GESTAO E QUALIDADE 2.014

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GESTÃO E QUALIDADE 1 
E. M. E. F. M. “MÁRIO BORELLI THOMAZ” 
 
2º TÉCNICO 
 
GESTÃO E QUALIDADE 
 
QUALIDADE PELA GESTÃO 
 
A eficiência, unida à eficácia organizacional levam à excelência e, consequentemente à 
qualidade. 
 
FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA 
- Visão de futuro 
- Foco no cliente e no mercado 
- Responsabilidade social e ética 
- Decisões baseadas em fatos 
- Liderança e constância de propósitos 
- Valorização das pessoas 
- Abordagem por processos 
- Foco nos resultados 
- Inovação 
- Agilidade 
- Aprendizado organizacional 
- Visão sistêmica 
 
Para alcançar esses fundamentos, alguns critérios são necessários. São eles: 
- Liderança 
- Estratégia e Planos 
- Clientes 
- Sociedade 
- Informações e Conhecimentos 
- Pessoas 
- Processos 
- Resultados 
 
Estamos assistindo a um já previsto processo de transformação das formas de gestão, 
mudança esta que se baseia, principalmente, na modificação da maneira das pessoas e das 
organizações se compreenderem, se comunicarem, e, consequentemente, se relacionarem. 
 
Este processo de transformação inicialmente atingiu as organizações que, de uma forma ou 
de outra, mantinham um relacionamento e uma dependência mais diretos com os novos 
campos do desenvolvimento tecnológico mundial. 
 
Num segundo instante, as demais organizações privadas, com destaque para aquelas 
prestadoras de serviços, se viram compelidas a adotar modelos de gestão que se 
adequassem a estes novos paradigmas de comportamento, fortemente baseados no 
respeito à individualidade do consumidor, na autonomia dos empregados e na velocidade 
das respostas às demandas dos consumidores, em contraposição aos modelos tradicionais 
e burocratizantes de condução de suas atividades. 
 
02- 04 - 1962
EMEFM
 
GESTÃO E QUALIDADE 2 
As organizações começam a sentir as pressões deste novo perfil de consumidor e cidadão, 
que demanda parâmetros mínimos de qualidade, atendimento e preços que nem todos 
parecem estar preparados para atender. Este novo padrão de comportamento exige dos 
administradores uma postura e uma gestão diferenciadas do modelo tradicional. 
 
Já na década de 70, Alvin Toffler, previa a necessidade de uma ampla transformação nas 
ações, visando prevenir os problemas, ao invés de solucioná-los e principalmente, 
capacitação para atender uma série de interesses bastante específicos e fragmentados da 
sociedade, em lugar dos serviços de atendimento de massa. 
 
As organizações e seus consumidores levaram tempos para compreender o surgimento 
deste novo modelo de relação e no Brasil apenas nos últimos anos os consumidores 
começaram a compreender e perceber seu poder. Essa mudança de postura forçou também 
uma mudança na gestão das organizações. 
 
É cada vez mais importante para o administrador dispor de um modelo de gestão confiável e 
tempestivo, que garanta um processo decisório melhor fundamentado, e mais acurado, 
compromissado com os resultados alcançados. 
 
Cada vez mais estão presentes nas relações entre organizações e consumidores as 
exigências quanto à qualidade dos serviços e bens ofertados, à eficiência, à eficácia e à 
efetividade das ações perpetradas, à capacidade de definir e dimensionar resultados e, por 
consequência, à adoção de modelos de gestão mais e mais profissionalizados. 
 
Atualmente, as mudanças que vêm ocorrendo em toda a sociedade, notadamente aquelas 
relativas a uma cada vez maior conscientização do papel e dos direitos das pessoas 
enquanto cidadãos e consumidores fazem com que as organizações e seus gestores se 
preocupem em atender de forma satisfatória sua clientela e, principalmente, em melhor 
adequarem-se ao seu novo papel no processo de transformação e promoção do 
desenvolvimento da sociedade. 
 
Como resposta a esse novo perfil de demanda as organizações vêm tentando se adaptar 
aos novos tempos, seja por meio de investimentos em programas destinados a melhoria da 
qualidade dos serviços; seja em programas destinados a promover a qualificação e 
capacitação dos funcionários. 
 
O desenvolvimento e a implementação de um novo modelo de gestão, voltado para 
qualidade e para resultados, é uma tarefa que se reveste de um elevado grau de 
dificuldades, não apenas em função dos tradicionais problemas encontrados no processo, 
mas também pelas próprias dificuldades de comunicação entre os diversos agentes 
envolvidos nessa tarefa. 
 
Com alguma frequência se observa que os adotados por alguns não são compartilhados 
pelos demais, ou ainda, revestem-se de significado diferente, o que torna mais complexa a 
já delicada iniciativa de desenvolver uma sistemática efetiva de gestão. 
 
Buscando minimizar essas diferenças conceituais e nivelar a informação a partir de um 
parâmetro acordado entre todos os envolvidos, parece conveniente iniciar essa discussão 
buscando estabelecer alguns conceitos que serão utilizados com maior frequência durante o 
desenvolvimento das ideias e considerações sobre gestão para a qualidade e para 
resultados. 
 
Deve ser ressaltado que alguns desses conceitos não são adotados de forma consensual, o 
que certamente ensejará discussões a respeito das definições adotadas. 
 
GESTÃO E QUALIDADE 3 
A gestão é uma atividade que envolve, entre outras coisas, as iniciativas de 
acompanhamento, monitoramento e avaliação, mas só se consubstancia em atividade 
gerencial quando o agente tem poder decidir, de interferir no seu andamento, promovendo 
os ajustes e correções necessários, dentro do compromisso de melhoria constante. 
 
A discussão sobre qualidade é bem mais complexa. Partindo de uma abordagem 
etimológica, temos que qualidade deriva de qualitas, do latim, e refere-se à essência das 
coisas. Assim, em uma primeira tentativa poderíamos propor que enquanto a quantidade 
observa a realidade pelo o que ela tem de FORMAL, a qualidade pretende olhar a mesma 
realidade extraindo o que ela tem de ESSENCIAL. 
 
Desta perspectiva podem-se compreender algumas das razões que métodos quantitativos e 
qualitativos de gestão são colocados como antagônicos, uma vez que nem tudo que é 
passível de ser formalizado em um fenômeno é o mais relevante ou o essencial. 
 
Entretanto, reconhece-se que o mais relevante e o mais essencial de um fenômeno não são 
“dados”. Na realidade, os que criticam as abordagens qualitativas vão encontrar no elevado 
grau de subjetividade da definição do que É e do que NÃO É essencial. 
 
Qualidade também pode ser entendida como perfeição ou como o grau de perfeição das 
coisas. Nesta tradução, a qualidade é mais bem recebida uma vez que pode ser associada 
à matéria e ao estado das coisas, permitindo um maior grau de formalização. 
 
As técnicas de “controle de qualidade” de produtos e serviços, as ações de “qualidade total” 
promovidas por empresas e governos são legítimas representantes desta percepção de 
qualidade. Entretanto, este tratamento de qualidade leva a compreensão de que “a 
quantidade adequadamente organizada produz coisas qualitativas”. A restrição que se 
apresenta para este tratamento é a de que, na maioria dos casos, a relação entre 
organização e qualidade é uma relação de necessidade e não de suficiência. Em outras 
palavras, reconhecendo os limites de generalização desta proposta, poder-se-ia dizer que a 
organização é condição necessária, mas não suficiente para se alcançar a qualidade. 
 
Daí se observa que qualidade, diferentemente de quantidade, também pode ser 
compreendida como uma função da intensidade, do aprofundamento. As discussões sobre 
qualidade conduzem para o dilema do “melhor” e não do “maior” e, isto é relevante para esta 
discussão, pois trazem para o centro da arena as discussões sobre diferenças e o novo 
paradigma da administração se propõe a tratar de forma diferente tais diferenças. 
 
Por avaliação compreende-se a atividade de se emitir juízo de valor sobre o 
desenvolvimentoe resultados alcançados pelos projetos e iniciativas geridas. Assim 
qualquer sistema de gestão deverá buscar se estruturar para conseguir desempenhar tal 
atividade, coletando e processando os dados e informações necessárias e subsidiando o 
nível pertinente de decisão, com avaliações relativas à qualidade da implementação das 
operações. 
 
Como consequência, entendemos a avaliação como um ato inerente ao processo de gestão 
e o sistema de avaliação como um sistema de informações que têm por finalidade dar 
organicidade e sistemática aos processos de avaliação, tomadas de decisão e de gestão. 
 
Além desta, outras conceituações também são de grande importância para a compreensão 
dos argumentos introduzidos sobre os sistemas de gestão e suas atribuições, e que 
consistem as ações de acompanhamento, monitoramento, e gerenciamento. 
 
 
GESTÃO E QUALIDADE 4 
Inicialmente, tomaremos a que consideramos como a mais básica dessas atribuições, que é 
a atividade de acompanhamento. O acompanhamento de um projeto se resume à coleta de 
dados estatísticos e à elaboração de informes sobre o andamento dos diversos projetos, 
sem qualquer compromisso com análises comparativas entre o estágio atual e programado 
para a atividade acompanhada, ou qualquer outra forma de emissão de juízo de valor. 
 
Embora a atividade de acompanhamento seja fundamental para subsidiar as demais 
atribuições de uma boa gestão, deve-se ter sempre presente a preocupação de se evitar a 
restrição dos sistemas gerenciais a esta tarefa, posto que o mero acompanhamento, embora 
melhor do que nada, não pode se converter na razão de ser da gestão. 
 
Assim, o modelo de gestão deverá acompanhar as ações desenvolvidas com a clara 
finalidade de coletar informações que permitam, no mínimo, o seu monitoramento. 
Monitoramento aqui compreendido como uma modalidade de avaliação que se dedica a 
realizar sistemáticas comparações entre o previsto e o executado - tanto física quanto 
financeiramente - para subsidiar a tomada de decisão por parte dos gestores. 
 
