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Aulas - Administração da Produção - UVA - EAD

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nos mostram a importância de analisar as áreas de decisão, sendo que se referem às áreas 
de decisão da estratégia de produção como sendo um guia na utilização dos recursos disponíveis na empresa. As 
áreas de decisão são úteis para analisar determinadas estratégias em algumas operações, podendo eliminar assim 
risco de investimentos e se preparar as mudanças que serão necessárias ao longo da implantação. 
Desta forma, a presente aula tem por objetivo propor um modelo conceitual que integra as oito áreas de 
decisão com a EO e a estratégia empresarial, tendo como expectativa que esse modelo seja a base para futuras 
pesquisas e possa orientar as organizações no que tange ações operacionais que estejam alinhadas com as suas 
perspectivas estratégicas. 
Vamos aplicar o modelo a partir de uma prioridade competitiva genérica de custos, considerando um 
cliente com foco em custos, pois participa de um negócio onde o preço é um fator competitivo importante no 
mercado (prioridade competitiva específica). 
Vamos ver como ficam as Estratégias Operacionais na configuração das Áreas de Decisão para o pleno 
atendimento ao cliente. 
 
Decisões estruturais: 
Instalações - A empresa tem no layout por produto seu principal tipo de arranjo físico, sendo que o 
balanceamento da linha de produção é uma preocupação constante. 
 
Tecnologia - A empresa utiliza a tecnologia em prol de uma alta produtividade, com sistemas e máquinas grandes 
e dedicadas. 
 
Integração vertical - A empresa, para tomar decisões sobre o grau de verticalização, toma como principal princípio 
de medida os custos envolvidos. 
 
Capacidade - A empresa entende que a alta utilização da capacidade e dos recursos produtivos é vital; ênfase na 
economia de escala; baixíssima capacidade de alocar alterações na demanda; a política de capacidade mais 
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utilizada é a política da capacidade constante; as decisões sobre a capacidade são simples, uma vez que os 
produtos são padronizados. 
 
Decisões infraestruturais 
 Organização: A organização e as tomadas de decisão estão extremamente comprometidas com aumentos de 
produtividade e reduções de custos. 
 
 Recursos Humanos: Pessoal especializado, comprometido com a diminuição de custos. 
 
 PCP: A empresa utiliza sistemas coordenados de ordens de produção e compras – simples, como, por exemplo, 
as planilhas, usadas para controlar sistemas contínuos ou de produção em massa. 
 Gerência da qualidade: A empresa entende que existe um nível de conformidade ótimo (nem sempre é o mesmo 
que defeito zero) e enfatiza inspeções de qualidade e controle de defeitos na saída do processo. 
Vamos aplicar outra vez o modelo a partir de uma prioridade competitiva genérica de flexibilidade, considerando 
um cliente com variedade de produtos e variações na demanda, com variações periódicas no mercado (prioridade 
competitiva específica). 
Vamos ver como ficam as estratégias operacionais na configuração das áreas de decisão para o pleno 
atendimento ao cliente. 
 
Decisões estruturais: 
Instalações - Devido a altíssima variedade de produtos, o layout funcional se torna necessário; porém os layouts 
por produto, celular e linhas de fabricação/montagem continuam a existir sempre que possível; na medida do 
possível, as instalações utilizam alta tecnologia, a fim de tornar o processo produtivo mais flexível. 
 
Tecnologia - Alta utilização de tecnologias de flexibilização no processo produtivo (robôs, ferramentas de troca 
rápida etc.); tecnologia de informação visando o estabelecimento de contato com clientes a fim de estabelecer 
nível de customização dos produtos e tecnologias para desenvolvimento rápido de novos produtos (CAD/CAM, 
bancos de projetos etc.). 
 
Integração vertical - O principal parâmetro referente ao grau de verticalização é a flexibilidade no fornecimento 
– a capacidade dos fornecedores de lidar com mudanças. 
 
