Administracao de Operacoes - 2018 2 - Secao 02

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Administração de Operações
Prof. Altair Ferreira Filho
Seção 2
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Conceito de operações
Operações nos diversos tipos de organizações
Migração da Indústria para Serviços
Outsourcing e offshoring
Prática de outsourcing
Conceitos básicos de Administração de Produção
Conceitos básicos de Administração de Materiais
Gestão das operações em geral 
Tópicos
Seção 2
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É esperado que, ao fim da unidade, os alunos tenham adquirido competências para:
compreender as operações nos diversos tipos de organizações;
avaliar os instrumentos empregados para racionalizar o processo de produção de bens e de serviços;
identificar as características das diversas formas de outsourcing por meio da análise de casos; 
analisar os aspectos básicos da Administração de Produção e de Materiais.
Gestão das operações em geral
Objetivos da aprendizagem
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Todas as organizações têm o seu foco em operações, quaisquer que sejam as suas naturezas. 
Com efeito, montadoras de automóveis, supermercados, empresas de transportes, hospitais, instituições públicas ou universidades, executam atividades ditas operacionais. Nos primeiros três casos, podemos associar cada um dos exemplos à produção, ao comércio e à execução de serviços.
Identificamos elementos tangíveis: o automóvel em suas diversas etapas de produção, produtos comercializados e os equipamentos de transporte.
Por outro lado, em uma universidade, por exemplo, o produto final é intangível, porque se constitui em conhecimentos adquiridos por meio de professores, pesquisas, leituras, trabalhos acadêmicos, etc.
Nos casos exemplificados, existem operações, internas e externas, necessárias para o alcance dos objetivos desejados.
Gestão das operações em geral 
Conceito de operações
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Gestão das operações em geral 
Produtos e serviços
Tangíveis, com existência física e valor econômico
São estocáveis
Produção e consumo não são simultâneos
Reduzido nível de contato com os clientes e com fornecedores
Qualidade visível 
Dependentes de transporte para recebimentos e entregas
Classificação das saídas de produção sob a forma de bens ou de serviços
Intangíveis, sem existência física, porém com valor econômico
Não são estocáveis
Produção e consumo simultâneos
Elevado nível de contato com os clientes e com fornecedores
Avaliação da qualidade com restrições, mais difícil de avaliar 
Podem ser transportados sob a forma digital, com base no modal infoviário
PRODUTOS
SERVIÇOS 
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Gestão das operações em geral 
Produtos e serviços
Considere os exercício de fixação: classifique como bens relacionados a produção ou serviços. Descreva as características de cada um.
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Gestão das operações em geral 
Processamento das operações de produção
Medição e controle do desempenho (indicadores)
Ambiente – economia nacional e mundial, regulações governamentais, infraestrutura logística
Processamento das operações (transformação)
Entradas
Mão de obra, energia, capital, informação
Recursos
Matéria-prima, componentes, acessórios, instalações e outros recursos físicos 
Saídas
Produtos, serviços, informação
Produtos/serviços
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Gestão das operações em geral 
Operações nos diversos tipos de organizações
Quadro 1
Processos de transformação em diferentes tipos de organizações
Operação
Recursos
Processo
Produto
TAM/GOL/AZUL
Aviões. Tripulação. Pessoal de terra. Passageiros. Carga
Transporte de passag. e cargas no Brasil e no exterior
Passageiros e cargas transportados
Lojas Americanas
Bens para venda, vendedores, registros de computador
Expos. e venda de prod. em lojas e via Internet, orient. a clientes
Aproxima interesses de consumidores e de produtores
Hospital das Clínicas
Profissionais de saúde. Equip.e instrum. p/ terapias e diagnósticos. Medicamentos. Outros materiais e equipam.
Atendim. a emergências. Execução de tratamento. Orientação a pacientes.
Pacientes recuperados
Sadia/Perdigão
Aliment. frescos. Operadores. Equip. p/ processamento. Refrigerad. Equip. diversos
Prepara alimentos e os submete a resfriamento e congelamento
Alimento congelado
Petrobras
Eng., geólogos, geofísicos, adm., contadores e outros profiss. Plataf. para explor. produção de petróleo. Dutos, terminais, refinarias, etc. Centro de P&D. ERP e outros recursos de TI.
Identificação de novas reservas de petróleo. Produz, transporta e refina óleo bruto. Comercializa excedente de óleo. Distribui derivados de petróleo.
Derivados de petróleo
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Gestão das operações em geral 
Operações nos diversos tipos de organizações
Quadro 1
Processos de transformação em diferentes tipos de organizações
Operação
Recursos
Processo
Produto
Restaurante D.O.M. (o melhor de São Paulo e um dos melhores do mundo)
Instalações, equip. de cozinha, chefs, garçons, cozinheiros e outros colabor. Energia, suprim. alimentícios, bebidas. Adega.
Preparação de alimentos e cozimento. Organiz. de mesas, limpeza de ambiente, de utensílios. Prepar. de sobremesas e drinks.
Serviço aos clientes, pratos com alimentos, serviço de bar. Serviço de sommelier para escolha de vinhos.
Centro de Serviços de Informática
Instalações, pessoal p/atend. Comput. Scanners,impress., suprimentos, energia.
Banco de dados atualiz. Impressão, digitaliz., entrega e distribuição.
Relt. via Web, impres. e por meio físico digital. Suporte técnico-admin.
Montadoras VW, Ford, GM, Hyundai, Fiat, Renault e outras
Instal., linhas de montagem, pessoas, chapas aço, tintas, pneus e outros insumos. Suporte de fornecedores de autopeças no local. Energia.
Montagem veículos em conjunto c/ os principaisfornec. de autopeças, pintura, estocagem e transporte de veículos.
Automóveis e principais autopeças certificadas para manutenção de veículos.
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Gestão das operações em geral 
Conexões entre funções e as atividades de operação 
Adaptado de: Slack, N. et al. (1998) in: Barbosa, R. Gestão de Produção e Operações. Rio de Janeiro: FGV/EBAPE, 2012. 
Função/Organização
Fabricante de móveis
Universidade
Marketing
Anúncios em revistas e TV; política de preços; exposição em lojas;website.
Folhetos explicativos; mala direta; anúncios na mídia em geral; eventos;website.
Finanças/
Contabilidade
Fontes de financiamento; pagamentos a funcionários e fornecedores; orçamento; fluxo de caixa; custos.
Convênios; fontes alternativas de financiamento; cobrança de anuidades; pagamentos de funcionários.
Desenvolvimento de produtos e de serviços
Projetos de novos produtos; análise de tendências;P&Dde novas formas e materiais.