Esta concepção remete à conclusão de que o ato de gerir é um ato complexo, que implica 
uma série de ações e atividades associadas à sistematização e ao manuseio de 
determinadas informações, para fundamentar a tomada de decisão. Assim, não há como 
discutir gestão sem considerar a informação necessária para tal atividade; como também 
não se pode levar a sério um processo gerencial que não esteja comprometido com um 
esforço de sistematização e organização das informações. 
 
Neste sentido, poder-se-ia concluir esta discussão introdutória recorrendo a uma síntese das 
conceituações de diversos autores, considerando gestão, como sendo a atividade que se 
caracteriza pela combinação de todas as ações conceituadas nesse tópico. Gerir um projeto 
é monitorá-lo, acompanhá-lo, avaliá-lo e tomar as decisões necessárias para atingir e fazer 
atingir os objetivos esperados da forma mais eficiente e eficaz possível. 
 
MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
 
Todos os instrumentos administrativos podem potencializar os pontos fortes da organização, 
diminuir seus pontos fracos e auxiliar no aproveitamento das oportunidades e diminuição 
dos efeitos das ameaças, porém, sempre levando em consideração o envolvimento de toda 
a estrutura organizacional de forma clara, honesta e participativa. 
 
Nesse contexto, temos uma evolução no relacionamento organização – pessoal, como 
podemos ver no quadro a seguir: 
 
 
DIMENSÃO CAPACITAÇÃO 
TRADICIONAL 
CAPACITAÇÃO 
CONTEMPORÂNEA 
FOCO Indivíduo Relações interpessoais; 
equipes, grupos de trabalho, 
relações intergrupais. 
CONTEÚDO Técnicas e conceitos de 
administração. 
Desenvolvimento de 
atividades intergrupais, 
resolução de conflitos. 
METAS Pessoal de gerência com 
treinamento fora da 
organização e empregados 
de linha. 
Todos os níveis. 
Inicialmente, com o pessoal 
de gerência. 
 
GESTÃO E QUALIDADE 5 
PROCESSO DE 
APRENDIZAGEM 
Racional e cognitivo. Cognitivo, racional, 
emocional e motivacional. 
OBJETIVOS (ENSINADOS) Racionalidade e eficiência. Adaptação / mudança, 
conscientização. 
PERCEPÇÃO DA 
ORGANIZAÇÃO 
Especificamente por 
unidades de organização 
(órgãos). 
Sistema social amplo. 
Adaptado de: ARAÚJO, Luis César G., Organização, Sistemas e Métodos e as modernas ferramentas de gestão 
organizacional. 
São Paulo. Atlas. p.252. 
 
A capacitação e o desenvolvimento pessoal, salvo exceções, deverão ser efetuados de 
maneira intergrupal. Essas exceções ocorrem quando a capacitação a ser feita é 
estritamente relacionada com um determinado nível ou atividade organizacional. 
 
O enfoque atual nos leva à organização que aprende, isto é, o aprimoramento de questões 
que dizem respeito à vida da própria organização, sua composição, sua estrutura, seu 
desenvolvimento, seus pontos fracos e fortes, seu presente e seu futuro. É parte do 
desenvolvimento gerencial e dos talentos da organização. É uma tendência das 
organizações modernas instalar centros de desenvolvimento e políticas orientadas a esse 
modelo como alavancas de reeducação e atualização constante dos membros da 
organização em assuntos internos e externos. Nesse particular, o benchmarking é bastante 
utilizado tanto para conhecer e trocar experiências com o mercado, quanto para avaliar as 
próprias políticas internas da organização. 
 
Gerenciar mudanças no plano organizacional é um dos maiores desafios entre os campos 
de responsabilidade da administração estratégica. Não tanto pelas transformações da 
tecnologia, dos processos ou de outros fatores que atingem o dia-a-dia da organização, mas 
muito mais por aquelas que focam o ser humano. 
 
Entre muitas de suas frases históricas, Walt Disney disse certa vez: “Você pode sonhar, 
criar, desenhar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo... mas é preciso gente 
para fazer do sonho uma realidade”. E “gente” é muito suscetível às mudanças, tornando-
se quase sempre, e involuntariamente, resistente a ser mudada. 
 
O conhecimento adquirido pelas pessoas em uma organização tende a se tornar 
conhecimento da própria organização. Capitaliza-lo traz enormes vantagens para a 
organização. 
 
Para o processo de mudança ocorrer com maior sucesso é necessário que: 
- a alta administração dê suporte à equipe constantemente; 
- os gestores da mudança sejam conscientes de que o processo gera tensão e 
desconforto; 
- a mudança proposta não seja vista como panaceia, isto é, como a ‘cura para todos os 
males’ organizacionais; 
- haja uma clara delimitação do alcance da mudança; 
- haja bom senso quanto ao prazo para que os resultados comecem a surgir, já que não 
são imediatos e que no início podem até parecer diferentes do que se esperava; 
- os valores sociais básicos sejam respeitados e, quando houver necessidade de altera-
los, tratar o assunto com redobrado cuidado. 
 
Os elementos envolvidos em qualquer processo de mudança são o comportamental, o 
estrutural, o tecnológico e o estratégico, sendo que o comportamental exige maior atenção 
pelo fato de envolver pontos de vista e necessidades diferentes e muito particulares. Por 
isso, é necessário que a comunicação seja adequada. 
 
GESTÃO E QUALIDADE 6 
A comunicação é a transferência de informação e significado de uma pessoa para outra 
pessoa. 
 
Barreiras à Comunicação 
- Ideias preconcebidas 
- Falta de motivação e interesse 
- Falta de credibilidade da fonte 
- Clima organizacional inadequado 
- Sentimentos pessoais 
- Emoção (às vezes) 
- Distância 
 
Males da Comunicação 
- Omissão – aspectos da comunicação omitidos 
- Distorção – Alteração da mensagem 
- Sobrecarga – Perda de parte da mensagem por excesso de informação 
 
Para que esse processo todo seja realizado com sucesso, o gestor deve desenvolver 
características de liderança na medida em que se conscientiza de que líderé alguém que 
possui seguidores. Sem seguidores, não podem existir líderes; um líder eficaz é alguém 
cujos seguidores fazem as coisas certas; O líder é bastante visível. Portanto, serve de 
exemplo; Liderança não quer dizer posição, privilégios, títulos ou dinheiro. Significa 
responsabilidade; Finalmente, líder é uma pessoa ativa. Ele age, delega, questiona. 
 
COMPORTAMENTOS ESPERADOS DE LIDERANÇA 
 
- Desafiar o processo: buscar oportunidades desafiantes; experimentar e assumir riscos; 
- Inspirar uma visão comum: vislumbrar o futuro; atrair outras pessoas; 
- Capacitar os outros para agir: fomentar a colaboração; fortalecer os seguidores; 
- Modelar o caminho: dar o exemplo; planejar pequenas vitórias – construindo um 
compromisso com a ação; e 
- Encorajar o coração: reconhecer contribuições; celebrar realizações. 
 
QUALIDADE 
 
A definição de qualidade varia de acordo com os gostos, costumes e renda de quem analisa 
um bem ou serviço, porém, para as organizações que buscam a qualidade, alguns passos 
são fundamentais. 
 
A primeira coisa a ser feita é identificar o que é qualidade para o cliente da organização, seu 
público-alvo. Nesse sentido, temos a qualidade intrínseca (ou objetiva) que é a qualidade 
inerente ao bem ou serviço, isto é, concreta, pode ser medida (durabilidade, por exemplo) e 
a qualidade extrínseca (ou subjetiva), que é a que o consumidor percebe no produto 
(beleza, por exemplo). 
 
O conceito de qualidade já é bastante antigo. Houve uma evolução ao longo do tempo na 
visão e conceito de qualidade. No início a qualidade era vista sob a ótica da inspeção, na 
qual, através de instrumentos de medição, tentava-se alcançar a uniformidade do produto; 
num outro momento, buscava-se, através de instrumentos e técnicas estatísticas conseguir 
um controle estatístico da qualidade; na etapa seguinte do movimento da qualidade está 
mais preocupada com a sua própria garantia. Para isso, coordena todo o processo produtivo 
desde o projeto do produto até a sua chegada ao cliente; hoje ela é voltada para o 
gerenciamento estratégico da qualidade, no qual a preocupação maior é poder concorrer no 
 
GESTÃO E QUALIDADE 7 
mercado, buscando tanto satisfazer as necessidades do cliente como também a do próprio 
mercado. A metodologia utilizada é o planejamento estratégico, onde todos dentro da 
empresa são “agentes da qualidade”. 
 
Há somente duas décadas, qualidade era um diferencial para as empresas; as que tinham 
qualidade dominavam o mercado em detrimento das “concorrentes” com baixa qualidade 
que lutavam muito para se manterem nesse mercado. Com o advento da globalização a 
concorrência tornou-se cada vez mais acirrada. Ela deixou de ser local e se tornou mundial. 
O concorrente não está mais na esquina. O concorrente está em qualquer parte do mundo. 
Com isso, a empresa que quiser sobreviver no mercado, deve ser competente em termos de 
qualidade. Então, hoje a qualidade deixou de ser um diferencial e passou a ser uma 
obrigação, uma condição básica para se manter no mercado. 
 
O que é qualidade? 
 
Existem diversas definições para qualidade, o que torna impossível ter um conceito definitivo 
para a ideia do que seja realmente qualidade. 
 
Qualidade é definida de forma diferenciada por diferentes grupos. A percepção das pessoas 
é diferente em relação aos bens ou serviços, em função de suas necessidades, experiências 
e expectativas. 
 
Todos tentam definir o que é qualidade, mas sempre há algo a acrescentar nessa definição. 
Mas todos concordam em uma coisa: a qualidade deve satisfazer as necessidades e 
superar as expectativas do cliente. 
 
De qualquer forma o cliente tem que estar satisfeito com aquilo que ele adquiriu a ponto de 
querer adquiri-lo novamente na próxima compra. 
 
Como obter a qualidade? 
 
O nível de qualidade que se deseja alcançar num produto necessita estar de acordo com o 
mercado que se está buscando. Um produto com qualidade significa que ele deve mostrar 
um bom desempenho englobando: durabilidade, confiabilidade, precisão, facilidade de 
operação e manutenção etc. 
 
