ADMINISTRACAO DE RECURSOS HUMANOS Apostila Comercio 2014 versao final

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ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
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E. M. E. F. M. “MÁRIO BORELLI THOMAZ” 
 
2º TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
 
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
A administração de pessoas é uma das atividades administrativas mais importantes de 
qualquer organização, seja ela industrial, comercial, agrícola ou prestadora de serviços, 
pública ou privada. Para que possamos articular adequadamente nosso conhecimento sobre 
o papel que os recursos humanos desempenham nessas organizações, faremos uma breve 
salva-memória sobre as organizações e o seu contexto. 
FUNÇÃO RECURSOS HUMANOS (RH) 
 
Responsável pela coordenação da força humana de trabalho disponível com o objetivo de 
conseguir máxima eficiência individual e, consequentemente, organizacional. Suas 
principais atividades são: 
√ Descrição e análise da função: cada membro da organização deve saber exatamente 
quais suas atividades, que por sua vez devem ser constantemente avaliadas para 
identificar necessidades de mudança. 
√ Recrutamento interno ou externo e seleção: captação da melhor equipe de profissionais 
para atingir os objetivos da organização. 
√ Manutenção, treinamento/desenvolvimento e avaliação do desempenho: relação 
organização/trabalhador, atualização do pessoal a novas tecnologias e verificação dos 
resultados obtidos, planejamento de carreira. 
√ Departamento de pessoal: documentação, folha de pagamento, relações sindicais 
medicina do trabalho. 
 
A função recursos humanos pode ser dividida em diversos setores ou departamentos, tais 
como: recrutamento e seleção de pessoal (recrutamento seleção e psicologia), 
movimentação de pessoal (admissão e cadastro, relações trabalhistas e folha de 
pagamento), cargos e salários (classificação de cargos, estatística de salários, estudos de 
pessoal e avaliação de desempenho), desenvolvimento pessoal (programação e controle, 
avaliação e ‘treinamento’), entre outros. 
 
Administrar, portanto, é fazer interagir as tarefas, pessoas, tecnologia, ambiente e estrutura 
como veremos no decorrer do nosso trabalho: 
pessoas 
tecnologia ambiente 
estrutura 
tarefas 
 
Organização 
02- 04 - 1962
EMEFM
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
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RECURSOS OU TALENTOS HUMANOS? 
 
As relações entre as organizações e seus colaboradores têm sofrido grandes 
transformações e as pessoas, que até pouco, eram apenas consideradas ‘recursos’, estão, 
atualmente, sendo consideradas como parceiras das organizações, elementos fundamentais 
para o sucesso de qualquer negócio. 
 
No meio ambiente organizacional estão desaparecendo as vagas para cumpridores de 
ordens e cada dia mais se faz necessária a participação de profissionais capazes de utilizar 
a criatividade e solucionar problemas, atividades até pouco desenvolvidas com maior 
intensidade nos níveis institucional / estratégico e intermediário / tático. 
O PROFISSIONAL DE RH 
 
O profissional de RH das organizações deve possuir habilidade para identificar os 
profissionais a serem selecionados e em que áreas suas habilidades serão mais bem 
aproveitadas. Deve ainda possuir sensibilidade, tratando a equipe de trabalho como 
pessoas e não apenas como ‘recursos’, procurando atender suas necessidades, desejos, 
frustrações, enfim aproveitando seus conhecimentos, práticas e habilidades para atingir 
simultaneamente os objetivos individuais e organizacionais. Dessa maneira, conseguirá 
atrair, reter e desenvolver uma boa equipe de trabalho. 
 
As características que o profissional de RH deve possuir são: 
 Adaptabilidade 
 Análise crítica 
 Boa comunicação escrita e oral 
 Bom humor 
 Capacidade analítica 
 Capacidade de discernimento 
 Capacidade para negociar prazos 
 Capacidade para se relacionar com 
clientes e fornecedores internos e 
externos 
 Compromisso com os resultados 
 Coordenação de grupos 
interdisciplinares 
 Dinamismo 
 Disposição para o aprendizado 
contínuo 
 Domínio do sistema de informações 
gerenciais 
 Empreendedorismo 
 Facilidade para se integrar nos 
negócios da organização 
 Flexibilidade 
 Habilidade com relações humanas / 
facilidade de relacionamento 
 Habilidade para administrar conflitos 
 Habilidade para trabalhar em equipe 
 Inovação 
 Integridade 
 Liderança 
 Planejamento e planos de negócios 
 Procura de metas e objetivos 
 Qualidade de atendimento 
 Tolerância para trabalhar sob pressão 
 Visão estratégica 
Adaptado de ‘Gestão de Pessoas’ de Antônio de Lima Ribeiro, ed. Saraiva. 
 
Em algumas organizações, o profissional de RH ainda é tido apenas como aquele que cuida 
da documentação do pessoal, atividade que até pode ser atribuída a outros setores, como a 
contabilidade. Na realidade, esse profissional deve ser um articulador de talentos para os 
objetivos traçados e, para isso, deve administrar com as pessoas, tornando exequíveis os 
objetivos organizacionais (lucratividade, qualidade, competitividade, inovação, redução de 
custos, etc.) ao mesmo tempo em que proporciona às pessoas a liberdade necessária para 
trabalhar com respeito, consideração, estabilidade, oportunidade de crescimento, auto 
realização, satisfação, segurança, qualidade de vida, benefícios e remuneração adequada. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
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A área de RH deve possuir uma visão estratégica do negócio da organização e contribuir 
para o alcance dos objetivos organizacionais. As atividades básicas a serem desenvolvidas 
por ela estão: 
√ O preenchimento dos cargos com as pessoas adequadas. 
√ Proporcionar meios para que o pessoal exerça satisfatoriamente suas atividades. 
√ Planejar, estratégica e taticamente, a necessidade de recursos materiais e 
informacionais (treinamento, desenvolvimento e tecnologia). 
√ Cuidar do bom relacionamento organização-funcionário e funcionário-funcionário. 
√ Desenvolver e aperfeiçoar a estrutura organizacional através de organogramas, 
fluxogramas, especificações de cargos e salários etc., dimensionando adequadamente o 
quadro pessoal da organização. 
 
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 
 
Não é mais possível otimizar a produtividade sem a “vontade” do trabalhador e para 
competir com vantagem produtiva, hoje em dia, três fatores são essenciais e insubstituíveis: 
 
√ O querer fazer (variável volitiva). 
√ O saber fazer (variável cognitiva). 
√ O poder fazer (variável instrumental). 
 
Com esse entendimento, surge o novo modelo de Administração de Recursos Humanos, 
que, além de ter ligação estreita com o Planejamento Estratégico da organização, introduz 
algumas mudanças significativas: 
 
√ Otimiza os resultados organizacionais, utilizando indicadores de qualidade e 
produtividade no trabalho. 
√ Redesenha o perfil cultural da empresa, adequando-o com um conjunto de valores e 
crenças, compartilhando-os com os seus empregados. 
√ Altera o sistema de seleção de pessoal do limite da exigência do cargo ou função para 
uma maior amplitude. A preocupação passa a ser: O candidato é ideal para a 
organização? 
√ Forma multiplicadores / líderes. 
√ Desenvolve talentos. 
√ Estabelece a remuneração variável. 
√ Maior preocupação, nas entrevistas de seleção, com as questões ligadas às raízes dos 
indivíduos, seus laços de comprometimento e trabalhos comunitários ou em núcleos 
sociais a que pertence (igrejas, clubes, família, empresa, etc.) realizados. 
 
O quadro do conjunto de responsabilidades da gestão estratégica de RH cuida de criar as 
seguintes condições para a existência de motivação dos indivíduos: 
 
√ Estimular os trabalhadores a atingir seus objetivos pessoais e profissionais. 
√ Não criar desmotivação com ambientes, condições ou políticas inadequadas. 
√ Propiciar condições financeiras, físicas e psicológicas a ponto de permitir atingir um nível 
médio dequalidade de vida próximo do desejado. 
 
A gestão tradicional de RH trata a motivação com programas de estímulo externo, que 
provocam respostas apenas no curto prazo. A gestão estratégica tem o foco voltado para a 
satisfação das necessidades de ordem superior ou fatores motivacionais, agindo a médio e 
longo prazo. O seu objetivo visualiza ações e estímulos principalmente na área do 
relacionamento, do reconhecimento e da realização pessoal. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
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Assim, observa-se que o princípio que rege a AERH no campo motivacional é fazer que o 
trabalho como um todo seja mais valorizado pelo empregado. Quanto mais o empregado vê 
o seu trabalho recompensado, mais ele estará comprometido em cumprir as metas que lhe 
são estabelecidas. 
 
Para estimular o processo motivacional, agregando valor ao trabalho, a organização poderá: 
√ Delegar tarefas que permitam ao empregado atingir também seus objetivos pessoais. 
√ Auxiliar o empregado a identificar recompensas intrínsecas, tais como senso de 
realização ou de aumento de autoestima. 
√ Reforçar constantemente os resultados favoráveis com recompensas por parte da 
organização, como dinheiro / benefícios, elogios ou promoções. 
 