Novos cursos; revisão e atualização de currículos; programas de pesquisas.
Produção/ Operação
PCP; fabricação de componentes; montagem de móveis; controle de qualidade.
Transmissão de conhecimentos; realização de pesquisas; administração de cursos; produção de material didático.
Recursos Humanos
Recrutamento, seleção e treinamento de funcionários; programas de motivação e incentivo; qualidade.
Desenvolvimento de funcionários em geral, e de professores e pesquisadores em particular; avaliação do desempenho.
Compras
Aquisição de matérias-primas, componentes, equipamentos, implementos, sobressalentes e materiais em geral.
Aquisição de equipamentos e peças de reposição; aquisição de livros e outros recursos de ensino; aquisição de materiais em geral.
Engenharia/
Suporte técnico
Desenvolvimento de equipamentos e novos processos; serviços de manutenção de máquinas e equipamentos.
Novos projetos de instalações e laboratórios; manutenção predial e de equipamentos em geral.
 Quadro 2 – Relação entre funções, atividades de produção e organizações
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Uma das consequências da economia globalizada é a migração da produção de bens e de serviços, de modelos verticais (produçãoprópria) para terceiros. Trata-se da maior mudança na administração de produção e materiais desde a Revolução Industrial. A Tecnologia da Informação e da Comunicação (TIC) tem sido um fator acelerador dessa nova ordem no processo produtivo. Não seria exagero afirmar que, no futuro, as grandes empresas industriais passarão a ser gestoras de serviços contratados. A propósito, o setor de serviços no Brasil é o maior componente do PIB.
A tendência atual é a horizontalização da produção. Isso é realizado por meio da utilização do outsourcing e do offshoring. 
Outsourcing é uma operação que consiste na contratação de terceiros para a produção de bens, serviços ou componentes. Quando isso é realizado no exterior, é comum utilizar o termo globalsourcing. Por outro lado, offshoring ocorre quando uma organização transfere para uma filial ou mesmo para um terceiro, no exterior, operações completas (fabricação, por exemplo) de produção sob sua responsabilidade. Isso é feito, principalmente, por questões de custos. Em geral, essa transferência é realizada para países com baixos salários, impostos reduzidos, proximidade de fontes de fornecimento de peças e componentes, energia e outros insumos com baixo custo. 
Gestão das operações em geral 
Migração da indústria para serviços
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Gestão das operações em geral 
Prática do outsourcing
Um exemplo – o caso da indústria automobilística americana
A indústria automobilística americana vem praticando o outsourcing a fim de poder competir, no seu próprio mercado, com os veículos estrangeiros. Um estudo da Organização Mundial do Comércio (OMC), citado em artigo (2002) do prof. Gene Grossman, da Universidade de Princeton, afirma como os valores dessa indústria são transferidos para o exterior:
 Coreia do Sul para operações de montagem: 30%.
 Japão para a aquisição de componentes e tecnologia: 17,5%.
 Alemanha para elaboração de projetos (design): 7,5%. 
 Taiwan e Singapura para aquisição de componentes: 4,0%.
 Reino Unido para serviços de marketing e publicidade: 2,5%.
 Irlanda e Barbados para serviços de processamento de dados: 1,5%. 
O estudo conclui que apenas 37% do valor da produção são gerados nos Estados
Unidos.
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Gestão das operações em geral 
Prática do outsourcing
Volkswagen – Unidade de Resende-RJ
Concessionárias
Mod.5
Mod.2
Mod.4
Mod.3
Mod.1
Mod.6
Mod.7
A Volkswagen inaugurou, em 1996, em Resende-RJ, uma montadora de caminhões e chassis para ônibus dentro de um conceito inteiramente novo, sem similar no mundo: o Consórcio Modular. Consistia de uma parceria, tipo outsourcing, com sete grandes fornecedores, denominados modulistas. Foi uma forma de estabelecer, na prática, o conceito de gestão da cadeia de suprimentos. O esquema básico da cadeia é o seguinte:
No projeto original caberia à VW apenas o projeto, engenharia do produto e o controle de qualidade. Aos sete modulistas caberiam todas as tarefas logísticas, inclusive compra de componentes. No entanto, a experiência demonstrou que a aquisição de componentes-chave, como motores, deveria ser feita pela logística da VW.
Um caso brasileiro – Consórcio modular da MAN/VW – Resende, RJ
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Gestão das operações em geral 
Prática do outsourcing
Em 2009, a MAN (parte do grupo VW) adquiriu (ou assumiu) a unidade de Resende, mantendo o mesmo esquema de produção com o sucesso que fez a VW/MAN ser a líder de vendas de caminhões no Brasil.
O Consórcio Modular da MAN trabalha com os seguintes modulistas:
M1 – MAXION: Chassis 
M2 – ARVIM MERITOR: Eixo e suspensão
M3 – REMON: Pneus e rodas
M4 – POWER TRAIN: Motor 
M5 – AKC AETHRA: Armação de cabine
M6 – CARESE: Pintura
M7 – CONTINENTAL: Acabamento de cabine
Há um oitavo componente que é a própria MAN, responsável pela aprovação final dos veículos, após passarem pelo simulador de estrada (teste muito forte) e por testes no campo.
Verifica-se que a MAN é responsável pelas duas pontas da cadeia interna de produção: (1) a engenharia do produto e (2) a liberação dos veículos. Trata-se, portanto, de uma prática extrema de outsourcing. A seguir, é mostrada a ilustração dos componentes do Consórcio Modular da MAN e o esquema do chão de fábrica.
Um caso brasileiro – Consórcio modular da MAN/VW – Resende, RJ (cont.)
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Gestão das operações em geral 
Componentes do consórcio modular da MAN
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Gestão das operações em geral 
Linha de montagem da MAN (caminhões e chassis para ônibus)
Fonte: Atualizado e modificado a partir de esquema Consórcio Modular (VW).
Para assistir ao vídeo sobre a montadora MAM, acesse: http://www.youtube.com/watch?v=hAiITIKzzCY
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Gestão das operações em geral 
Prática do outsourcing
A Embraer é, junto com a canadense Bombardier, a terceira fabricante de jatos do mundo. Foi criada em 1969 a partir de iniciativa governamental, inspirada nas pesquisas do Centro Técnico Aeroespacial – CTA – e do Instituto Tecnológico da Aeronáutica – ITA. Seu primeiro produto de sucesso, o avião Bandeirante, um turboélice, alcançou bons níveis de venda nos anos 80 e 70. Esse avião não era pressurizado e, posteriormente, foi desenvolvida outra aeronave, o Brasília, turboélice pressurizado que alcançou igual sucesso, tanto no mercado nacional como no emergente (para a Embraer) mercado internacional. Esse modelo foi empregado como base para o próximo projeto: ERJ-145.