A qualidade, seja no bem, seja na prestação de serviço, é obtida através de pessoas 
preparadas, processos controlados, matérias-primas adequadas. 
 
Pensando em pessoas preparadas temos que a qualificação técnica é fundamental. Hoje 
não há lugar para amadores, seja qual for a atividade. Por mais que se empregue tecnologia 
nos processos, sempre terão pessoas por trás dessa tecnologia. 
 
É muito comum o emprego do termo “Qualidade total”. Por ela entende-se que a qualidade 
não deve estar presente somente no produto e sim em toda a empresa: nas pessoas, nos 
departamentos, nos sistemas, na venda, no atendimento e na assistência pós-venda. 
 
A garantia da qualidade se baseia no planejamento e na sistematização dos processos. Ela 
estrutura-se na documentação escrita, que deve ser de fácil acesso. O que se deseja na 
empresa é o zero defeito. Este espírito precisa ser incorporado na forma de agir e pensar de 
todos na empresa. Não pode ser esquecida também a preocupação com o meio ambiente. 
 
Tudo isso pode ser sentido nas ISOs que são exigências dos clientes locais e 
principalmente os internacionais. 
 
GESTÃO E QUALIDADE 8 
A ISO 9000, Sistema de Gestão da Qualidade exige que haja na empresa um sistema de 
gerenciamento de qualidade que envolva toda a empresa, desde a alta direção até o 
colaborador cuja atividade seja mais simples dentro dessa empresa. 
 
Para o meio ambiente há também uma norma, a ISO 14000 que define um sistema de 
qualidade de gestão ambiental. 
 
Como trabalhar com qualidade? 
 
O domínio do conhecimento é fundamental. Não precisa ser uma enciclopédia ambulante, 
mas entende-se por domínio do conhecimento o saber e principalmente o saber pesquisar, 
saber buscar a informação e entende-la. 
 
Esse é o diferencial do profissional: estudar sempre, atualizar-se continuamente, dominar 
técnicas de análise, etc. 
 
As escolas, tanto as técnicas quanto as de nível superior oferecem conhecimento, mas 
nunca vai ser suficiente mesmo porque o conhecimento está em constante evolução. 
 
BRAINSTORMING 
 
O brainstorming, também conhecido como tempestade de ideias visa facilitar a produção de 
soluções originais e possui duas fases principais: a produção de ideias seguidas da 
avaliação das ideias propostas. 
 
Tem como principio básico o julgamento adiado, assim contribui para a produção de ideias, 
o uso da imaginação e a quebra de barreiras mentais. 
 
Desta forma passa a ser um libertador da criatividade por não existirem situações absurdas. 
 
O objetivo principal é produzir um maior número de ideias possíveis sobre um problema 
particular e necessariamente real. O problema deverá ser simples, e se aplicado a uma 
questão complexa esta deverá ser decomposta, desta forma poderá ser aplicado o 
brainstorming a cada uma das partes. 
 
Exemplos de aplicação do brainstorming na qualidade: 
o Desenvolvimento de novos produtos 
o Identificação das características do produto. 
o Implantação de sistema da qualidade 
o Listagem das atividades a serem desenvolvidas no processo de implantação. 
o Identificação das resistências à mudança na organização. 
o Auxiliando no desenvolvimento das ferramentas da qualidade. 
o Solucionando problemas 
o Listagem das causas prováveis do problema. 
o Listagem das possíveis soluções. 
 
Numa sessão de brainstorming o grupo deverá ser de quatro a doze pessoas, sendo o 
número ideal de seis participantes. Deve-se: 
o Definir objetivo; 
o Definir os participantes da reunião. Na escolha dos participantes é bom ter um grupo 
misto como, por exemplo, participarem homens e mulheres, ou incluir alguns membros 
que não estejam demasiado envolvidos com o problema; 
o Informar antecipadamente os objetivos aos participantes; 
 
GESTÃO E QUALIDADE 9 
o Definir ocoordenador e o secretário; 
o Definir o tempo de duração da reunião; 
o Iniciar o processo de geração de ideias. 
 
Regras para o sucesso da reunião: 
o Nenhuma ideia deve ser criticada ou discutida; 
o Anotar as ideias com as mesmas palavras de quem as deu, e em local que todos 
possam vê-las; 
o O processo continua até que não haja mais geração de ideias ou se esgote o tempo 
previamente definido. 
 
Esta etapa pode ser realizada de duas formas: 
 
o Estruturada 
 
Neste método, cada membro do grupo pode contribuir com uma ideia, quando chegar a sua 
vez no rodízio, ou deixar passar até a próxima rodada. 
 
O aspecto positivo é possibilitar a participação das pessoas mais tímidas, mas pode criar 
certa pressão sobre elas. 
 
o Não estruturada 
 
Neste método os membros do grupo simplesmente apresentam as ideias à medida que elas 
ocorrem. 
 
A vantagem deste método é tornar a sessão mais descontraída e facilitar o surgimento de 
ideias, mas também há o risco de ser monopolizada pelas pessoas mais extrovertidas. 
 
DIAGRAMA DE ISHIKAWA 
 
O diagrama de causa-efeito, também conhecido como diagrama espinha de peixe (pela sua 
forma) ou diagrama de Ishikawa (nome de seu idealizador), é uma ferramenta básica que 
permite o mapeamento dos fatores principais e secundários que influenciam, negativamente 
ou positivamente, em um resultado. 
 
Os seis grupos de causas geralmente utilizados são os 6 Ms: 
o Método 
o Máquina 
o Medida 
o Meio ambiente 
o Mão-de-obra 
o Matéria-prima. 
 
 
GESTÃO E QUALIDADE 10 
A figura a seguir mostra o aspecto de um diagrama de causa-efeito: 
 
 
Para homogeneizar os termos, abaixo estão as definições adotadas para cada grupo de 
causas: 
o Método: a forma como o processo analisado é realizado, a organização das informações 
e do trabalho. 
o Máquina: todos os equipamentos e sistemas (informática, telecomunicações, etc) 
utilizados para a realização do trabalho. 
o Medida: de que forma o resultado é medido, a supervisão do comportamento do 
processo. 
o Meio ambiente: características físicas do ambiente de trabalho (temperatura, ruídos, 
iluminação, etc.) 
o Mão-de-obra: relativo às pessoas da organização (motivação, remuneração, relação 
entre diferentes níveis hierárquicos, capacitação). 
o Material: característica dos insumos necessários para a realização do processo. 
o Resultado: o efeito do conjunto de fatores, desejáveis e não desejáveis. 
 
O nível de detalhamento do diagrama de causa-efeito dependerá da aplicação e dos dados 
que se possui. 
 
Aplicação: 
O diagrama de causa-efeito permite que sejam sugeridas possíveis causas de um problema 
para que sejam posteriormente confrontadas com os dados coletados. 
 
O diagrama de causa-efeito é utilizado, portanto, na determinação das causas das barreiras 
que foram identificadas previamente. 
 
Etapas de Construção: 
o Determinar o resultado ou efeito indesejado do processo que se pretende investigar. 
o Buscar opiniões para possíveis causas de cada um dos seis grupos (6 Ms). 
o Desmembrar as causas em sub-causas (espinhas menores), ate o nível desejado. 
o Desenhar o diagrama de causa-efeito. 
 
 
GESTÃO E QUALIDADE 11 
PDCA 
 
O PDCA, ciclo de melhoria contínua de um processo, conhecido no mundo inteiro como 
“Ciclo Deming”, foi levado por Deming para o Japão na década de 50, ocasião em que se 
difundiu largamente. 
 
É um método de gestão que propõe abordagem organizada para a solução de problemas ou 
acompanhamento de um processo. Através desse método a melhoria se dá 
permanentemente, ou seja, há a melhoria contínua. 
 
O objetivo é orientar de forma simples e segura as etapas de preparação e execução de 
atividades predeterminadas, para atingir o sucesso no aprimoramento ou implantação de um 
processo qualquer. 
 
O ciclo PDCA pressupõe quatro etapas cíclicas e contínuas. A sigla PDCA vem do inglês: 
o P (Plan) = planejar 
o D (Do) = executar 
o C (Check) = verificar / controlar 
o A (Act) = agir, realizar ação corretiva. 
 
Detalhamento: 
o Plan (P): consiste em fazer um plano, estabelecer as metas e os métodos utilizáveis 
para alcança-los, empregando para isso um sistema de padrões, além de definir os itens 
que serão controlados; 
o Do (D): executa-se o processo conforme o planejamento, com pessoal adequadamente 
treinado; é feita a coleta de dados para a etapa seguinte; 
o Check (C): os dados coletados são comparados com as metas planejadas; nesta etapa 
também é feita uma análise dos resultados para se definir se há necessidade e quais as 
ações corretivas necessitam ser implementadas; 
o Act (A): fazem-se as correções necessárias para que os problemas detectados na etapa 
anterior não se repitam, atuando nas causas fundamentais destes. 
 
Embora de compreensão simples o ciclo PDCA tem apresentado problemas quando de sua 
efetiva utilização, na sua implantação. Como toda e qualquer ferramenta, só será eficaz se 
aplicado de forma correta. Portanto convém estar atento para os erros mais comuns quando 
de sua utilização. 
 
Para exemplificar, vamos utilizar a situação de uma dona de casa que quer fazer um bolo. 
 
GESTÃO E QUALIDADE 12 
 
 
 
 
 
 
 
Erros que ocorrem na utilização do 
PDCA 
Exemplo 
 
Fazer sem planejar 
Iniciar a preparação do bolo antes de 
certificar-se de que possui todos os 
ingredientes, utensílios e gás de cozinha 
para fazê-lo. 
Definir metas, mas não definir os métodos 
para atingi-las 
Definir o tipo de bolo e usar o método errado 
para fazê-lo. 
Definir a meta e estabelecer o método, mas 
não preparar o pessoal para executar a 
tarefa 
Solicitar à empregada que faça o bolo dar-
lhe a receita, porém não ensinar-lhe o 
funcionamento dos equipamentos (por 
exemplo, como ligar o forno novo). 
Imobilismo no planejamento Querer fazer o bolo, mas não ter a iniciativa 
de fazê-lo. 
Fazer e não verificar Retirar o bolo do forno sem verificar se está 
adequadamente assado (teste do palito). 
Fazer, verificar e não incorporar ao sistema Não registrar a receita e as observações de 
como fazer o bolo. 
Não definir, durante o planejamento, os 
meios de avaliação 
Não ensinar para a empregada, como 
verificar se os resultados atingidos são 
aqueles que se esperava (exemplo, o teste 
do palito) 
Parar após uma volta Não fazer mais o bolo ou não procurar 
incrementar a receita para melhorá-lo. 
 