Área de RH conquista mais espaço na estratégia das 
organizações 
A Ser, empresa brasileira sediada em Campinas, no interior do Estado de São Paulo, e 
especializada em Human Capital Management (HCM), realizou uma pesquisa sobre gestão de 
capital humano com 40 executivos de 35 corporações brasileiras e multinacionais para avaliar o 
posicionamento da área de Recursos Humanos (RH) nas grandes companhias. O levantamento 
indicou que na maioria das empresas consultadas (58,8%), o RH participa ativamente do 
planejamento estratégico. 
Até recentemente, a área tinha baixo ou nenhum envolvimento no processo decisório da 
organização. A mudança no posicionamento indica que o setor está ampliando seu escopo, antes 
mais restrito aos processos operacionais. “A necessidade de identificar se o capital humano da 
corporação está alinhado e preparado para executar a estratégia corporativa favoreceu esse 
cenário, de tal modo que gerenciar adequadamente as pessoas passou a ser considerado uma 
das tarefas de mais alta prioridade entre os executivos”, detalha diretor executivo da Ser, Sérgio 
Falsarella Júnior. 
Os dados obtidos confirmam a declaração de Falsarella: 94% dos entrevistados priorizam o 
alinhamento da gestão de pessoas às estratégias da organização. O alinhamento tem sido 
considerado a palavra-chave entre as empresas consultadas. 
No que tange ao desenvolvimento no ambiente de trabalho, 82% dos entrevistados apontaram 
como alta prioridade o desenvolvimento de gestores e 73% enfatizaram o desenvolvimento de 
pessoas, incluindo treinamento e coaching, baseados em processos de gestão por competências. 
Segundo a pesquisa “As Melhores Empresas Para Você Trabalhar”, do Guia Exame/Você, esse é 
o item que mais interessa aos funcionários. 
A preocupação com a capacitação dos colaboradores teve reflexos nos orçamentos de RH que, 
segundo 48% dos consultados, aumentaram em 2006. Já os recursos destinados ao treinamento 
e ao desenvolvimento aumentaram, de acordo com 45% das organizações. 
Outros temas centrais no atual processo de gestão do capital humano são a atração e a retenção 
de talentos, em que imagem da empresa foi citada por 79% dos entrevistados como o principal 
fator de atração. Em segundo lugar, mas não menos importante, o ambiente de trabalho foi 
mencionado por 76% das organizações como fator de retenção de talentos. 
 
Metodologia – A pesquisa gestão de capital humano foi realizada de 13 de julho a 31 de agosto 
de 2006. Dentre as organizações consultadas, constam várias verticais de mercado como química 
e petroquímica, automotivo, eletroeletrônicos entre outras, sendo que 20 se destacam pelo 
faturamento anual no Brasil superior a US$ 1 bilhão. Outras nove estão no ranking das 150 
Melhores para Você Trabalhar, publicado pela revista Exame. 
Fonte: www.hsm.com.br em 28/02/2007 
 
 
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CONFLITOS ENTRE AS VISÕES DE RH 
 
Por ser uma relativa novidade, a visão estratégica de recursos humanos ainda sofre 
algumas restrições por parte dos profissionais com visão tradicional. 
VISÃO TRADICIONAL 
 
√ Controlar rigidamente a carreira dos funcionários; 
√ Informações salariais e outras em segredo (até dos gerentes), causando um clima de 
mistério; 
√ Avaliação de desempenho e clima organizacional são tarefas exclusivas de RH; 
√ RH é um departamento fechado, porém, sem ele ninguém consegue desempenhar 
direito suas funções; 
√ RH não precisa de visão global e estratégica da organização; 
√ Treinar todos, sem critérios; 
√ Custos com pessoal são preocupação dos outros setores / departamentos. 
VISÃO ESTRATÉGICA 
 
√ Propor, definir e garantir um conjunto de normas e procedimentos adequados aos 
objetivos organizacionais e de acordo com a legislação; 
√ Criar, propor e operar sistemas que permitam que as oportunidades de emprego e 
desenvolvimento de carreira, bem como a possibilidade de remuneração competitiva 
estejam disponíveis a todos; 
√ Auxiliar os demais setores / departamentos nos processos de administração de pessoas; 
√ Procurar potencializar o capital intelectual da organização (diversidade e inovação); 
√ Auxiliar as pessoas e a organização no seu processo de desenvolvimento de suas 
competências; 
√ Unir objetivos organizacionais aos individuais em busca da realização de ambos, 
amparados por valores éticos, profissionais e humanos. 
 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
RECRUTAMENTO 
 
O recrutamento é a primeira etapa do processo de contratação de pessoal e de suprimento 
das necessidades de pessoal da organização. 
 
Como instrumento para o recrutamento de pessoal, as organizações possuem cadastro de 
candidatos que é alimentado constantemente através de anúncios, currículos, indicações, 
etc. Sempre que necessitar de um profissional, a organização deve, primeiramente, 
consultar esse cadastro para verificar se o perfil desejado já está disponível. Esse perfil 
deve ser adequadamente definido pela organização, já que é através dele que os 
profissionais serão procurados. Para facilitar a definição do perfil profissional, o profissional 
de RH deve levar em conta fatores como a cultura, a estratégia e os valores organizacionais 
e a descrição da função. Além disso, requisitos mínimos devem ser estipulados, tais como a 
formação profissional, experiências anteriores, conhecimentos, qualidades e personalidade 
desejados. 
 
A definição inadequada do perfil do candidato pode levar a prejuízos à organização, já que o 
profissional que vier a ser contratado poderá não ser o ideal. 
 
 
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Muitas organizações exigem requisitos superiores aos necessários para o preenchimento do 
cargo. Isso funciona como um filtro para os profissionais ao mesmo tempo em que eleva o 
nível da equipe. No entanto, essa prática deve ser utilizada com cautela. 
RECRUTAMENTO INTERNO 
 
O recrutamento interno ocorre quando a organização procura o profissional que precisa 
entre seus próprios quadros. A vantagem desse processo é que se cria uma espécie de 
plano de carreira e os profissionais mais antigos sentem-se valorizados e isso os motiva, 
além do que é um processo muito mais rápido, já que os profissionais já estão na 
organização, no entanto pode ser perigoso, já que um bom profissional em determinada 
área, ao assumir outro cargo pode mostrar-se inapto para executá-lo. Outra desvantagem é 
o candidato que for preterido no recrutamento interno pode se sentir desvalorizado e 
influenciar negativamente na organização. Por isso, deve ser feito um bom trabalho de 
comunicação e o clima organizacional deve ser conduzido deforma a evitar ressentimentos. 
Além disso, deve-se verificar se o candidato que for escolhido possui um outro profissional 
para substituí-lo. 
 
A divulgação no recrutamento interno deve ser cuidadosa para atrair o profissional 
adequado e evitar frustração dos funcionários. 
Algumas resistências dos chefes em abrir mão de seus bons funcionários para outros 
cargos. 
RECRUTAMENTO EXTERNO 
 
O recrutamento externo tem como vantagem o fato de que os colaboradores trazerem 
experiências de outras organizações e / ou ideias inovadoras, o que vem a contribuir com a 
formação cultural e a transformação da organização. Sua desvantagem consiste no fato de 
que é um método mais demorado e caro do que o recrutamento interno, no entanto, diminui 
o risco de melindrar os funcionários que foram preteridos e mantém os profissionais antigos 
no posto que ocupavam. 
 
Os principais métodos de recrutamento externo são: 
 
√ Anúncios de mídia: A divulgação da vaga é feita em veículos de grande circulação e / ou 
especializados e, em casos específicos, em rádios (geralmente cargos de menor 
qualificação ou quando existem muitas vagas). Anúncios em televisão são, geralmente, 
inviáveis devido ao custo de veiculação. 
 
Os anúncios de mídia podem ser abertos ou fechados. Abertos são os anúncios que 
indicam quem está recrutando. Os fechados não indicam, sendo que os interessados 
devem enviar suas respostas para uma caixa postal. Os anúncios fechados são 
utilizados, geralmente, por organizações de grande porte e de grandes cidades para 
evitar o grande fluxo de pessoas às suas dependências, ao mesmo tempo em que limita 
o número de ‘profissionais’ curiosos. Existem ainda os anúncios mistos que explicitam o 
empregador, ocultando a unidade organizacional que está contratando. A desvantagem 
do anúncio fechado é que alguns bons candidatos que já estejam trabalhando, 
imaginando a possibilidade de estarem enviando propostas para as próprias 
organizações em que trabalham, deixem de participar do processo. O custo-benefício 
do anúncio em mídia deve ser levado em consideração, calculando os profissionais que 
se pretende recrutar e o investimento a ser feito na mídia. Há ainda o meio 
contemporâneo de mídia é a internet, por enquanto pouco difundido. 
 
 
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√ Tabuletas na porta: É um método utilizado para o recrutamento de profissionais de 
pouca qualificação, especialmente na construção civil. 
 
√ Informações em quadros de avisos: Utilizada para incentivar os atuais colaboradores a 
divulgar a necessidade de profissionais para preenchimento de vagas. É de custo muito 
baixo, porém, arriscado, pois os colaboradores, sendo conhecidos de seus ‘indicados’, 
têm mais facilidade de formação de grupos informais que, às vezes, podem ser nocivos 
à organização. 
 
√ Apresentações ou indicações: possui os mesmos inconvenientes do método anterior, no 
entanto, deve-se levar em conta quem indicou, pois um funcionário ótimo, tende a 
indicar bons profissionais, já que não pretendem ‘sujar’ seu nome na organização. 
 
√ Apresentações espontâneas: Os profissionais se candidatam espontaneamente, 
geralmente através da apresentação de currículos que vão para o cadastro da 
organização para serem consultados quando esta necessitar de profissionais. 
 
√ Agências de emprego: São empresas especializadas no recrutamento e seleção de 
profissionais. Geralmente são utilizadas quando o processo de recrutamento e seleção 
pela própria organização não é vantajoso. Muitas agências possuem profissionais 
cadastrados para serviços temporários e na maioria das vezes realizam testes 
psicológicos e vocacionais. Deve-se tomar cuidados com as agências ‘picaretas’. 
√ Intercâmbio: Organizações parceiras podem oferecer seus cadastros para o 
recrutamento de profissionais quando não estiverem necessitando daquele tipo de mão-
de-obra. 
 
√ Empresas de ‘headhunting’: São, literalmente, os caçadores de cabeças. Vão à procura 
dos profissionais requisitados onde quer que esses se encontrem. Geralmente 
acionadas quando a organização necessita de profissionais de alto nível, tais como 
executivos. 
 
