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GESTÃO DE PESSOAS E A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

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4
NOME
gestão de pessoas e a qualidade de vida no trabalho
CIDADE
ANO
NOME
gestão de pessoas e a qualidade de vida no trabalho
Projeto apresentado ao Curso de .................... da Instituição .............................
Orientador: .................................
CIDADE
ANO
3
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO
Atualmente torna-se cada vez mais necessário à área de Recursos Humanos mensurar suas ações através de procedimentos técnicos que possam respaldar ao máximo sua atuação nas organizações. O lema é transformar a área em um centro de lucro com uma participação ativa e eficiente, sendo que, hoje em dia, conta-se com alguns instrumentos que podem ajudar a aproximar um pouco mais deste conceito, através da sua operacionalização em outros mais tangíveis (através da avaliação do nível de satisfação do colaborador com a empresa, com as lideranças, com o ambiente de trabalho, etc.). Um destes instrumentos é a Pesquisa de Clima Organizacional. 
Este estudo busca levantar quais os fatores internos podem levar o clima organizacional a impactar no desempenho dos trabalhadores da empresa G.
Foi dado um nome fictício à empresa, como forma de preservar sua imagem mediante a exploração de problemas internos.
A organização retratada atua na confecção e comercialização de revestimentos em couro automotivo, tendo como clientes, agências, concessionárias e revendedoras de veículos de todo o Brasil. Está situada na capital Mineira - Belo Horizonte, e existe há 3 anos.
A empresa encontra-se em fase de expansão, contando com 60 funcionários e com uma crescente demanda dos produtos. Vende 900 kits mensalmente para todo o Brasil, e vêm trabalhando na abertura de novos mercados consumidores na Guatemala e EUA, desta forma, faz-se necessário estimular os funcionários a produzirem mais e melhor.
1.1 O PROBLEMA
Qual a importância da gestão de pessoas nas organizações e como a qualidade de vida influencia o desenvolvimento dos colaboradores?
2 OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GERAL OU PRIMÁRIO
Compreender a importância da gestão de pessoas nas organizações e identificar quais os fatores podem levar o clima organizacional a impactar no desempenho dos trabalhadores da empresa.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS OU SECUNDÁRIOS
Conceituar gestão de pessoas e sua evolução histórica;
Estudar a qualidade de vida no trabalho e como ela é aplicada nas organizações;
Discutir os efeitos da QVT para os colaboradores e sua influência no ambiente organizacional.
Identificar as variáveis motivacionais que interferem no clima organizacional;
Identificar, através de pesquisa de clima, quais as expectativas individuais dos colaboradores da empresa;
Identificar as situações críticas identificadas na pesquisa de clima;
Propor a empresa, após a conclusão deste estudo, a elaboração de um programa de desenvolvimento para implantação na empresa, buscando atender às expectativas detectadas na pesquisa de clima.
3 JUSTIFICATIVA
Entende-se que a qualidade de vida no trabalho tem se tornado essencial para as organizações, isso porquê através dela os funcionários na maioria das vezes conseguem se manter motivados e felizes. A empresa é formada por pessoas que são as responsáveis pelo bom andamento das atividades desenvolvidas pela mesma. A partir dessa consideração, é importante ressaltar que essas pessoas devem possuir qualidade de vida no trabalho, de modo que dedicar todos os seus esforços para a serviço da organização e visando produzir resultados, ou seja, a qualidade de vida é de extrema importância para as organizações, pois impacta de forma direta o resultado das companhias.
O presente estudo justifica-se sua relevância porque o seu desenvolvimento proporcionará ao acadêmica a oportunidade de praticar os conhecimentos e teorias apresentados em sala de aula, aplicando-os à realidade de uma organização. Sendo que, este estudo se propõe a aborda conceitos e modelos de QVT (qualidade de vida no trabalho), que servem de embasamento para a satisfação no trabalho dos colaboradores de uma empresa.
Entende-se que o projeto contribuirá ao acadêmica a oportunidade de praticar os conhecimentos e teorias apresentados em sala de aula, aplicando-os à realidade de uma organização. Sendo que, este estudo se propõe a aborda conceitos e modelos de QVT, que servem de embasamento para a satisfação no trabalho dos colaboradores de uma empresa.
Com este estudo anseia-se desenvolver e compreender novas atitudes e posturas que podem ser aplicadas para melhoria da qualidade de vida no trabalho, e proporcionar o avanço da organização, oferecendo assim oportunidade de conhecer melhor seus funcionários. E a partir deste momento elaborar modelos que possam atingir as necessidades e solucionar problemas com a equipe, visando sempre melhoria na produção e na qualidade, favorecendo tanto a organização como o funcionário.
4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O intuito deste capítulo é apresentar aspectos da a Qualidade de Vida no Trabalho, juntamente com a Teoria de Maslow. Apresentar as especificidades da Gestão de Pessoas. Para isso, inicia-se com uma reflexão apresentando os aspectos teóricos acerca do comportamento humano em seu ambiente de trabalho. Na seção seguinte, será realizada uma síntese dos conceitos e a sua aplicação no setor público.
Por fim, serão apresentados os modelos de QVT e de comprometimento organizacional, entre os quais o modelo de Walton (1973) foi escolhido para direcionar a caracterização da QVT e o modelo de Meyer e Allen (1991) para caracterizar o comprometimento organizacional dos servidores técnico-administrativos do Centro Acadêmico do Agreste da UFPE.
4.1 Qualidade de Vida no Trabalho e a Teoria de Maslow
Uma das preocupações das organizações é encontrar pessoas que não trabalhem apenas em busca de bons salários ou por benefícios imediatos, mas sim, pelo prazer de trabalhar, pelo significado que o trabalho tem para a sua vida. Compreendem a importância de se criar condições para que os empregados participem efetivamente do seu trabalho, se orgulhando e lutando pelo sucesso da empresa, tem sido uma estratégia fundamental diante da economia competitiva, pois estando as pessoas comprometidas com o trabalho, com os resultados, estarão contribuindo com a apresentação de sugestões, visando melhorias contínuas e sentindo-se integrantes do processo, com sua permanência na empresa, bem como, na luta pela sobrevivência da mesma.
O tema em questão decorre do fato de que o maior input em uma organização é formado por pessoas. O fator humano está presente em todos os níveis da organização e sem ele os demais recursos, tornam-se ineficazes, em função disso é preciso atrair e manter as pessoas dentro das organizações, garantindo-lhes condições para que possam satisfazer seus desejos internos de desenvolvimento psicológico e progresso profissional (FILHO, ARAÚJO, 2000, p. 3).
O fator humano tem sido considerado como uma das peças-chaves para que as organizações alcancem a produtividade e a qualidade tão necessária neste ambiente global e competitivo. A preocupação com o tema qualidade de vida no trabalho, tem aumentado de forma considerável, uma vez que a difusão das tecnologias está acentuada, e o potencial humano passa a desempenhar papel fundamental na busca das vantagens competitivas agregando valor a seus produtos/serviços. (CONTE, 2003, p. 87).
