Organizacao de Empresas II apostila 2.014

Prévia do material em texto

ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS II 1 
E. M. E. F. M. “MÁRIO BORELLI THOMAZ” 
 
2º TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
 
ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS 
 
EMPOWERMENT 
 
Para que haja desenvolvimento de uma organização é necessário criar uma estrutura de 
descentralização que em organização de empresas I chamamos de processo de 
diferenciação (que ocorre com a criação de órgãos para tratar de assuntos específicos da 
organização) e integração (que representa a constante troca de informações entre esses 
órgãos). 
 
Empowerment representa a capacitação e delegação de poder e autoridade, instituindo 
liderança com o maior número possível de membros da equipe da organização e, dessa 
forma, possibilitar que cada um desses órgão possa ser gerenciado e as decisões possam 
ser tomadas da melhor forma possível, no menor tempo possível e com o maior índice de 
acertos possível. 
 
O Emporwerment possibilita que a gestão da organização seja muito mais dinâmica. 
 
Sobre esse assunto trataremos com mais profundidade na disciplina Administração de 
Recursos Humanos. 
. 
ORGANOGRAMA 
 
Os organogramas facilitam: 
• Identificação de deficiências na organização 
• Coordenação e comunicação 
• Definição de responsabilidades 
• Integração e treinamento 
• Identificar os órgãos - A divisão do trabalho em unidades, a natureza das atividades 
executadas e a forma pela qual elas foram agrupadas. 
• Identificar as principais relações formais – isto é, quem é superior de quem. As linhas 
representam as relações superior-subordinado, com seu fluxo implícito de ordens, 
prestações de contas e delegações. 
 
Os organogramas possuem algumas desvantagens, pois também: 
• facilitam a formalização fixa situações que, com o tempo podem tornar-se 
inadequadas; 
• não mostram toda a estrutura organizacional. 
 
Organogramas permitem analisar deficiências da estrutura: 
• Superposições, duplicações e lacunas de atribuições; 
• Excesso de níveis hierárquicos; 
• Excesso de subordinados para um mesmo chefe; 
• Subordinações inadequadas; 
• Subordinações múltiplas. 
 
02- 04 - 1962
EMEFM
 
ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS II 2 
É sempre mais fácil ignorar deficiências quando elas não estão explícitas. 
 
Organogramas não indicam: 
• As relações de prestações de serviços; 
• As diferenças de grau de autoridade e influência entre as pessoas que aparecem no 
organograma no mesmo nível; 
• As linhas de comunicação - nas quais se apóia o trabalho das pessoas. A rede de 
comunicações é tão intrincada que seria impossível representá-la graficamente; 
• A organização informal. 
 
 
 
TÉCNICAS DE ELABORAÇÃO DE ORGANOGRAMAS 
 
- Funcional (a) 
- Funcional (b) 
- Circular ou Radial 
- Estrutural-Funcional 
- Matricial 
 
TÉCNICAS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO OU ESTRUTURAÇÃO 
 
- Área Geográfica 
- Clientes 
- Contingência ambiental 
- Funções 
- Mercado 
- Número 
- Processo 
- Produto 
- Projeto 
- Tempo 
- Task force (força-tarefa) 
 
REENGENHARIA 
Amada por uns, odiada por outros, o certo é que a reengenharia é uma ferramenta 
administrativa que pode, tanto ser útil à organização, como pode ser apenas um modismo 
dispendioso, dependendo da maneira que for utilizada. 
 
 
ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS II 3 
Seu foco é o processo de trabalho, visando a ampliação da produtividade. 
 
Ao contrário do que preconizavam os primeiros teóricos da administração, os clientes não se 
constituem num grupo homogêneo, antes, possuem necessidades individuais que o modo 
de trabalho convencional, especialmente as linhas de produção, não conseguia atender. O 
eixo da relação clientes-consumidores X produtores-vendedores se inverteu e o que, até o 
início do século passado, constituía o domínio dos produtores-vendedores sobre o mercado, 
se tornou recentemente no domínio dos clientes-consumidores sobre os demais. 
 
Com o avanço tecnológico e cultural, ser razoável não é mais o bastante. É necessário 
possuir outros diferenciais. 
 
Inovações se tornam rapidamente obsoletas, vindo a fazer parte do comum à percepção do 
mercado. Portanto, o processo de inovação deve ser constante. A inovação do passado (e 
até do presente) não é garantia de sucesso. 
 
Essas variáveis: clientes diferentes, concorrência e mudanças não estão sob controle das 
organizações, ao contrário, as influenciam. 
 
Dessa forma, a reengenharia pode ser considerada como um constante novo começo para 
as organizações. Recriar, refazer, reinventar, repensar devem ser constantes nas 
organizações. Para implanta-las é imprescindível que elas contem com pessoal bem 
informado, criativo e ousado. 
 
Estar sempre um passo a frente se tornou uma necessidade. Copiar, ás vezes pode ser 
necessário, porém, definir tendências é muito melhor. 
 
Pelo fato de provocar mudanças profundas nos processos das organizações a reengenharia 
é radical e é drástica porque pequenas mudanças não necessitam de reengenharia. Ela foi 
pensada para que pudesse dar grandes incrementos à qualidade e outros diferenciais 
igualmente importantes às organizações. 
 
PROCESSOS 
 
Objeto principal da reengenharia, o processo representa a maneira como são juntadas 
ações visando uma atividade fim (produção, venda, etc.). Um processo que, em 
determinada circunstância foi adequado, pode ser obsoleto ou imperfeito em outra, 
necessitando, portanto, ser modificado. Portanto, reengenharia não representa mudança 
estrutural, mas de processos. Também não representa a implantação de sistemas 
informatizados, já que um processo que não funciona bem manualmente tem grande 
possibilidade de não funcionar bem informatizado. 
 
Com a implantação da reengenharia os processos passam a servir a necessidades 
diferentes, vários deles passam a ser combinados e executados em ordem natural, os 
trabalhadores passam a tomar decisões e o trabalho a ser executado onde fizer mais 
sentido. Por causa disso, há menor necessidade de controle, menos erros e maior 
descentralização, 
 
PONTOS NEGATIVOS 
 
Por uma questão de paradigmas que se instalam nas organizações com tendência a nelas 
perpetuarem-se, muitas organizações não conseguem obter o sucesso que a reengenharia 
poderia proporcionar. 
 
 
ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS II 4 
Alguns fatores observados nos casos de fracasso da reengenharia são sua amplitude (A 
reengenharia é vista, às vezes, como algo mágico e, inconseqüentemente, aplicada à 
organização de maneira a tentar resolver todos os seus problemas. É necessário adequar 
as mudanças e resultados esperados às limitações que a organização possui e o tempo 
impõe) e sua profundidade (as mudanças devem ser tão profundas quanto profundos forem 
os resultados esperados e envolvem papéis e responsabilidades, avaliações e incentivos, 
estrutura, tecnologia da informação, valores compartilhados e habilidades). 
 
As limitações à implantação da reengenharia se baseiam nos seguintes fatores: 
 Barreiras culturais e estruturais; 
 Barreiras comportamentais; 
 Barreiras educacionais. 
 
Após a aplicação da reengenharia, as organizações, às vezes, se tornam estranhas a suas 
lideranças, tendo em vista as modificações pelas quais passaram. Em outros casos, perde-
se o foco da reengenharia que são os processos para atentar a outras modificações. Mas na 
maioria dos casos ocorre que os profissionais não conseguem compreender que novos 
processos necessitam de profissionais com nova visão, isto é, de um novo tipo de 
profissional, o que torna necessário um processo de mudança pessoal também. De qualquer 
forma, um caso de fracasso da reengenharia não exclui os outros. Aliás, geralmente ocorre 
uma sobreposição de motivos. 
 