√ Sites: Tem como vantagens o fato de ser rápido e barato, no entanto, ainda é mais 
utilizado em grandes cidades e por organizações que necessitam de profissionais mais 
qualificados. 
SELEÇÃO 
 
O processo de escolha de um colaborador dentre os candidatos a uma vaga é chamado de 
seleção. O candidato escolhido deve ser aquele que mais se parecer com o perfil 
preestabelecido. Geralmente a seleção é dividida em duas partes: a seleção preliminar e a 
definitiva, esta última feita pela chefia imediata do futuro colaborador. Uma escolha mal feita 
nessa etapa acarreta custos e desgaste desnecessários para a organização e deve 
considerar: 
 
√ habilidade do candidato para executar o trabalho 
√ projeto de carreira do candidato 
√ orientação do candidato para a equipe 
√ experiências do candidato 
 
O selecionador deve ser um profissional ‘antenado’ com a organização, sua cultura e suas 
políticas, deve ser sensível e não deve ser medíocre, pois esses tendem a selecionar 
candidatos também medíocres. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
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O processo de seleção começa logo após o de recrutamento, onde um número grande de 
candidatos se apresenta. Deve-se, então, proceder a analise do currículo dos candidatos, 
descartar os que não se adequam e cadastrar os adequados. Na maioria das organizações, 
visando padronizar as informações sobre os candidatos, solicita que, além do currículo, ele 
preencha uma ficha de inscrição onde constam as informações que a organização 
considerar úteis. 
MÉTODOS DE SELEÇÃO 
 
√ Triagem preliminar de currículos 
√ Entrevista na unidade de seleção 
√ Informações de pessoas confiáveis 
√ Testes técnico-profissionais 
√ Testes psicológicos 
√ Dinâmica de grupo 
√ Entrevista pelas chefias futuras 
√ Informações de empregos anteriores 
√ Informações cadastrais 
√ Exame médico 
 
Nas organizações de pequeno porte, no entanto, algumas etapas do processo podem ser 
eliminadas, optando-se pelas de menor custo e pela sensibilidade e conhecimento do 
selecionador. 
Muito cuidado deve ser tomado nesse processo para não resultar em problemas jurídicos, 
principalmente em relação ao racismo e ao preconceito, portanto os critérios de seleção 
devem proporcionar oportunidades iguais aos candidatos. Além disso, a legislação brasileira 
estabelece quotas em determinados casos, como o dos portadores de necessidades 
especiais. 
 
Mesmo após um processo de recrutamento e seleção bem conduzido é recomendável que 
se celebre um contrato de trabalho por tempo determinado, após o qual se efetiva o 
colaborador. Em outros casos, mesmo o candidato não tendo o perfil para o cargo, mas 
possuindo qualidades que a organização deseja, é uma opção contratá-lo para um cargo 
provisório, vislumbrando o melhor aproveitamento de suas funções no futuro. 
 
Nas organizações públicas o processo de seleção fica um pouco prejudicado, pois na 
maioria dos casos se restringe ao concurso que, embora seja mais objetivo, nem sempre 
identifica o candidato ideal. 
 
Uma dica interessante para a seleção de pessoal é a seguinte: Evite contratar pessoas que 
você terá dificuldades em desligar da organização. Essa dica é especialmente importante no 
caso de contratação de parentes dos sócios e gestores. 
 
ADMISSÃO E DEMISSÃO 
ADMISSÃO 
 
Após o processo de seleção acontece o de admissão que se inicia na comunicação ao 
candidato escolhido e pedido de apresentação de documentos exigidos pela organização e 
pela legislação. Os demais candidatos também devem ser comunicados do resultado. Isso 
mantém o bom relacionamento com eles para possíveis futuras contratações, além de ser 
de bom tom. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOSHUMANOS 
 
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Em sua chegada à organização, o novo colaborador deve ser integrado a ela, isto é, devem 
ser comunicados a ele quais são os objetivos, políticas, benefícios, normas, práticas e 
horários da organização, quais são os cargos existentes, quem os ocupa, a quem ele 
responderá (e, se for o caso, quais seus subordinados), os serviços de apoio, o 
comportamento que a organização espera dele e outras informações que se fizerem úteis. 
 
Ainda na integração, o novo colaborador deverá ser apresentado a seus colegas de trabalho 
(nesse momento pode ser realizada uma dinâmica de grupo) e ao tipo de atividade que irá 
desenvolver (aqui acontece o treinamento e desenvolvimento de habilidades do 
colaborador). 
 
Embora o novo colaborador tenha passado pelos processos de recrutamento e seleção, é 
recomendável que a organização estabeleça com ele um contrato por tempo determinado 
(experiência) que, de acordo com a legislação brasileira não pode superar 90 dias. O 
contrato de experiência facilita o processo de desligamento do funcionário caso ele não 
corresponda às expectativas da organização ou vice-versa. 
 
Com o término do contrato de experiência e a passagem para o contrato por tempo 
indeterminado, o colaborador é, de fato, efetivado. 
DEMISSÃO 
 
Embora não seja dos acontecimentos mais agradáveis, a demissão é uma realidade que 
cabe ao profissional de RH enfrentar. No entanto, a demissão só deve ocorrer em último 
caso para não gerar mal estar entre a equipe de trabalho. É claro que ninguém quer manter 
um funcionário desleixado ou preguiçoso em seus quadros, porém isso deveria ter sido 
identificado nos processos anteriores ou, caso não tenha sido possível, deve-se tentar 
corrigir o colaborador com mais treinamentos ou acompanhamento através do PAE 
(programa de atendimento ao empregado) ou ainda de outras maneiras que se fizerem 
convenientes. Se, depois de todas as tentativas o problema persistir, aí sim é hora de 
demitir. 
 
Em alguns casos, porém, bons colaboradores precisam ser dispensados por motivo de 
redução nos quadros (uma decisão equivocada na maioria das vezes). 
 
Há também o caso da aposentadoria, que pode ocorrer por iniciativa do empregado ou 
estimulada pela organização. Neste caso, é adequado proporcionar ao funcionário desligado 
instrumentos adequados para que ele possa manter-se em atividade após o desligamento. 
Porém, também neste caso é bom lembrar que podemos estar desligando um funcionário 
bom e experiente. Vale a pena analisar a possibilidade de continuar com seus serviços. 
 
Quando a organização passa por um processo radical de enxugamento (avanços 
tecnológicos costumam provocar esse tipo de situação, além de incorporações empresariais 
e outros), existe a possibilidade de adotar o PDV (plano de demissão voluntária) que traz 
benefícios aos funcionários que optarem voluntariamente pela demissão. Essa atitude da 
organização eleva o moral da equipe que percebe valor no benefício e consideração que a 
organização demonstrou. 
DEMISSÃO E CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
A forma como é comunicada de uma demissão faz muita diferença em relação ao 
comportamento das pessoas, tanto as demitidas, quanto as que permanecerem nos quadros 
da organização. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
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Nessa oportunidade, a pessoa que estiver sendo demitida deve ficar sabendo quais os 
motivos que levaram à demissão (não se deve mentir, por outro lado, evitar ser duro demais 
é uma boa pedida). 
 
De qualquer maneira, os demitidos tendem a interpretar a demissão pelo lado emotivo e 
pessoal, especialmente aqueles menos preparados culturalmente. Outros acabam por sofrer 
problemas psicológicos, como a diminuição da autoestima, sentimento de perda do grupo 
social (amigos da organização) e até a depressão. Cabe à empresa, também procurar 
apoiá-los. Mais uma vez, é importante salientar que o PDV é valioso instrumento para evitar 
esses problemas, no entanto outras ferramentas podem ser utilizadas, como o 
acompanhamento psicológico, encaminhamento para agências de recolocação profissional, 
continuidade dos benefícios (cesta básica, plano de saúde, etc.) por um determinado 
período, entre outros. 
 
O desligamento, de certa forma, também é uma forma de seleção, pois se decide quem é 
que vai ficar ou não na organização. Nesse sentido, é conveniente que o encarregado pelo 
recrutamento e seleção realize uma entrevista com o funcionário que está se desligando, 
independentemente do motivo do desligamento. Nessa entrevista, que deve ser a sós com o 
‘ex’ funcionário, o entrevistador conseguirá informações importantes que funcionarão como 
retro alimentação para novas entrevistas de seleção e para outras decisões na área de RH, 
pois nesse momento em que está saindo da organização o funcionário não tem mais nada a 
perder e, por isso, fornece dados ‘reais’ sobre o relacionamento entre ele e a organização. 
 
Esses dados podem refletir também o pensamento dos demais funcionários. Colocamos 
‘reais’ em destaque porque é necessário levar em consideração que o funcionário que está 
saindo, pode dar entrevista carregada de má vontade ou de certa mágoa da organização, 
porém, tentando eliminar os excessos, conseguiremos chegar a informações 
importantíssimas para os relacionamentos futuros com a equipe de trabalho. 
 
CONDUZINDO A EQUIPE 
 
É muito importante que um administrador possua habilidades administrativas no 
desenvolvimento de suas atividades. São elas: 
 
√ Habilidades técnicas: saber fazer. 
√ Habilidades conceituais: conhecimento; visão global da organização e de sua interação 
com o ambiente. 
√ Habilidades humanas: relacionamentos (comunicação, cooperação e liderança). 
 
Além de utilizar adequadamente as habilidades humanas, na condução da sua equipe, o 
gestor de RH deverá ainda tomar outras providências e cuidados. 
POLÍTICAS DE RH 
 
As políticas organizacionais representam como a organização se portará nas mais diversas 
situações na sua relação com clientes, fornecedores, parceiros, concorrentes e 
colaboradores. 
 