Segundo Chiavenato (2011), todo comportamento humano é motivado. No sentido psicológico, a motivação é um estado persistente que leva a pessoa a alguma forma de comportamento no intuito de satisfazer uma ou mais determinadas necessidades. Afirma ainda que a motivação no trabalho é à vontade de empregar altos níveis de esforço em direção a metas organizacionais, condicionada pela capacidade de satisfação das necessidades pessoais.
Foram propostos critérios por Walton que segundo relatam Bowditch e Buono (2016), são significativamenterelevantes, uma vez que a insatisfação, a falta de motivação com o trabalho que se realiza, não está relacionada somente com a fragmentação do mesmo. Abrange também aspectos como: salário, estabilidade no emprego, feedback do desempenho, condições físicas e ambientais de trabalho, além do relacionamento social, realização profissional, autonomia e autoestima, responsáveis, também, diretos pela manutenção ou deterioração das relações do homem com o trabalho.
Na visão de Maslow (1943), os indivíduos são dominados por solicitações de suas necessidades internas que não estão satisfeitas. Há uma escala de prioridade das necessidades humanas, que vai desde as necessidades fisiológicas, de segurança, passando pelas necessidades sociais, de estima, até de auto realização.
Maslow (apud CHIAVENATO, 2015), acreditava que o ser humano desejava tornar-se auto realizado, formulou um modelo da motivação das pessoas, segundo o qual existe uma “hierarquia das necessidades humanas”, dispostas em ordem de importância, em uma imagem semelhante a uma pirâmide. As necessidades fisiológicas incluem necessidades corporais como fome, sede, sexo, etc. As necessidades de segurança referem-se à proteção contra mal físico ou emocional, por exemplo, ter uma casa, não se expor a vergonhas, etc. As necessidades sociais, incluem aceitação do grupo, como, ter amigos, namorados, etc. As necessidades de estima incluem autonomia, independência, amor próprio, além de reconhecimento e atenção. Já as necessidades de auto realização referem-se ao crescimento da pessoa, com suas potencialidades e auto realização.
Figura 1: Pirâmide das Necessidades de Maslow.
Fonte: Maslow apud Chiavenato, 2015, p. 331.
Os estudos de Maslow se aprofundaram por meio da análise das vidas, valores e atitudes das pessoas consideradas mais saudáveis e criativas. Começou analisando aqueles que se consideravam auto realizados, que haviam atingido um nível de desempenho melhor, mais capazes e saudáveis do que os indivíduos comuns. Suas primeiras investigações sobre auto realização foram estimuladas por sua curiosidade em entender de maneira ampla dois professores que o influenciaram, Ruth Benedickt e Max Wertheimer. Então Maslow os considerava seres humanos profundamente realizados e criativos, além de cientistas brilhantes e extraordinários. Desta foram, os estudos de Maslow deram início a tentativa de identificar o que os tornava pessoas diferenciadas (CHIAVENATO, 2011).
Na sua teoria da hierarquia das necessidades, voltando-se para o âmbito empresarial, existem as mesmas cinco necessidades que deixam de motivar quando substancialmente insatisfeitas. Na base da pirâmide estão as necessidades básicas, também chamadas de fisiológicas. No topo da pirâmide localizam-se as necessidades mais sofisticadas e intelectualizadas. As necessidades básicas prevalecem sobre as necessidades situadas no nível mais alto, sendo que estas são exatamente as que levam à efetivação do potencial dos seres humanos, à vida feliz e aos momentos de plenitude (CHIAVENATO, 2015) (Fig. 2).
Figura 2: A hierarquia das necessidades humanas e os meios de satisfação.
Fonte: Maslow apud Chiavenato, 2015, p. 332.
Enquanto as pessoas não estiverem satisfeitas, as suas necessidades básicas, situadas na base da pirâmide, não conseguirão alcançar as aspirações que estão na parte superior.
4.2 Clima Organizacional
Na concepção de Luz (2003, p 13), clima organizacional reflete o nível de satisfação dos funcionários de uma empresa, em um determinado momento. É a atmosfera psicológica que envolve, em dado momento, a ligação que existe entre a empresa e seus empregados.
Nos conceitos de clima organizacional, se encontram três palavras-chave, que estão, geralmente, presentes, sendo elas: satisfação (dos funcionários), onde os conceitos de clima organizacional nos remetem à relação do clima com o grau de satisfação das pessoas que trabalham em uma organização; percepção (dos funcionários), onde estes percebem a empresa positivamente, onde o clima da empresa tende a ser bom, porém, do contrário, se é mal percebido o clima tende a ser ruim; e cultura (organizacional), pois, a cultura influencia diretamente o clima de uma empresa.
Segundo Souza (1980), foi a partir da década de 70 que o interesse pelo estudo do clima organizacional tomou proporção científica. De acordo com a autora, é fundamental que o gestor compreenda o real significado de clima organizacional, porque é através do bom uso dessa ferramenta que se pode manipular o comportamento de seus funcionários. Através da criação de um clima que satisfaça às necessidades de seus membros e, ao mesmo tempo, canalize esse comportamento motivado na direção dos objetivos organizacionais é possível que se aumente a eficiência organizacional.
O clima organizacional é a característica do ambiente organizacional que é entendida ou que os membros organizacionais sentem e influenciam seus comportamentos. O termo clima organizacional retrata especificamente os atributos motivadores do ambiente organizacional, ou seja, àqueles fatores do clima que levam ao despertar de diferentes tipos de motivação.
Ao comparar, lado a lado, duas empresas para avaliar comparativamente a qualidade do clima organizacional, ao contrário do senso comum, nem sempre ganhará aquela que apresentar o melhor pacote de remuneração. Conforme Teixeira (2002), os resultados da pesquisa reforçam a hipótese de que para garantir a satisfação dos empregados não basta aumentar os salários e os benefícios. Eles querem outras coisas e, se a empresa não for capaz de provê-las, não adianta gastar cada vez mais dinheiro para tentar comprar a adesão das pessoas (só não é possível recorrer ao exagero, pois de graça é que ninguém vai trabalhar).
Algumas pistas dos interesses dos trabalhadores podem ser indicadas examinando-se os registros das entrevistas de avaliação de desempenho ou os relatórios das pesquisas de clima. Os campeões de citações são: possibilidade de fazer carreira, desafios, reconhecimento, programas de desenvolvimento, qualidade da liderança, ambiente descontraído e estimulante, empresa vencedora.
O autor ressalta que o mercado cada vez mais valoriza os profissionais mais bem preparados, com maior número de competências, aqueles que têm alta taxa de empregabilidade. Disso decorre a grande importância que os trabalhadores atribuem à quantidade e à qualidade das oportunidades de aprendizagem que a organização proporciona, representadas por programas de treinamento, concessão de bolsas de estudo para cursos de graduação, pós-graduação e MBA. Nesse mesmo nicho se enquadra a qualificação da empresa como ambiente de aprendizagem (TEIXEIRA, 2002).[1: Empregabilidade: é a capacidade de se manter constantemente útil e contributivo para a sociedade, desenvolvendo a sua carreira tanto dentro quanto fora de uma empresa.]