O grande salto que elevou a Embraer ao padrão atual foi o jato ERJ-145, avião de 50 lugares, projetado totalmente no ambiente ITA/CTA/Embraer. O modelo tornou-se um grande sucesso mundial e ainda o é, inclusive com sua versão executiva, o Legacy, em diversas versões.
A Embraer continuou crescendo e foi desenvolvido um novo jato, da série EMBRAER 170-190, com capacidade entre 70 e 90 lugares, projeto desenvolvido no mesmo ambiente do ERJ-145.
A despeito de ser um produto no estado d’arte da tecnologia, os aviões da Embraer dependem em mais de 50%, em termos de custo de produção, do fornecimento de peças e componentes do exterior, sendo a turbina, Rolls-Royce e GE. Partes específicas são produzidas no exterior (outsourcing). 
 
 (*) Parte de caso desenvolvido por Renaud Barbosa.
Caso Embraer (*) 
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Gestão das operações em geral 
Prática do outsourcing
Como visto, os participantes da cadeia aeronáutica são em grande quantidade. No caso particular da Embraer, isso se tornava um grande gargalo, haja vista que teria de concorrer, numa espécie de marketing reverso, com as grandes Boeing, Airbus e na sua área específica com a Bombardier. Além disso, os custos para desenvolvimento de uma nova aeronave eram elevadíssimos. Haveria necessidade de obter parceiros para reduzir o risco do empreendimento. No desenvolvimento do ERJ 145, a Embraer conseguiu quatro parceiros de risco (*): Gamesa (Espanha), Sonaca (Bélgica), C&D (Estados Unidos) e Enaer (Chile). 
No novo projeto (170/190), a ação gerencial da Embraer foi mais agressiva (veja, no próximo slide, o modelo de inovação do Programa 170/190), principalmente porque os custos eram bem mais elevados do que os do ERJ-145. Foram desenvolvidas 11 parcerias de risco (*), como mostrado no próximo slide. No slide seguinte são apresentados para as famílias ERJ-145 e 170/190 os participantes da cadeia produtiva da Embraer, por categoria: Parceiros de risco, Fornecedores e Subcontratados.
Como ilustração, mostramos, adiante, slides com alguns detalhes sobre o outsourcing (global sourcing) praticado pela Embraer e os dois produtos decorrentes: um modelo da família ERJ-145 e um da 170/190.
 
Caso Embraer (cont.)
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Gestão das operações em geral 
Modelo de inovação do Programa ERJ 170/190
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Gestão das operações em geral 
Parcerias da Embraer
 Fonte secundária: Lima, J.C.O; Pinto, M.A.C; Migon, M.N.; Montoro, G.C.F.; Alves, M.F. A cadeia aeronáutica brasileira e o desafio da inovação. Rio de Janeiro: BNDES Setorial, n. 21, p. 31-55, mar. 2005.
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Gestão das operações em geral 
Conexões entre funções e as atividades de operação 
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Gestão das operações em geral 
Prática do outsourcing
Caso Embraer – ERJ 145
Reino Unido – Rolls & Royce
2 turbinas
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Gestão das operações em geral 
Prática do outsourcing
Caso Embraer
Reino Unido
Turbinas
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Gestão das operações em geral 
Prática do outsourcing
Caso Embraer – ERJ 145
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Gestão das operações em geral 
Prática do outsourcing
Caso Embraer – EMBRAER 195
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Gestão das operações em geral 
Prática do outsourcing
O mais novo produto da Boeing, o 787 Dreamliner, é uma aeronave revolucionária, tanto na concepção aerodinâmica como no uso de materiais ultramodernos. A fuselagem não é de alumínio como a de outras aeronaves comerciais, tendo sido construída com materiais compostos e fibra de carbono. Outra inovação importante é quanto à economia de combustível, hoje um item crítico nos custos da aviação comercial. O B-787 consome algo em torno de 20% a menos do que os seus concorrentes. Isso decorre não apenas por causa do seu menor peso, mas devido a um maior uso de eletricidade, decorrente das baterias de íon-lítio, igualmente mais leve do que as convencionais. 
Caso Boeing 787
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Caso Boeing 787
Atualmente (janeiro de 2013), estão em operação 50 aeronaves, com 850 a serem entregues futuramente. O ponto de equilíbrio será alcançado com a venda de 1.000 aviões. 
Nos últimos meses, tem sido recorrente o relato de problemas com a operação do B-787, principalmente quanto a princípios de incêndio nas baterias íon-lítio e vazamentos de combustível. 
Finalmente, nesta primeira quinzena de janeiro de 2013, foram suspensas todas as decolagens do B-787 até que os problemas sejam resolvidos e nova avaliação seja feita para liberá-la para operação.
Gestão das operações em geral 
Prática do outsourcing
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Caso Boeing 787
No dia 19 de janeiro de 2013, o jornal O Globo, comentando notícia do The Guardian, da Inglaterra, relatou que “os problemas do Boeing 787 Dreamliner são uma lição sobre a terceirização da produção e relações muito amigáveis entre reguladores e regulados.” Continua o The Guardian informando que o reitor da Universidade de Pace, em Nova York, Amar Grupta, ressaltou a complexidade de se terceirizar (outsourcing) a produção de um avião, que tem cerca de 2 milhões de peças, contra algo entre 15 mil e 20 mil de um automóvel. 
O site CNNMoney afirma que 30% das peças dessa aeronave são produzidas fora dos Estados Unidos (offshoring ou global sourcing), em países como Japão, Coreia do Sul, Itália, França, Reino Unido e Suécia. A terceirização teria sido uma das causas do atraso de três anos na produção do Dreamliner. Segundo o The Guardian, “as partes não se encaixavam de forma adequada” e “os calços usados para unir as peças pequenas não foram colocados corretamente”. 
Gestão das operações em geral 
Prática do outsourcing
Seção 2
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Gestão das operações em geral 
Prática do outsourcing
O SPEA, sindicato dos profissionais da indústria aeroespacial dos Estados Unidos, já havia advertido a Boeing sobre a complexidade da terceirização. Para o SPEA, “geralmente a terceirização estica a cadeia de fornecimento, gera problemas culturais e é muito difícil de coordenar, e as partes terceirizadas acabam tendo de ser consertadas na Boeing”.