MANUALIZAÇÃO 
 
Manual é todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, atividades, políticas, 
objetivos, instruções e orientações que devem ser obedecidas e cumpridas pelos 
funcionários daempresa, bem como a forma como estas serão executadas, quer seja 
individualmente ou em conjunto. 
 
Em uma organização, os manuais têm como objetivos: 
 demonstrar organizadamente o seu funcionamento, estrutura, hierarquia e objetivos; 
 relatar resumidamente, a sua história; 
 cumprir exigência de normas internacionais como a ISO das séries 9000 e 14000. 
 
O manual ideal é aquele que vai ser efetivamente utilizado beneficiando a organização e 
seus colaboradores. Ele deve juntar informações ligadas ao ambiente, coordenação, 
controles internos, análise organizacional e desenvolvimento de recursos humanos. Mesmo 
que seja relativo a um único setor da organização, o manual deve proporcionar uma visão 
integrada da organização. 
 
POR QUE USAR MANUAIS? 
 
A elaboração de manuais é um artifício aplicado pela maioria das organizações de certa 
complexidade. Nesses tipos de organizações existe um número muito grande de papéis que 
"resolvem" as dificuldades relativas a organização, porém isso não é feito de forma 
acessível, clara e sistemática; daí a necessidade da elaboração de meios informativos 
chamados de manuais. 
 
Ele é extremamente necessário por divulgar instruções e informações sobre políticas e 
práticas. Essas informações servem como fatos e dados em forma de regras, procedimentos 
operacionais, diretrizes e instruções; sendo útil, portanto para todos os níveis hierárquicos 
auxiliando na execução de pequenas rotinas até grandes diretrizes. 
 
 
ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS II 5 
ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DO MANUAL ADMINISTRATIVO 
 
 O analista poderá utilizar um roteiro de trabalho correspondente a uma análise preliminar 
que considere os seguintes aspectos: 
 identificar os sistemas; 
 selecionar sistemas e subsistemas; 
 selecionar tópicos, assuntos ou matérias; 
 estudo dos campos dos problemas; 
 pesquisa e classificação dos problemas; 
 reconhecimento e classificação dos problemas; 
 diferenciação dos diversos elementos do problema; 
 avaliação de critérios e padrões; 
 reunião, ordenação e análise de registros fatos e informações recolhidas; 
 ensaios de possíveis soluções; 
 escolha de estilo, forma de apresentação e redação, etc. 
 
É importante o profissional que for elaborar o manual ter conhecimento dos aspectos 
básicos, para que possa desenvolver o seu trabalho com melhor sustentação técnica. Esses 
aspectos englobam: 
 reconhecimento da necessidade de manuais; 
 sugestões de títulos e das finalidades dos manuais; 
 fixação dos objetivos específicos e conteúdos; 
 responsabilidade no preparo de cada manual; 
 critérios no uso do manual a que se destina. 
 
Alguns passos importantes para a implantação de manuais são: 
 a utilização de testes-piloto que podem evidenciar algumas modificações que poderão 
ser efetuadas; 
 instruir os usuários, criando situações cujas soluções dependem da utilização do manual 
e mostrando aos usuários como recorrer a ele; 
 acompanhar o uso, verificando a eficiência e eficácia do manual; deverá ser feito de 
forma sistemática e contínua. 
 
A existência de alguns tipos de manuais administrativos norteia e atende os diferentes tipos 
das necessidades de empresas, que são independentes e variadas segundo a qualificação 
de suas atribuições, para a confecção de seus produtos e/ou serviços. Sendo assim faz-se 
relevante o uso de manuais, que assumirá o papel de bússola na orientação dessas 
empresas; a saber: 
 Manual de Organização. 
 Manual de Normas e Procedimentos. 
 Manual de Política e Diretrizes. 
 Manual do Empregado. 
 Manual de Instruções Especializadas. 
 
PROCESSO DE ATUALIZAÇÃO 
 
Para manter a validade dos manuais é preciso estabelecer algumas medidas. 
 
Devido a dinâmica da empresa, os manuais podem sofrer algumas alterações. 
 
 
ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS II 6 
Meios por onde podem ocorrer as alterações: 
 
Revisão: nova impressão das folhas corrigidas. As folhas revistas substituem as de número 
correspondente nas publicações existentes. Deve ser feita sempre que houver alterações 
que afetem o manual, para substituir as partes emendadas. Deve ser realizada com 
antecedência a data de entrada em vigor. A folha revisada deve ser inserida antes ou depois 
da norma a ser substituída, ou em uma sessão do manual dedicada a normas a entrarem 
em vigência posteriormente. 
Re-emissão: nova emissão completando corpo do manual administrativo e/ou dos 
elementos adicionais, que substitui a publicação original e inclui todas as revisões. Deve 
ocorrer sempre que as alterações afetarem mais de 2/3 da publicação anterior. 
Cancelamento: parte do manual ou ele todo pode ser cancelado através da publicação da 
Folha de Cancelamento. 
 
SIMPLIFICAÇÃO DO TRABALHO 
 
Os manuais são ferramentas disponíveis para reduzir, minimizar a ineficiência ou ineficácia 
da organização. 
 
As vantagens e desvantagens deverão ser detidamente avaliadas pelos encarregados de 
suas preparações e aplicações para que se obtenham melhores resultados com sua 
utilização. 
 
Os analistas deverão estar sempre atentos para que os manuais reúnam todos os requisitos 
para que seja cumprida sua função com eficiência e eficácia. 
 
Quanto a estrutura o manual deve dividir-se em partes clara e didaticamente diferenciadas. 
 
Quanto a sua elaboração, deve ser desenvolvido um processo integrado por uma série de 
etapas ligadas entre si seqüencialmente. 
 
O processo de atualização deve ser cumprido adequadamente para que a vigência dos 
manuais esteja garantida. A vitalidade dos manuais deve ser controlada periodicamente, 
sendo recomendado para isso, o uso de listas de controle. 
 
O manual é para quem não sabe, por isso sua elaboração deve indicar todas as 
informações sobre o objeto a ser manualizado, até o que é considerado óbvio. 
 
A entrega deve ser feita pelo próprio pessoal da unidade (o manual é um forte instrumento 
de trabalho e não correspondência qualquer). 
 
O conteúdo valoriza o trabalho de elaboração, mas a parte semicosmética é também 
relevante, por isso é fundamental a existência de um padrão estético que inclua a redação e 
a apresentação de cada manual. 
 
É interessante se adotar um sistema de codificação que dê facilidade na busca do manual e 
do assunto desejado. 
 
A vitalidade do manual é perdida, quando suas alterações passarem a ser feitas apenas de 
forma oral. 
 
 
ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS II 7 
TENDÊNCIAS ADMINISTRATIVAS 
 
Na nova economia, a informação em todas as suas formas tornou-se digital – reduzida a bits 
armazenados em computadores e correndo na velocidade da luz por redes. Com esse 
código binário dos computadores, as informações e as comunicações transformaram-se em 
uns e zeros digitais. 
 
A nova economia é também uma economia do conhecimento, baseada na aplicação do 
know-how humano a tudo o que produzimos e como produzimos. Mais e mais valor 
agregado será criado pelo cérebro e não pela força. 
 
Exemplo: Muitos trabalhos rurais e industriais estão sendo transformados em trabalho de 
conhecimento. Roupas inteligentes com chips no colarinho, veículos inteligentes movidos 
por microprocessadores, mapas inteligentes que indicam a localização de um caminhoneiro, 
pressão dos pneus de acordo com temperatura e estrada, etc. 
 
