipamentos arranjados conforme a sequência de etapas 
do processo produtivo que um produto específico requer. Os equipamentos são conexos uns aos outros, em geral 
por tubulações ou correias transportadoras, resultando em baixos níveis de estoques em processo. Essas 
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estruturas fabris normalmente são automatizadas, constituindo-se quase que em uma única máquina, 
trabalhando em geral ininterruptamente. 
EX: Uma instalação de refinaria de petróleo, indústria química, hidrelétrica são exemplos em que haveria um 
processo contínuo. 
 
Matriz produto-processo em operações de serviços 
Quais as características da matriz produto-processo para produtos? 
 
Serviços de massa - Características - São serviços em que grande número de clientes é atendido por dia em uma 
unidade típica, de forma padronizada, visando ganhos de escala. Os transportes de massa, por exemplo, como o 
metrô e os ônibus suburbanos, têm roteiros absolutamente fixos. O contato que existe é somente com a 
tecnologia, com as instalações. A grande ênfase está nas atividades de controle, feitas em back office. 
EX: Outros exemplos são as utilidades de massa como fornecimento de energia elétrica, água e gás. No mercado 
de entretenimento, os estádios de futebol, os grandes shows de rock. Em alimentação, os grandes refeitórios 
industriais, do tipo bandejão. Em serviços financeiros, os grandes bancos de varejo com seu atendimento 
automatizado com o uso da internet. 
Serviços profissionais - Características - São serviços prestados totalmente customizados, personalizando o 
atendimento e o pacote de serviços ajustado às necessidades e aos desejos de cada cliente em particular, sendo 
para isso forçado a atender a um número limitado de clientes por dia. 
EX: São exemplos a medicina e a cirurgia especializada, os serviços pessoais, como salões sofisticados de beleza, 
consultoria especializada, serviços jurídicos especiais. 
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Lojas de serviços - Características - É onde se encontra, talvez, a maioria das operações de serviços. São operações 
que tratam de um volume intermediário de clientes por dia em suas unidades de operações típicas, estão a 
caminho quanto às variáveis, customização versus back office, ênfase naspessoas versus equipamentos e 
intensidade de contatos. 
EX: São lojas de varejo, a maioria dos hotéis, dos restaurantes, dos hospitais, dos laboratórios de analises, entre 
outros exemplos. 
Aula 3 - Arranjo físico das Instalações 
Nas duas aulas anteriores desta unidade, concluímos a elaboração das especificações e padrões dos 
produtos desejados pelos clientes, assim como os processos produtivos projetados. Agora, vamos estudar o 
arranjo físico ou layout que pode ser definido como a distribuição dos recursos produtivos, homens, máquinas, 
instalações e materiais, ou seja, é a combinação dos diversos equipamentos/máquinas, áreas ou atividades 
funcionais. 
 
Saiba Mais - O termo layout pode designar o arranjo físico. O layout tem objetivo de buscar a combinação 
ótima da equação de produção, no que consiste em aumentar desde a satisfação do trabalho, ao incremento da 
produção, a redução das esperas e desperdícios, economia de espaço, redução de manuseio, uso intensivo dos 
equipamentos, mão de obra e serviços, redução do ciclo de produção e de material em processo, redução dos 
custos indiretos, melhor qualidade, flexibilização, entre outros. 
 
Então, organizar um arranjo físico é definir o local de alocação de todos os recursos. Assim, o arranjo físico 
pode ser considerado como a forma mais produtiva e eficiente de organização dos recursos produtivos, 
considerando as condições e ambiente disponíveis. 
Uma atividade para funcionar de forma ótima deve ter seus recursos previamente estudados, com o 
objetivo de alcançar um fluxo suave de pessoas, matérias e equipamentos a partir do sistema. Os maiores 
objetivos desse planejamento estão na minimização dos custos de processamento, com o máximo de 
produtividade. 
 
Assim, planejar é prioritário para que tenhamos melhor aproveitamento na utilização dos recursos 
produtivos e possamos evitar desperdícios. Ou seja, o planejamento do arranjo físico visa alcançar um ponto 
ótimo de aplicação dos recursos. 
 
1 - A ineficiência das operações (por exemplo, por custo elevado, pela existência de gargalos). 
2 - Acidentes ou riscos à integridade física e à segurança. 
3 - Mudança no projeto de produtos ou serviços. 
4 - Introdução de novos produtos ou serviços. 
5 - Mudanças no volume de produção ou no mix (composição dos produtos). 
6 - Mudança nos métodos ou no equipamento. 
7 - Mudanças nos requisitos ambientais ou outros, de ordem legal, por exemplo. 
8 - Problemas relacionados ao moral do pessoal. 
 
Arranjo fixo, posicional, por posição fixa, ou project shop 
A principal característica desse tipo de arranjo físico é que o item em transformação permanece parado 
no mesmo local em determinada posição. Os recursos empregados nos processos se deslocam à sua volta. 
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São bens e serviços que têm reduzida variedade e que são produzidos em unidades ou pequenas 
quantidades. Geralmente, o porte do produto impede a movimentação dos produtos, inviabilizando outra forma 
de arranjo. 
 