As políticas em relação aos colaboradores são chamadas de políticas de recursos humanos. 
Por exemplo, podem ser: remunerar os funcionários de acordo com o mercado; ‘portas 
abertas’; treinamento e desenvolvimento de habilidades; clima organizacional favorável; 
plano de carreira; etc. 
 
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NORMAS E PROCEDIMENTOS DE RH 
 
Normas são documentos que visam sistematizar processos, regulamentando-os e visando 
uma economia dos esforços, promovendo a produção orientada para a qualidade e 
satisfação dos clientes internos e externos, com segurança e uniformidade. 
 
Na prática, elas orientam o funcionamento inteligente da organização, servindo como 
instrumento de comunicação das regras e responsabilidades que norteiam esse 
funcionamento. 
 
As organizações precisam mais ou menos de normas de acordo com seu tamanho, a 
complexidade e a periculosidade de suas tarefas. 
 
Na área de recursos humanos as normas, geralmente versam sobre os procedimentos de 
recrutamento e seleção, admissão e integração, cadastramento de currículos, desligamento, 
férias, exames médicos, controle de pontualidade, remuneração, avaliação de desempenho, 
treinamento e desenvolvimento de habilidades e horas extras. 
 
O conhecimento das normas é fator crítico na sua execução, portanto, comunica-las é 
imprescindível para que sejam conhecidas e praticadas, facilitando o funcionamento da 
organização. 
MOTIVAÇÃO 
 
A primeira coisa a ser estabelecida no quesito motivação é que ela é intrínseca, isto é, tem, 
necessariamente, que partir do indivíduo, portanto não é externa. Por isso, algum estímulo 
pode motivar algumas pessoas e não outras. O profissional de RH deve ser o agente 
provocador desses estímulos de forma a conseguir compreender as necessidades de sua 
equipe,sempre lembrando que tal equipe é heterogênea e, por isso, os estímulos devem ser 
variados. Um erro comum é acreditar que a remuneração é o estímulo que motiva todas as 
pessoas. 
 
Comportamentos como a passividade ou a recusa de responsabilidade são sintomas de 
uma doença denominada insatisfação das necessidades egoísticas. Dessa forma, o homem 
frustrado está tão doente quanto o homem desnutrido. Deve, portanto, a organização, 
preocupar-se não somente com a satisfação das necessidades básicas dos seus 
empregados, visto que aquele que não tenha a oportunidade de interagir e obter valorização 
profissional poderá mostrar-se insatisfeito, ainda que disponha de excelente remuneração. 
 
Alguns teóricos contribuíram para a discussão desse tema. 
 
Em organização de empresas I, vimos alguns deles, como Douglas Mc Gregor com as 
teorias X eY; Abraham Maslow com a teoria da hierarquia das necessidades; Frederick 
Herzberg com a teoria dos dois fatores; Amitai Etizioni com a tipologia das organizações e 
Rensis Likert com os estilos administrativos. 
 
O fato é que a motivação humana é fator primordial para o sucesso organizacional e, 
portanto, um dos papéis fundamentais do gestor de RH é proporcionar variados estímulos 
para promover a motivação dos trabalhadores de uma organização. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
12 
PROGRAMA DE RELAÇÕES COM COLABORADORES 
 
 COMUNICAÇÕES: filosofia  sugestões  
 COOPERAÇÃO: compartilhar tomada de decisões e controle das atividades 
 PROTEÇÃO: bem-estar, sem retaliações / perseguições 
 ASSISTÊNCIA: às necessidades individuais 
 DISCIPLINA E CONFLITO: regras claras 
PROGRAMA DE SUGESTÕES 
 
 Comissão de avaliação 
 Implementação e recompensa 
 Avaliação do benefício obtido 
PROGRAMA DE RECONHECIMENTO 
 
 Créditos concedidos a colaboradores / equipes  exemplo (funcionário do mês, carta de 
agradecimento, $, celebração etc.). 
PROGRAMA DE ASSISTÊNCIA AO EMPREGADO (PAE) 
 
Quando ocorrerem faltas diversas; atrasos e saídas antecipadas; "brigas"; negligência; erros 
e acidentes; problemas com a Lei; aparência entra em ação o PAE, Programa de 
Assistência ao Empregado. 
 
É desejável uma política escrita que dê sustentação às medidas a serem adotadas. O PAE 
deve ter um Coordenador 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fatores relacionados a disciplina para a decisão de punição / recompensa 
 Gravidade 
 Duração 
 Frequência e natureza 
 Fatores condicionais 
 Grau de socialização (conhecimento das regras) 
 Histórico das práticas disciplinares organizacionais 
 Apoio gerencial 
 
Procedimentos de disciplina 
 Comunicação das regras e critérios de desempenho 
 Documentação dos fatos 
 
Aconselhamento 
do PAE 
 
 
 
Identificar funcionários 
problemáticos. 
 
Auto identificação 
 
Identificação do 
supervisor 
 
Tratamento 
 
Funcionário 
recusa apoio e 
pode ser 
desligado 
Problema 
resolvido 
Problema 
resolvido 
Fracasso - 
dispensa 
 
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
13 
 Resposta consistente à violação das regras 
 
Linhas fundamentais das ações disciplinares 
 Ação corretiva > ação punitiva 
 Ação disciplinar progressiva 
 Ação imediata, compatível, impessoal e informativa 
CONFLITO ENTRE OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS 
 
Os comportamentalistas indicam que o conflito entre os objetivos das organizações e os dos 
que individualmente cada participante pretende alcançar, nem sempre se deram muito bem. 
Os autores comportamentalistas fazem distinções entre problema, dilema, e conflito. Um 
problema envolve uma dificuldade que pode ser solucionada dentro de um quadro de 
referência formulado pela organização, pelos precedentes utilizados, pela solução ou pela 
aplicação de diretrizes existentes; um dilema não é susceptível de solução dentro das 
suposições contidas explicita ou implicitamente em sua apresentação, ele requer 
reformulação e inovação na sua abordagem; um conflito significa um colapso nos 
mecanismos decisórios normais, em virtude do qual um indivíduo ou grupo experimenta 
dificuldades na escolha de uma alternativa de ação. Existe o conflito quando um indivíduo o 
grupo se defronta com um problema de decisão entre duas alternativas incompatíveis entre 
si ou adota uma e se contrapõe outra ou vice-versa. 
 
Segundo Cris Argyris, a estrutura, a liderança diretiva e os regulamentos e controles 
administrativos existentes nas organizações são inadequadas para os indivíduos maduros, 
pelo qual, pode existir um conflito entre indivíduo e organização. Os princípios de 
organização formal fazem exigências aos indivíduos que as compõem. 
 
Algumas dessas exigências são incongruentes com as necessidades dos indivíduos, daí 
surgindo a frustração, o conflito, o malogro e a curta perspectiva temporal como resultantes 
previstos dessas incongruências. É perfeitamente possível a integração das necessidades 
individuais de auto expressão com os requisitos de produção de uma organização; as 
organizações que apresentam um alto grau de integração entre objetivos individuais e 
organizacionais, são mais produtivos do que as outras e; ao invés de reprimir o 
desenvolvimento e o potencial do indivíduo, as organizações podem contribuir em grande 
forma para sua melhoria. 
 
Na tabela a seguir, observamos as conclusões às quais Argyris chegou a respeito dos 
comportamentos dos indivíduos, conforme sua maturidade. 
 
Imaturidade Maturidade 
Comportamento uniforme Comportamento variado 
Interesses superficiais Interesses profundos 
Perspectiva limitada de tempo Ampla perspectiva de tempo 
Posição subordinada Posição inferior, igual ou superior 
Falta de consciência e controle do ‘eu’ Consciência e controle do ‘eu’ 
Comunicação precária Comunicação eficaz 
Percepção sob ponto de vista único (pessoal) Percepção sob vários pontos de vista 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
14 
EMPOWERMENT 
 
Argyris propôs então um relacionamento com os trabalhadores aumentando a importância 
percebida pelo colaborador a respeito do seu trabalho: 
 
√ Job enlargement, ou ampliação horizontal do trabalho procura aumentar a motivação do 
trabalhador ampliando sua participação no processo. 
√ Job enrichment, ou enriquecimento do trabalho ou, ainda, ampliação vertical do trabalho 
procura aumentar a motivação do trabalhador, delegando a ele atividades sobre as quais 
possa possuir autonomia e responsabilidade. 
√ Empowerment foi o conceito que resultou desses estudos. Conhecemos também como 
delegação, que tem como objetivo aumentar a motivação dando oportunidade para que 
as pessoas possam participar, se envolver e decidir de diversas formas, permitindo que 
utilizem suas habilidades e conhecimentos e criando condições para que sejam 
potencializados. 
 
De qualquer forma, a responsabilidade pela integração de objetivos organizacionais e 
pessoais recai sobre a alta administração. A interdependência entre as necessidades do 
indivíduo e da organização é imensa, seus objetivos estão unidos, em ambas partes devem 
contribuir mutuamente para o balance de seus respectivos objetivos. 
 
Para conseguir uma equipe verdadeiramente motivada, o gestor de RH necessita conhecer 
bem as pessoas com as quais se relaciona, bem como suas necessidades e objetivos. É 
necessário criar na sua equipe o espírito de pertencimento a um ‘time’, se sentindo 
responsável por seus resultados. 
 
O capital humano com seu conteúdo (intelectualidade, criatividade, iniciativa, entre outras 
virtudes), se tornou, na administração contemporânea, um diferencial extraordinário para 
vantagem competitiva e alcance dos objetivos organizacionais. 
 
Nesse contexto, empowerment representa um modelo de gestão de pessoas que dá poder 
para o corpo social da organização, responsabilizando-opelo trabalho executado sem, 
contudo, eliminar a responsabilidade dos cargos mais altos. Dessa forma, a 
responsabilidade e o poder são delegados, porém a responsabilidade de quem a delega não 
diminui. 
 