Assim como o automóvel alterou a paisagem do mundo, tanto física, quanto socialmente, a 
multimídia interativa (Conteúdo – entretenimento, indústria editorial, provedores de 
informações; Computação – computadores, software e serviços e Comunicação – telefonia, 
cabo, satélite, tecnologia sem fio) está revolucionando o mundo novamente. 
 
Não existe nenhum concorrente verdadeiro. Há cinco anos eram uns, hoje, são os que nem 
existiam antes. 
 
SUPER-RODOVIA DA INFORMAÇÃO 
 
A super-rodovia da informação será usada em todo tipo de aplicação que pudermosimaginar, nos setores de comunicação, informação, empresarial, aprendizado, 
entretenimento e desenvolvimento social - e milhões mais. 
 
Há cada vez mais evidências de que ela fornecerá uma nova base para tudo, desde a 
criação de riqueza, competitividade nacional, reinvenção da corporação, aperfeiçoamento de 
processos democráticos, ambientais, sociais, etc. 
 
A própria tecnologia está se afastando dos computadores centralizados e caminhando na 
direção da computação em rede, onde cada computador tem autonomia e funciona como 
companheiro dos outros. 
 
A super-rodovia da informação não é nenhum sonho futuro. Os caminhos, estradas, rampas 
e pontes estão sendo construídos hoje e muitos já estão em funcionamento. 
 
A conclusão é de que o mundo desenvolvido está deixando para trás uma economia 
industrial baseada no aço, automóveis e rodovias para entrar em uma nova economia 
fundamentada no silício, computadores e redes. Uma mudança tão significativa quanto a 
substituição da era agrícola pela era industrial. 
 
Na economia digital o que não existiu ontem poderá se tornar obsoleto amanhã. 
 
NOVA ECONOMIA 
 
 Conhecimento – Em uma economia baseada no cérebro e não na força, haverá uma 
migração para trabalho do conhecimento, não só para o desenvolvimento de Sistemas 
 
ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS II 8 
Inteligentes, mas para novas maneiras de medir e gerenciar. Serão os ativos intelectuais 
mais valorizados. 
Ex. Microsoft – Quanto ela tem em terras, em estoque, prédios de escritórios, estoque de 
matéria-prima? 
 0 Indivíduo eficiente - Com o advento da multimídia melhorou a interface entre usuário a 
micros, as pessoas podem fazer mais em menos tempo. Exemplo: a melhoria de 
comunicação com clientes, mudando a forma de distribuição, mercado e vendas, da 
Enciclopédia Britânica, mostrando a transformação da economia digital, do físico para o 
digital e das famílias para o mundo. 
 A Equipe de Alto Desempenho - com a formação de redes "virtuais" as empresas 
ganham em tempo e produtividade, pois passam a ter pessoas certas interligadas para a 
resolução de problemas específicos. Exemplo: a indústria automobilística que reduziu 
drasticamente o tempo de produção, além dos automóveis saírem com as preferências 
pessoais dos clientes. 
 A Organização Integrada - a necessidade das empresas se atualizarem no que é 
tecnologicamente correto, com visão de futuro e abandonar o investimento na 
obsolescência. Montar uma arquitetura tecnológica capaz de ampliar seus negócios e 
aplicações, que a organização passe a ter a infoestrutura (estrutura da informação), que 
será a sua espinha dorsal - todas as informações serão full time, possibilitando tomadas 
de decisões rápidas e corretas. 
 A Organização Ampliada – organizações que adotaram o sistema de abastecimento just 
in time, uma rede de computação que informa aos fornecedores o momento de 
reabastecimento e quantidade desejada, sendo chamada de "corporação virtual", são as 
chamadas parcerias. A computação interorganizacional propicia: 
o acessibilidade dos parceiros (o cliente tem acesso a todas as opções da organização 
e de seus parceiros), 
o novas interdependências (o cliente fica preso à organização, fortalecendo o 
relacionamento), 
o metabolismo interorganizacional (evita que o cliente passe por vários processos 
antes de resolver efetivamente seus problemas), 
o competitividade cooperativa (redes da economia, bancos 24 horas - para ganhar em 
competitividade e maior poder de negociação), 
o criação de valor entre organizações (criação de novos produtos e serviços). 
 Organização Interligada em rede - organizações afins se juntam para solucionar os 
desejos e problemas dos clientes, em pouco tempo o cliente tem ao seu dispor a 
mercadoria de acordo com seu gosto - Ex. Casa (arquiteto, engenheiro, pedreiro...). 
 
Não bastam novas estruturas organizacionais. As organizações precisam, 
fundamentalmente, de novas estratégias para a nova economia. 
 
As organizações e sociedades que compreenderem essa transformação terão chances de 
sucesso nesse ambiente comercial e geopolítico louco, volátil e competitivo. 
 
3 ativos intangíveis (3Cs) advém da utilização de estratégias competitivas dessa nova era 
da informação: 
 conceitos - os melhores e mais avançados conhecimentos e ideias; 
 competência - a habilidade de operar conforme os mais altos padrões em qualquer lugar; 
 conexões - os melhores relacionamentos, que permitem acesso a recursos de outras 
pessoas e organizações no mundo inteiro. 
 
REDES - MEMBROS 
As organizações transferem suas ideias de um lugar para o outro sem que haja a 
necessidade de transferir pessoas ou instalações. As empresas menores também começam 
 
ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS II 9 
a participar das redes, provando que o tamanho da organização já não é mais o fator 
fundamental, mas sim a forma de conexão adotada. 
 
As redes são fortalecidas quando os membros desenvolvem projetos conjuntos e apostam 
no futuro de outros membros. 
 
As organizações precisam se tornar mais participativas a fim de não comprometerem sua 
sobrevivência. Precisam conectar-se a outras organizações através de redes. 
 
As alianças estratégicas são uma forma de unir forças para aproveitar oportunidades, 
buscar o desenvolvimento e através de redes de organizações, proteger-se de outras redes 
formadas por organizações concorrentes. 
 
As organizações cosmopolitas são parceiras desejáveis de seus clientes, fornecedores e 
aliados porque: 
 medem-se em relação aos padrões BIW (best-in-world). 
 conhecem as necessidades dos parceiros e os acompanham aos novos locais. 
 investem na inovação para criar novos conceitos, o que significa que continuam a ter 
algo único e valioso para oferecer. 
 aprendem com a experiência, absorvendo rapidamente novos conceitos. 
 desenvolvem competência para executar muitos serviços de forma eficaz de acordo com 
altos padrões de qualidade do processo. 
 operam como se fossem membros das organizações de seus parceiros, conectando 
suas capacidades em muitas funções. 
 
ALIANÇAS: HABILIDADES PARA A VANTAGEM COLABORATIVA 
 
A colaboração produtiva entre organizações lembra um processo de casamento. Inicia com 
o romantismo do namoro, seguido pelo acordo propiciado pelo noivado. Depois que os 
parceiros começam a trabalhar juntos, definindo as regras do jogo (“casamento”), as 
dificuldades começam a se manifestar, o que exige ajustes e mecanismos formais para a 
resolução de problemas. E, à medida que o relacionamento evolui, eles aceitam a 
possibilidade de mudança ou separação. 
 