Incorpore 
o que deu 
certo ao 
sistema e 
retorne o 
ciclo 
Determine 
os 
objetivos 
com base 
em dados 
Revisar o que 
deu errado 
Determine métodos 
para atingir os 
objetivos 
Por quê? 
O que deu 
certo? 
 
O que deu 
errado? 
Implemente 
o trabalho 
Proporcione 
educação e 
treinamento 
ACT 
Tome as 
ações 
adequadas 
PLAN 
Planeje a 
 melhoria 
CHECK 
Verifique 
os 
resultados 
DO 
Execute 
o plano 
 
GESTÃO E QUALIDADE 13 
Os exemplos que foram dados permitem perceber que é extremamente fácil e importante a 
utilização do PDCA em toda e qualquer situação, dentro ou fora da empresa. 
 
A sua aplicação pode ser feita desde o planejamento e execução de um simples bolo, ou um 
treinamento até um plano de trabalho complexo como a implantação de um sistema da 
qualidade dentro da empresa, ou a expansão da produção, das metas de faturamento, etc. 
 
ABORDAGEM DE DEMING 
 
O QUE É QUALIDADE? O QUE O CLIENTE QUER? 
 
Muitas vezes confundimos qualidade achando que é sinônimo de alto padrão. No entanto, 
qualidade representa o atendimento das necessidades e expectativas dos consumidores. 
 
Um cliente que deseja um produto descartável tem um padrão de qualidade diferente 
daquele que o deseja para a vida toda. Da mesma forma um cliente, por exemplo, que 
compra uma roupa para ‘trabalho’, tem padrão de qualidade diferente daqueleque compra 
um vestuário ‘de passeio’. 
 
PRODUTO X PROCESSO. 
 
A CONFUSÃO: Produtividade com cortes de despesas. 
 
Não basta cortar despesas. Algumas não devem ser cortadas, ao contrário devem ser até 
aumentadas se for para a melhoria da qualidade na organização. As despesas que devem 
ser cortadas são aquelas relacionadas ao desperdício ou as inócuas. 
 
Para liderar mudanças deve-se dizer quem é você, o que pensa fazer, porque vai fazer, 
como todos irão participar. 
 
A produtividade está ligada à cultura das organizações. Geralmente, pensa-se em trabalhar 
duro, porém, melhor do que trabalhar demais é trabalhar de modo inteligente. 
 
FAZER BEM FEITO DA PRIMEIRA VEZ! 
 
Porque gera menos retrabalho, erros, atrasos e desperdícios. 
 
Isso leva a uma reação em cadeia: qualidade, custos, produtividade, mercado. 
 
OS 14 PRINCÍPIOS PROPOSTOS POR DEMING 
 
1) Constância de propósitos para melhorar o produto: 
 Inovar sempre: novos produtos, novos serviços, novos materiais, novos 
processos de produção, novas qualificações de pessoal, treinamento para todos 
sempre. 
 
2) Adote a nova filosofia: 
 Não é possível continuar tolerando: os atuais níveis de erros e falhas, materiais 
inadequados, pessoas trabalhando sem saber o que estão fazendo, medo de 
perguntar, chefias inadequadas, administração sem raízes na empresa, pula-pula 
de cargos, sujeira e vandalismo, insatisfação com o local de trabalho. 
 
 
GESTÃO E QUALIDADE 14 
3) Cesse a dependência da inspeção em massa: 
 
A inspeção total é um reconhecimento que o processo não está satisfazendo as 
especificações. Portanto, inspeção + rejeito + retrabalho não são ações corretivas ao 
processo, mas indicam que o processo é inadequado. A inspeção não incorpora 
qualidade ao produto. Ela apenas evita que produtos sem qualidade sejam 
colocados no mercado. Melhor será se os produtos não necessitem inspeção devido 
ao envolvimento, comprometimento e capacitação das pessoas envolvidas no 
processo. 
 
4) Evite orçamento só pelo menor preço: 
 
Preço não tem sentido sem medida de qualidade. Analisar o custo em função da vida 
útil e da percepção de qualidade e, portanto, de valor, justificam até gastos maiores e 
tornam o custo global mais baixo. 
 
Quem quer só preço mais baixo acaba, por vezes, adquirindo produtos e insumos de 
qualidade inferior e com vida útil mais curta, vindo a possuir um custo final maior. 
 
Isso não quer dizer que não se deva negociar. Porém, negociar é bem diferente de 
pechinchar a ponto de levar o fornecedor a diminuir a qualidade do produto. É 
necessário ter bom senso. 
 
Além disso, o fato de comprar cada vez de um fornecedor diferente por causa de 
preço não gera parceria duradoura o que, por vezes, pode levar à interrupção do 
fornecimento quando o mercado não estiver em condições favoráveis. Nessas 
ocasiões, pode ocorrer do fornecedor preferir dar maior atenção aos clientes-
parceiros. 
 
O ideal é manter poucos fornecedores-parceiros num relacionamento, 
preferencialmente, regido por contrato. 
 
5) Melhore sempre o sistema de produção: 
 
O que você realizou hoje para melhorar seus conhecimentos? E para expandir sua 
capacidade profissional? 
 
É necessário melhorar sempre a escolha de materiais, a seleção e qualificação de 
pessoal, as operações da produção. 
 
‘Apagar incêndios’ não significa melhoria do processo. O gestor que vive para apagar 
incêndios não administra, apenas ‘tapa o sol com a peneira’. 
 
6) Institua treinamento para os novos: 
 
Todos os membros de uma organização devem conhecê-la como um todo, 
especialmente o gestor que tem que ter visão global da empresa. 
 
Os funcionários, por sua vez, devem ter orgulho do seu trabalho e voltá-lo para o 
cliente. Nesse contexto, o treinamento e o desenvolvimento de habilidades é o 
investimento mais importante. 
 
 
GESTÃO E QUALIDADE 15 
7) Adote e institua liderança: 
 
A função da administração não é supervisionar e sim liderar para o atingimento de 
objetivos. 
 
Liderar implica em melhorar os processos, treinar e desenvolver habilidades dos 
funcionários, remover os ‘entulhos’, isto é, os ruídos de comunicação, ter coragem de 
mudar, não ter medo do novo. 
 
O líder deve saber o que é variabilidade estatística e ‘aceitar’ determinados desvios 
dos padrões pré-estabelecidos, desde que dentro de um limite aceitável. 
 
8) Afaste o medo: 
 
Administrar pelo medo é ser obedecido sem ser respeitado. O verdadeiro líder é 
seguido pela sua capacidade de convencimento e, dessa forma, tem autoridade. 
 
9) Rompa as barreiras entre os setores: 
 
O pessoal de projetos, pesquisa, compra, venda, recepção, distribuição, deve 
conhecer os problemas da produção e montagem para evitar o retrabalho. Assim 
sendo, o pessoal de vendas, por exemplo, jamais prometer sem que a produção seja 
consultada. Outro exemplo: quem projeta deve saber das dificuldades de quem tem 
que produzir. 
 
É interessante criar círculos de controle da qualidade. Ex: a empresa vai desenvolver 
um novo papel para impressoras a laser. O processo deve envolver a equipe do 
fornecedor, o químico, o comprador de matérias primas (celulose etc.), o gerente de 
produção, o gerente de marketing etc. 
 
10) Elimine slogans e exortações para a mão de obra: 
 
Slogans como "A partir de hoje não estaremos mais aceitando peças defeituosas" 
 
Milagre? Como saberá que não está recebendo peças com defeito? Como o 
fornecedor vai se reorganizar sem tempo? Como o fornecedor sabe o que o cliente 
quer? 
 
“Faça direito da 1a vez” 
 
Como? Com máquinas desreguladas, velhas? 
 
“Melhorando juntos" 
 
Com matéria prima fora de especificação? 
 
O efeito imediato de uma campanha via cartazes pode até ser alguma melhora, junto 
da eliminação de algumas causas especiais mais óbvias. Com o passar do tempo 
tudo volta atrás. O ideal ainda é sensibilizar cada membro da organização da 
importância do seu papel para que a organização alcance seus objetivos, mostre o 
que a administração está fazendo para melhorar e evita os seguintes resultados 
desastrosos como metas não cumpridas, aumento de variabilidade, aumento na 
proporção de itens defeituosos, aumento dos custos, desmoralização de todos, 
desrespeito para com a administração. 
 
GESTÃO E QUALIDADE 16 
11) Elimine as cotas numéricas para a mão de obra: 
 
Objetivos próprios! Tudo bem! Ruim é outros traçarem para você objetivos inviáveis. 
Isso torna o processo de trabalho frustrante e leva, muitas vezes, às seguintes 
reflexões: 
 
"Tenho que produzir, mesmo que com defeitos." 
"Devo atingir minha quota!" 
"Quem produz o item defeituoso: o operário ou o sistema?" 
 
Ex.: uma telefonista tem que atender 25 chamadas por hora ou atender bem? Como 
analisar este problema? 
 
O ideal é substituir padrões de trabalho por lideranças inteligentes, comprometidas 
com resultados e não com quotas. 
 
12) Remova as barreiras ao orgulho da execução: 
 
Muitos não sabem se estarão trabalhando na semana seguinte. 
 
Como se orgulhar do seu trabalho quando há inspetores inseguros, instrumentos de 
medição desregulados, pressões para produzir (quotas), chefes sem conhecimento 
suficiente para liderar ou rotatividade de chefia, há defeitos vindos de operações 
anteriores ou de fornecedores, falta de capacitação, falhas de comunicação, há 
atrasos e falta de componentes, há instrumentos, ferramentas ou documentação 
inadequados, ambiente de trabalho quente, frio, úmido, tóxico? 
 