Os tipos básicos em que o arranjo por posição fixa é muito aplicado: 
Item 1 - São produtos que têm no peso, dimensões e/ou forma ou restrições que tornam impossíveis 
outras formas de trabalho. São projetos de grandes proporções como construções, estradas, arranha-céus, 
pontes, usinas hidrelétricas, construções em estaleiros, atividades agropecuárias, atividades de extrativismo. 
Item 2 - Esse tipo de arranjo físico aplica-se quando a movimentação do produto é inconveniente, 
arriscada ou extremamente difícil. Podemos dizer que este é o caso de cirurgias, tratamento dentário, trabalhos 
artesanais como esculturas e pinturas, montagem de equipamentos delicados ou perigosos etc. Nos arranjos 
fixos, a localização dos recursos segue a conveniência dos recursos transformadores em si. 
 
A tecnologia veio a ser uma aliada em grandes projetos. É aplicável quando se tratar de um projeto de 
grande montagem ou construção de um edifício, como a construção de uma ponte ou a fabricação de um navio. 
É possível utilizar técnicas de programação e controle, disponíveis em softwares especialistas. Necessidade de 
áreas externas próximas à produção para submontagens, guarda de materiais e ferramentas. Muitas vezes, é 
necessário construir abrigos para os funcionários da construção civil. 
 
Um edifício, por exemplo, permanece fixo enquanto seus materiais e mão de obra circulam em volta no 
processamento. Outros exemplos já citados: produção de navios em estaleiros, fabricação de grandes 
transformadores elétricos e grandes geradores, produção de aviões de grande porte, locomotivas, restaurantes 
convencionais, equipamentos e máquinas industriais de grande porte etc. 
 
Arranjo funcional, por processo, departamental, process layout e job shop. 
Nesse tipo de arranjo, todos os processos e equipamentos do mesmo tipo e função são instalados 
próximos. Trata-se de um arranjo físico de especialização por processo. Esse arranjo também pode agrupar em 
uma mesma área operações ou montagens semelhantes. 
Saiba Mais - O termo layout pode designar o arranjo físico. O layout tem objetivo de buscar a combinação 
ótima da equação de produção, no que consiste em aumentar desde a satisfação do trabalho, ao incremento da 
produção, a redução das esperas e desperdícios, economia de espaço, redução de manuseio, uso intensivo dos 
equipamentos, mão de obra e serviços, redução do ciclo de produção e de material em processo, redução dos 
custos indiretos, melhor qualidade, flexibilização, entre outros. 
 
Ocorre uma circulação do produto entre áreas distintas de equipamentos, onde acontece o 
processamento, deslocando-se de um setor para o outro em lotes ou em grupos de itens fabricados. 
 
Esse tipo de arranjo se aplica quando os tipos de produtos ou serviços que passam pelos setores são 
variados e ocorrem intermitentemente. Esse tipo de arranjo pode trabalhar com diferentes roteiros, tornando-o 
bastante flexível para a produção e os recursos são organizados de acordo com as funções que desempenham e 
suas necessidades comuns, o que permite uma grande variedade de produtos em pequenas quantidades. Pode 
ficar bastante complexo à medida que temos muitos processos em muitos produtos. Com volumes de produtos 
mais intensos, faz com que os fluxos de produção se cruzem, diminuindo sua eficiência e aumentando seu tempo 
de atravessamento. 
 
 
 
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Outros exemplos: 
 
 Hospitais: quando um cliente chega a um hospital, às vezes, lhe são solicitados vários exames. 
Um hospital apresenta em sua predominância um arranjo físico por processos, onde os 
equipamentos e sistemas para os exames estão disponíveis. 
 Os serviços de confecção de moldes e ferramentas são bons exemplos: para a confecção de um 
molde destinado a uma injetora de plásticos ou uma ferramenta destinada a uma prensa de 
estampagem são necessárias diversas operações e processos, em diversos tipos de máquinas: 
retíficas, centros de usinagem, fresas, furadeiras, eletro-erosão etc., exigindo operações de tipos, 
tempos e sequências independentes, inviabilizando outro tipo de arranjo físico menos flexível. 
 Lojas comerciais dividem o seu layout por tipos de produtos com o objetivo de facilitar a busca 
pelo produto que o cliente deseja, como por exemplo: roupas masculinas, femininas e infantis, 
artigos de cama, mesa e banho, roupas sociais e esporte, calçados, eletrodomésticos e assim por 
diante. Os supermercados também usam esse tipo de arranjo. As pesquisas demonstram que o 
volume de compras tende a aumentar quando as mercadorias são expostas de maneira 
ordenada. O consumidor deseja visitar apenas os setores da loja de forma ordenada. A 
configuração do arranjo físico pode obrigar ao cliente realizar determinado trajeto dentro da loja. 
 A usinagem de peças utilizadas em automotores, onde se tem áreas separadas dedicadas a um 
tipo de processo, também