Utilizando ainda a comparação com o casamento, podemos constatar que os líderes bem 
sucedidos seguem quinze princípios: 
 
 Fique aberto ao romance, mas “namore” com cuidado: 
o Há uma boa dose de romantismo na formação dos novos relacionamentos. 
o As boas conexões baseiam-se na química pessoal. 
o Os sentimentos entre os líderes que comprovam ou negam um relacionamento 
transcendem a organização, incluindo também interesses pessoais e sociais que 
servem como sinal de compreensão mútua e como base para a confiança. 
o A distância favorece ao encantamento. Os líderes das organizações muitas vezes 
não se conhecem bem o suficiente para estar conscientes dos pequenos defeitos 
mútuos. 
o Os líderes vêem no outro o que querem ver, acreditam no que querem acreditar. A 
análise retrospectiva da situação mostra que, quando surgem os inevitáveis 
problemas de gerenciamento, os executivos percebem que os sinais de advertência 
estavam presentes o tempo todo; eles simplesmente optaram por ignorá-los no 
arrebatamento do início do relacionamento. 
 Conheça-se. Desenvolva seus pontos fortes. 
o Os melhores relacionamentos começam com o autoconhecimento. 
 
ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS II 10 
o Ospretendentes que conhecem bem seus próprios pontos fortes e fracos estão em 
melhor posição do que os relutantes, os ingênuos ou os que não têm outra opção. 
o As organizações devem evitar agarrar a perspectiva mais atraente após um breve 
namoro no qual os possíveis parceiros se fazem mil elogios ou promessas. 
o Redes de fracos não sobrevivem; as melhores alianças juntam força com força. 
 Busque valores compatíveis 
o O período de namoro testa a compatibilidade em amplas dimensões históricas, 
filosóficas e estratégicas - experiências passadas, valores e princípios em comum e 
esperanças para o futuro em comum. 
 Trate a "família" com respeito 
 Jure trabalhar junto até que as condições do negócio os separem. 
Os melhores acordos têm quatro componentes: 
o Uma atividade conjunta específica, um empreendimento ou projeto inicial. Faz com 
que seja possível começar; quanto mais tempo o namoro se arrastar sem 
consumação, mais as condições podem mudar e ameaçar o relacionamento. 
o O compromisso de estimular o relacionamento através de apostas laterais 
o Sinais nítidos de independência contínua. Os novos parceiros têm que equilibrar 
suas aspirações à cooperação com os sinais de reafirmação, para outros 
relacionamentos, de que não desaparecerão. 
o Uma forma de sair com elegância se as coisas não funcionarem. 
 Mas não conte com o contrato 
o Acordos, em princípio, baseados no arrebatamento da compatibilidade de filosofias, 
acabam mascarando expectativas diferentes quanto ao que o outro está preparado 
para comprometer. 
 Continue se comunicando pessoalmente 
o É mais fácil superar os problemas quando os parceiros da rede continuam 
conversando após o acordo inicial e designam pessoas para observar de perto o 
relacionamento. 
 Dissemine a participação. Crie mais laços com mais pessoas 
o Muitos relacionamentos interpessoais fortes ajudam a resolver pequenos conflitos 
antes que eles ganhem corpo. 
 Construa pontes - estruturas formais 
o A colaboração ativa ocorre quando as empresas desenvolvem mecanismos - 
estruturas, processos, habilidades - para formar pontes entre as diferenças 
organizacionais e interpessoais e extrair valor do relacionamento. 
 Respeite as diferenças 
o As diferenças culturais são inevitáveis; quanto maior a colaboração, mais aparentes 
ficam as diferenças. Mas o fato de as pessoas optarem ou não por investir tempo em 
sua compreensão e trabalhá-las é uma questão de quanto se sentem valorizadas e 
respeitadas pelo que proporcionam ao relacionamento. A confiança começa com o 
pressuposto da igualdade - que todas as partes trazem algo de valioso e merecem 
ser ouvidas. 
 Ensine os parceiros. Aprenda com eles. 
 Prepare-se para a mudança. 
o A necessidade de trabalhar juntos de acordo com os termos do parceiro, bem como 
com seus próprios termos, significa uma perda parcial de controle, a cessão de certa 
independência. 
 Ajude todos a vencer. 
 Aproxime-se mais. 
 Mude de direção ou saia com elegância. 
o Como sistemas vivos, os relacionamentos evoluem em suas possibilidades. Às 
vezes, uma aliança serve para testar algumas formas de trabalho em conjunto, antes 
de seguir em frente ou morar junto antes do casamento. 
 
ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS II 11 
o Um parceiro adequado para um determinado propósito pode não ser adequado para 
outros. 
o Quando é necessário trocar de parceiro, eles devem ser totalmente informados e 
tratados com integridade. Se não forem, os relacionamentos futuros estarão 
ameaçados. 
o Não se deve entrar nas redes superficialmente. Alianças promíscuas normalmente 
geram promessas não cumpridas e corações partidos. Somente os relacionamentos 
em que haja total comprometimento sobreviverão o suficiente para criar valor para 
seus parceiros. 
 
Os melhores relacionamentos empresariais, como os melhores casamentos, são 
verdadeiras parcerias que atendem a oito critérios, chamados de "os oito Is que fazem o 
Nós”: 
 Individualidade excelente - Os parceiros são fortes individualmente. Têm contribuições a 
dar ao relacionamento. 
 Importância - Os parceiros têm metas de longo prazo nas quais o relacionamento 
desempenha um papel essencial. 
 Interdependência - Os parceiros precisam um do outro. Nenhum deles poderia realizar 
isoladamente o que é possível se todos trabalharem juntos. 
 Investimento - Os parceiros investem um no outro, o que demonstra sua participação no 
relacionamento. 
 Informações - A comunicação é razoavelmente aberta. Apresentam objetivos e metas, 
oferecem dados técnicos e informam-se mutuamente sobre conflitos, pontos 
problemáticos ou mudanças nas situações. 
 Institucionalização - O relacionamento vai além das pessoas específicas que o formaram 
e não pode ser dissolvido por capricho. 
 Integração - Os parceiros desenvolvem vínculos e formas de operação em comum, por 
isso podem trabalhar juntos com tranqüilidade. 
 Integridade - Os parceiros comportam-se entre si de forma digna, capazes de justificar e 
aumentar a confiança mútua. Se precisarem colocar um fim no relacionamento, o fazem 
com honestidade e justiça. 
 
BENCHMARKING 
por Washington Sorio * 
 
Os japoneses têm uma palavra chamada “dantotsu” que significa lutar para tornar-se o 
"melhor do melhor", com base num processo de alto aprimoramento que consiste em 
procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. 
 
Esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento estratégico. Durante a 
última década, ele tem produzido resultados impressionantes em companhias como a 
Xerox, a Ford e a IBM e é conhecido como Benchmarking. 
 
Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas 
empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes. É 
um processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas 
"companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de 
superioridade ou vantagem competitiva. 
 
ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS II 12 
 
Benchmarking é... Benchmarking não é... 
um processo contínuo um evento isolado 
uma investigação que fornece informações 
valiosas 
uma investigação que fornece respostas 
simples e "receitas" 
um processo de aprendizado com outros cópia, imitação 
um trabalho intensivo, consumidor de 
tempo, que requer disciplina 
rápido e fácil 
uma ferramenta viável a qualquer 
organização e aplicável a qualquer 
processo 
mais um modismo da administração 
 
Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e desejo de aprender 
depressa, como corrigir um problema empresarial. 
 
A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas, obrigando as 
empresas à um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando 
oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posição de liderança no mercado 
onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos 
processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por 
estarem elas presas aos seus próprios paradigmas. 
 
Na aplicação do Benchmarking, como todo o processo, é preciso respeitar e seguir algumas 
regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcançados e exista uma constante 
melhoria do mesmo. Neste processo existe um controle constante desde sua implantação 
(plano do processo) até a sua implementação (ação do processo). 
 