13) Estimule a formação de todos: 
 
A possibilidade de realização profissional é algo mais significante para a operarão do 
que a existência de quadras de esportes. Para facilitar a possibilidade de auto 
realização, onde os indivíduos sentem importância no que fazem, é importante 
estimulá-los a se aprimorar sempre e fornecer formação tática e estratégica.As 
pessoas, em suas carreiras, querem oportunidade de contribuir com algo à 
sociedade. 
 
14) Tome iniciativa e engaje todos na transformação. 
 
A administração deverá assumir os 13 pontos acima, ter a coragem de romper 
tradições e adotar a nova filosofia, criar agentes multiplicadores, olhar o processo e 
buscar o ótimo global, não se contentando com o ótimo local. 
 
MÉTODO 5W 2H 
 
Como uma ferramenta auxiliar na utilização do PDCA, principalmente na fase de 
planejamento, vamos estudar e aplicar o método 5W 2H. 
 
A recomendação do uso do 5W 1H não é nova. O mais antigo registro encontrado nesse 
sentido está no "Tratado sobre Oratória" escrito por Marcus Fabius Quintilianus (entre os 
anos 30 e 100 d.C.). Esse tratado se refere a textos para discursos. Quintilianus observava 
que, para se obter a compreensão do público sobre qualquer tema era necessária a 
utilização do hexágono de perguntas (e respostas) contido em seu tratado. 
 
 
GESTÃO E QUALIDADE 17 
As seis perguntas básicas a serem respondidas para o êxito da comunicação eram: o que, 
quem, quando, onde, por que e como. 
O 5W 1H adicionado da pergunta: quanto custa? Resultou no 5W 2H. 
MÉTODO 5W 2H 
 
 
5W 
What? O que? Que ação será executada? 
Who? Quem? Quem irá executar / participar da ação? 
Where? Onde? Onde será executada a ação? 
When? Quando? Quando a ação será executada? 
Why? Por quê? Por que a ação será executada? 
2H How? Como? Como será executada a ação? 
How much? Quanto custa? Quanto custa para executar a ação? 
 
Praticando: Montar um plano para um treinamento para 30 colaboradores de uma empresa: 
tema: “A importância do uso racional da água”. 
 
O que? (What?) Treinamento sobre a importância do uso racional da água 
Quem? (Who?) Colaboradores da produção e área técnica / Sr João Nogueira 
(palestrante) 
Onde? (Where?) No centro de treinamento da unidade em Porto Ferreira 
Quando? (When?) No dia 15/11/2.014 das 9:00 h às 12:00 h 
 
 
Por quê? (Why?) 
Conscientização dos colaboradores quanto a importância do uso 
racional da água dentro do contexto de preservação do meio 
ambiente. Fazer com que eles apliquem conhecimento na redução 
do consumo de água na empresa e levem esses conceitos para fora 
dela. 
Como? (How?) Palestra e vídeo 
Quanto custa? 
(How much?) 
Orçamento de R$ 5.000,00 
 
Plano detalhado 
 
Objetivo (Por quê?): 
o Conscientização dos colaboradores quanto a importância do uso racional da água. 
o Fazer com que eles apliquem esse conhecimento na redução do consumo de água na 
empresa e levem esse conceito para fora da empresa. 
 
Escopo (Como?) 
o Exposição dos cartazes e banners que farão parte da campanha dentro e fora da 
empresa. 
o Palestra com recursos audiovisuais 
o Vídeo sobre a situação de desperdício de água em nossa cidade. 
 
Programa: 
o Data: 15/11/14 (Quando?) 
o Horário: das 09:00 h às 12:00 h (Quando?) 
o Local: Centro de treinamento da unidade de Porto Ferreira. (Onde?) 
o Palestrante: Dr. João Nogueira. Consultor em meio ambiente da empresa JN Consultoria 
Ltda. (Quem?) 
o Número de vagas: 30. (Quem?) 
 
 
GESTÃO E QUALIDADE 18 
Outros: 
o Ao final do treinamento será aplicado um teste escrito sobre os assuntos abordados para 
verificar a eficácia do aprendizado. (O que?) 
o Após o treinamento serão monitoradas, por um prazo de 30 dias, as ocorrências de 
desperdício de água dentro da empresa. (Como?) 
o Para preenchimento das vagas será feita a indicação, por parte do chefe de cada setor, 
de três pessoas. (Quem?) 
o Todos os participantes que atingirem nota igual ou superior a 7,0 receberão certificado 
de participação. (Quem? O que?) 
o A título de motivação, aqueles que se destacarem durante o treinamento e tirarem as 
notas mais altas receberão o “Troféu do Meio Ambiente” e um brinde surpresa. (Quem? 
O que?) 
o Será fornecido material didático para todos os participantes. (Como?) 
o Será oferecido um almoço para os participantes no anexo ao centro de treinamento. (O 
que?) 
 
Custo: (Quanto custa?) 
O custo para a realização do evento é de R$ 5.000,00 assim distribuídos: 
 Palestrante: R$ 2.500,00 
 Brindes: R$ 1.000,00 
 Material didático: R$ 500,00 
 Alimentação: R$ 1.000,00 
 
FLUXOGRAMA 
 
Técnica mais conhecida e utilizada no estudo de processos administrativos, o fluxograma é 
a representação gráfica das atividades ou fases de um processo, na sequência como elas 
ocorrem, permitindo entender, a partir da representação visual, como o processo é 
executado. O fluxograma mostra também: atividades desnecessárias ou que não agregam 
valor, gargalos e atrasos, evidenciando o desperdício, identifica clientes que passam 
despercebidos e identifica oportunidades para melhoria. 
 
O objetivo do estudo desse processo é o de assegurar a fluidez dessa movimentação e 
manter os limites de decisão dentro de princípios que não permitam ineficiência e ineficácia 
de todo o processo. 
 
Objetivos secundários: 
- identificar a utilidade de cada etapa do processo; 
- verificar as vantagens em alterar a sequência das operações; 
- procurar adequar as operações (passos) às pessoas que as executam; e 
- identificar a necessidade de treinamento para o trabalho específico de processo. 
 
ESTRATÉGIA PARA ESTUDO DO PROCESSO 
 
O fluxograma é uma ferramenta a disposição do administrador, pois representa detalhes do 
processo e de movimento de papéis e de pessoas. Através dele, é possível adequar 
processos e pessoas a cargos e melhorar ou eliminar determinadas etapas. 
 
Os problemas que podem indicar a necessidade de análise de processos são: 
- formação de filas (atendimento demorado, pico etc.) 
- reclamações de outros setores (confusão, gargalo etc.) 
- falta de visão do conjunto organizacional 
 
 
GESTÃO E QUALIDADE 19 
Para que seja feito o estudo do processo há a necessidade de: 
- escolher o processo a ser analisado 
- coletar os dados do processo e sua representação gráfica 
- analisar os métodos empregados no momento (fase crítica / determinação para 
alternativas futuras) utilizando um roteiro como o exemplo que segue: 
 O que se faz? 
 Onde se faz? 
 Quando se faz? 
 Como se faz? 
 Por que se faz? 
 Quais as interfaces? 
 Quais as dificuldades percebidas? 
 As dificuldades percebidas são do processo ou reflexo de outros processos? 
 Passos podem ser eliminados, criados ou ter sua ordem modificada? 
 Mudanças afetarão as relações pessoais? 
 Outros setores devem ser consultados? 
 É necessário estudar melhor os formulários do processo? 
 Quais as consequências possíveis se o processo for excluído? 
- implantar novo processo 
- manualizar o processo 
 
QUESTIONAMENTO DE ANÁLISE PROCESSUAL (EXEMPLO) 
- O que se faz? Quais as informações a passar, controlar e coletar? 
- Onde são executados registros? De que forma? Se forem arquivados, onde? São 
desarquivados para algum outro trabalho? 
- Como se faz? Como são transmitidas as informações, os documentos e outros 
dados? 
- Na rede, como ocorrem as interfaces entre o processo em análise e os demais 
processos? São esses os pontos de contato mais importantes para o melhor 
conhecimento desse processo? 
- Quais as dificuldades percebidas? Essas dificuldades são específicas do processo? 
Criadas em outros pontos da rede cujo reflexo é nesse processo? 
- Por que se alimenta a rede de tal ou qual forma? 
- Podem se eliminados passos? Podem ser criados novos passos? Ou então, alterar 
as sequência dos passos? Nesse caso, qualquer modificação feita traria benefícios 
para este e outros processos que, de uma forma ou de outra, dependem do processo 
em análise? 
- Os colaboradores que acessam o processo sentem alguma dificuldade relativamente 
ao processo em análise? 
- As alteraçõesirão afetar as relações pessoais internas? 
- Convém reunir as várias gerências que participam do processo para debate das 
dificuldades encontradas? 
- Os formulários integrantes do processo merecem um estudo pormenorizado? 
- Na eventualidade de excluir o processo, quais seriam as resistências à exclusão e 
suas origens? 
 
CONFECÇÃO E ESTRUTURAÇÃO DO FLUXOGRAMA 
 
Em sua confecção, são usados símbolos convencionados, que permitem poucas variações. 
 
Apresenta como principal característica ser claro e objetivo, sendo o mais utilizado de todos 
os instrumentos e ferramentas à disposição do analista, embora poucos profissionais o 
empreguem de forma pura. 
 
GESTÃO E QUALIDADE 20 
O documento final elaborado deve estar constituído por três grandes partes integrantes, a 
saber: 
 
Cabeçalho: deve conter todas as informações necessárias para identificar claramente ao 
que se refere, incluindo nome do projeto e número de identificação (se houver), nome do 
(sub) sistema, nome do processo, data, quem elaborou e outras informações de 
identificação que sejam necessárias. 
 
Corpo: contém o fluxograma propriamente dito. 
 
Explicação: devem ser colocadas todas as explicações que se façam necessárias em 
consultas futuras que sejam feitas, tais como: informações quantitativas (frequência e 
volume); tempo total, desde a primeira entrada até o final; níveis de autoridade, quando 
alguma ação depende de aprovação ou confirmação por escrito; informações ou 
esclarecimentos adicionais. 
 