Outra preocupação é garantir desafios que, além de estimular e servir de motivo de orgulho quando são superados, constituem excelentes oportunidades de aprendizagem. É inimaginável esperar que empregados competentes permaneçam em empresas onde imperam a rotina e a monotonia. Atendidos esses pontos, é bom começar a pensar em garantir que o ambiente de trabalho seja agradável, harmônico e descontraído. Os trabalhadores devem se sentir em casa e gostar do convívio com colegas e dirigentes. Justiça e equidade são requisitos básicos para garantir a paz e a satisfação dos empregados (TEIXEIRA, 2002).
Não se deve esquecer da necessidade de manter boas práticas de comunicação interna. Transparência na transmissão das informações e um bom sistema de expressão e negociação dos conflitos são fundamentais. Não é necessário buscar novos fatores, pois já foi relacionada uma quantidade considerável de bons motivos para fazer a felicidade de muitos trabalhadores. Levar isso em consideração é importante, pois, os indivíduos e as equipes também influenciam a cultura organizacional e, consequentemente, o clima.
Conforme Robbins (2010), uma pessoa pode ter milhares deatitudes, mas o estudo do comportamento organizacional volta sua atenção para apenas um número limitado delas, relacionadas com o trabalho. Essas atitudes relacionadas com o trabalho revelam avaliações positivas ou negativas que os trabalhadores têm em relação a diversos aspectos de seu ambiente de trabalho. A maior parte das pesquisas em comportamento organizacional tem focalizado os tipos de atitudes: satisfação com o trabalho, envolvimento com o trabalho e comprometimento organizacional. Estas três atitudes mantêm relação com outro elemento psíquico importante que é a percepção de qualidade de vida no trabalho.
A satisfação com o trabalho refere-se à atitude geral de uma pessoa em relação ao trabalho que realiza. Uma pessoa que tem um alto nível de satisfação com seu trabalho apresenta atitudes positivas em relação a ele, enquanto aquela insatisfeita apresenta atitudes negativas. Quando se fala em atitudes do trabalhador, quase sempre se refere à satisfação com o trabalho, complementa Robbins (2010). Nesse caso é importante estabelecer distinção entre satisfação e motivação.
O envolvimento com o trabalho, reflete o grau em que uma pessoa se identifica psicologicamente com ele e considera seu desempenho com ele algo valioso para si. Os funcionários com alto nível de envolvimento com o trabalho identificam-se profundamente com ele e realmente se preocupam com o trabalho que realizam.
A variação no estilo de liderança empregado na organização pode resultar em climas organizacionais distintos. Alguns climas organizacionais podem ser criados em um curto período de tempo e mantém suas características estáveis. Quando criados, denotam significativos e dramáticos efeitos sobre a motivação e proporcionalmente sobre o desempenho e a satisfação com o cargo.
Para Azevedo (2002), treinamento e educação são os fundamentos para o aprimoramento dos colaboradores. Toda empresa deve se tornar uma fonte de aprendizado contínuo. Em qualquer atividade, o funcionário deve ser treinado adequadamente para a função a qual foi designado. Investir em treinamento é garantir melhor qualidade, pois todos os funcionários devem estar habilitados a desempenhar as tarefas com determinação e responsabilidade, complementa o autor.
O funcionário não deve ser encarado como uma peça de reposição ou produto descartável. Ele é um dos ativos mais importantes da empresa, razão pela qual, deve merecer toda a atenção do empresário. Não deve haver receio de investir em recursos humanos, mesmo correndo o risco de perder algum funcionário para o mercado.
Conforme Azevedo (2002), a qualidade promove o desenvolvimento pessoal em todos os aspectos da vida. Para qualquer funcionário, tão importante quanto o salário, a função exercida ou o status conquistado dentro da empresa é ser valorizado pelos seus superiores e colegas por realizar um bom trabalho. A qualidade total estimula as pessoas a melhorar seu desempenho individual e em grupo, fazendo com que cada uma desenvolva suas tarefas visando o bem comum.
Um funcionário vai dar o melhor de si se estiver motivado para exercer sua função e a motivação requer um ambiente saudável, em que as pessoas são respeitadas como seres humanos, podendo emitir suas opiniões e dar e receber feedback sem constrangimentos ou punições (AZEVEDO, 2002).
Conforme Azevedo (2002), a pessoa realizada profissionalmente e comprometida com a organização é flexível, busca o autoconhecimento, está consciente de sua influência sobre os outros, minimiza conflitos, reconhece suas fraquezas e cria um clima de confiança. Um funcionário realizado tratará dignamente colegas, fornecedores e clientes. E a empresa só tem a ganhar.
4.3 Pesquisa de Clima Organizacional
Segundo a concepção de Soria (2005), torna-se cada vez mais necessário à área de Recursos Humanos mensurar suas ações, através de procedimentos que possam respaldar ao máximo sua atuação nas organizações. O objetivo é transformar a área em um RH estratégico cuja atuação está alinhada aos planos de negócios. Mas como fazer? Como criar um RH que funcione como agente de mudanças e que vai além do simples gerenciamento do capital humano, apoiando iniciativas e planos de ação que contribuam para a execução das estratégias do negócio? 
Conforme já mencionado, clima é a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa, através da experimentação de práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas e a consequente reação a esta percepção. Esse instrumento é voltado para análise do ambiente interno a partir da verificação de suas necessidades. Com o objetivo de mapear ou representar os aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos funcionários da empresa através da apuração de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações. 
A vantagem da pesquisa é criar uma base de informações, identificar e compreender os aspectos positivos e negativos que impactam no clima e orientar a definição de planos de ação para melhoria do clima organizacional e, consequentemente, da produtividade da empresa. A pesquisa de clima é uma forma de mapear o ambiente interno da empresa para assim atacar efetivamente os principais focos de problemas melhorando o ambiente de trabalho (SORIA, 2005).
O autor ressalta que pesquisas indicam que colaboradores com baixos índices de motivação utilizam somente 8% de sua capacidade de produção. Por outro lado, em setores/áreas/empresas onde trabalham funcionários motivados este mesmo índice pode chegar a 60%. As empresas precisam manter o índice de motivação de seus colaboradores o mais elevado nível possível de forma que este valor passe a ser um dos seus indicadores de resultado.
A pesquisa de clima investiga o ambiente interno da organização e constitui o ponto de partida para qualquer processo de mudança, onde a análise da qualidade de vida começa pelo diagnóstico do clima interno, pelo estudo das expectativas dos empregados e da sua percepção sobre a empresa, de modo a conhecer os fatores de satisfação e insatisfação.
A pesquisa de clima parte da avaliação pessoal onde a percepção é variável de indivíduo para indivíduo, permitindo identificar o modo como cada um se enxerga em relação à empresa onde trabalha. Essa pesquisa, para que tenha resultados objetivos, deve proceder da decisão política por parte da alta direção quanto aos objetivos, itens a serem examinados, forma como será exposta na empresa e, acima de tudo, como serão apresentados os resultados (WEITEN, 2016).
A pesquisa de clima investiga o ambiente interno da organização e constitui o ponto de partida para qualquer processo de mudança, onde a análise da qualidade de vida começa pelo diagnóstico do clima interno, pelo estudo das expectativas dos empregados e da sua percepção sobre a empresa, de modo a conhecer os fatores de satisfação e insatisfação, complementa o autor.