A empresa interessada em implantar benchmarking deve analisar os seguintes fatores: 
ramo, objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e custos, antes da definição ou 
aplicação do melhor método, pois cada empresa individualmente tem as suas necessidades 
que devem ser avaliadas antecipadamente à aplicação do processo. 
 
Outra vantagem do benchmarkingé a mudança da maneira de uma organização pensar 
sobre a necessidade para melhoria. Benchmarking fornece um senso de urgência para 
melhoria, indicando níveis de desempenho atingidos previamente num processo de parceiro 
do estudo. Um senso de competitividade surge à medida que, uma equipe, reconhece 
oportunidades de melhorias além de suas observações diretas, e os membros da equipe 
tornam-se motivados a se empenhar por excelência, inovação e aplicação de pensamento 
inovador a fim de conseguir sua própria melhoria de processo. 
 
É necessário que as organizações que buscam o benchmarking como uma ferramenta de 
melhoria, assumam uma postura de "organização que deseja aprender com os outros" para 
que possa justificar o esforço investido no processo, pois essa busca das melhores práticas 
é um trabalho intensivo, consumidor de tempo e que requer disciplina. Portanto, 
benchmarking é uma escola onde se aprende à aprender. 
 
Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organização pode nos permitir 
vislumbrar oportunidades e também ameaças competitivas, constituindo um atalho seguro 
 
ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS II 13 
para a excelência, com a utilização de todo um trabalho intelectual acumulado por outras 
organizações evitando os erros e armadilhas do caminho. 
 
Mais do que uma palavra mágica, o benchmarking é um conceito que está alterando 
consideravelmente o enfoque da administração, onde o mesmo é composto de atributos que 
determinarão o sucesso ou ainda a sobrevivência das empresas. 
 
* Washington Sorio é graduado em Administração de Empresas com MBA em Gestão de Recursos Humanos e diversos cursos 
de especialização, tanto no Brasil como no Exterior. Possui 12 anos de experiência na direção e gerência de RH, 
predominantemente em empresas multinacionais, vivenciado grandes processos de turnaround, start up e reestruturação de 
empresas, implementando políticas, estabelecendo diretrizes e no comando pleno dos subsistemas de RH 
(washington.sorio@globo.com). 
 
EMPREENDEDORISMO 
 
DEFINIÇÕES DOS TERMOS 
 empreender: [do latin imprendere] 1.Deliberar-se a praticar, propor-se, tentar (empresa 
laboriosa e difícil). 2.Por em execução 
 empreendimento: 1. Ato de empreender. 2. Efeito de empreender; aquilo que se 
empreendeu e levou a cabo; empresa; realização; cometimento. 
 empreendedor: 1. Que empreende; ativo; arrojado; cometedor. 
o Chefe de uma empresa; [Larousse] 
o Aquele que efetua uma obra, para um cliente, sem se subordinar a ele; [Nova 
Larousse] 
o Pessoa que exercita total ou parcialmente as funções de: Iniciar, coordenar, controlar 
e instituir maiores mudanças no negócio da empresa e/ou assumir riscos desta 
operação… incerteza… [Dic. Ciências Sociais] 
o É uma pessoa imaginativa, caracterizada por uma capacidade de fixar alvos e 
objetivos; [Filion] 
o Alguém que imagina, desenvolve e realiza visões; [Filion] 
o Uma pessoa que congrega risco, inovação, liderança, habilidade e perícia 
profissional em uma fundação sobre a qual se constrói um time motivado; [Lance] 
o É o homem que realiza coisas novas e não necessariamente aquelas que inventa; 
[Shumpeter] 
o Alguém que usa talento para aproveitar oportunidades; Empreendedores fazem 
coisas que trazem diferença; [Bolton] 
o São pessoas que criam prosperidade econômica e social nas sociedades; [Bolton] 
o São agentes de mudanças, que enxergam as oportunidades e as tornam realidade; 
[Bolton] 
 
AFINAL QUEM É O EMPREENDEDOR? 
 
O empreendedor constrói, propõe, inova, cria, foca no negócio e no resultado, constrói a 
equipe, identifica oportunidades, faz as coisas certas. 
 
Empreendedores em geral, em termos de personalidade são autoconfiantes, otimistas, 
corajosos, compulsivos, persistentes e extrovertidos. 
 
 
ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS II 14 
 É uma pessoa que empreende. Que constrói algo novo; 
 Alguém que possui uma visão à frente - enxerga o futuro - e se propõe a construí-lo; 
 Alguém que tem motivação e energia para promover mudanças; 
 É um agente de transformação! 
 O empreendedor é alguém que não está satisfeito com o estado das coisas e deseja 
construir o novo; 
 O empreendedor é a pessoa que habitualmente cria e inova para construir algo com 
valor reconhecido em oportunidades identificadas 
 O empreendedor tem visão de futuro, planeja o empreendimento, reúne os recursos e 
constrói o novo. 
 
REFLITA E RESPONDA 
 
 O empreendedor é sempre um empresário? 
 Um professor pode ser empreendedor? Como? 
 Um funcionário de uma empresa pode ser empreendedor? 
 O Padre ou o Pastor de uma igreja pode ser empreendedor? 
 Pense nas pessoas que você conhece - quem você reconhece como uma pessoa 
empreendedora? 
 E quem você acha que não é empreendedor? 
 Idade, origem familiar, educação são fatores decisivos? 
 Qualquer um pode ser empreendedor? 
 Empreendedores estão apenas no mundo dos negócios? 
 Inventores são empreendedores? 
 Empreendedores trabalham sozinhos? 
 Apenas começar um novo negócio é empreendedorismo? 
 Empreendedor e gerente são a mesma coisa? 
 Quem tem ideias é um empreendedor? 
 Empreendedores e Gerentes têm o mesmo perfil? 
 
EMPREENDEDOR X EMPRESÁRIO 
 
 Os termos são muitas vezes utilizados “incorretamente” como sinônimos; 
 O empresário para ter sucesso precisa ser empreendedor - uma pessoa de atitudes, 
com visão, energia, etc 
 Um empreendedor nem sempre é um empresário - dono do seu próprio negócio; 
 Mas pessoas com perfil empreendedor é o que o mercado de trabalho esta à procura! 
 Pense nisto: você quer alguém ao seu lado esperando que as coisas aconteçam ou 
alguém que faz as coisas acontecerem? 
 
TIPOS DE EMPREENDEDORES 
 
 Empreendedor de negócios: aquele que identifica oportunidades no mercado, planeja e 
constrói novas empresas; 
 Empreendedor interno: [intra-preneuship] o indivíduo que promove as mudanças dentro 
da empresa em que trabalha; reinventa a empresa e os negócios, etc; 
 Empreendedor Comunitário ou Social: aquele que promove mudanças, reúne recursos e 
constrói em benefício da comunidade – voluntariado; terceiro setor 
 
 
ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS II 15 
EXEMPLOS DE EMPREENDEDORES 
 
 Bill Gates da Microsoft e Rodrigo Mascarenhas da RM Sistemas em Belo Horizonte são 
exemplos concretos de empreendedores do mundo dos negócios; 
 Jack Welch da GE é um exemplo clássico de empreendedor corporativo ou intra-
empreendedor; 
 D. Zilda Arns é um exemplo modelo de uma empreendedora social com o seu trabalho 
na Pastoral da Criança. 
 
 “O empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será para o século 21 mais do que 
a revolução industrial foi para o século 20.” 
Timmons, Jefrey A., New Venture Creation, Irwin, Boston, USA 
 
É POSSÍVEL DESENVOLVER O EMPREENDEDOR? 
 
 O empreendedor já nasce pronto ou esta é uma capacidade nata? 
 Porque algumas pessoas são naturalmente mais empreendedoras? 
 Importância da influência cultural e familiar; 
 Existe hoje um consenso: o empreendedor pode ser desenvolvido, construído, lapidado. 
 