Eis um resumo da situação atual que poderá ser melhor avaliada com pesquisas na Internet, porque o assunto será profundamente explorado daqui para a frente.
No próximo slide, a título de ilustração, é mostrada a imagem dessa aeronave, em diversos ângulos, de forma a que se possa observar detalhes inovadores no seu exterior, como asas e janelas maiores.
Caso Boeing 787
Seção 2
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O professor deverá explorar este caso para discutir amplamente o problema de terceirização e controle da cadeia de suprimentos. Aparentemente, as alegações mostradas quanto a “encaixes” e “consertos feitos na Boeing” são pouco aceitáveis. Afinal, a indústria aeronáutica sempre trabalhou com esse modelo, e com sucesso, principalmente porque a tecnologia envolvida é de ponta e sua verticalização seria inviável em termos de custo de produção.
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Gestão das operações em geral 
Prática do outsourcing
Caso Boeing 787
Seção 2
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Considere os três casos apresentados:
Indústria automobilística americana
MAN/VW
EMBRAER
Com relação à prática do outsourcing/offshoring, avalie e comente, com fundamentos:
As razões que justificariam a adoção dessa prática.
As semelhanças entre os três procedimentos.
As identidades entre as práticas adotadas.
Os benefícios para as empresas e para a economia de cada um dos países onde a prática foi adotada.
A possibilidade de replicar um ou mais dos modelos para outros tipos de empresas.
Gestão das operações em geral 
Discussão de casos
Seção 2
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O professor poderá trabalhar os três casos em conjunto ou separadamente. Também é recomendável que amplie as questões levantadas, com vistas, principalmente, às influências na economia brasileira.
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A Administração da Produção (AP) está relacionada ao processo de transformação de materiais e/ou serviços (entradas) em outros bens e/ou serviços (saídas). Para que esse processo seja efetivado, é necessário o gerenciamento de recursos humanos, de instalações, de tecnologia de produção, da infraestrutura logística disponível, além dos meios da tecnologia da informação.
A AP está inserida no ambiente da gestão da cadeia de suprimentos, tendo por objetivo criar produtos e serviços que atendam às necessidades dos clientes no fim da cadeia.
Gestão das operações em geral 
Conceitos básicos de Administração de Produção
Seção 2
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Tipos de processos de produção
Há grande diversidade entre os processos de produção de bens e de serviços. 
O nível de complexidade vai de uma simples compra de um livro, uma corrida de táxi até a produção de automóveis ou de aviões que envolvem milhares de itens, oriundos também de milhares de fornecedores distantes entre si.
Gestão das operações em geral 
Conceitos básicos de Administração de Produção
Seção 2
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Gestão das operações em geral 
Conceitos básicos de Administração de Produção
Tipos de processos de produção
Duas dimensões devem ser consideradas no nível de complexidade da produção: 
dimensão técnica, relacionada à produção de um bem ou de um serviço. Por exemplo, na produção de pizzas, é necessário uma especificação (receita) e um forno. Por outro lado, na produção de uma parte de um para-choque de automóvel, é necessário um desenho técnico (especificação, projeto) e uma máquina de injeção de plástico, bem mais complexa que um forno.
dimensão gerencial, relacionada ao tipo de operações que serão realizadas na produção de um bem ou um serviço, em função da demanda, dos fornecedores e da logística necessária ao alcance dos objetivos de produção planejados.
Seção 2
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‹nº›
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Tipos de processos
Projeto
Jobbing
Lotes ou bateladas
Massa
Variedade
Volume
Contínuos
Processos de Operações em Manufatura
Seção 2
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PROCESSOS DE PROJETO
Processos que lidam com produtos discretos, usualmente bastante customizados. São caracterizados pelo baixíssimo volume e altíssima variedade.
Exemplos: construção de navios de grande porte, construção civil em geral e desenvolvimento degrandes sistemas de informática.
Operações em manufatura
Seção 2
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‹nº›
PROCESSOS DE JOBBING
Lidam com produtos de alta variedade e baixo volume, onde os produtos devem compartilhar os recursos de operação.
Exemplos: restaurantes, alfaiatarias, confecção de ferramentas ou peças específicas.
Operações em manufatura
Seção 2
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‹nº›
PROCESSOS EM LOTES OU BATELADAS
São caracterizados por um grau inferior de variedade e superior de volume em relação aos processos de jobbing. Nele, é sempre produzido mais de um produto.
Exemplos: peças para automóveis, peças para eletrodomésticos e partes de vestuários em geral.
Operações em manufatura
Seção 2
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‹nº›
PROCESSOS DE PRODUÇÃO EM MASSA
Processos com produtos de pouca variedade e alto volume.
Exemplos: bens duráveis, alimentos congelados e bebidas.
Operações em manufatura
Seção 2
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‹nº›
PROCESSOS CONTÍNUOS
Processos com produtos de pouquíssima variedade, elevado volume e que operam por períodos de tempo muito longos.
Exemplos: refinarias petroquímicas e siderúrgicas.
Operações em manufatura
Seção 2
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‹nº›
Tipos de processos
Variedade
Volume
Profissionais
Lojas
Massa
Processos de Operações em Serviços
Seção 2
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‹nº›
SERVIÇOS PROFISSIONAIS
Alto nível de customização e de contato com o cliente, onde o processo do serviço é altamente adaptável para atender às necessidades individuais dos clientes.
Exemplos: arquitetura e design, consultorias, assessorias e 
gestão de negócios.
Operações em serviços
Seção 2
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‹nº›
LOJAS DE SERVIÇOS
Grande nível de contato com o cliente e liberdade de decisão pessoal. O pessoal da linha de frente possui algum treinamento técnico, podendo aconselhar o consumidor durante o processo de venda do produto.
Exemplos: oficina mecânica, salão de beleza e manutenção de equipamentos.
Operações em serviços
Seção 2
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‹nº›
SERVIÇOS DE MASSA
Transações de clientes que envolvem tempo de contato limitado e pouca customização.
Exemplos: supermercados, companhias aéreas, de ônibus
e de televisão.
Operações em serviços
Seção 2
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‹nº›
Projeto
Processo por meio do qual uma série de requisitos funcionais são satisfeitos mediante o uso de um produto que representa a tradução física de um conceito original.
O projeto começa com um conceito e termina com a transformação desse conceito em uma especificação de algo que pode ser produzido.
Princípios gerais
Seção 2
2018/2
‹nº›
O objetivo da atividade de projeto é satisfazer às necessidades dos consumidores.
Critérios de Avaliação de Projeto:
Viabilidade:
Capacidade de executar o projeto.
Aceitabilidade:
Interesse em executar o projeto.