Na medida em que a pesquisa de clima é iniciada, muitas expectativas são levantadas mesmo que a empresa tenha tomado o cuidado de esclarecer os objetivos. As pessoas imaginam inúmeras medidas que deveriam ser adotadas pela direção, se colocam no lugar dos tomadores de decisão e concebem saídas para uma série de insatisfações, a partir do seu ângulo de observação.
Depois de apurada a pesquisa e analisadas as informações, os dirigentes têm que se posicionar frente aos resultados, definindo como, quando e quem, em nome da direção, discutirá amplamente as estratégias a serem adotadas visando equacionar os problemas identificados e assegurar a manutenção e a otimização dos aspectos positivos, as forças e vantagens constatadas.
Bispo (2005) ressalta que os cuidados que se deve ter durante a realização do diagnóstico de clima organizacional é garantir a presença de traços e particularidades da empresa e abrir a consulta para todos os colaboradores que quiserem participar. Além disso, em nome da credibilidade do processo, divulgar os resultados apurados e se engajar no plano de ação elaborado.
4.4 Gestão de Pessoas
Toda e qualquer empresa, independentemente de sua constituição ser públicaou privada, necessita contar com o apoio operacional de trabalhadores para seu funcionamento e por este motivo é necessário estruturar e orientar as atividades que por eles são desenvolvidas. Durante o século XX, ocorreram mudanças históricas e conceituais sobre a definição do que seria chamado de trabalho, modernizaram-se as relações entre as empresas e empregados, e o entendimento da importância destes no desenvolvimento estratégico organizacional.
Houve necessidade de restruturação do setor responsável pelo gerenciamento de pessoal nas empresas, nas suas práticas e, essencialmente, na valorização de sua significação na estrutura do negócio. Foram tantas alterações que, para se adequar ao campo das significações, também foi preciso mudar a denominação do setor: Departamento de Recursos Humanos, Departamento de Pessoal, Gestão de Recursos Humanos, Gestão de Pessoas e, posteriormente, Gestão com Pessoas.
As três eras ao longo do século XX - industrialização clássica e neoclássica e a era da informação - trouxeram diferentes abordagens sobre como lidar com as pessoas dentro das organizações. Ao longo dessas três eras, a área de RH passou por três etapas distintas: relações industriais, recursos humanos e gestão com pessoas. Cada abordagem está ajustada aos padrões de sua época, à mentalidade predominante e às necessidades das organizações. (CHIAVENATO, 2015, p. 34)
Pode-se retirar do que foi exposto, que um dos compromissos do setor de gestão de pessoas é o de ajudar na formação do profissional que a instituição deseja, com a finalidade de desenvolver tanto a instituição quanto o próprio funcionário, revelando o caráter subjetivo da pessoa dentro da organização.
Por muito tempo a Gestão de Pessoas não era convidada a participar de questões estratégicas da organização. Porém, a administração dos Recursos Humanos adquiriu uma certa posição de nobreza “em certos casos, pelo efeito da moda, em outros pela vontade do dirigente, a administração do Pessoal se elevou progressivamente chegando até ao status de administração estratégica dos recursos humanos” (SÁ, LEMOINE, 2005).
Sabe-se que as mudanças tecno-econômicas, a concorrência internacional, as evoluções sócio-políticas bem como o melhoramento da imagem da empresa, todos esses elementos além de outros, modificaram profundamente a administração dos recursos humanos e o perfil de seus gestores. Para fazer face a esses desafios, mudanças culturais e práticas se fizeram necessárias. Duas dimensões se impuseram progressivamente:
1 – A visão da função Pessoal, indica a necessidade de se levar em consideração os grupos humanos que formam a empresa e que são frequentemente ignorados pelos seus responsáveis. A atenção dada ao fator humano tornou-se essencial pois, compreende-se que a eficácia organizacional depende principalmente dos indivíduos e não somente da qualidade do conceito serviço e da organização do trabalho. Neste sentido, Thévenet (1994, p. 62) afirma: “Torna-se cada vez mais imperativo os cuidados com o indivíduo, pois ele é a base de todas as renovações e práticas que se queira implantar”;
2 – Participação na elaboração (ou formulação) e na implantação da estratégia empresarial ao lado de outras grandes funções: técnica, financeira e econômica. O reconhecimento da importância do social na batalha pela competitividade constitui uma chance histórica para a gestão de Pessoal que se confirma cada vez mais como uma das grandes funções estratégicas da empresa ao lado de outras funções maiores como Finanças ou Marketing.
No entanto, a corrida pela qualidade e produtividade levou as empresas a compreender ainda mais a importância dos recursos humanos para o alcance de seus objetivos e consequentemente para seu desenvolvimento. Por esse motivo elas tendem a ampliar cada vez mais a área de atuação desses recursos na empresa: de um nível micro organizacional, vistos apenas como meio de melhorar a produtividade aparente do trabalho, para um nível estratégico. “É o translade dos recursos humanos do registro da organização do trabalho ao registro da estratégia de empresa” (Thierry, 1994, p. 43).
Frequentemente testemunha-se manifestações de intenção de ver alcançado o objetivo de integração dos sistemas que compõem a administração de recursos humanos. Este parece ser um dos ideais mais almejados pelos gestores de recursos humanos, provavelmente porque percebem que o trabalho isolado, principalmente em treinamento, desenvolvimento, em cargos e salários, em avaliação e desempenho e acompanhamento de pessoal, não se realiza por si só, não cumprem sua função independentemente dos outros.
O gestor tem grandes desafios na área de recursos humanos como, por exemplo, estar preparado para alcançar a eficácia e eficiência das organizações através das pessoas, permitindo condições psicológicas favoráveis para que estas alcancem seus objetivos pessoais; criar, manter e desenvolver um contingente de RH com habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização; criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena dos Recursos Humanos e alcance dos objetivos individuais.
É necessário que o gestor esteja ciente que o mesmo lida com meios e não com fins, com recursos vivos complexos, diversificáveis e variáveis, que são as pessoas; que os recursos humanos não estão somente dentro da Administração de Recursos Humanos - ARH, mas nos diversos órgãos da organização e, um dos aspectos mais difíceis é saber se a ARH está fazendo um bom trabalho ou não. 
Assim, cada chefe ou gerente é o responsável direto pelos seus subordinados e também a ARH é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Percebe-se assim que se vive em um mundo onde a ênfase está na gestão de pessoas, preparando-as para o trabalho real em contraponto ao trabalho prescrito, onde a melhoria na qualificação dos gerentes para o enfrentamento de desafios continuados é tarefa das mais urgentes. À função de recursos humanos cabe a participação integrativa na reorganização das novas linhas de poder e na recomposição de quadros, adequando-os à nova realidade institucional da organização.
Precisaremos igualmente desenvolver diversas escadas paralelas para promover e recompensar profissionais individualmente, quando estes não puderem se tornar executivos ou gerentes (...) essas pessoas esperam com razão recompensas e reconhecimento compatíveis com sua contribuição (Drucker, 1997, p. 77).