PORQUE O EMPREENDEDORISMO É IMPORTANTE? 
 
 Retração no nível de “emprego” em todo o mundo; 
 Alterações profundas no mercado de trabalho; 
 Mudanças radicais nas empresas - unidades de gestão, particionamento de cadeias 
produtivas, terceirização etc; 
 Novos conceitos de empregabilidade - autônomo, cooperado, terceirizado, etc 
 Apenas 39% da população economicamente ativa no Brasil é constituída de 
empregados; 
 Com tantas mudanças no mercado, ao nosso redor, precisamos também mudar os 
processos e objetivos educacionais! 
 
O POVO BRASILEIRO É BASTANTE EMPREENDEDOR, MAS. . . 
 
 O brasileiro é apontado como um dos povos mais empreendedores no mundo 
 Não obstante,aponta dificuldades de ambiente regulatório, financiamento, tributário, etc 
para a pequena empresa no Brasil; 
 Por que empreender? Por necessidade X por oportunidade; 
 Existem boas oportunidades no mercado brasileiro – ainda pouco explorado! 
 
ONDE SE PRECISA MUDAR? 
 
 Construir pessoas com atitudes, com vontade, com iniciativa e também com “acabativa”; 
 Ensinar que 2+2 = 4, que coração se escreve com Ç e que o Brasil está na América do 
Sul. . . ou além de transferir este conhecimento devemos procurar construir o cidadão, o 
indivíduo que com atitudes, com ações e com visão podem transformar a sua realidade e 
da sua comunidade. 
 
 
ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS II 16 
QUAIS SÃO ESTAS MUDANÇAS? 
 
 Priorizamos o acúmulo de conhecimento e não o aprendizado contínuo; 
 Inibimos a criatividade e não promovemos a multi-disciplinaridade; 
 Investimos pouco no desenvolvimento de atitudes, habilidades e capacidades; 
 Enfim estamos produzindo um indivíduo para um mercado que já passou. . . 
 O atual mercado de trabalho pertence ao profissional empreendedor! 
 
ESTUDO DE CASO: SPEEDNAMES, INC.: JOVEM E ÁGIL 
 
A Speednames foi criada nos EUA em 1999 e ao mesmo tempo lançada na Europa e no 
Pacífico Asiático. Em apenas 2 anos a empresa se tornou a maior registradora internacional 
de nomes de domínio digital. 
 
O poder criativo da empresa deve-se a Nicolay Nyholm, que aos 23 anos, juntamente com 
seu amigo Clausen, começou a ‘empresa de tecnologia da informação’. Em 2002, abriu mão 
da presidência da sua própria empresa e nomeou alguém com mais experiência ao posto. 
Como chefes de um empreendimento novo, bem sucedido, Nyholm e Clausen logo se viram 
crescendo rápido demais, com muito pouco capital. Nyholm sabia que precisavam de ajuda 
gerencial. Procurou a Internet Ventures Scandia (IVS), que forneceu recursos e indicou 
Morgens Nielsen como diretor. “Se não tivéssemos tomado aquela decisão, a Speednames 
não estaria viva hoje”, disse Nyholm. 
 
Nielsen trouxe à empresa a capacidade de liderança e de tomada de decisão que tinha 
adquirido em sua carreira como executivo de duas grandes empresas de software. 
Este caso foi extraído do livro administração moderna 9ª edição, páginas 144 e 145. 
 
AS VANTAGENS DO PLANO DE NEGÓCIOS 
Logicamente, não existe um plano de negócio que garanta o sucesso do negócio, mas, ao 
completá-lo, o empreendedor terá dado credibilidade e autoridade à sua ideia. Colocá-la no 
papel implica compromisso, pesquisa e muito trabalho. Se o plano não for efetivo no papel, 
provavelmente não funcionará no mercado. Um plano de negócio finalizado proporciona 
uma série de aplicações em potencial. Primeiramente, ele é um poderoso documento na 
busca de financiamento. Segundo, serve como um plano operacional ou como um plano 
para dirigir suas operações. Terceiro, consiste em provar a exeqüibilidade de uma ideia 
empresarial. Assim, o plano de negócio não é apenas um valioso documento empresarial, 
mas também uma prova da capacidade empreendedora. 
E, antes de qualquer coisa: boas ideias fazem boas empresas, e boas empresas originam-
se de bons planos de negócios. No entanto, cuidado: pois nem mesmo o melhor plano de 
negócio pode transformar uma ideia ruim em uma boa empresa. Entretanto, um bom plano 
pode ajudar um negócio em potencial a tornar-se digno de crédito, além de compreensível e 
atraente para alguém que não esteja familiarizado com ele. 
Elaborar um plano de negócios é como um quebra-cabeça. Somente quando todas as peças 
tiverem sido consideradas e colocadas no lugar certo, a figura estará montada. 
São muitos os fatores que precisam ser estudados para que o negócio como um todo possa 
ser visualizado e avaliado. Não é fácil encontrar rapidamente uma saída. É preciso que se 
trabalhe com todas as peças, descobrindo o lugar certo para cada uma delas. 
 
ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS II 17 
Nos negócios nós trabalhamos com um conjunto de questões fundamentais tais como: 
mercado consumidor e fornecedor, concorrentes, questões relacionadas ao 
desenvolvimento de produtos e serviços, capital inicial etc. 
Lembre-se: Quando não se avalia uma série de questões relacionadas ao negócio, corre-se 
o risco de termos uma visão errada das coisas. 
UM PULO OU UM MOVIMENTO BEM CALCULADO? 
O consultor Godfrey Chitambo, que comanda o programa da ONU para estímulo ao 
empreendedorismo, Empretec, em Zimbave, diz que a passagem de alguém para o mundo 
da livre iniciativa não deve ser um pulo mas um movimento rigorosamente calculado. O 
empreendedorismo deve ser visto como um chamado e não como uma tentativa de ensiaio-
e-erro. Deve-se entrar para permanecer e sobreviver, ele diz. 
O programa Empretec, no Brasil conduzido pelo Sebrae, procura dar competência em 
gerenciamento de negócios para pequenos empresários. Essa competência é o X da 
questão, embora muitas vezes se tente dourar a pílula apresentando como inimigos da 
pequena empresa o governo, os concorrentes desleais, a hostilidade do capitalismo. Isso 
faz desviar da questão crítica e deixa os empreendedores na frustração de não terem 
acertado ou não estarem acertando porque o mundo não quis (e não porque não estavam 
preparados). 
Apesar de estarmos num mundo em que as grandes corporações detêm a maior parte do 
mercado, é um grande equívoco achar que não existe espaço para as pequenas. Para 
sobreviver e, sobretudo, sobressair-se, é preciso manter uma imagem séria e primar pela 
qualidade dos serviços prestados, mesmo que isso implique em altos investimentos. A 
verdade é que muitos empresários jamais procuram um curso de aperfeiçoamento, um livro, 
um artigo sequer para obter informação, quando o óbvio é que a informação é a matéria 
prima do sucesso nos dias de hoje e deve ser explorada. 
Fonte: hps.infolink.com.br/pombo/ em 05/12/2005 
 
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO 
 
Planejar é a maneira que se estabelece onde se deseja chegar (objetivos) e de que forma 
isso se dará. O planejamento é uma atividade gerencial, devendo ser utilizado por todos os 
tipos de organização, independentemente do seu tamanho e objetivo, pois ele diminui riscos 
e incertezas, ao mesmo tempo em que potencializa a possibilidade de sucesso 
organizacional e facilita a coordenação de esforços, ampliando a possibilidade de eficácia e 
eficiência organizacionais. 
 