Documento: identifica qualquer tipo de documento que entra no fluxo, pode 
ser um relatório, uma listagem, um formulário. 
 
 
 
Processamento / Operação: representa qualquer função; operação definida 
causando troca de valor, forma ou localização da informação. A quantidade 
de operações que podem ser indicadas no símbolo pode ser variável; é 
aconselhável que se escolha uma unidade qualquer, por exemplo, um 
funcionário, tempo de execução. O verbo deve estar sempre no infinitivo 
impessoal. 
 
Não é aconselhável que se agrupem num mesmo símbolo as operações que sejam muito 
heterogêneas; ou são realizadas por pessoas ou áreas diferentes, ou são realizadas num 
período de tempo longo entre elas. 
 
Decisão: símbolo usado para indicar possíveis desvios para outros pontos 
do fluxo de acordo com as condições estipuladas na decisão. Sempre é 
apresentada uma condição. As entradas para a decisão podem ser várias, 
porém a saída será obrigatoriamente binária: ou atende a condição ou não 
atende a condição. 
 
Conector de linha: específico para indicar a continuidade da linha na mesma folha. 
A entrada recebe a mesma identificação da saída. 
 
 
Terminal: indica o ponto de início ou fim de um fluxo; pode indicar uma 
interrupção no local onde ocorre e sua eventual continuação em outro 
ponto, seja área ou local ou rotina. É também usado para indicar que um 
documento ou processo não permanece na área em estudo. 
 
 
 
Processamento predefinido: representa um conjunto de processos 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO E QUALIDADE 21 
ELABORAÇÃO 
 
Durante a elaboração do fluxograma, devem ser observados alguns cuidados especiais. São 
eles: 
- Quando houver necessidade de cruzamentos, deve ser usado o pequeno arco para 
esclarecer que as linhas não se tocam, além de indicarem a ordem de ocorrência, 
assim: 
 
- O sentido da circulação no fluxo é dado pelas linhas de comunicação. Elas fornecem 
a sequência das operações e a fluência das informações. 
- A comunicação deve seguir a direção natural de leitura, de cima para baixo e da 
esquerda para a direita. Tudo que estiver em sentido inverso deve estar claramente 
identificado. 
- Evite o uso de linhas de comunicação muito longas. Dê preferência às linhas 
horizontais e verticais, evitando as diagonais e inclinadas, elas mais poluem o 
fluxograma do que ajudam. 
- As divisões devem ser claras e facilmente identificáveis. 
 
Um fluxograma só pode ser finalizado em quatro formas alternativas: 
- um arquivo temporário ou definitivo; 
- encerramento do fluxo com o símbolo terminal; 
- destruição do documento final; 
- conexão, ligação ou transferência para outro fluxo. 
 
Se houver um final diferente, reveja o fluxograma; deve estar faltando alguma coisa ou você 
esqueceu algum ponto. 
 
Não existe uma regra para definir o nível de detalhamento que deve ser observado ou 
mantido ao longo do fluxograma; geralmente, o ideal é que se construa um macro 
fluxograma considerando um tipo de visão (por área, por departamento, por documento, por 
informação). Posteriormente, por módulos, ir efetuando o detalhamento de cada um deles. 
 
Na confecção dos fluxogramas, valem todas as observações colocadas até este momento 
para todos os diagramas já descritos anteriormente. Além disso, tome os seguintes 
cuidados: 
- Inicie fazendo um rascunho da visão global do sistema, você estará tendo 
oportunidade de contemplar o sistema na íntegra. 
- Quando esse rascunho estiver pronto, discuta-o com os outros analistas e com os 
usuários, ouça os comentários e verifique a veracidade ou necessidade de novas 
inclusões. 
- Com a inclusão desses comentários, faça uma nova análise. 
- Não se esqueça que o excesso de detalhes pode complicar mais do que explicar, 
esteja atento em encontrar o meio termo. 
- Elabore o fluxo da forma que será lido, de cima para baixo e da esquerda para a 
direita. 
 
 
 
 
 
GESTÃO E QUALIDADE 22 
- Vantagens 
- Descreve qualquer tipo de rotina, desde a mais simples à mais complexa. 
- Adequado para descrever relações complexas, típicas das empresas em qualquer 
área. 
- Permite a visão global do universo que está sendo estudado. 
- Descreve como o sistema funciona em todos os componentes envolvidos. 
- Restringe a quantidade de interpretações devido à padronização dos símbolos. 
- Auxilia na localização das falhas e deficiências e descreve as repercussões. 
- Substitui os métodos descritivos - narrativos, com a vantagem de não permitir dupla 
interpretação. 
- Auxilia na análise de modificações exibindo todos os pontos que serão por elas 
afetados. 
- Facilita a inclusão de atualizações ou modificações, exibindo os pontos de alteração 
de forma clara e imediata. 
- Permite comparações entre vários fluxos ou várias alternativas de solução de 
problemas. 
- Padroniza as eventuais transcrições e facilita o trabalho de leitura posterior por 
trabalhar com símbolos padronizados. 
 
- Desvantagens 
- Vício no uso só de fluxogramas, não percebendo as implicações técnicas com outras 
ferramentas. 
- É um esquema, um diagrama e, portanto, nunca irá detalhar a realidade com o 
envolvimento das pessoas que fazem o sistema vivo e dinâmico. 
- Em nome da simplicidade, acabamos omitindo pequenas informações que muitas 
vezes são cruciais ao sistema. 
- Os símbolos apresentados permitem variações e adaptações e, nesse momento, o 
analista cria uma série de aplicações pessoais e particulares que ninguém, só ele, 
entende. 
 
Exemplo de um fluxograma: 
 
renegociar? 
 
GESTÃO E QUALIDADE 23 
Praticando: Preencha o fluxograma a seguir com as seguintes informações: 
1) Início 
2) Desenvolvimento dos métodos de pesquisa e determinação do campo de ação 
3) Escolha da forma de distribuição e recebimento dos questionários 
4) Verificação da validade e da qualidade dos dados 
5) Estudo da estratégia e da tática para a entrevista 
6) Realização de observação direta, comparando com resultados dos questionários e 
entrevistas. 
7) Teste com usuários das sugestões recebidas 
8) Fim 
9) Estudo da forma de implantar as sugestões escolhidas 
10) Solicitação de autorização para o levantamento de informações 
11) Orientação aos profissionais envolvidos 
12) Preparo do material para os questionários e entrevistas 
13) Tabulação dos questionáriosrecebidos e apuração dos dados 
14) Fim 
15) Realização das entrevistas e registro dos dados 
16) Verificação da validade e da qualidade dos dados 
17) Realização de reunião com os chefes para apresentar resultados e recebimento de 
sugestões 
18) Verificação das sugestões e avaliação da viabilidade e dos custos 
19) Autorização para prosseguir o trabalho? 
20) Articulação com a chefia 
21) Término 
22) Estudo da profundidade, da amplitude e dos custos para a metodologia 
23) Autorização para o levantamento concedida 
24) Classificação e hierarquização dos resultados obtidos 
25) Preparação do projeto de reorganização 
26) Distribuição e aplicação dos questionários 
27) Hierarquização das necessidades 
28) Autorização de verba e liberação? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO E QUALIDADE 24 
GRÁFICO DE PARETO 
 
O diagrama de Pareto é uma forma especial do gráfico de barras verticais, que dispõe os 
itens analisados desde o mais frequente até o menos frequente. Tem como objetivo 
estabelecer prioridades na tomada de decisão, a partir de uma abordagem estatística. 
 
Analisando a distribuição da renda entre os cidadãos, o economista italiano Vilfredo Pareto 
concluiu que a maior parte da riqueza pertence a poucas pessoas. Essa mesma conclusão 
foi depois constatada em outras situações, sendo estabelecida a relação que ficou 
conhecida como Princípio de Pareto ou a relação 20-80. Segundo esse princípio 20% das 
causas são responsáveis por 80% dos efeitos. 
 
No campo da qualidade o Dr. Juran aplicou esse principio demonstrando que alguns poucos 
fatores são responsáveis pelas maiorias dos efeitos observados. Estabeleceu assim, um 
método que permite classificar os problemas da qualidade identificando os poucos 
problemas que são vitais e diferenciando-os dos muitos que são triviais. Esse método foi por 
ele denominado Análise de Pareto. 
 
A forma gráfica de apresentar os dados estudados por esse método ficou conhecida como 
gráfico de Pareto ou ainda Diagrama de Pareto. 
 
O gráfico de Pareto é usado sempre que for preciso ressaltar a importância relativa entre 
problemas ou condições, no sentido de: 
o Escolher o ponto de partida para a solução de problemas; 
o Avaliar o progresso de um processo; 
o Identificar a causa básica de um problema. 
 
Para construir o diagrama de Pareto: 
o Defina o objetivo da análise (por exemplo: índice de rejeições). 
o Estratifique o objeto a analisar (índice de rejeições: por turno; por tipo de defeito; por 
máquina; por operador; por custo). 
o Colete os dados, utilizando uma folha de verificação. 
o Classifique cada item. 
o Reorganize os dados em ordem decrescente. 
o Calcule a porcentagem acumulada. 
o Construa o gráfico, após determinar as escalas do eixo horizontal e vertical. 
o Construa a curva da porcentagem acumulada. Ela oferece uma visão mais clara da 
relação entre as contribuições individuais de cada um dos fatores 
 
Modelo de Lista de verificação: 
 
 
GESTÃO E QUALIDADE 25 
 
 
 
5 POR QUE 
 
Técnica simples, de fácil aplicação cujo objetivo é facilitar a análise e identificar a causa ou 
causas raiz / raízes de um problema. 
 
Uma vez apresentado um problema qualquer que precisa ser resolvido, inicia-se a análise 
perguntando: “Por que aconteceu o problema?”. 
 
 
GESTÃO E QUALIDADE 26 
Na sequência faz a pergunta “por que?” para cada resposta dada. 
 
Em geral até o quinto “por que?” já se obtém a(s) causa(s) fundamental(is) ou mais 
importante(s) da ocorrência do problema, mas não há impedimento, se caso no quinto “por 
que?” ainda não apresentou a(s) causa(s) raiz, de continuar a perguntar “por que?”, como 
também existem situações em que no terceiro ou quarto “por que?” já se detecte a causa 
fundamental da ocorrência do problema. 
 