Assim sendo, a gestão de recursos humanos passa a ter um importante papel na motivação dos funcionários, direta e indiretamente. De forma indireta, através do treinamento e da preparação dos gestores para que utilizem as ferramentas de maneira adequada, bem como supervisionando o uso desses instrumentos. Sua atuação direta faz-se pelo próprio desenvolvimento dessas ferramentas e com a criação de uma política de salários e um plano de carreira que estimulem os funcionários.
5 METODOLOGIA	Comment by Tutor: Siga a seguinte estrutura e forneça as informações necessárias:Para a elaboração do trabalho será feita uma pesquisa bibliográfica baseada principalmente em livros de diversos autores da área de XXXXXXXXXXXX como, por exemplo, Z (2013), Y (2011), X (2009), W (2008), entre outros. Será realizado também levantamento de informações sobre o tema em revistas, artigos, documentários, relatórios, periódicos, entre outras fontes de dados com até X anos. Das quais serão pesquisadas tais palavras-chaves, A, B, C e D.
Para a elaboração do trabalho será feita uma pesquisa bibliográfica baseada principalmente em livros de diversos autores da área de gestão de pessoas, clima organizacional e qualidade de vida no trabalho como, por exemplo, Souza (1980), Azevedo (2002), Conte, (2003), Luz (2003), Soria (2005), Chiavenato (2015), Weiten (2016), entre outros. Será realizado também levantamento de informações sobre o tema em revistas, artigos, documentários, relatórios, periódicos, entre outras fontes de dados com até 40 anos. Das quais serão pesquisadas taispalavras-chaves, Clima Organizacional; Gestão de Pessoas; Qualidade de vida no trabalho e Teoria de Maslow.
O presente estudo caracteriza-se como um levantamento de natureza descritiva. A estratégia metodológica foi estruturada na pesquisa documental, através da aplicação de questionários, tendo como essência, a investigação quantitativa. O questionário, segundo Vergara (2014, p. 30), caracteriza-se por uma série de questões apresentadas ao respondente, por escrito, adequado à obtenção da resposta ao problema que se busca.
5.1 Procedimentos para coleta dos dados
A pesquisa foi dividida em três níveis hierárquicos, onde foram questionados funcionários da área operacional, coordenação e direção da empresa, sendo as mesmas questões aplicadas a todos os níveis. A coleta de dados foi realizada na própria organização e durante a jornada de trabalho.
O roteiro de entrevista contemplou 15 questões fechadas, caracterizando o instrumento de coleta de dados como entrevistas estruturadas, onde os entrevistados obtiveram cinco opções como respostas, sendo abordadas questões inerentes à percepção do funcionário em relação trabalho, incluindo comunicação, autonomia, qualidade de vida no trabalho, estabilidade, remuneração, etc. 
A base de informações no questionário aplicado aos funcionários da empresa foi através das seis dimensões apresentadas por Chiavenato (2015, p. 389), abordando a respeito da estrutura da organização, responsabilidades, riscos, recompensas, calor e apoio e conflito.
5.2 Participantes
O universo no momento da pesquisa caracterizou-se pelo mesmo número da amostra. Sendo assim a população pesquisada referiu-se a cem por cento dos trabalhadores da empresa G. A pesquisa foi aplicada em uma amostra de 60 funcionários, sendo que, houve a divisão de três níveis hierárquicos. Desta forma, foram questionados 47 funcionários da área operacional, 10 funcionários da coordenação e 3 funcionários da direção da empresa.
Quanto ao perfil dos trabalhadores a maioria é do sexo masculino (55%) e possui nível de escolaridade superior completo/incompleto (8,33%). Vale ressaltar que 25 % dos colaboradores da empresa atuam em atividades voltadas à administração da empresa e 75% dedicam às atividades da produção. O período de coleta de dados durou aproximadamente sete semanas.
6 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Em relação ao conhecimento dos funcionários quanto aos resultados que a empresa pretende obter no mercado:
Fonte: Pesquisa de campo 2019.
Conforme os dados apresentados, percebe-se que os resultados que a empresa pretende obter no mercado são poucos conhecidos pelos funcionários da área operacional. Com relação ao pessoal da coordenação, nota-se que apenas 40% conhecem um pouco sobre os resultados que a empresa pretende obter. Com referência a direção da empresa, o resultado apresentado pela pesquisa demonstra que até mesmo os responsáveis diretos pela administração da empresa não estão cientes dos objetivos da organização. Segundo Weiten (2016), as estratégias e objetivos da empresa tratam de variáveis motivacionais, que são um passo essencial para se conhecer como as pessoas estão se sentindo em relação a uma série de questões.
Em se tratando da autonomia que possuem para propor melhorias na execução do trabalho, através da análise dos dados pesquisa, percebe-se que a maioria dos funcionários da área operacional está insatisfeita com a autonomia que possui para propor melhorias na execução de seu trabalho. Os funcionários da coordenação demonstraram estarem satisfeitos com a autonomia que têm para propor melhorias na execução de seu trabalho. Quanto a direção da empresa, cerca de 67% demonstraram que a autonomia para propor melhorias é satisfatória e 33% demonstraram ser muito satisfatória.
Fonte: Pesquisa de campo 2019.
Na definição de Chiavenato (2011, p. 247), pode-se dizer que esta questão tem relação com à estima do colaborador, como é avaliada a sua autoconfiança, sua independência e reputação. A motivação presente individualmente, conduz ao clima organizacional e ao nível da organização. As pessoas estão continuamente envolvidas no ajustamento de várias situações, com a intençao de satisfazer suas necessidades e manter um equilíbrio emocional. Sendo esse fato definido como um estado de ajustamento. Onde tal ajustamento não diz respito apenas à satisfação das necessidades fisiológicas e de segurança, mas também se refere à satisfação das necessidades de pertencer a um grupo social de estima, e de auto-realização. E é justamente a frustração dessas necessidades que causam muitos dos problemas de ajustamento.
Em referência a comunicação entre pessoas e departamentos da empresa, a maioria dos funcionários da área operacional informou estarem mais ou menos satisfeitos. Neste item, a maioria dos funcionários da coordenação relatou que acha mais ou menos satisfatória a maneira como flui a comunicação dentro da empresa. Com relação aos funcionários da direção, exatamente um terço tem a opinião de que a comunicação entre as pessoas e departamentos flui de forma satisfatória, um terço tem a opinião de que é mais ou menos satisfatória e um terço tem a opinião de que é insatisfatória.
Fonte: Pesquisa de campo 2019.
A comunicação avalia o grau de satisfação com o processo de divulgação dos fatos relevantes da empresa e seus departamentos, pois, aponta a satisfação quanto à forma e os canais de comunicação utilizados pela empresa. Segundo Teixeira (2002) a não se deve perder a necessidade de manter boas práticas de comunicação interna. Transparência na transmissão das informações e um bom sistema de expressão e negociação dos conflitos são fundamentais.
Com referência a como os funcionários se sentem em relação ao trabalho que executam, foram identificados:
Fonte: Pesquisa de campo 2019.