ETAPAS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO 
 
Definir os objetivos organizacionais: a organização que não possui objetivos não sabe para 
onde ir, por isso, ao iniciar um processo de planejamento, a primeira coisa a fazer é definir 
claramente onde quer chegar. 
 
Enumerar formas alternativas de atingir os objetivos: Existem várias formas de alcançar os 
objetivos organizacionais. Deve-se relacionar todas as possíveis, independentemente de 
parecerem impraticáveis. Nessa etapa, o que importa é coletar ideias. 
 
ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS II 18 
 
Desenvolver premissas sobre as quais cada alternativa se baseia: premissas são aspectos 
fundamentais para que uma alternativa funcione. Por exemplo, uma das premissas para que 
o planejamento funcione é a definição de objetivos. 
 
Escolher a melhor alternativa para atingir os objetivos: Nesta etapa são avaliadas todas as 
alternativas e as premissas para sua execução e escolhida a que melhor se ajuste à 
organização. 
 
Desenvolver planos para perseguir a alternativa escolhida: Neste estágio são definidos os 
planos de longo prazo (para mais que 5 anos, estratégicos, menos detalhados), de médio 
prazo (entre 1 e 5 anos, táticos) e de curto prazo (até 1 ano, operacionais, mais detalhados). 
Sobre o desenvolvimento de planos iremos tratar adiante. 
 
Colocar os planos em ação: Qualquer ideia, por melhor que seja, não é nada se não for 
implantada. 
 
HIERARQUIA DOS OBJETIVOS 
 
Os objetivos organizacionais determinamo motivo da organização existir, sua finalidade e, 
ao contrário do que muitos pensam, não se resume a lucratividade, mas envolvem também: 
posição de mercado, inovação, produtividade, recursos físicos e financeiros, desempenho e 
desenvolvimento gerencial, desempenho e atitude do trabalhador e responsabilidade 
pública. 
 
Os indivíduos, nos diferentes níveis hierárquicos possuem diferentes tipos de objetivos que, 
por sua vez precisam ser coordenados a fim de evitar o conflito ou a sub otimização de 
objetivos. Por exemplo, a área de produção estabelece o objetivo de ampliar a linha de 
produção, no entanto, a área financeira estabelece o objetivo de corte nos desembolsos, o 
que impede a compra dos equipamentos necessários. Outro exemplo: o departamento de 
vendas estabelece o objetivo de ampliação da área de atuação, mas o supervisor prefere o 
objetivo de melhorar as vendas nas áreas já visitadas. 
 
A coordenação dos objetivos organizacionais é atividade do gestor da organização e para 
isso, pode utilizar como apoio a hierarquia dos objetivos, visando estabelecer as 
competências para cada área de atuação organizacional. Além disso, é necessário que o 
gestor utilize sua sensibilidade para essa coordenação. 
 
ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS 
 
Para definir adequadamente os objetivos organizacionais é importante seguir alguns passos: 
 
- Ouça as pessoas envolvidas no processo de atingir os objetivos: Geralmente essas 
pessoas têm preciosas contribuições a fazer, já que elas vivem o dia-a-dia da 
organização. 
- Estabeleça objetivos claros: Quanto mais fácil de entender, maior a probabilidade de 
êxito de um objetivo. A linguagem utilizada deve ser adequada ao receptor da 
mensagem. 
- Relacione objetivos a ações específicas: Isso facilita o entendimento por parte dos 
executores. 
- Estabeleça os resultados esperados: Assim os executores saberão se alcançaram o 
objetivo ou não. 
- Não estabeleça objetivos altos ou baixos demais: Essas práticas, ou frustram, ou 
desestimulam os executores. 
 
ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS II 19 
Planejamento 
estratégico 
Planejamento 
tático 
Planejamento 
operacional 
- Determine prazos: Isso facilita a determinação do ritmo e o controle na busca pelos 
objetivos. 
 
O PLANEJADOR 
 
Os planejadores devem procurar atender aos seguintes questionamentos: Onde a 
organização está? Para onde pretende ir? Como fazer a mudança de rumo? 
 
Para conseguir responder a essas questões, o planejador deve possuir as seguintes 
qualificações: Experiência, visão ampla da organização, visão ampla do meio externo 
(mercado e macro ambiente) e de suas tendências e a capacidade de trabalhar com os 
outros, comunicando-se bem. 
 
Além das qualificações acima, o planejador deve utilizar todo o ferramental disponível, 
técnicas adequadas e análise racional das informações, abandonando a subjetividade. 
 
Um planejador está fazendo um trabalho aceitável quando: elabora o planejamento por 
escrito em conjunto com os subordinados e executores do planejamento; define a posição 
atual e desejada da organização; detecta oportunidades e ameaças e utiliza essas 
informações; valoriza aspectos internos e externos da organização; estabelece objetivos do 
curto ao longo prazo. 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
O planejamento estratégico de uma organização diferencia-se do seu planejamento tático 
tendo em vista que, enquanto o primeiro relaciona-se à expectativa global da organização, 
ou seja, a uma visão macro, o segundo tem a ver com ações setorizadas dessa 
organização. Mas o planejamento tático ainda não representa o menor nível de 
planejamento dentro de uma organização, pois existe ainda o planejamento operacional que 
se destina ao dia-a-dia da organização, ao chão de fábrica. 
 
Temos então que a visão de onde a organização deseja chegar está contida no 
planejamento estratégico, a definição dos passos que cada setor organizacional deverá 
seguir para alcançar esses objetivos pertence ao planejamento tático e as ações quotidianas 
que visam tornar viável esse planejamento tático estão contidas no planejamento 
operacional. 
 
O sistema de planejamento de uma organização, para alcançar seus objetivos de maneira 
efetiva e com o comprometimento de todos os integrantes da organização deve vislumbrar 
dois fluxos: 
 
O fluxo que merece maior destaque é o que parte do planejamento estratégico, passando 
pelo tático e chegando ao operacional, pois ele representa a agilidade que deve ser 
impressa pela alta administração, no entanto, para ser realmente efetivo, um bom sistema 
de planejamento também deve valorizar o fluxo contrário que parte do planejamento 
operacional, passando pelo tático até chegar ao estratégico, pois esse funciona como uma 
espécie de retroalimentação. 
 
 
ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS II 20 
A metodologia para a implantação do planejamento estratégico envolve alguns passos que 
vão do diagnóstico estratégico ao controle e avaliação, passando pela missão da 
organização e pelos instrumentos prescritivos e quantitativos. 
 
A análise diagnóstica identifica a situação em que a organização se encontra em relação a 
si própria e ao ambiente em que está inserida. Esse tipo de avaliação, no meu ponto de 
vista, pode sofrer muitas influências, tanto se o avaliador for interno à organização, como se 
ele for externo. Sendo interno ele possuirá vícios adquiridos durante sua trajetória 
profissional na organização e sendo externo, ele não conhecerá a atividade da organização 
num contexto de cultura organizacional em que ela está inserida. No entanto, como essa 
análise é necessária, deve-se fazê-la com o maior discernimento possível e evitando 
envolvimentos "apaixonados" do analista. 
 
Durante a análise diagnóstica estratégica são identificadas as expectativas das pessoas 
representativas da organização, isto é, a visão que as pessoas responsáveis pelas tomadas 
de decisão, pelas ações mais importantes e aquelas que têm interesse direto possuem em 
relação ao futuro organizacional (nesse aspecto, dependendo de quem estiver fazendo a 
análise, poderá ser influenciado a enxergar sob um prisma talvez tendencioso). Feito isso, é 
hora de avaliar o ambiente em que a organização está inserida verificando quais 
oportunidades e ameaças ele oferece. Eis aí outra análise subjetiva, pois o que pode 
parecer uma oportunidade pode vir a se configurar numa ameaça a uma determinada 
organização e o que é ameaça para uma organização pode ser uma oportunidade para 
outra, sendo que ameaças são barreiras ou forças contrárias ao crescimento da organização 
ou até fatores desencadeantes de sua queda e oportunidades representam justamente o 
contrário. 
 