Vulnerabilidade:
Conhecimento dos riscos envolvidos.
Princípios gerais
Seção 2
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Viabilidade:
Há competências para realizar a opção de projeto? (Qualidade dos recursos)
Há estrutura organizacional? (Quantidade de recursos)
Há recursos financeiros?
Princípios gerais
Seção 2
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Aceitabilidade:
A opção satisfaz aos critérios de desempenho originariamente almejados?
Haverá retorno financeiro?
Vulnerabilidade:
Há compreensão de todas as dificuldades envolvidas?
Se tudo der errado, quais serão as consequências? (Risco de insucesso)
Princípios gerais
Seção 2
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Princípios gerais
Projeto de processos
Projeto de bens e serviços
Geração do conceito
Triagem
Projeto preliminar
Avaliação e melhoria
Prototipagem e projeto final
Projeto da rede
Arranjo físico e fluxo
Tecnologia de processos
Projeto do trabalho
Seção 2
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Geração do conceito:
Ideias dos consumidores.
Ideias dos funcionários.
Ideias da pesquisa e desenvolvimento.
Ideias da concorrência.
Triagem do conceito:
Critérios de avaliação de projeto (viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade).
Crivo do marketing, da produção e das finanças.
Projeto de bens e serviços
Seção 2
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‹nº›
Projeto preliminar:
Versão prévia das especificações (componentes) do produto:
Lista de materiais.
Versão prévia dos processos geradores do produto (blueprinting):
Diagrama de fluxo simples.
Folha de roteiro.
Diagrama de fluxo de processo.
Estrutura de processamento de cliente.
Projeto de bens e serviços
Seção 2
2018/2
‹nº›
Avaliação e melhoria:
Desdobramento da função qualidade (Quality Function Deployment – QFD).
Engenharia de valor (Value Engineering – VE).
Métodos de Taguchi.
Prototipagem e projeto final:
Prototipagem real.
Prototipagem virtual.
Projeto de bens e serviços
Seção 2
2018/2
‹nº›
Projeto da rede:
Configuração da rede.
Localização de facilidades.
Definição de capacidades.
Projeto de processos
…
…
…
CD
Produção
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
CD
Estoque
…
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Estoque
Seção 2
2018/2
‹nº›
Exercício de localização de facilidades.
Projeto de processos
Cliente
Quantidade
A
50.000,00
B
70.000,00
C
20.000,00
D
30.000,00
E
40.000,00
A
B
C
D
E
Seção 2
2018/2
‹nº›
Exercício de definição de capacidades
Certa empresa vende o produto “X”, que é uma novidade no mercado. O funcionamento do negócio depende da utilização de um equipamento que apresenta as seguintes características:
Custo fixo de aquisição de um equipamento: R$ 60.000,00.
Custo variável de operação do equipamento: R$ 1,00 por unidade produzida.
Capacidade máxima produtiva do equipamento: 55.000 unidades do produto “X” por semestre.
Projeto de processos
Seção 2
2018/2
‹nº›
A demanda prevista para o primeiro semestre é de 40.000 unidades e a demanda prevista para o segundo semestre é de 120.000 unidades.
A empresa pretende manter um preço de venda de R$ 5,00 constante ao longo de todo o primeiro ano.
Projeto de processos
Seção 2
2018/2
‹nº›
Pedidos:
 Empregando a estratégia de antecipar a capacidade à demanda, determine qual será o lucro da empresa em cada semestre de seu primeiro ano de trabalho com o produto “X”.
 Empregando a estratégia de ajustar com estoques, determine qual será o lucro da empresa em cada semestre de seu primeiroano de trabalho com o produto “X”.
Projeto de processos
Seção 2
2018/2
‹nº›
Arranjo físico e fluxo
Arranjo físico posicional.
Arranjo físico por processo.
Arranjo físico celular.
Arranjo físico por produto.
Projeto de processos
Seção 2
2018/2
‹nº›
Tecnologia de processo
Tecnologia de processamento de materiais.
Tecnologia de processamento de informações.
Tecnologia de processamento de consumidores.
Projeto de processos
Seção 2
2018/2
‹nº›
Exercício de Arranjo Físico
Uma pequena empresa está se estruturando para produzir seu único produto em escala industrial. Para tanto, o arranjo físico e o fluxo dos diversos elementos de produção estão dispostos de acordo com o seguinte diagrama de precedência (os valores entre colchetes representam os tempos de serviço de cada elemento, em minutos):
Projeto de processos
Seção 2
2018/2
‹nº›
A demanda semanal é de 3.000 unidades e o regime de trabalho é de 40 horas semanais.
Projeto de processos
[ 0,30 ]
[ 0,25 ]
[ 0,25 ]
[ 0,35 ]
[ 0,35 ]
[ 0,40 ]
[ 0,20 ]
[ 0,40 ]
[ 0,15 ]
[ 0,25 ]
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Seção 2
2018/2
‹nº›
Pedidos:
Calcule os tempos de ciclo para o arranjo físico.
Determine a quantidade necessária de estágios para processar os pedidos dentro dos tempos de ciclo calculados.
Distribua os elementos de produção dentro de cada estágio.
Calcule, em valores percentuais, a ociosidade do arranjo físico como um todo.
Projeto de processos
Seção 2
2018/2
‹nº›
Projeto do Trabalho:
Divisão de trabalho.
Administração científica.
Ergonomia.
Abordagens comportamentais.
Empowerment.
Trabalho em equipe.
Trabalho flexível.
Projeto de processos
Seção 2
2018/2
‹nº›
Estudo de caso 1
Leia o caso da FedEx (Krajewski, Ritzman e Malhotra, p. 2) e avalie o uso da tecnologia como suporte para a realização da produção de serviços. Após a leitura e com base no texto das páginas 2 e 3, discorra sobre a importância do serviço prestado por essa empresa para diversos tipos de produção. Na medida do possível, crie exemplos de empresas que dependem do fornecimento de peças e componentes a partir do serviço prestado por essa empresa ou por outras semelhantes. 
Estude e fixe o conceito de processo associado a esse caso, com base na leitura do mesmo texto do livro (p. 2-7). 
Gestão das operações em geral 
Conceitos básicos de administração de produção
Seção 2
2018/2
‹nº›
O professor deverá explorar a contribuição de uma empresa como a FedEx e suas concorrentes (UPS, DHL, ECT) para o aumento da produtividade da administração de produção e materiais. O conceito de trade-off (trocas compensatórias) poderá ser empregado para demonstrar algumas possibilidades de atendimento alternativo na área de transportes.