O uso dessa técnica é bastante útil quer na nossa vida pessoal como e principalmente em 
nossa vida profissional, pois a todo o momento deparamos com problemas que precisam de 
soluções concretas e não medidas paliativas, provisórias. 
 
Exemplos: 
 
Problema A empresa teve que pagar multa alta para o banco 
1º Por que recebeu a multa? Atrasou o pagamento da parcela 
2º Por que atrasou o 
pagamento? 
Faltou dinheiro no dia do pagamento 
3º Por que faltou dinheiro? Não foi previsto esse pagamento pelo 
departamento financeiro 
4º Por que não foi previsto 
esse pagamento? 
O boleto bancário não foi encaminhado para o 
departamento financeiro 
5º Por que o boleto não foi 
encaminhado? 
O responsável pelo envio do boleto saiu de férias 
e o substituto não foi informado de que tinha esse 
boleto para encaminhar 
Chegamos à conclusão de que nessa empresa está ocorrendo um problema de 
comunicação e que esse problema ocasionou perdas para a empresa. 
 
Problema Um lote de brocas foi rejeitado no processo de fabricação 
1º Por que o lote foi rejeitado? Todas as peças ficaram fora de medida 
2º Por que as peças ficaram 
fora de medida? 
Não foi feita a inspeção das medidas após o 
processo de afiação 
3º Por que não foi feita a 
inspeção? 
O operador não sabia que precisava medir 
4º Por que o operador não 
sabia? 
Não foi capacitado para executar o serviço 
Ficou claro aqui que a causa raiz foi a falta de capacitação do operador. 
 
Pode haver mais de uma resposta importante para cada “por que?”. 
 
Nesse caso aplica-se a técnica para cada uma das respostas dadas. 
 
Nesta situação algumas respostas poderão chegar ao quinto “por que?” e outras encerrar no 
segundo ou terceiro “por que?”. 
 
Então haverá mais de uma causa raiz para o problema analisado e todas as causas raízes 
apontadas deverão ser tratadas. 
 
ISO 9000 
 
O ISO 9000 é um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) standard que exige que uma 
dada organização satisfaça as suas próprias exigências e as dos seus clientes e 
reguladores. 
 
GESTÃO E QUALIDADE 27 
Baseia-se numa metodologia plan-do-check-act (planejar-fazer-verificar-agir), que ajuda as 
organizações a criarem, implementarem, monitorarem e medirem os seus próprios 
processos de forma a obterem resultados que se enquadrem no âmbito das exigências da 
organização e, melhorem continuamente a performance, adotando a respectiva ação mais 
adequada. 
 
A ISO 9000 é constituída por oito seções: âmbito, referência normativa, termos e definições, 
sistema de gestão da qualidade, responsabilidade de gestão, gestão de recursos, realização 
e medição do produto, análise e melhoria. 
 
As três primeiras seções fornecem informações gerais sobre a norma, enquanto as cinco 
últimas centram-se na sua implementação: 
 
o Seção 1 – Âmbito: define que a organização necessita de corresponder às exigências 
dos clientes e requisitos normativos e garante que os seus funcionários seguem as suas 
políticas e procedimentos, enquanto implementam a qualidade através da melhoria 
contínua. 
o Seção 2 – Referência normativa: fornece referências normativas - que estão em 
conformidade com as normas relacionadas com a ISO 9000. 
o Seção 3 – Termos e definições: define os termos utilizados na norma. 
o Seção 4 – Sistema de gestão de qualidade: descreve os requisitos gerais standard, que 
englobam todas as atividades da documentação do manual da qualidade e controle de 
documentos e registros para determinar a sequência e interação dos processos de 
implementação de ações que permitam alcançar os resultados planejados. 
o Seção 5 – Responsabilidade de gestão: exige o compromisso da gestão para com o 
SGQ e explica que a administração deve estar orientada e dedicada para os produtos da 
organização, clientes e processos de planificação e revisão. 
o Seção 6 – Gestão de recursos: fornece os critérios necessários para desempenhar uma 
dada tarefa de forma competente e num ambiente seguro. Nesta seção, discutem-se os 
recursoshumanos, o planejamento de infraestruturas e o ambiente de trabalho. Uma 
perspectiva prática sobre uma das mais populares normas mundiais. 
o Seção 7 – realização do produto: define os passos inerentes ao desenvolvimento do 
produto. Estes passos incluem tudo, desde a fase de concepção inicial, até a fase final 
de entrega. Por exemplo: planejamento de realização do produto, processos 
relacionados com o cliente, concepção e desenvolvimento, processo de compra do 
produto, produção e prestação de serviços e o controle das unidades de monitorizarão e 
de medição. 
o Seção 8 – medição, análise e melhoria: centra-se na medição, análise e melhoria do 
SGQ, fazendo com que as empresas executem auditorias internas periódicas, 
monitorando o grau de satisfação dos clientes, controlando a não conformidade do 
produto, analisando os dados e adotando ações preventivas e corretivas. 
 
 
 
GESTÃO E QUALIDADE 28 
Para facilitar a implementação, a ISO 9000 sugere às empresas a adoção de uma 
abordagem direcionada ao processo, que consiste numa série de operações que 
transformam inputs em outputs de valor acrescentado. Um processo pode ser medido 
através da sua precisão, prontidão, ciclo de tempo, downtime, eficiência, eficácia, 
rotatividade e definição de tempos. 
 
Vantagens: 
Entre as muitas vantagens da ISO 9000, estes três pontos são os mais significativos: 
o Proporciona uma estrutura de trabalho para um SGQ bem organizado. 
o Cria clientes, gestão e funcionários mais satisfeitos. 
o Ajuda a melhoria continua das empresas. 
A certificação ISO 9000 autentica os elevados padrões de qualidade de uma organização. 
Além de beneficiar os funcionários, beneficia também a própria organização, ao organizar e 
ordenar os seus processos. Não só proporciona uma flexibilidade de critérios, como também 
permite que a organização monitore e aumente a eficiência dos seus processos. 
 
Para alcançar essa certificação, a empresa deverá: 
o Seguir as linhas de orientação da norma ISO 9000. 
o Preencher os seus próprios requisitos, bem como os requisitos dos seus clientes. 
o Seguir os requisitos estatutários e regulamentares. 
o Criar os documentos. 
o Manter cópias dos registros. 
 
E lembre-se sempre de dizer o que faz e fazer o que diz. Em outras palavras, seja honesto. 
 
ISO 14000 
 
É inegável que as normas da série ISO 14000 vêm aprimorando o gerenciamento ambiental 
nas empresas. 
 
A ISO 14000, que se refere a implantação de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) e é a 
única norma certificável da série, organizou, padronizou e sistematizou o gerenciamento 
ambiental nas empresas trazendo vários resultados positivos. 
 
A referida norma colocou a questão ambiental na agenda da alta administração das 
empresas; levou o tema meio ambiente aos funcionários de todos os níveis; investiu nos 
processos com vistas a melhoria continua; e provocou um efeito-cascata na cadeia 
produtiva, com fornecedores de empresas certificadas sendo obrigado, por forca do 
mercado, a também implantarem o SGA. 
 
Entretanto, com a valorização das questões econômicas, sociais e ambientais pela 
sociedade e pelo mercado, passou a ser decisivo para as empresas o desempenho 
ambiental e não somente a certificação. E há uma grande distancia entre a certificação pela 
ISO 14000 e um alto desempenho ambiental. 
 
O gerenciamento ambiental proposto na ISO 14000 não se baseia em uma estratégia 
ambiental moderna, o que pode levar as empresas a um baixo desempenho ambiental e a 
prejuízos na imagem institucional. 
 
Do ponto de vista econômico, o resultado é péssimo, pois são muito elevados os custos com 
tratamento e destinação final de resíduos; com desperdícios de matérias-primas e insumos; 
com penalidades, seguros e indenizações relativas a um alto risco ambiental. 
 
 
GESTÃO E QUALIDADE 29 
Do ponto de vista ambiental, o desempenho é baixo, não havendo resultados expressivos 
que possam fortalecer a imagem da organização perante uma sociedade cada vez mais 
consciente da importância do desenvolvimento sustentável. 
 
Portanto, somente adotar a ISO 14000 é pouco. A estratégia ambiental moderna pressupõe 
a adoção da Produção Limpa e da Eco-inovação, que são as bases do Gerenciamento 
Ambiental de Alto Desempenho. 
 
Nessa estratégia a melhor alternativa econômica é a eliminação e não o gerenciamento dos 
impactos ambientais. A Produção Limpa propõe um modelo sustentável do ponto de vista 
econômico, ambiental e social. 
 
Um dos princípios fundamentais da Produção Limpa é a prevenção de poluição (é melhor 
prevenir do que remediar os resíduos). 
 
Como exemplo da ênfase dada pelo modelo de gerenciamento da ISO 14000 no controle de 
poluição, vejamos a definição de prevenção de poluição dessa norma e da EPA - a agência 
ambiental norte-americana. 
 
Segundo a ISO 14000, prevenção de poluição é o "uso de processos, práticas, materiais ou 
produtos que evitem, reduzam ou controlem a poluição, os quais podem incluir reciclagem, 
tratamento, mudanças no processo, mecanismos de controle, uso eficiente de recursos e 
substituição de materiais". 
 
Para a EPA, prevenção de poluição é o "uso de materiais, processos ou práticas que 
reduzam ou eliminem a geração de poluentes ou resíduos na fonte". Essa diferença 
conceitual, que a primeira vista parece insignificante, pode causar um impacto significativo 
nos resultados da organização. 
 
Ao incluir a reciclagem e o tratamento de resíduos como prevenção de poluição, a ISO 
14000 ressalta sua ênfase no modelo ineficiente, podendo levar as empresas a não 
compreenderem a Produção Limpa e, consequentemente, a não melhorarem seu 
desempenho ambiental. 
 
A melhoria contínua exigida pela ISO 14000 não é garantia de aumento significativo no 
desempenho ambiental, pois uma empresa poderá adequar-se à norma simplesmente 
padronizando um modelo de gerenciamento ineficiente. 
 