Capacidade - Capacidade altamente flexível para atender a mudanças no mix de produtos. 
 
Decisões infraestruturais: 
 Organização: a organização e as tomadas de decisão estão extremamente voltadas para a produção customizada, 
a captação de novas oportunidades de negócio e a transformação dessas oportunidades em novos produtos, 
porém, também existe uma grande preocupação com os custos, os quais devem ser mantidos a um nível aceitável 
apesar da customização. 
 Recursos Humanos: pessoal multi-habilitado, treinado em equipes e comprometido em oferecer produtos 
customizados aos clientes e aumentar a flexibilidade no processo, sem se esquecer de um grande 
comprometimento com a redução de custos, os quais não podem crescer exageradamente como resultado da 
customização. 
 PCP: a empresa trabalha em ambientes semi-repetitivos, não repetitivos e de grandes projetos; portanto, utiliza-
se de sistemas adequados a esses ambientes: PBC ou OPT, MRP ou sistema de alocação sob encomenda. Além 
disso, a empresa dispõe de uma estrutura de controle dinâmico e flexível para lidar com incertezas do mercado 
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e reagir a elas – estrutura de programação de produção e algoritmos e sistemas de modelagem da situação da 
produção e de sistemas de controle compatíveis com uma empresa virtual. 
 Gerência da qualidade: a empresa tem um alto foco na gestão da qualidade até os níveis em que ela passa a 
representar uma ameaça à flexibilidade, à customização de produção e ao lançamento de novos produtos. 
 
ENCERRAMENTO 
 
Qual a abrangência da gestão da produção e operações? 
Compreende a atividade de gerenciar os recursos e processos que desenvolvem produtos e serviços e as 
prioridades competitivas desejadas pelos clientes. Todas as organizações têm operações, porque produzem 
produtos e serviços. Os hotéis produzem serviços de acomodação, os serviços financeiros oferecem serviços de 
investimentos, guardam, movimentam ou oferecem oportunidades, e os negócios de fabricação mudam 
fisicamente a forma e a natureza dos materiais para seus produtos e assim por diante. Tem relação com todas as 
demais atividades funcionais da empresa. 
 
Como podemos definir as prioridades competitivas operacionais? 
Para competir no mercado, é imperativo que as prioridades competitivas traduzam as necessidades dos 
clientes ou procurem, na medida do possível, atender a maior parte delas. Prioridades competitivas 
compreendem um conjunto consistente de atributos que a empresa elege para competir no mercado. Elas são 
especificamente as características que o consumidor observou quando optou por comprar o seu produto/serviço. 
As mais mencionadas e de maior importância são: custo, qualidade, entrega, flexibilidade e serviços. 
 
A gestão de produção e operações tem impacto estratégico? 
A gestão de produção e operações fornecem a competência necessária para se responder aos clientes em curto 
prazo e para se pensar em longo prazo, mantendo-se à frente dos concorrentes. Podemos dizer que é a 
“estratégia corporativa em ação”. É possível afirmar que, se uma função de operações não consegue produzir 
seus produtos e serviços de forma eficaz, ela pode “quebrar a empresa”, dificultando enormemente o 
desempenho do negócio. Tem elevado impacto os custos, receitas, investimentos e competências nos negócios. 
 
Resumo da Unidade 
Nesta Unidade, vimos que a Gestão de Produção e Operações pode ser definida como o campo de estudo e 
técnicas aplicáveis à tomada de decisões na função de produção (empresas industriais) ou operações (empresas 
de serviços). Qualquer organização industrial executa uma série de funções ligadas aos serviços, como 
manutenção de máquinas e instalações. 
Para descrever um sistema de produção, consideramos, então, produção e operações como o conjunto de 
atividades inter-relacionadas envolvidas na produção de bens e serviços. Um sistema de produção e operações 
tem alguns elementos constituintes fundamentais. São eles: os insumos, o processo de