64
Estudo de caso 2
Estude o caso da Tok&Stok (Krajewski, Ritzman e Malhotra, p. 19) e avalie a atuação dessa empresa como inovadora no processo de atendimento às necessidades dos clientes. Após sua análise, preferencialmente feita em grupo, sob a supervisão do professor, responda às seguintes questões:
Como o projeto e a gestão de operações da Tok&Stok difere das operações das lojas tradicionais de móveis? Faça uma análise dos processos essenciais para a empresa. Haveria, na sua opinião, possibilidades de adoção de outro modelo? Se positivo, descreva-o com as devidas justificativas.
Como você avalia a produtividade da Tok&Stok quando comparada com uma loja de móveis tradicional? Explique o método utilizado para sua avaliação.
Quais os maiores desafios em administrar operações como as da Tok&Stok? 
Em que outro tipo de negócio o modelo adotado pela Tok&Stok poderia ser empregado com possibilidades de sucesso? Justifique sua resposta.
Estude e fixe o conceito de processo associado a esse caso, com base na leitura do mesmo texto do livro (p. 2-7). 
Gestão das operações em geral 
Conceitos básicos de administração de produção
Seção 2
2018/2
‹nº›
O professor deverá explorar esse caso com os alunos, estimulando-os a praticar a inovação empresarial quanto aos aspectos operacionais relacionados à produção e materiais.
65
A Administração de Materiais (AM), sob um ponto de vista genérico, corresponde no seu todo ao planejamento, organização, direção e controle das tarefas necessárias à definição de qualidade (especificação), aquisição, guarda, controle e aplicação dos materiais destinados às atividades operacionais de uma organização, seja esta de natureza industrial, comercial ou de serviços.
A AM está integrada à produção formando com esta e demais atividades correlatas uma cadeia que, levada ao limite, permite a adoção do conceito de gestão da cadeia de suprimentos.
Gestão das operações em geral 
Conceitos básicos de administração de materiais
Seção 2
2018/2
‹nº›
66
Identificação e
Codificação
Gestão das operações em geral 
Conceitos básicos de administração de materiais
Armazenagem
Aquisição
(Procurement)
Transporte
Gestão de Estoques
AM
Seção 2
2018/2
‹nº›
É importante que o professor detalhe esses conceitos e trabalhe para que os alunos compreendam claramente a necessidade de que as funções integrantes das cadeias internas e externas de suprimento sejam operadas em função do seu cliente imediato e do cliente final. Este último é o gerador das demandas que são atendidas pelos componentes da cadeia a montante. 
67
Gestão das operações em geral 
Conceitos básicos de aquisição
Aquisição (Procurement) – atividade relacionada à procura e obtenção de materiais e serviços, necessários às operações de uma empresa, nas melhores condições de qualidade, preço e nível de serviço. Em termos gerais, existem dois tipos de aquisição: (a) para revenda, no caso de empresas comerciais; e (2) para consumo ou transformação, aplicável a empresas industriais e de serviços, além das empresas comerciais para consumo interno. O procurement é uma forma de aquisição complexa porque envolve: planejamento (o que adquirir e quando); produção de especificações (em muitos casos o comprador não conhece, com precisão, o que precisa adquirir); seleção de fornecedores; engenharia/análise de valor; financiamento; negociação e formalização da aquisição; e gestão do contrato de fornecimento. Em geral, ocorre quando estão sendo adquiridos itens como sistemas de comunicação, navios, aviões, serviços especiais, sistemas automáticos de produção e semelhantes.
Seção 2
2018/2
‹nº›
68
Suprir a organização com um fluxo seguro e contínuo de materiais e serviços, alinhando seus procedimentos com as estratégias e os objetivos da organização.
ATIVIDADES PREVISTAS:
Assegurar uma descrição completa das necesidades da cadeia.
Selecionar as melhores fontes de suprimento possíveis.
Cotar preços.
Colocar os pedidos (ordens de compras) junto aos fornecedores, obtendo o melhor valor.
Acompanhar os pedidos (follow up).
Objetivo das aquisições
Seção 2
2018/2
‹nº›
ATIVIDADES PREVISTAS (continuação):
Verificar notas fiscais.
Atualizar registros e arquivos.
Administrar estoques, proporcionando o melhor nível de serviço possível a todos os elementos da supply chain.
Evitar desperdício e obsolescência por meio de avaliações e percepções do mercado.
Manter relacionamento com fornecedores.
Manter relacionamentos cooperativos com outros elementos da supply chain.
Objetivo das aquisições
Seção 2
2018/2
‹nº›
Objetivo das aquisições
Qualidade
 Histórico da
qualidade dos
fornecedores
P&D
 Disponibilidade de fornecedores
 Histórico de fornecedores
 Envolvimento dos fornecedores
Alta Administração
 Gastos
 Estratégia
Lojas
 Colocação de pedidos
 Venda de produtos
Sistema de Informação
 Coleta e armazenagem de
informações
 Novas tecnologias
 Comunicação com fornecedores
Relações Públicas
 Notificação de mudanças
 Divulgação de informações
Produção
 Disponibilidade de
Materiais
 Lead times 
Logística
 Requisitos para o
transporte inbound
 Requisição de pedidos
para armazenamento
Finanças/Contabilidade
 Orçamento
 Contratos com fornecedores
 Custos/PreçosCusto de novos produtos
Marketing/Vendas
 Custo de promoções
 Condições de mercado
Usuários
 Status do pedido
 
 Trade-offs
Jurídico
 Acordos comerciais
AQUISIÇÕES
Seção 2
2018/2
‹nº›
COMPORTAMENTO TRADICIONAL:
Aquisições é um centro de custo.
Aquisições é um centro de custo subordinado a Finanças ou Produção.
Negociação baseada em preços, prazos e qualidades.
Inputs internos: PR, PCP (que gerava MRP e LEC).
Cotações de preços via telefone, com base no cadastro de fornecedores.
Controle de qualidade inspeciona o recebimento.
Os problemas são de responsabilidade dos fornecedores.
Muitos fornecedores = segurança.
Estoque excessivo = segurança.
Importância das aquisições
Seção 2
2018/2
‹nº›
COMPORTAMENTO CONTEMPORÂNEO:
Evitar problemas para todos os componentes da supply chain no que tange à baixa qualidade e/ou atraso no suprimento.
Contribuir para os objetivos organizacionais:
Aumento dos lucros.
Fonte de informação.
Posição competitiva.
Imagem da organização.
Treinamento.
Gerência estratégica (Supply Chain Management).