A padronização de procedimentos exigida pela normalização pode fazer com que a empresa 
assuma como corretos procedimentos tradicionais, de baixo desempenho ambiental, sem 
qualquer abordagem de Produção Limpa. 
 
Portanto, é fundamental que uma mudança cultural preceda o processo de implantação do 
SGA. As empresas precisam adotar a Produção Limpa e a Eco-inovação antes de partirem 
para a certificação pela ISO 14000; ou, então, para aquelas já certificadas, precisam adaptar 
seus SGAs a moderna estratégia ambiental. 
 
Caso contrário, o desempenho ambiental poderá até aumentar, mas a um ritmo insuficiente 
para acompanhar as crescentes exigências da sociedade e do mercado. Dentro desse 
contexto, o corpo gerencial precisa ser formado nessa nova cultura ambiental e, 
principalmente, precisa acreditar que o caminho para o desenvolvimento sustentável é a 
eliminação e não o gerenciamento dos impactos ambientais da atividade. 
 
 
GESTÃO E QUALIDADE 30 
Ao insistirem no modelo de gerenciamento ambiental atual, as empresas serão duplamente 
prejudicadas. Não alcançarão o grau de desempenho ambiental exigido e ainda terão custos 
ambientais cada vez maiores (com tratamento e disposição de resíduos, riscos ambientais, 
etc). 
 
Existem ainda outras normas de qualidade ISO relacionadas a aspectos específicos da 
qualidade. As mais conhecidas e importantes, no entanto, são mesmo as ISOs 9000 e 
14000. 
 
CONTROLE ESTATÍSTICO DE QUALIDADE (CEQ) 
 
Surgiu a partir da ideia de aplicar metodologia estatística à inspeção da qualidade para 
assegurar qualidade em conformidade com as especificações. Através do CEQ é 
identificado quando os erros na produção ultrapassam os limites preestabelecidos, 
indicando que ações corretivas tornam-se necessárias. 
 
KAIZEN 
 
Do japonês (kai = modificar e zen = para melhor), a técnica impulsiona a gestão e os 
produtos para a melhoria contínua, a excelência e a eliminação de perdas e erros. Baseia-se 
em dois aspectos: mudar paramelhor e mudar sempre. São princípios do kaizen: 
- Questionar tudo que se faz (avaliação crítica das atividades) 
- Evitar ideias preconcebidas, definitivas (tudo pode e deve ser melhorado) 
- Fazer melhorias sempre e sempre 
- Localizar erros e distorções e corrigi-los imediatamente 
- Verificar as causas dos problemas 
- Trabalhar em equipe 
 
QUALIDADE TOTAL 
 
O controle de qualidade total (CQT) envolve toda a organização, seus fornecedores e o 
cliente final, gerando redução de desperdícios, redução do tempo de resultado e 
melhorando a qualidade dos resultados. 
 
Os processos universais para administrar a qualidade, segundo Juran, um dos grandes 
teóricos do assunto, são: 
- Planejamento da qualidade 
o Definir objetivos de qualidade 
o Identificar os clientes 
o Aprender com as necessidades dos clientes 
o Desenvolver requisitos dos produtos 
o Desenvolver requisitos dos processos 
o Definir controles de processos e transferi-los para a produção 
- Controle de qualidade 
o Escolher itens de controle 
o Escolher formas de medição 
o Definir objetivos 
o Criar sensores de desvios 
o Medir o desempenho atual 
o Interpretar a diferença 
o Tomar ação corretiva sobre os desvios 
 
GESTÃO E QUALIDADE 31 
- Melhoria da qualidade 
o Satisfazer as necessidades 
o Identificar projetos 
o Organizar equipes de projetos 
o Diagnosticar as causas 
o Proporcionar remédios que sejam eficazes 
o Lidar com a resistência à mudanças 
o Controlar para garantir os ganhos 
 
HOUSEKEEPING 
 
Relacionado a ‘limpeza da casa’, o housekeeping conceitua que o ambiente de trabalho 
deve ser agradável, limpo, saudável e higiênico e leva a mudança de hábitos em relação à 
limpeza, asseio e organização do local de trabalho e envolve todas as pessoas da 
organização. Para o housekeeping os japoneses criaram um método de uso sistemático 
chamado 5 S: 
- Seiri: simplificação e liberação de áreas. Desfazer-se de tudo que for desnecessário para 
o trabalho 
- Seiton: organização. Dispor o que é essencial de forma organizada, facilitando a 
localização 
- Seiso: limpeza. Manter limpo o local de trabalho, as máquinas, equipamentos e 
utensílios, melhorando o ambiente e a segurança 
- Seikeetsu: padronização, asseio e arrumação. Hábito firme de manter os 3 primeiros Ss 
rotineiramente 
- Shitsuke: disciplina e apoio. Utilização de uniformes, crachás, EPIs, instrumentos de 
trabalho e demais disponibilizados pela organização 
 
SIX-SIGMA 
 
É uma medida estatística que se refere à frequência com que determinada operação de um 
processo produtivo utiliza mais do que os recursos mínimos para satisfazer o cliente. A 
maioria das organizações está no nível 4-sigma, que corresponde a mais de 6 mil defeitos 
para cada milhão de oportunidades. No nível 6-sigma são apenas três defeitos por milhão, o 
que gera redução de custos e sobra de recursos a serem utilizados na diferenciação do 
produto. Os profissionais de qualidade dedicam-se inteiramente à mudança no 6-sigma, 
ficando de fora das atividades cotidianas. O programa busca eficácia em 3 dimensões: 
- Redução do desperdício 
- Redução dos defeitos 
- Envolvimento das pessoas 
 
FOCO EM SERVIÇOS 
 
É uma tendência no sentido de competir não somente com base nos produtos, mas também 
nos serviços relacionados a eles. Tais serviços produzem utilidade psicológica para o 
consumidor. Podem incluir suporte informacional, entrega rápida e confiável, instalação, 
assistência técnica e solução de problemas. 
 
BALANCED SCORECARD (BSC) 
 
Um dos mais modernos instrumentos de planejamento e gestão administrativos é o BSC 
que foi apresentado em um artigo assinado por Robert S. Kaplan e David P. Norton em 
1992, publicado pela renomada revista Harvard Business Review. Propunham a visão de 
uma empresa a partir de quatro perspectivas vitais e inter-relacionadas (financeira, clientes, 
 
GESTÃO E QUALIDADE 32 
processos internos e aprendizado/crescimento), proporcionando um maior alinhamento 
entre a estratégia e as ações operacionais das organizações. 
 
Preservavam a linha dos indicadores financeiros tradicionais. Porém os considerando como 
a síntese final do desempenho organizacional e gerencial, incorporando a eles um conjunto 
de medidas mais genéricas e integradas a vinculação do desempenho na ótica dos clientes, 
dos processos, dos funcionários e sistemas (refletida na perspectiva 
crescimento/aprendizado). 
 
Estas dimensões (perspectivas) podem ser relacionadas às seguintes questões: 
- "Para ser bem-sucedido financeiramente, como devemos nos mostrar para os 
acionistas?"; 
- "Para cumprir nossos objetivos e satisfazer as necessidades do mercado, como 
devemos nos mostrar aos clientes?"; 
- "Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos do negócio devemos 
nos sobressair?"; 
- "Para atingir nossa estratégia, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e 
melhorar continuamente?"; 
 
A sigla BSC (Balanced Scorecard) pode ser traduzida para "Indicadores Balanceados de 
Desempenho", da qual o termo balanceado reflete exatamente a utilização de indicadores 
não exclusivamente econômico-financeiros, conforme referenciado anteriormente. 
 
Podemos dizer que o BSC, em sua origem, foi concebido como um modelo de avaliação e 
performance organizacional. Mas que hoje em dia pode ser considerado como um sistema 
de "Gestão Estratégica", pois proporciona uma visão dos elementos-chave da estratégia das 
organizações que o adotam, focando não apenas a tomada de decisão, mas também a 
comunicação da estratégia e o feedback de seus resultados. 
 
Sua estrutura básica consiste na construção dos seguintes elementos: 
 Mapa Estratégico: um esquema que descreve a estratégia da organização através de 
objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro perspectivas; 
 Objetivos Estratégicos: representam o que deve ser alcançado, também relacionado às 
perspectivas; 
 
GESTÃO E QUALIDADE 33 
 FCS (Fatores Críticos de Sucesso): principais desafios, obstáculos ou restrições ao 
atingimento dos objetivos. Aquilo que a organização tem por obrigação fazer muito bem 
feito para ter êxito em sua estratégia; 
 Indicadores: estabelecimento de métricas para o acompanhamento dos objetivos e 
fatores críticos de sucesso; 
 Metas: o nível de desempenho ou melhoria necessária; 
 Planos de Ação: estruturação das ações-chave necessárias para a concretização dos 
objetivos. 
 
A experiência com a implementação do BSC tem mostrado que alguns de seus usuários têm 
uma visão distorcida da ferramenta, pois a consideram um fim em si mesma, o que acaba 
despendendo tempo e recursos de forma desnecessária e, consequentemente, gera uma 
frustração quando os resultados efetivos não se consolidam. 
 
O BSC deve ser considerado um meio de promover a estratégia e não a definição da 
estratégia em si, evitando assim tais equívocos. 
 
Procurar compreender esse tipo de metodologia/ferramenta, seja através de profissionais 
sérios e competentes ou através de processos estruturados de capacitação, é muito 
importante antes de aventurar-se na implementação das mesmas. O risco de não colher 
resultados efetivos nestes casos é grande. 
 
A adoção do BSC por grandes organizações dos mais variados segmentos reflete que não 
se trata de apenas mais uma teoria modista, mas, que se bem aplicada, pode trazer 
resultados surpreendentes. 
 
Pesquisas recentes indicam que cerca de 50% das empresas da lista Fortune 1000, estão 
utilizando o Balanced Scorecard nos Estados Unidos. O BSC foi escolhido pela Harward 
Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos 
últimos 75 anos. 
 
No ano de 2001, o primeiro "Comitê Temático" da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade - 
elegeu o BSC como uma das ferramentas de gestão para excelência empresarial. 
(Symnetics