Conforme foi constatado na pesquisa, a maioria dos funcionários da área operacional não se sente reconhecidos pelo trabalho que executam. Os funcionários da coordenação demonstraram, na sua maioria, que não são reconhecidos em relação ao trabalho que executam. Já com relação ao pessoal da direção, cerca de 67% se sentem reconhecidos com relação ao trabalho que executam e 33% se sentem mais ou menos reconhecidos. Neste tópico pretende-se avaliar a adaptação dos funcionários com as atividades desemprenhadas, a forma como enxergam o volume de atribuições, o horário de trabalho, a maneira como é feita a distribuição de tarefas e se a equipe de funcionários é suficiente para a realização dos trabalhos, o nível de relevância do trabalho e por fim, demonstra o equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal.
De acordo com Chiavenato (2011), o clima organizacional tem relação direta com o nivel de motivação de seus participantes. Quando a motivaçao está elevada entre os membros, o clima motivacional também se eleva e se reflete a satisfação, a animação, interesse, nível de colaboração e etc.
Quanto o tema tratado foi estabilidade no emprego, as pessoas na área, expressaram sentir-se:
Fonte: Pesquisa de campo 2019.
No aspecto estabilidade no emprego, 43% dos funcionários da área operacional demonstraram mais ou menos seguros e apenas 6% muito seguros e 19% seguros. Com referência aos funcionários da coordenação, 40% dos entrevistados demonstraram estar mais ou menos seguros com a estabilidade no emprego. Já os funcionários da direção cerca de 33% estão seguros, 33% estão mais ou menos seguros e 34% estão pouco seguros.
Este item, se propõe a conhecer o grau de segurança que os funcionários sentem em relação a seu emprego, bem como o feedback que recebem sobre como têm desempenhado o trabalho. Esta variável é relevante para o clima de uma empresa, pois, conforme Maslow, (apud Chiavenato, 2011), afirma as principais necessidades, que são as fisiológicas, segurança (proteção própria e da família, estabilidade no lar e no trabalho) geralmente são essenciais, isto significa que elas devem ser satisfeitas antes daquelas relacionadas posteriormente, tais como: necessidade de amore pertinência (família, amizade), necessidade de estima (auto respeito, aprovação) e necessidade de auto atualização (desenvolvimento de capacidades).
No próximo item será abordado relacionamento entre o Coordenador/Gerentes e os colaboradores dentro do setor trabalhado note-se:
Fonte: Pesquisa de campo 2019.
Na abordagem inerente ao relacionamento entre os níveis hierárquicos, percebe-se que para os funcionários da área operacional, este item encontra-se relativamente bom. Para os funcionários da coordenação, o relacionamento entre os níveis hierárquicos não é bom, pois, apenas 10% consideram bom, 30% consideram mais ou menos ruim, 30% consideram ruim e 30% consideram muito ruim. Na opinião dos dirigentes da empresa, 67% acham que o relacionamento entre os níveis hierárquicos da empresa é bom e 33% acham que é mais ou menos ruim.
Este item avalia a qualidade das relações pessoais entre os funcionários, entre eles e as suas chefias, entre os funcionários e a empresa e a existência e intensidade de conflitos. De acordo com Johann (2004), quando se fala em clima organizacional, na verdade está se referindo a uma abstração que é percebida de forma diferente pelas pessoas que trabalham em determinado local e ainda, pelo fato do clima organizacional ser formado pelo somatório de influência de fatores tão diferentes como salário, relacionamento e comunicação entre a chefia e os funcionários, convênio médico, condições de salubridade, reconhecimento (ou falta dele) etc.
No questionamento referente à percepção do funcionário em termos de sentir que as ideias e sugestões são ouvidas pela empresa, nota-se:
	
Fonte: Pesquisa de campo 2019.
Neste item, os funcionários da coordenação demonstraram que estão mais ou menos satisfeitos em termos de sentir que suas ideias e sugestões são ouvidas pela empresa. De acordo com a opinião dos funcionários da direção da empresa, 67% demonstraram estarem satisfeitos e 33% demonstraram estarem muito satisfeitos. Através dos dados colhidos para este item, percebe-se que cerca de 34% dos entrevistados estão insatisfeitos pelo fato da empresa ouvir suas sugestões e ideias e 32% estão mais ou menos satisfeitos.
O propósito desta variável também está relacionado à autoestima dos empregados, que mensura a autoconfiança, a independência e a reputação. Está vinculada ainda ao processo de tomada de decisão da organização, ou seja, analisa se ela é centralizada ou descentralizada e se possui ligação com o trabalho em equipe.
Conforme Soria (2005) a pesquisa de clima deve estar em concordância com o planejamento estratégico organizacional e deve englobar questões de diferentes aspectos da organização, dentre eles o processo decisório, sendo esta variável responsável por revelar uma faceta da supervisão, relativa à centralização ou descentralização de suas decisões e o trabalho em equipe, responsável por mensurar algumas formas de participação na administração da empresa.
Quando os funcionários da área operacional foram questionados sobre o conhecimento dos Diretores e Coordenadores em relação às dificuldades enfrentadas por eles no dia-a-dia de trabalho, 37% disseram ser ruim, 32% disseram mais ou menos ruim e 21% disseram ser muito ruim. Os funcionários da coordenação demonstraram que o conhecimento dos diretores e coordenadores em relação às dificuldades enfrentadas pelos colaboradores no seu dia-a-dia é muito ruim e ruim. Por outro lado, os funcionários da direção, na sua maioria, demonstraram que o conhecimento dos diretores e coordenadores em relação às dificuldades enfrentadas pelos colaboradores no seu dia-a-dia é mais ou menos ruim, sendo que apenas 33% demonstraram considerar que é boa.
Fonte: Pesquisa de campo 2019.
Neste item são abordados os aspectos sobre a questão da supervisão, liderança, estilo gerencial e gestão, pois, revela a satisfação dos colaboradores com os seus gestores no que tange a qualidade da supervisão exercida, a capacidade técnica, humana e administrativa dos gestores, bem como o grau de retorno dado por eles à equipe. O estilo gerencial aponta o grau de satisfação do funcionário com a sua chefia, analisando a qualidade de supervisão em termos de competência, feedback, organização, relacionamento, etc. Segundo Weiten (2016), é essencial conhecer como as pessoas estão se sentindo em relação a uma série de questões que dizem respeito as variáveis motivacionais e, o estilo de gerenciamento é uma delas. 
Quanto aos recursos de segurança no trabalho que a empresa disponibiliza, na opinião dos funcionários, são:
Fonte Pesquisa de campo 2019.
Com referência aos recursos de segurança no trabalho disponibilizada pela empresa, mais de 50% dos colaboradores da área operacional informaram que é mais ou menos ruim, sendo que apenas 4% considera como sendo excelente. Com relação aos colaboradores da coordenação, 30% acham que os recursos de segurança no trabalho são bons, cerca de 30% consideram que é mais ou menos ruim, 30% acham que é ruim e apenas 10% acham que é excelente. Os funcionários da direção, com relação aos recursos de segurança no trabalho disponibilizados pela empresa, demonstraram que é excelente (33%) e bom (67%).