Através dessa forma de gestão, fortalece-se o poder decisório e o envolvimento dos quadros 
funcionais da organização, ampliando o sentimento de pertença de toda a equipe ao mesmo 
tempo em que amplia a capacidade da organização em aproveitar ideias inovadoras que, de 
outra forma, não poderiam ser identificadas. 
 
Com o emporwement, de certa forma, inverte-se a pirâmide organizacional, valorizando a 
tomada de decisões por parte das pessoas que estão mais próximas dos clientes. 
Paralelamente a isso, potencializa o envolvimento dos membros da equipe por meio da 
cooperação. 
 
Embora seja uma ferramenta poderosa de motivação, envolvimento e comprometimento da 
equipe de trabalho, além de fator de vantagem competitiva, o empowerment não é utilizado 
por muitas organizações por dois motivos principais relacionados a certa arrogância 
organizacional: a certeza de somente a organização acerta e a organização conhece melhor 
do que ninguém o que o cliente deseja. Vejamos: 
 
√ Certeza de que somente a organização está certa: é potencialmente impossível que uma 
organização possua todas as respostas para problemas quotidianos e até aqueles que 
 
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
15 
envolvem o planejamento organizacional, portanto esse argumento para não delegar 
não tem fundamento. 
 
√ A organização conhece melhor do que ninguém o que o cliente deseja: por mais bem 
informada que seja, uma organização não consegue detectar as necessidades e desejos 
de seus clientes de forma precisa, nem tão pouco, identificar as mudanças nesses 
desejos e necessidades, mas as pessoas que trabalham diretamente com os clientes, 
portanto os funcionários de escalões mais baixos, são como termômetros das mudanças 
do mercado e dos anseios dessa clientela, portanto, mas uma vez a argumentação para 
não se sustenta. 
 
A postura mais racional a ser adotada é preparar sua equipe e dar a ela o ferramental 
necessário para que tome as decisões necessárias e, assim, contribua para que a 
organização consiga atingir seus objetivos. 
 
As pessoas que recebem delegação passam a desenvolver a capacidade de identificar a 
melhor forma de realizar a missão organizacional pois são mais bem informadas, interagem 
melhor e se comprometem com os resultados. 
 
Para utilizar o empowerment, uma organização deve estar preparada, desenvolvendo: 
√ Competência e experiência: sua equipe deve ser preparada para receber delegações. 
Isso é possível para o pessoal atual e futuro, sendo que esses podem já ser avaliados 
nos processos de recrutamento e seleção. 
√ Informações necessárias: a comunicação interna deve ser eficiente e eficaz e as 
informações devem ser de qualidade. 
√ Recompensa adequada: representa o reconhecimento da organização em relação aos 
esforços da equipe. Essa recompensa não é, necessariamente financeira. 
√ Conhecimento da missão: também relacionado com a necessidade de comunicação, 
esse requisito indica que, se não conhecer o que a organização espera e deseja, a 
equipe não poderá contribuir adequadamente. 
√ Tolerância a erros: obviamente a equipe não agirá exatamente como a alta 
administração, o que pode ser muito bom, mas às vezes pode representar resultados 
indesejados, o que é natural. Erros acontecerão e é necessário definir um padrão 
aceitável deles. São permitidos: 
o quando não representam um padrão, isto é, quando estão relacionados ao 
caráter inédito da decisão que está sendo tomada; 
o quando se aprende com o erro de forma a melhorar a capacidade de análise das 
pessoas envolvidas; 
o quando ocorre na busca de metas; 
o quando estiver dentro do escopo de autoridade; 
o quando não contraria leis e princípios organizacionais. 
√ Desenvolver confiança: que pode ser em 3 níveis: 
o previsibilidade, onde o funcionário ‘já sabe’ quais são as decisões que o superior 
tomaria e sente um certo conforto para a tomada de decisões que considerar não 
diferentes das dele. Para estabelecer e manter a previsibilidade deve-se ser 
coerente, manter os contatos pessoais e ser bem sucedido; 
o confiabilidade, onde o funcionário confia que a organização não o punirá caso 
alguma decisão sua for diferente de seus superiores, desde que alcance os 
resultados esperados. Para estabelecer a confiabilidade deve-se cumprir o 
prometido e deixar as pessoas cientes da posição e opinião dos superiores; 
o mutualidade, que é o grau mais intenso de confiança, onde os interesses e a 
cumplicidade organização-funcionário os torna ‘cúmplices’. Para estabelecer a 
mutualidade deve-se promover o apoio mútuo, reservar algum tempo para cuidar 
das pessoas e fornecer o máximo de segurança possível. 
 
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
16 
 
É possível que ocorram algumas disfunções em relação ao desenvolvimento de 
confiança. São elas: 
o O uso inadequado da confiança atribuída aos funcionários que podem querer se 
beneficiar injustamente dessa posição mais ‘desprotegida’ por parte da 
organização. 
o A confiança em parte por parte da organização, que pode deixar a equipe 
desconfiada. 
o O fingimento de confiar que pode desmoralizar a organização caso seja 
descoberta. 
 
√ Visão: os objetivos organizacionais precisam ser compartilhados pela equipe unindo e 
estimulando a todos na mesma direção. 
√ Fixação de metas: em relação a clientes, funcionários, investidores e comunidade, 
expressando os valores organizacionais, sendo fáceis de compreender e avaliar, com 
prazo e interdependentes. 
√ Avaliação: identificar se os resultados financeiros, organizacionais, operacionais e 
mercadológicos esperados foram alcançados ou não e os motivos pelos quais isso 
ocorreu. 
√ Motivação: necessária para que a equipe se comprometa com resultados e aja para 
alcança-los, pode ser obtida com o estabelecimento de novos padrões salariais, relação 
de justiça com tratamento adequado, oportunidades de crescimento profissional, 
aprendizado, segurança, e desenvolvimento do sentimento de pertença. 
 
Deve-se ainda dar a orientação necessária, oferecer os recursos adequados, transmitir 
informações no momento adequado, delegar autoridade igual à responsabilidade, respeitar 
o tempo das pessoas, não usurpar a autoridade das pessoas, procurar formas de facilitar o 
serviço, entrar em sintonia com as necessidades das pessoas, ouvir e dar o feedback 
adequado, defender as pessoas e respeitar sua privacidade, dar às pessoas o direito de 
expressarem seus sentimentos e reconhecer suas dificuldades, além de respeitar suas 
necessidades pessoais. 
 
Os motivos mais comuns relacionados ao fracasso na implantação de empowerment 
ocorrem quando ocorre: 
√ excesso de burocracia, o que limita a inovação e a criatividade. O controle deve 
continuar existindo, no entanto, não pode impedir o desenvolvimento da ferramenta 
empowerment. 
√ ‘sabotagem’, mesmo que inconsciente dos superiores. 
√ dúvidas não esclarecidas na implantação. 
√ dificuldades relacionadas à mudança necessária. 
 
MANTENDO A EQUIPE 
HIGIENE DO TRABALHO 
 
Saúde física / mental e bem estar - Agentes externos: ruído, ar, temperatura, umidade, luminosidade, 
equipamentos. 
AMBIENTE FÍSICO 
 
 Iluminação 
 Ventilação 
 Temperatura 
 Ruídos 
 
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
17 
AMBIENTE PSICOLÓGICO 
 
 Relacionamentos agradáveis 
 Atividades agradáveis 
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA - CONTRIBUINDO EFETIVAMENTE 
PARA OS RESULTADOS ORGANIZACIONAIS 
 
O mundo mudou. As nossas vidas mudaram. Estas frases, ditas e repetidas inúmeras 
vezes, soam como óbvias e parecem não mais trazer em seu bojo qualquer novidade. 
Porém, se analisadas com maiorprofundidade, trazem à tona uma realidade inquestionável. 
 
Desde que passamos a viver a era informacional ou pós-industrial, há pouco mais de 20 
anos, a humanidade gerou mais informações do que nos 5.000 anos anteriores. Um cartão 
de Natal eletrônico que, ao ser aberto, toca "Jingle Bells", tem mais poder de processamento 
de informações do que todos os computadores do mundo, no ano de 1950. 
 
E é neste contexto que as organizações são impelidas a realizar também contínuas 
mudanças de modo a acompanhar o ritmo do mundo atual, que exige, acima de tudo, 
agilidade e flexibilidade. Tendo que conviver cada vez mais com pessoas criativas e 
geradoras de conhecimentos, formadas dentro desta nova realidade, as organizações 
dependem da participação e do envolvimento de seus funcionários para gerar os resultados 
esperados e, para isto, precisam desenvolver novos mecanismos de atração, motivação e 
retenção de recursos humanos. 
 
Diante deste cenário, a remuneração variável tem surgido como alternativa viável, pois 
tende à lógica da flexibilidade, remunerando resultados, atendendo aos anseios de redução 
de custos e tornando, supostamente, as organizações mais competitivas. 
 