Importância das aquisições
Seção 2
2018/2
‹nº›
COMPORTAMENTO CONTEMPORÂNEO:
Relacionamento mútuo, principalmente nas compras críticas.
Importância das aquisições
Comprador
Confiança
Tecnologia
Compromisso
Eficiência
Informação
Apoio
Fornecedor
Seção 2
2018/2
‹nº›
ASPECTOS CRÍTICOS:
Influência do Just in Time.
Influência da Supply Chain Management.
Maior automação.
Trabalho mais eficiente e resultado mais eficaz.
Aumento da competitividade.
Políticas de outsourcing (terceirização).
Core business.
Desenvolvimento de fornecedores especializados.
Mercado mundial de suprimentos.
Importância das aquisições
Seção 2
2018/2
‹nº›
Gestão das operações em geral 
Conceitos básicos de armazenagem
Armazenagem – Compreende a guarda, localização, segurança e preservação dos materiais adquiridos, produzidos e movimentados por uma empresa, com vistas a atender às suas necessidades operacionais, sejam de consumo, venda ou transformação. O principal componente da armazenagem é o centro de distribuição – CD –, uma denominação atual para os antigos almoxarifados, a partir da assunção, por parte destes, de novas responsabilidades inerentes aos modernos conceitos logísticos. A integração dos CDs às operações é uma tendência corrente nas operações, principalmente nas de comércio e de produção. Tecnologias, filosofias e novas práticas tipo QR (quick response), Just-in-time, kanban, estoque-zero, condomínios industriais e logísticos são empregados na operação de CDs.
Seção 2
2018/2
‹nº›
76
JUSTIFICATIVAS A FAVOR DA ARMAZENAGEM
Complementação de processos de produção.
Redução de custos de transporte e de produção.
Coordenação entre suprimento, produção e demanda.
Prevenção contra oscilações de preço.
Prevenção contra contingências.
Atendimento a considerações de marketing (níveis de serviço preestabelecidos, promoções, etc).
Conceitos básicos de armazenagem
Seção 2
2018/2
‹nº›
JUSTIFICATIVAS CONTRA A ARMAZENAGEM
Estoques absorvem recursos financeiros (custos de oportunidade de capital) que poderiam ser destinados a outras finalidades.
Os custos de manter estoques não são apropriados facilmente em relatórios de contabilidade.
Os estoques escondem problemas de produtos e de processos.
Os estoques promovem uma atitude insular sobre cada elo do canal logístico.
Conceitos básicos de armazenagem
Seção 2
2018/2
‹nº›
FUNÇÕES DA ARMAZENAGEM
Guarda, proteção e manutenção de produtos.
Consolidação e desconsolidação de cargas.
Composição de produtos (mixing).
FUNÇÕES DO MANUSEIO
Transbordo de mercadorias (carregamento e descarregamento de veículos).
Movimentação interna na área de armazenagem.
Montagem de pedidos.
Conceitos básicos de armazenagem
Seção 2
2018/2
‹nº›
MACROATIVIDADES
Recebimento.
Conferência e controle de qualidade.
Estocagem e movimentação interna.
Montagem de pedidos e expedição.
Consolidação de cargas e transporte.
Relatórios.
Conceitos básicos de armazenagem
Burocracia.
Conformidade dos produtos.
Eficiência operacional.
Alinhamento com transportes.
Eficácia do sistema.
Suporte de TI.
Integração.
Seção 2
2018/2
‹nº›
ALTERNATIVAS BÁSICAS PARA ARMAZENAGEM
A armazenagem pode ocorrer sob diversos arranjos financeiros e legais:
Espaço próprio.
Espaço alugado.
Espaço arrendado (arrendamento mercantil ou leasing).
Armazenagem em trânsito ou no canal (pipeline inventory).
Opções de armazenagem
Seção 2
2018/2
‹nº›
VANTAGENS DA ARMAZENAGEM PRÓPRIA
Se for utilizada intensivamente, pode ser menos dispendiosa que outras alternativas de estocagem.
Possibilita maior controle e maior flexibilidade.
Se o produto requerer manuseio muito especializado, pode ser a única alternativa viável.
A posse da instalação apresenta benefícios (é um bem imóvel da instituição, pode ser convertido para outras finalidades, como escritórios, garagens, etc.).
Opções de armazenagem
Seção 2
2018/2
‹nº›
VANTAGENS DA ARMAZENAGEM ALUGADA
Não requer investimento em instalações físicas.
Pode apresentar custos operacionais compensadores para baixas demandas, sazonalidades, etc.
O mercado costuma oferecer ampla variedade de serviços.
Pode oferecer serviços especializados.
Flexibiliza mudanças de localização.
Opções de armazenagem
Seção 2
2018/2
‹nº›
CLASSIFICAÇÃO DOS ARMAZÉNS PÚBLICOS
Armazém de commodities (madeira, algodão, etc.).
Armazém de granéis (petróleo, xaropes, etc.).
Armazém de temperatura controlada (gêneros frigorificados).
Armazém de utilidades domésticas e mobiliário.
Armazém geral.
Opções de armazenagem
Seção 2
2018/2
‹nº›
VANTAGENS DA ARMAZENAGEM ARRENDADA
Apresenta-se como uma escolha intermediária entre o espaço alugado a curto prazo (armazém público) e o compromisso de longo prazo (armazém privado).
Em função do maior prazo dos contratos de arrendamento, podem ser negociadas taxas mais baixas.
Pode oferecer um bom controle e uma boa flexibilidade.
Opções de armazenagem
Seção 2
2018/2
‹nº›
VANTAGEM DA ARMAZENAGEM EM TRÂNSITO
A gestão dos estoques no canal é exercida quase totalmente a partir do gerenciamento dos transportes. A redução do tempo médio em trânsito (e da sua variabilidade) repercute nos estoques de segurança dos armazéns.
Se bem coordenado, o tempo de deslocamento em um veículo pode reduzir ou eliminar a armazenagem convencional.
Opções de armazenagem
Seção 2
2018/2
‹nº›
Em linhas gerais, o espaço requerido para armazenagem deve ser dimensionado para atender aos níveis médios de estoque.
Caso seja necessário combinar facilidades próprias com alugadas, deve-se utilizar estas para atender aos picos de armazenagem, mas apenas quando preciso. O dimensionamento ótimo será aquele que der o custo mínimo para a combinação.