A intenção aqui é avaliar a percepção e satisfação do funcionário em relação às estratégias de prevenção e controle da empresa frente aos riscos de acidentes e doenças ocupacionais a que estão sujeitos os funcionários, ou seja, características físicas do trabalho, através de verificação da qualidade das condições físicas de trabalho, como são as condições de conforto, como estão as instalações em geral, qual o grau de riscos de acidentes de trabalho e doenças profissionais.
De acordo com Maslow (apud Chiavenato, 2011), as necessidades podem ser organizadas e classificadas em fisiológicas, quando também são comparadas com a segurança, e mais ainda quando estão associadas com o desejo de sentir-se seguro e protegido contra os perigos do meio.
A frequência com que os funcionários da área operacional recebem treinamentos que os capacitam a atuar melhor na empresa é nula, segundo 83% dos entrevistados. A coordenação informou que com muito pouca frequência recebem treinamentos (40%), com mais ou menos frequência (30%) e nunca (30%). Com relação aos colaboradores da direção, 67% informaram que recebem treinamentos que os capacitam a atuar melhor na empresa com muito pouca frequência e 33% informaram que nunca receberam.
Fonte: Pesquisa de campo 2019.
O treinamento relaciona-se ao desenvolvimento, carreira, progresso e realização profissional. Avalia as oportunidades que os trabalhadores têm de se qualificar, atualizar e desenvolver profissionalmente, ou seja, avalia as possibilidades de promoções e carreira que a empresa oferece.
Conforme Teixeira (2002), o mercado cada vez mais valoriza os profissionais mais bem preparados, com maior número de competências, aqueles que têm alta taxa de empregabilidade. Disso decorre a grande importância que os trabalhadores atribuem à quantidade e à qualidade das oportunidades de aprendizagem que a organização proporciona, representadas por programas de treinamento, concessão de bolsas de estudo para cursos de graduação, pós-graduação e MBA. Nesse mesmo nicho se enquadra a qualificação da empresa como ambiente de aprendizagem.
Segundo Azevedo (2002), o treinamento e educação são a base para o aprimoramento dos funcionários. Toda empresa deve funcionar como uma fonte de aprendizado contínuo, já que em qualquer atividade, o empregado deve ser treinado adequadamente para a função a qual foi designado. O investimento feito em treinamento é a garantia de melhoria da qualidade, pois toda a equipe deve estar habilitada a desempenhar as tarefas com determinação e responsabilidade.
No que diz respeito à satisfação quanto aos sentimentos dos funcionários a respeito dos critérios utilizados para promoções internas, segundo os colaboradores da área operacional, 41% estão mais ou menos satisfeitos, 32% estão pouco satisfeitos, 19% estão insatisfeitos, 4% estão satisfeitos e 4%estão muito satisfeitos. Quanto aos critérios utilizados nas promoções, 40% dos funcionários da coordenação demonstraram estarem mais ou menos satisfeitos, 30% demonstraram estarem satisfeitos, 20% demonstraram estarem insatisfeitos e apenas 10% demonstraram estarem muito satisfeitos. Enquanto na direção, cerca de 33% disseram estarem satisfeitos com os critérios utilizados para as promoções e 67% disseram estarem mais ou menos satisfeitos.
Neste tópico é retratada a satisfação dos colaboradores quanto às possibilidades de promoção e crescimento na carreira dentro da organização. Demonstra as possibilidades de realização de trabalhos desafiadores e importantes, refletindo ainda as possibilidades de os colaboradores participarem de projetos que representam experiências geradoras de aumento de empregabilidade e realização profissional, avaliando como estão sendo usadas e aproveitadas as potencialidades dos funcionários.
Conforme Weiten (2016), quando são identificadas expectativas de promoção e carreiras que dificilmente serão atendidas em função da totalidade de cargos estabelecidos, é um fator negativo para a empresa e pode afetar o desemprenho dos funcionários da organização.
Fonte: Pesquisa de campo 2019.
No que diz respeito a como o funcionário se sente em relação à remuneração que recebe pelas atividades exercidas, foi informado que:
Fonte: Pesquisa de campo 2019.
Os colaboradores da área operacional, formam questionados sobre como se sentem em relação à remuneração que recebem pelas atividades que exercem, sendo que, 45% disseram que estão insatisfeitos, 32% estão pouco satisfeitos, 19% estão mais ou menos satisfeitos, 2% estão satisfeitos e 2% estão muito satisfeitos. Com relação aos coordenadores, 30% informaram que estão insatisfeitos com relação à remuneração que recebem pelas atividades que exercem, 30% estão mais ou menos satisfeitos, 20% estão pouco satisfeitos e 20% estão satisfeitos. Com referência à remuneração recebida pelas atividades exercidas, 67% dos colaboradores da direção disseram estarem satisfeitos e 33% disseram estarem mais ou menos satisfeitos.
A satisfação com a remuneração está diretamente relacionada com o grau de desemprenho dos colaboradores. É importante analisar a percepção dos colaboradores quanto a compatibilização dos salários da empresa com os praticados no mercado. Deve ser adotado na empresa o equilíbrio entre os salários dos cargos de mesma importância, a empresa também deve oferecer possibilidade de aumento de salário, precisa estar atenta ao impacto na atração e retenção de talentos, deve ser justa na prática dos aumentos salariais concedidos e é fundamental que haja clareza quanto aos critérios do plano de cargos e salários organizacionais.
Por se tratar de uma necessidade fisiológica onde é com base na satisfação dessa variável que se deve buscar conhecer a atitude das pessoas em relação ao trabalho, e como estão oferecendo recursos para que o funcionário tenha como manter sua sobrevivência, alimentação, roupa, moradia, conforto, etc.
Segundo Azevedo (2002), para qualquer funcionário, tão importante quanto o salário, a função exercida ou o status conquistado dentro da empresa é ser valorizado pelos seus superiores e colegas por realizar um bom trabalho. A qualidade total estimula as pessoas a melhorar seu desempenho individual e em grupo, fazendo com que cada uma desenvolva suas tarefas visando o bem comum.
Sobre a maneira que o funcionário avalia a qualidade de vida proporcionada pelo seu trabalho, nota-se que:
Fonte: Pesquisa de campo 2019.
Quando os colaboradores da área operacional foram questionados sobre como eles avaliam a qualidade de vida proporcionada pelo seu trabalho, 39% responderam que é muito ruim, 26% responderam que é mais ou menos ruim, 23% responderam que é ruim, 6% responderam que é bom e 6% responderam que é excelente. Com relação à qualidade de vida proporcionada pelo trabalho, os colaboradores da coordenação avaliaram da seguinte forma: 50% mais ou menos ruim, 40% ruim e 10% avaliaram como bom. Já os colaboradores da direção avaliam a qualidade de vida proporcionada pelo trabalho como sendo: 34% bom, 33% mais ou menos ruim e 33% como mais ou menos ruim.
Este item propõe verificar às condições físicas de trabalho, onde se verifica a qualidade e o conforto das condições físicas, instalações, recursos colocados à disposição dos colaboradores para a realização de seus trabalhos, postos de trabalho, vestiários, horários de trabalho e o local de trabalho.