No campo da motivação, entre outras teorias, a Teoria da Equidade ou do Equilíbrio defende 
a posição de que o trabalhador compara as entradas e os resultados do seu trabalho e as 
recompensas recebidas com a de outras pessoas. Percebendo alguma injustiça, ele tende a 
reduzir o esforço realizado, alterar os resultados ou distorcer a imagem dos demais. A 
Teoria da Expectativa defende posição de que a força no agir depende da força da 
expectativa de que a ação terá resultado e da atração que este resultado exerce sobre o 
indivíduo. Esta teoria enfoca três relações: "esforço-desempenho", "desempenho-
recompensa" e "recompensa-metas pessoais". A Teoria da Fixação de Objetivos também 
está vinculada à remuneração variável, uma vez que esse modelo de remuneração 
pressupõe a fixação de objetivos específicos e desafiadores, capazes de motivar as 
pessoas em busca de sua conquista. E, finalmente, com relação à Teoria do Reforço, pode-
se dizer que ao se estabelecer metas e objetivos e premiar o seu atingimento, estamos 
reforçando o comportamento das pessoas, gerando certo condicionamento comportamental. 
A mensagem ao empregado é clara: trabalhando adequadamente e atingindo resultados, 
você terá prêmios e reconhecimento. Caso contrário, não. 
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA: UMA VISÃO SISTÊMICA 
 
Ao longo dos últimos anos, tem sido crescente a multiplicidade de formas de remuneração, 
na tentativa de motivar os funcionários, aumentar o vínculo entre os mesmos e as empresas 
e contribuir efetivamente para os resultados organizacionais estratégicos. As formas básicas 
de remuneração podem ser classificadas em três grupos – formas especiais de 
recompensa, remuneração por desempenho e remuneração fixa. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
18 
√ A Remuneração Funcional, o tipo de remuneração mais tradicional que existe, é 
determinada pelo cargo ou função e o mercado onde a empresa está inserida. O salário 
indireto abrange os benefícios sociais e outras vantagens, sendo que a tendência atual é 
a flexibilização dos benefícios (cada trabalhador escolhe o seu "pacote" de benefícios). 
√ A Remuneração por habilidades ou por competências desloca o foco do cargo ou função 
para o individuo, remunerando-o por suas habilidades ou competências. Os Planos 
privados de previdência são uma forma de remuneração complementar que tem atraído 
cada vez a atenção de empresários e executivos, por contribuir para o compromisso de 
longo prazo entre empresa e funcionários. 
√ A Remuneração Variável é vinculada a metas de desempenho e inclui participação nos 
lucros ou remuneração por resultados. 
√ A Participação acionária é também utilizada para reforçar o compromisso de longo prazo 
entre empresa e funcionários e normalmente está vinculada a metas de lucratividade. 
√ Por último, as Outras Alternativas criativas incluem prêmios, gratificações e outras 
formas especiais de reconhecimento. 
 
Portanto, são muitas as alternativas para se construir um sistema de remuneração eficaz, 
apropriado à organização e que efetivamente contribua para os resultados almejados. 
RESULTADOS ESPERADOS DE UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO 
 
As expectativas em torno dos sistemas de remuneração mudaram muito nos últimos anos. 
No passado recente, esperava-se dos sistemas tradicionais de remuneração o 
estabelecimento de uma política salarial justa e equilibrada, decorrente de uma correta 
avaliação dos cargos e a comparação dos salários com o mercado. Hoje, espera-se algo 
mais: que ela esteja em conformidade com a estratégia organizacional e que, sobretudo, 
contribua significativamente para o cumprimento desta estratégia, gerando resultados 
efetivos. 
 
Para a construção de um sistema de remuneração consistente é essencial que seus 
princípios centrais estejam alinhados com os objetivos estratégicos da empresa e focalizem 
os comportamentos necessários para seu atendimento. São três os resultados esperados 
da administração de salários: disseminação de valores, objetivos e metas organizacionais; a 
capacitação contínua; e o comprometimento. 
LIMITAÇÕES DOS SISTEMAS TRADICIONAIS DE REMUNERAÇÃO FIXA 
 
A maior parte das empresas ainda adota sistemas tradicionais de remuneração baseados 
nas descrições de cargos e funções, apesar destes sistemas serem cada vez mais 
questionados. Fatores como inflexibilidade, conservadorismo, falta de foco no indivíduo, 
tratamento igual de pessoas desiguais, metodologia desatualizada e anacronismo são 
atribuídos a estes sistemas de remuneração. A ideia de descrever cargos segue a lógica 
dos modelos Taylorista / Fordista de produção, em que a padronização, a repetição e a 
simplificação de atividades constituem-se nos pilares da produção em escala. 
 
A remuneração funcional, em sua forma tradicional, representa uma forma de pensar a 
gestão de recursos humanos nas empresas. Essa maneira é adequada para determinados 
tipos de negócios e para alguns modelos de estrutura organizacional. Contudo, num mundo 
em mudança acelerada, talvez seja um risco alto demais manter um sistema deste tipo, que 
apresenta uma série de contradições com as práticas gerenciais emergentes. 
 
A questão que fica é se a remuneração funcional continua sendo adequada às empresas ou 
deve ser substituída pelas novas formas de remuneração? Muitas empresas continuarão a 
empregar este sistema, porém é imperativo pensar em inovações adequando seus 
 
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
19 
componentes à nova realidade. Por outro lado, empresas que passaram por grandes 
processos de mudança deverão gradativamente abandonar o modelo. 
A CONTRIBUIÇÃO DOS SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL PARA A 
GERAÇÃO DOS RESULTADOS ESPERADOS * 
 
A atual e crescente popularidade da remuneração variável é consequência direta dos 
processos de mudança organizacional e visa alinhar e convergir esforços para melhorar o 
desempenho da organização e seus resultados. A origem destas práticas não é recente e 
está vinculada aos prêmios por produtividade ou pagamento por peça utilizados desde o 
começo do século passado. 
 
Relacionados às Teorias Motivacionais, os Programas de Remuneração Variável são 
vinculados ao desempenho e normalmente se apresentam nas formas de Remuneração por 
Resultados ou Participação nos Lucros. 
 
A remuneração por resultados combina um sistema de bônus vinculado ao atingimento de 
metas previamente negociadas, baseada na prática de uma administração participativa. A 
participação nos lucros, como o próprio nome expressa, define que parte dos lucros é 
distribuída aos funcionários que, em tese, contribuíram para o resultado final obtido. 
Algumas empresas têm adotadoum sistema combinado, no qual são estabelecidos metas e 
resultados, condicionando-se o pagamento à obtenção do lucro. 
 
A Participação nos Lucros ou Resultados é lei no Brasil desde o ano de 2000 (Lei 10.101 de 
19/12/00) e foi instituída através de Medida Provisória de 1994, como um dos últimos atos 
do Governo Itamar Franco. Já se percebe um entendimento generalizado entre os 
empresários de que este Programa, muito mais do que uma exigência legal é um 
instrumento importante de geração de resultados, melhoria da produtividade e redução de 
custos, uma vez que a lei isenta a participação de encargos sociais. Desde que utilizada de 
modo criterioso e apropriadamente ajustada ao perfil estratégico e operacional de cada 
negócio, a medida provisória (agora lei) constitui-se numa poderosa ferramenta de 
desenvolvimento e modernização empresarial. 
 
Entretanto, os sistemas de pagamento por desempenho e recompensa não contam com 
aprovação unânime entre os estudiosos do assunto para os quais as recompensas têm 
sucesso em assegurar, de forma ampla, apenas a submissão temporária. Quando se trata 
de produzir mudanças duradouras de atitude e comportamento as recompensas, assim 
como as punições, são surpreendentemente ineficazes. Uma vez que as recompensas 
desaparecem, as pessoas voltam aos seus antigos comportamentos. Em que pese estas 
contundentes considerações, não de pode negar as inúmeras confirmações de sucesso já 
obtidas com os programas de remuneração baseados no desempenho. A chamada 
motivação extrínseca pode ser eficaz se bem utilizada, e desencadear um processo de 
geração de resultados. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
As organizações precisam repensar, mais do que nunca, os seus sistemas de remuneração. 
Mais do que um simples cumprimento de uma obrigação com os trabalhadores, como 
contrapartida pelo trabalho realizado, a remuneração pode se tornar um excelente aliado na 
obtenção de resultados estratégicos para a empresa, criando um importante diferencial 
competitivo. 
 
Paralelamente a esta evolução nas organizações, é preciso pensar numa ampla e profunda 
reforma da nossa legislação trabalhista e das estruturas do poder judiciário no nosso País. 
 
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
20 
Infelizmente, os avanços nos sistemas de remuneração, que ainda são pequenos, não estão 
sendo acompanhados pela nossa legislação que, retrógrada, ainda mantém uma visão 
míope e distorcida da relação capital e trabalho. 
O mundo mudou. As nossas vidas mudaram. Opor-se a isto é negar a evolução humana. 
 
* Este tópico foi baseado em obra de Jorge Nagen, Administrador de Empresas, Mestrando 
em Administração, Professor e Coordenador de Curso de Administração e Consultor 
Organizacional. 
 
NOVAS ABORDAGENS EM DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS 
HUMANOS 
 
Analisando sob o ponto de vista histórico, a mudança assume hoje um aspecto e uma 
importância até agora nunca vistos, quer no aspecto qualitativo quer no quantitativo. 
 
A organização encontra-se constantemente como alvo desse movimento dinâmico 
representado pelo movimento de forças provocado pelas mudanças. Vê-se atingida, por 
exemplo, por vetores internos que lhe modificam valores, comportamentos, processos e 
resultados. À medida que admite novos empregados e adquire novas máquinas, do seu 
exterior recebe inputs que a obrigam a compartilhar transformações de mercado, de preços, 
de qualidade, de produtos, etc. Isso apenas para falar de alguns aspectos quantitativos de 
mudança. 
 
No que tange à qualidade de mudança, há um fator relevante que deve merecer a nossa 
reflexão: a questão da dinâmica da mudança, da sua velocidade no impacto. É sabido por 
todos que os tempos modernos empurram o homem cada vez mais a uma corrida 
inconsequente e voraz na luta por dimensões que aparentemente o fortalecem e o 
energizam para a sobrevivência e o desenvolvimento. É a sede de informação, de saber, de 
bem-estar, de vencer, de ter. A organização padece do mesmo mal. 
 
A abertura dos mercados e a globalização da economia são, na atualidade, dois fatores 
muito influentes que ajudam a formar o campo de forças de que estamos falando. 
 