Opções de armazenagem
Seção 2
2018/2
‹nº›
Gestão das operações em geral 
Conceitos básicos de identificação e codificação
As atividades clássicas da AM são:
Identificação e codificação de itens (SKU – store keeping units). Trata-se da atividade fundamental para que sistemas computadorizados possam ser implantados. O código aplicado pela empresa serve como “código primário” ao qual deverão estar vinculadas todas as informações necessárias para as operações da empresa. Atualmente os códigos de barras são a forma mais corrente de representar os códigos de materiais. Além disso, estão sendo utilizados, de forma crescente, as etiquetas inteligentes, denominadas RFID – Radio Frequency Identification.
Seção 2
2018/2
‹nº›
O professor deverá ressaltar que a criação de um código de material é o primeiro passo para que haja uma boa gestão tanto de material como de produção, porque esse código é a referência (chave primária) para a montagem do sistema de informação relativo aos produtos adquiridos e fornecidos pelas organizações.
88
O planejamentodo layout de armazéns tem com principais objetivos:
Utilizar o espaço existente com maior eficiência possível.
Providenciar a movimentação eficiente dos materiais.
Minimizar os custos de armazenagem quando são satisfeitos os níveis de exigência.
Oferecer flexibilidade.
Facilitar a arrumação e a limpeza.
Para que esses objetivos possam ser cumpridos, convém integrar princípios como: popularidade, semelhança, tamanho dos itens, características específicas e disponibilidade de espaço.
Lógica de endereçamento
Seção 2
2018/2
‹nº›
Sistema de endereçamento fixo:
Cada lugar é fixado para cada produto.
Simples e de fácil memorização.
Pode utilizar codificação formal para identificar a rua, nível da prateleira, etc., dependendo da quantidade de mercadorias.
Costuma gerar espaço ocioso, pois considera a previsão de espaço de acordo com os níveis de pico de cada produto.
Lógica de endereçamento
Seção 2
2018/2
‹nº›
Sistema de endereçamento variável:
Os produtos são designados para qualquer espaço físico disponível, otimizando a ocupação do CD como um todo.
Pode gerar longos percursos para a montagem de um pedido, já que um item específico pode estar distribuído em diversos locais, simultaneamente.
Deve-se utilizar um eficiente sistema de codificação, viabilizando a recuperação eficaz e rápida dos itens.
Lógica de endereçamento
Seção 2
2018/2
‹nº›
POPULARIDADE
Os materiais mais populares podem estar distribuídos dentro do armazém de diferentes formas, mas aqueles que apresentam um grau de recepção/expedição elevado devem estar localizados próximos do ponto de entrada e ao longo do caminho mais perto entre a entrada e a saída dos materiais.
Lógica de endereçamento
Seção 2
2018/2
‹nº›
POPULARIDADE
Lógica de endereçamento
Seção 2
2018/2
‹nº›
SEMELHANÇA
Os materiais que são recebidos e expedidos ao mesmo tempo devem ser armazenados juntos. Idem para “famílias” de produtos.
TAMANHO DOS ITENS 
O espaço de um armazém deve ser organizado tendo em conta a popularidade e o tamanho dos produtos armazenados, pois, se isso não acontecer, pequenos itens poderão ser armazenados em espaços que foram desenhados para armazenar grandes itens, gerando espaços mortos.
Lógica de endereçamento
Seção 2
2018/2
‹nº›
CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS
Às vezes, as características específicas dos materiais a serem armazenados impõem que se siga algum método diferente de armazenamento.
São elas:
Perecibilidade.
Fragilidade.
Formato irregular.
Periculosidade.
Necessidade de maior segurança.
Incompatibilidades.
Lógica de endereçamento
Seção 2
2018/2
‹nº›
DISPONIBILIDADE DE ESPAÇO
Há que se considerar a máxima utilização do espaço de armazenamento conjugada com o nível de serviço prestado.
Assim, o desenvolvimento do layout deve ter em conta alguns fatores como:
Superocupação dos espaços.
Limitações físicas dos espaços.
Acessibilidades.
Lógica de endereçamento
Seção 2
2018/2
‹nº›
Lógica de endereçamento
Armazém
Galpão
Rua
Coluna
Nível
Seção 2
2018/2
‹nº›
Lógica de endereçamento
Seção 2
2018/2
‹nº›
Gestão das operações em geral 
Conceitos básicos de gestão de estoques
Gestão de Estoques – atividade responsável pela previsão, registro, controle e análise da movimentação de material em uma empresa. Trata-se de uma atividade de alta complexidade dentro do conceito da cadeia de suprimentos, eis que lida com estoques internos para atendimento às operações, além de cuidar de estoques potenciais, mantidos nos fornecedores ou em condomínios logísticos quando empregados. A determinação de uma política de estoques envolvendo todas as áreas da empresa, inclusive a de vendas, é uma atividade fundamental para a organização, porque envolve capital circulante imobilizado. Filosofias e técnicas para a redução dos níveis dos estoques, como Just-in-time e Kanban, são um desafio para os gestores de estoques.
Seção 2
2018/2
‹nº›
99
Gestão das operações em geral 
Conceitos básicos de transporte
Transporte – Atualmente é uma das atividades mais importantes para o resultado operacional das empresas, considerando-se que os seus custos impactam significativamente as operações de produção de bens e de serviços. Essa função exige do gestor a prática intensiva do trade-off (trocas compensatórias) que exige decisões do tipo estocar para não correr riscos ou não estocar e confiar no transporte para buscar os itens necessários. Essa atividade está vinculada à infraestrutura disponível, haja vista que o transporte multimodal é, em todo o mundo, o que proporciona menores custos. No Brasil, há pouca disponibilidade de modais para a prática da multimodalidade, o que leva as empresas a utilizar o modal rodoviário (o que tem o maior custo operacional entre os terrestres). Para cargas com baixo valor agregado, o ideal seria a utilização de modal com menor custo, como o aquaviário, na cabotagem ou na navegação interior. 
Seção 2
2018/2
‹nº›
Recomendamos que o professor explore o papel de cada um dos modais como suporte para a administração de produção e materiais. Pode ser notado que incluímos o sexto modal – infoviário – ainda não oficial, mas que, na prática, já existe, até fisicamente, com o surgimento das impressoras 3D.
100
Bibliografia
Básica
ACCIOLY, F.; AYRES, A.P.S.; SUCUPIRA, C. Gestão de estoques. 1. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2008. Cap. 1 e 2.
TUBINO, D.F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2017. Cap. 3 e 8. 
KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração da produção e operações. 8. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. Cap. 1, 5 e 9.
Seção 2
2018/2
‹nº›
Bibliografia
Complementar
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2015. Cap. 4 e 7.
BALLOU, R.H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/Logística empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. Cap. 9, 10 e 11.
Seção 2
2018/2
‹nº›