Segundo Azevedo (2002), a qualidade de vida estimula as pessoas a melhorar seu desempenho individual e em grupo, fazendo com que cada uma desenvolva suas tarefas visando o bem comum, onde a qualidade promove ainda o desenvolvimento pessoal em todos os aspectos da vida.
Foram questionados sobre como percebem o sentimento dos clientes em relação à qualidade do atendimento recebido pela empresa, observou-se que, de acordo com os colaboradores da área operacional, 45% dos clientes se sentem mais ou menos satisfeitos, 21% se sentem satisfeitos, 19% se sentem insatisfeitos, 9% se sentem muito satisfeitos e 6% se sentem muito insatisfeitos. Os colaboradores da direção da empresa opinaram que 40% dos clientes se sentem mais ou menos satisfeitos com a qualidade do atendimento recebido pela empresa, 30% se sentem muito satisfeitos e 30% se sentem insatisfeitos. Na visão dos colaboradores da direção cerca de 67% dos clientes se sentem mais ou menos satisfeitos com a qualidade do atendimento recebido pela empresa e 33% opinaram que os clientes se sentem satisfeitos.
Fonte: Pesquisa de campo 2019.
Neste item é avaliada a qualidade e a satisfação do cliente, onde é identificada a percepção dos colaboradores quanto ao compromisso da empresa em relação à qualidade no atendimento, dos produtos e serviços, assim como a satisfação dos clientes. Avalia ainda a imagem externa da empresa, a percepção que os clientes externos têm sobre ela e procura ainda identificar o quanto a empresa é sensível às necessidades de seus clientes. 
Conforme Bispo (2005), é notório que as pessoas fazem a diferença em qualquer organização. Clientes bem atendidos, serviços prestados com qualidade, realização de resultados dependem de uma força de trabalho produtiva e motivada. Portanto, para conquistar clientes externos satisfeitos, a organização deve procurar antes descobrir como anda a satisfação de seus clientes internos.
Fonte: Pesquisa de campo 2019.
Por fim, foi perguntado aos funcionários como eles se sentem em trabalhar na empresa, dos colaboradores da área operacional, 39% responderam que se sentem mais ou menos satisfeitos, 26% se sentem insatisfeitos, 15% se sentem satisfeitos, 11% se sentem muito insatisfeitos e 9% se sentem muito satisfeitos. A mesma questão foi abordada junto aos colaboradores da coordenação da empresa obteve como resultado cerca de 50% responderam estarem mais ou menos satisfeitos, 20% estão insatisfeitos, 20% estão satisfeitos e 10% estão muito satisfeitos. Quanto a direção, a totalidade respondeu estar satisfeita em trabalhar na empresa.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após realização da pesquisa na empresa, percebe-se que existem divergências da percepção de satisfação entre os três níveis hierárquicos, porém, existe menos discrepância de percepção entre os níveis operacionais e a coordenação. Foi possível notar que o grau de satisfação dos colaboradores que compõem a direção é maior em comparação com os funcionários dos outros níveis
Com base nas informações coletadas, possibilitou perceber que a insatisfação dos colaboradores da área operacional é gerada pelas diversas variáveis contidas nas questões abordadas na pesquisa, tais como insatisfação com salário e falta de reconhecimento ou até mesmo impossibilidade de promoção.
Sugere-se que a empresa G aprimore seu planejamento estratégico com o intuito de mudar seus valores, principalmente no que diz respeito ao ambiente interno de forma a gerar melhores resultados. A mudança é um processoconstante dentro das organizações e para se atingir as metas de transformação organizacional é preciso inserir a comunicação estratégica no sistema de planejamento e desenvolvimento da empresa, levando-se em conta a análise do clima, da cultura organizacional e da qualidade de vida proporcionada aos funcionários. 
O diagnóstico de uma pesquisa de clima organizacional é a forma de medir o modo como as pessoas se sentem no cotidiano de um grupo, organização ou instituição, sendo que tal sentimento resulta de uma combinação de vários fatores: expectativas de futuro, histórias compartilhadas, regras tácitas (implícitas) de conduta e assim por diante. 
O clima organizacional é gerado por um conjunto de crenças (muitas delas inconscientes) que influenciam as ações, as percepções e o modo como às pessoas se comunicam num grupo, organização ou instituição. 
A pesquisa do clima organizacional é hoje aceita como de grande importância, para que as instituições se dêem conta do modo como seus componentes as percebem, e de como tal percepção influência seus sentimentos, emoções, comportamentos e, principalmente, desempenho.
Quando uma organização investe nas pessoas que realizam o trabalho significa que está investindo na qualidade dos produtos e serviços e, conseqüentemente, atendendo melhor aos clientes e ampliando as vendas. Trata-se de um esforço dirigido, com o objetivo de se atingir os objetivos da empresa. Nesse sentido, a pesquisa de clima organizacional não é despesa, mas, um investimento cujo retorno é altamente compensador para a organização. 
A satisfação, motivação e desenvolvimento das pessoas numa organização estão diretamente vinculados ao interesse estratégico do negócio, sendo que esse processo exige um planejamento adequado aos objetivos da organização e ações no sentido de operacionalizá-lo. São objetivos do treinamento: a formação de pessoal, a capacitação, a atualização, novas tecnologias, a readaptação, a formação dos supervisores, o clima organizacional e, para que seja eficaz, deve considerar o planejamento estratégico da empresa.
No que se refere na elaboração de um programa de desenvolvimento para a empresa G, de forma que o mesmo seja implantado na empresa, de forma a atender às expectativas percebidas na pesquisa de clima organizacional aplicada, o que se sugere é que sejam efetuadas intervenções como:
Relacionamentos: é tipo de intervenção que faz com que a atenção dos participantes convirja para os problemas que surgem entre pessoas enquanto elas trabalham juntas, sendo necessário reduzir ou então eliminar os atritos interpessoais. 
Estrutura da organização: é bem possível pensar-se em muitos esforços de desenvolvimento organizacional que não avaliam ou não examinam a própria estrutura da organização. Muitas das causas da ineficiência organizacional não são encontradas na eficiência dos procedimentos ou da equipe ou mesmo na ausência de metas de desempenho, pois a estrutura da própria organização pode impedir que as comunicações, a tomada de decisões e a 
aplicação de esforço sejam tão eficientes, como poderiam ser sob diferentes esquemas organizacionais. 
Cultural: é um tipo de intervenção que examina tradições, precedentes e práticas estabelecidas que constitua propriedades da própria estrutura organizacional. 
A empresa deverá criar ações voltadas ao desenvolvimento de Recursos Humanos, dentre elas:
Programa de reconhecimento: excelência em atendimento ao cliente, podendo ocorrer premiações aos funcionários destacados;
Banco de idéias;
Programa anual de treinamento e desenvolvimento de pessoas;
Aplicação de avaliações de desempenho;
Criação de projetos como: “Funcionário Modelo”, “Qualidade de Vida”, outros;
Promoção de integração dos novos funcionários, inclusive através de eventos.
Espera-se que todo o material reunido neste estudo sirva como exemplo e base para futuros estudos e que seja um marco inicial para importantes avanços nos estudos do clima organizacional, tanto na vida acadêmica quanto na vida profissional.
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