Como exemplo, temos as mudanças que ocorreram logo após a ‘abertura’ de mercado: 
invasão de produtos importados a preços muito mais convidativos que os similares 
nacionais; qualidade e variedade de produtos nunca antes vistas no mercado nacional; 
fechamento de empresas, devido à dificuldade de concorrência; fusões de grupos nacionais 
e multinacionais; transformação do perfil do emprego; altas taxas de desemprego; falta de 
investimentos na produção; etc. 
 
Em termos mundiais, as mudanças atingiram de tal forma o dia-a-dia das pessoas que as 
sociedades não mais se surpreendem com a conquista do espaço, de outros planetas; as 
maravilhas da microeletrônica, das telecomunicações, dos robôs, dos avanços da genética; 
com os tubos de ensaio e os bebês de proveta, etc. 
 
No interior das organizações outras mudanças têm ocorrido e merecem ser apontadas: o 
enxugamento de estruturas; o fim da corrida por cada vez mais benefícios; grande 
insegurança no emprego e desilusão com as instituições; aumento de exigências no perfil 
dos empregados; diminuição dos níveis salariais; empregos multifuncionais; o fim do 
emprego vitalício; etc. 
 
Toda essa conjuntura faz parte de um cenário que deve ser analisado sob um ponto de vista 
multidisciplinar e holístico, principalmente quando se devem traçar diretrizes estratégicas de 
longo prazo, planejando o destino da organização. 
 
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
21 
 
Considerando que as pessoas constituem o recurso mais valioso das organizações e a 
importância da investidura do novo papel, o gestor deverá adotar técnicas que auxiliem a 
estrutura organizacional a alcançar os resultados esperados. 
 
Se as organizações são formadas por pessoas, o estudo das pessoas constitui a unidade 
básica para o entendimento das organizações. Assim, os modernos gestores passaram a se 
preocupar com os fatores que influenciam o comportamento humano, entre outros: 
√ Diferenças Individuais 
√ Motivação (visto anteriormente) 
√ Qualidade Vida no Trabalho 
√ Comunicação 
√ Liderança 
√ Relações Interpessoais 
√ Trabalho em Equipe 
DIFERENÇAS INDIVIDUAIS 
 
As pessoas são iguais no que tange aos direitos e deveres e deveriam ser iguais também 
nas oportunidades. No entanto, do ponto de vista física e comportamental, não existem duas 
pessoas iguais. O entendimento das diferenças individuais e da diversidade e singularidade 
das pessoas constitui-se em um fator de grande importância na função de administrar 
organizações. Compreender como as pessoas são, e como agem ajuda a tomar decisões 
nas variadas áreas da organização. 
 
Diferentes pessoas reagem de forma diferente ao mesmo estímulo. 
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 
 
Enquanto as organizações preocupam-se em ser mais competitivas, produzindo mais e 
melhor a custos menores, os empregados buscam no interior das empresas onde trabalham 
a compensação do estresse causado pela busca frenética de resultados. A conscientização 
do desejo de ‘viver qualitativamente melhor’ é algo patente e palpável para a grande massa 
dos trabalhadores. 
 
Algumas universidades, como a Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, incluíram em 
seus currículos de RH uma disciplina com esse objetivo. Por outro lado, diversas 
organizações (principalmente as multinacionais) já estão desenvolvendo programas de 
treinamentos e políticas ajustadas a atender especificamente essa necessidade. 
 
Isso demonstra que sob este título encontra-se uma das principais questões a serem 
estudadas e resolvidas, neste novo século, no âmbito empresarial, pela área de recursos 
humanos. 
COMUNICAÇÃO 
 
É a transferência de informação e significado de uma pessoa para outra pessoa.As pessoas 
não vivem isoladas nem são autossuficientes. Elas se relacionam continuamente com outras 
pessoas ou com seus ambientes através da comunicação. 
 
A comunicação constitui a primeira área a ser focalizada quando se estuda as interações 
humanas. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
22 
LIDERANÇA 
 
Os líderes do século XXI estão encontrando exigências maiores e mais complexas do que 
as do século que findou. Refletindo sobre os grandes líderes do século XX, vemos que estes 
possuem vários traços comuns, entre eles a firmeza de uma elevada autoconfiança, a 
capacidade de pensar estrategicamente, uma orientação voltada para o futuro e a fé em 
determinados princípios fundamentais do comportamento humano. Possuem fortes 
convicções e não hesitam em demonstrá-las. 
 
São politicamente hábeis. Sabem como empregar o poder para as eficiências e para o bem 
maior, à medida que percebem o caminho certo para alcançar estes fins. São também 
empáticos. Estes líderes variam quanto aos valores, estilos gerenciais e prioridades. 
 
Alguns estão basicamente preocupados em se distinguir na sociedade, outros procuram 
serem os melhores em seu segmento ou área. Os estilos gerenciais vão do mais autocrático 
ao paternalista, do conselheiro àquele voltado para o trabalho em equipe. Também variam 
em atitudes perante a humanidade e o indivíduo, bem como nas convicções sobre a 
autonomia ou a interdependência das organizações que lideram. 
 
Os líderes enfrentarão o desafio cada vez maior de gerenciar as tensões entre a explosão 
dos avanços da tecnologia e das comunicações e as necessidades das pessoas. Precisarão 
dedicar atenção às questões sociais de proteção do meio ambiente e do planeta, da criação 
de uma sociedade mais justa e do atendimento ao crescente interesse de um número 
significativo de pessoas na descoberta de um sentido para suas vidas. 
 
Peter Drucker, trabalhando com organizações variadas e debatendo com os respectivos 
líderes sobre seus papéis, metas e desempenhos, conta que aprendeu e repassa duas 
lições inequívocas: 
√ Líderes natos podem existir, mas, num ambiente que muda com grande rapidez e 
profundidade, nenhuma organização ou organização pode ficar à espera do surgimento 
deles. A liderança pode e deve ser aprendida; 
√ Personalidade, estilo ou traço de liderança não existem. O único traço de personalidade 
que os líderes eficazes tinham era algo que não possuíam: ou eles não tinham nenhum 
“carisma” ou o pouco que tinham não correspondia ao termo e seu significado. 
 
Todos os líderes encontrados sabiam quatro coisas simples: 
 
o Líder é alguém que possui seguidores. Sem seguidores, não podem existir líderes. 
o Um líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores fazem as 
coisas certas. Popularidade não é liderança. Resultado, sim. 
o líder é bastante visível. Portanto, serve de exemplo. 
o Liderança não quer dizer posição, privilégios, títulos ou dinheiro. Significa 
responsabilidade. 
o Finalmente, líder é uma pessoa ativa. Ele age, delega, questiona. 
COMPORTAMENTOS ESPERADOS DE LIDERANÇA 
 
DESAFIAR O PROCESSO 
 
√ Buscar oportunidades desafiantes 
√ Experimentar e assumir riscos 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
23 
INSPIRAR UMA VISÃO COMUM 
 
√ Vislumbrar o futuro 
√ Atrair outras pessoas 
 
CAPACITAR OU OUTROS PARA AGIR 
 
√ Fomentar a colaboração 
√ Fortalecer os seguidores 
 
MODELAR O CAMINHO 
 
√ Dar o exemplo – liderar fazendo 
√ Planejar pequenas vitórias – construindo um compromisso com a ação 
 
ENCORAJAR O CORAÇÃO 
 
√ Reconhecer contribuições 
√ Celebrar realizações 
TRABALHO EM EQUIPE 
 
Esse é o modelo mais perseguido pela Administração Estratégica de Recursos Humanos 
(AERH). Fazendo com que os empregados trabalhem em conjunto e compartilhem 
responsabilidades, obtém-se como resultado indivíduos comprometidos e envolvidos na 
solução de problemas. Em modelos como esse, é preciso que os supervisores se 
identifiquem como ‘coordenadores’ e não ‘controladores’ para o sucesso do 
empreendimento. É interessante notar como se instaura o autocontrole do grupo, ou seja, os 
próprios membros do grupo se encarregam de ajustar eventuais desvios que ocorrem entre 
eles, seja técnico seja comportamental. O trabalho ‘em equipe’ difere do trabalho ‘em grupo’: 
enquanto no último os componentes executam, cada um separadamente, as tarefas que lhe 
foram designadas pelo líder, responsabilizando-se isoladamente pelo que cada um realiza, 
na equipe todos trabalham em uníssono, envolvidos cada um na tarefa de todos, fazendo 
com que haja um comprometimento total nos resultados gerais. 
RELAÇÕES INTERPESSOAIS 
 
As relações interpessoais desenvolvem-se em decorrência do processo de interação. Em 
situações de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, há atividades 
predeterminadas a serem executadas, bem como interações e sentimentos recomendados, 
tais como: comunicação, cooperação, respeito e amizade. À medida que as atividades e 
interações prosseguem, os sentimentos despertados podem ser diferentes dos indicados 
inicialmente e então – inevitavelmente – os sentimentos influenciarão as interações e as 
próprias atividades. 
 
Quando uma pessoa começa a participar de um grupo, há uma base interna de diferenças 
que englobam conhecimentos, informações, opiniões, preconceitos, atitudes, experiência 
anterior, gostos, crenças, valores e estilo comportamental, o que traz inevitáveis diferenças 
de percepções, opiniões, sentimentos em relação a cada situação compartilhada. Essas 
diferenças passam a constituir um repertório novo: o daquela pessoa naquele grupo. Como 
essas diferenças são encaradas e tratadas determina a modalidade de relacionamento entre 
membros do grupo, colegas de trabalho, superiores e subordinados. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
24 
A maneira de lidar com diferenças individuais cria um clima entre as pessoas e tem uma 
forte influência sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos de comunicação, 
no relacionamento interpessoal, no comportamento organizacional e na produtividade. 
 
Se as diferenças são aceitas, a comunicação flui fácil em dupla direção, as pessoas ouvem 
as outras, falam o que pensam e sentem e têm possibilidade de dar e receber feedback. 
 
Se as diferenças são negadas e suprimidas, a comunicação torna-se falha, incompleta, 
insuficiente, com bloqueios e barreiras, distorções e fofocas. As pessoas não falam o que 
gostariam de falar, nem ouvem as outras, só captam o que reforça sua imagem das outras e 
da situação. 
 
Relações interpessoais e clima de grupo influenciam-se reciprocamente, caracterizando um 
ambiente agradável e estimulante, desagradável e avesso, ou neutro e monótono. Cada 
modalidade traz satisfações ou insatisfações pessoais e grupais. 
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 
 
É o aprimoramento de questões que dizem respeito à vida da própria organização, sua 
composição, sua estrutura, seu desenvolvimento, seus pontos fracos e fortes, seu presente 
e seu futuro. É parte do desenvolvimento gerencial e dos talentos da organização. É uma 
tendência das organizações modernas instalar centros de desenvolvimento e políticas 
orientadas a esse modelo como alavancas de reeducação e atualização constante dos 
membros da organização em assuntos internos e externos. Nesse particular, o 
benchmarking é bastante utilizado tanto para conhecer e trocar experiências com o 
mercado, quanto para avaliar as próprias políticas internas da organização. 
 
Gerenciar mudanças no plano organizacional é um dos maiores desafios entre os campos 
de responsabilidade da AERH. Não tanto pelas transformações da tecnologia, dos 
processos ou de outros fatores que atingem o dia-a-dia da organização, mas muito mais por 
aquelas que focam o ser humano. 
 
Entre muitas de suas fraseshistóricas, Walt Disney disse certa vez: “Você pode sonhar, 
criar, desenhar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo... mas é preciso gente para 
fazer do sonho uma realidade”. E “gente” é muito susceptível às mudanças, tornando-se 
quase sempre, e involuntariamente, resistente a ser mudada. Esse é o grande desafio da 
AERH: fazer com que as pessoas consintam em mudar e em serem mudadas. 
 
Há obviamente diversos caminhos para trilhar numa organização para conseguir que as 
mudanças sejam enfrentadas com uma visão realística, contudo, é preciso atentar para as 
seguintes conclusões observadas por Morgan (1974) - apud Jean Pierre Marras (2002), 
sobre a reação psicológica dos indivíduos com relação à mudança: 
√ A perspectiva da mudança desnorteia a maioria das pessoas até elas ficarem sabendo 
que não existe ameaça ao seu status ou ao seu bem-estar. 
√ A mudança positiva estimula a maioria das pessoas. 
√ A falta de mudança aborrece a maioria das pessoas. 
√ A falta de mudança irrita algumas pessoas a ponto de levá-las à revolta. 
√ A mudança tende a ter um efeito em cadeia: outras mudanças seguem-se às boas 
mudanças e outras pessoas adotam as mudanças que se revelam promissoras. 
√ A mudança que prova que pode elevar o ânimo ganha mais adeptos do que a que só 
tem efeitos materiais. 
√ É mais cômodo preparar-se para a mudança e aceitá-la do que esperar que ela nos seja 
imposta. 
 
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
25 
√ O homem tem capacidade de enfrentar a mudança. Os animais têm que esperar, 
inconscientemente, sua adaptação ao ambiente em transformação no curso de uma 
evolução que transcorre durante inúmeras gerações. 
√ O homem pode adaptar-se à mudança graças ao aprendizado contínuo e à paciência. 
√ A história da mudança mostra que, quando as condições melhoram, as pessoas ficam 
mais visivelmente insatisfeitas; não se contentam por já terem progredido tanto, mas 
reclamam a distância que ainda têm de percorrer. 
√ A mudança, forçosamente, não torna obsoletos os velhos valores, embora algumas 
pessoas pensem assim. 
√ Os efeitos da mudança de longo prazo são, invariavelmente, mais importantes do que os 
de curto prazo, mas poucas pessoas levam em consideração o futuro distante ao 
envolver-se na mudança. 
√ O processo de mudança apresenta um alto grau de dificuldade no seu gerenciamento. 
Ao mesmo tempo em que a organização deseja ou precisa operar certas mudanças para 
adaptar-se à nova realidade ou antecipar-se a certos acontecimentos, os indivíduos, 
embora possam inicialmente colocar-se favoráveis, tendem a resistir à medida que as 
mudanças ocorrem. 
 
INDICADORES DA NECESSIDADE DE TREINAMENTO / 
CAPACITAÇÃO 
 
Indicadores a priori: 
 Expansão da organização / admissão de novos colaboradores 
 Redução do número de colaboradores 
 Mudança de métodos e processos de trabalho 
 Substituições ou movimentação de pessoal 
 Faltas, licenças e férias de pessoal 
 Mudanças nos programas de trabalho 
 Modernização dos equipamentos / novas tecnologias 
 Produção / comercialização de novos produtos 
 
Indicadores a posteriori: 
 Problemas de produção 
o Baixa qualidade 
o Baixa produtividade 
o Avarias frequentes em equipamentos e instalações 
o Comunicação deficiente 
o Elevado número de acidentes de trabalho 
o Excesso de erros e desperdício 
o Pouca versatilidade dos funcionários 
o Mau aproveitamento do espaço disponível 
 Problemas de pessoal 
o Relações deficientes 
o Número excessivo de queixas 
o Mau atendimento 
o Comunicação deficiente 
o Pouco interesse pelo trabalho 
o Falta de cooperação 
o Erros de execução 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
26 
TÉCNICAS DE TREINAMENTO / CAPACITAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Técnicas de 
treinamento / 
capacitação 
 
 
 
 
Quanto ao uso 
Orientação para o 
conteúdo Leitura, instrução. 
 
Orientação para o 
processo 
Dramatização, 
treinamento de 
sensibilidade, 
desenvolvimento de 
grupos. 
Orientação mista 
Estudo de casos, 
jogos e simulações, 
conferências. 
 
Quanto ao 
tempo 
(época) 
Antes do ingresso 
no trabalho 
Programa de 
integração. 
 
Após o ingresso 
no trabalho 
Treinamento / 
capacitação no 
cargo / função 
(dentro ou fora da 
organização). 
 
 
Quanto ao local 
 
No local do 
trabalho 
Tarefas, rodízio de 
cargos, 
enriquecimento de 
cargos. 
 
Fora do local do 
trabalho 
Aulas, filmes, casos, 
dramatização, 
debates, 
simulações, jogos. 
APLICAÇÃO DA TEORIA DA APRENDIZAGEM AO TREINAMENTO / 
CAPACITAÇÃO 
 
 O treinando / capacitando deve estar motivado para aprender 
 O treinando / capacitando deve estar capacitado para aprender 
 A aprendizagem requer retroação e reforço 
 Aplicação prática aumenta o desempenho do treinamento / capacitação 
 O material do treinamento / capacitação deve ser significativo 
 O material deve ser comunicado com eficácia 
 O material deve ser transferível para o trabalho 
AVALIAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO / CAPACITAÇÃO 
 
Elementos a serem utilizados como ferramenta de avaliação: 
 Dados concretos 
o Economias de custos 
o Melhoria da qualidade 
o Economia de tempo 
o Satisfação dos funcionários 
 Medidas de resultados 
o Clientes atendidos / produtividade 
o Tarefas / processos completadas 
o Dinheiro aplicado 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
27 
A avaliação dos programas pode ser feita em 4 níveis: 
 No nível organizacional 
o Aumento da eficácia 
o Melhora na imagem 
o Melhora no clima 
o Melhor relacionamento da organização com empregados 
o Melhor atendimento 
o Facilidade de mudanças e inovação 
o Aumento da eficiência 
o Envolvimento dos superiores imediatos na formação/ 
 No nível RH 
o Redução da rotatividade e absenteísmo 
o Aumento da eficácia individual e grupal 
o Elevação do conhecimento das pessoas 
o Mudanças de atitudes e comportamentos 
o Aumento da competência 
o Melhoria da qualidade de vida das pessoas 
 No nível cargos 
o Adequação das pessoas aos requisitos 
o Melhoria do espírito de grupo e da cooperação 
o Aumento da produtividade 
o Melhoria na qualidade 
o Redução do índice de acidentes 
o Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos 
 No nível treinamento / capacitação 
o Alcance dos objetivos estabelecidos 
o Retorno dos investimentos 
UM PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO / TREINAMENTO BEM SUCEDIDO DEVE 
PROPORCIONAR: 
 
INTERNAMENTE: 
 Melhoria da eficiência dos serviços 
 Aumento da eficácia dos resultados 
 Criatividade e inovação nos produtos oferecidos ao mercado 
 Melhor qualidade de vida no trabalho 
 Qualidade e produtividade 
 Melhor atendimento ao cliente 
 O que mais? 
 
EXTERNAMENTE: 
 Maior competitividade organizacional 
 Assédio de outras organizações aos funcionários da empresa 
 Melhoria da imagem da organização 
 O que mais? 
 
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
28 
 
PENSANDO... 
 
Considere a seguinte situação: 
 
Um excelente mecânico é sondado pelo proprietário da oficina para ocupar o cargo de 
gerente. 
 
O problema é que: 
 
a) se ele for promovido e não se adaptar, ficará inviável sua permanência na empresa; 
 
b) se ele não for convidado ficará para ocupar o cargo, se sentirá desprestigiado por 
estar sendo comandado por alguém que veio de fora da organização. 
 
O proprietário da oficina pediu a sua opinião lhe contratando como consultor de recursos 
humanos. 
 
O que você faria? 
 
ESTUDO DE CASO (GRUPO GAMA S.A.) 
 
O grupo Gama S.A. iniciou suas atividades em 1960, numa pequena cidade do interior de 
São Paulo, tendo à frente o Sr. Fonseca, seu proprietário e fundador. 
 
A pequena fábrica iniciou com 30 funcionários e encontra-se