Ainda dentro da análise diagnóstica, deve-se proceder à identificação do que acontece 
dentro da organização: a análise interna e com os concorrentes. A análise interna é onde 
são identificados os pontos fortes e fracos que a organização possui, tendo como pontos 
fortes aqueles que a diferenciam positivamente em relação às demais organizações, 
especialmente àquelas do mesmo segmento de negócio e como pontos fracos, aqueles que 
possuem efeito contrário, deixando a organização em desvantagem em relação às demais 
organizações. Quando a organização não conseguir identificar ou não puder identificar se 
determinado fator interno interfere positivamente ou negativamente em relação às demais 
organizações, o relacionará como ponto neutro. A análise dos concorrentes visa descobrir 
quais são os elementos determinantes de sua vantagem competitiva, visando torná-los 
pontos neutros ou negativos através da melhoria dos procedimentos internos ou da 
exploração positiva dos próprios pontos fortes. 
 
A missão da organização deve ser determinada tendo em vista um cenário imaginário 
vislumbrado pela organização. Esse cenário deve conter três expectativas: uma pessimista, 
uma otimista ea mais provável. Baseados nesses cenários, os tomadores de decisão 
devem estabelecer uma missão organizacional que indique qual o motivo da existência da 
organização, qual o "status" que ela possui perante o mercado e de que maneira ela 
pretende alçar novos vôos. Para tanto, faz-se necessário que ela estabeleça 
macroestratégias e macropolíticas que indicarão de que forma e baseada em que princípios 
a organização irá atuar para alcançar seus objetivos. 
 
Os instrumentos prescritivos e quantitativos funcionam como uma receita adotada pela 
organização para que possa alcançar seus objetivos através do estabelecimento de 
números e situações-alvo. Sem esses instrumentos fica difícil até identificar se a 
organização está inerte ou em movimento e, em estando em movimento, se esse é positivo, 
isto é, em direção aos objetivos traçados ou não. 
 
 
ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS II 21 
Estabelecidos de forma clara os destinos que se quer dar à organização e implantadas as 
ações que se julgam necessárias para alcançar esses objetivos, é necessário realizar o 
controle e avaliação dos resultados obtidos para que se possa enfatizar as ações que 
tiveram resultado satisfatório e eliminar e/ou corrigir aquelas que não alcançaram resultados 
positivos ou que tiveram efeito contrário ao esperado. 
 
O planejamento estratégico, no entanto, não funciona como uma receita que trará resultados 
semelhantes em organizações diferentes, nem tão pouco é um truque de mágica que 
resolve todos os problemas organizacionais. É necessário salientar que alguns 
administradores acabam se empolgando demais na sua implantação e logo depois 
desanimam por não conseguir resultados nem tão rápidos, nem tão abrangentes quanto 
esperavam e outros, por sua vez acabam estorvando a sua implantação por pura 
resistência, vaidade ou problema de cultura empresarial (e pessoal?). Porém a sabedoria 
popular recomenda que "cada caso é um caso" e, portanto, em havendo interesse da 
organização como um todo (especialmente o envolvimento e comprometimento da alta 
administração), deve-se elaborar que o planejamento estratégico seja feito e implementado 
pela organização e não para a organização. 
 
MISSÃO 
 
Declaração escrita que procura traduzir os ideais e orientações globais da organização para 
o futuro. 
 
Para elaborar a missão da organização deve-se responder aos seguintes questionamentos: 
 Qual a razão da organização existir? 
 Qual sua vocação? 
 Qual o seu negócio? 
 Quais seus principais clientes ou segmentos de mercado? 
 Quais seus principais produtos ou serviços? 
 Quais competências deverá reunir no futuro? 
 Quais os valores e princípios que regem sua conduta? 
 Que comportamentos estão a ela associados? 
 
Para definir a missão deve-se: 
 resumir qual é o negócio atual da organização e o que deverá ser dele no futuro; 
 conhecer a história da organização; 
 identificar as oportunidades e riscos do macroambiente; 
 saber com quais recursos pode-se contar; 
 quais são as competências distintas da organização (seu diferencial). 
 
Na definição da missão deve-se evitar: 
 generalidades; 
 definir atividade apenas pelo produto; 
 ter mais que uma frase; 
 revisá-la frequentemente. 
 
Exemplos de missão: 
 McDonald's: "servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, num ambiente 
limpo e agradável”. 
 Nestlé: "melhorar a qualidade de vida das pessoas”. 
 Disney: "tornar as pessoas felizes”. 
 3M: “resolver problemas pendentes de maneira criativa”. 
 Johnson & Johnson: "a empresa existe para aliviar a dor e a doença”. 
 
ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS II 22 
 
VISÃO ORGANIZACIONAL 
 
Normalmente expressa um objetivo. Ex. Ser líder do mercado; Ser o maior banco da 
América Latina. 
 
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS 
 
Descrevem os resultados pretendidos com a realização da missão, o nível de lucro 
desejado, a posição no mercado, a reputação, a responsabilidade social e o nível de 
qualidade. 
 
Os objetivos devem ser formulados por escrito, mensuráveis, claros, específicos e 
desafiadores, porém alcançáveis. 
 
Os objetivos organizacionais devem possuir mensurabilidade, isto é, devem possuir dados 
que possam ser conferidos, comparados. Esses dados devem ser expressos em datas, 
quantidades, lucratividade, defeitos, satisfação dos clientes, etc. 
 
Exemplos de objetivos organizacionais: 
 McDonald's: oferecer produtos de qualidade, empregar bem, ser a melhor franquia e 
participar ativamente da vida comunitária; 
 Microsoft: as pessoas certas com os valores certos; máxima qualidade em tudo que 
fazemos; contato abrangente com os clientes; liderança inovadora e responsável na 
área das plataformas; oferecer às pessoas os meios de fazer novas coisas; pensar e 
agir de forma global, criando uma forma de trabalho multicultural. 
 
VALORES ORGANIZACIONAIS 
 
Valores organizacionais são crenças e atitudes que dão uma personalidade à empresa, 
definindo uma "ética" para a atuação das pessoas e da organização como um todo. 
 
Negócios mais sustentáveis normalmente estão ancorados em valores como honestidade, 
transparência, qualidade, valorização das pessoas e da sua qualidade de vida, espírito de 
equipe, política do ganha-ganha, respeito ao cliente e responsabilidade social e ambiental. 
 
ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
A organização estratégica se relaciona com a capacidade da organização em alocar seus 
diversos recursos de tal forma que eles possam interagir com o ambiente trazendo os 
resultados que ela espera. 
 
Para que possa implantar a organização estratégica, os tomadores de decisão em uma 
organização devem possuir muito claro que qualquer ação a ser implantada sofrerá 
influências desde a alta administração até o maior baixo escalão. 
 
O que acontece é que as ações são tomadas por pessoas que possuem boas e más 
intenções e que são bem ou mal preparadas. Na alta administração, por exemplo, se não 
houver total envolvimento e comprometimento, os resultados demorarão a aparecer (se é 
que aparecerão), mesmo que haja muito empenho nos níveis tático e operacional. O mesmo 
se perceberá se não houver boa vontade dos demais envolvidos. 
 
Em primeiro lugar devem ser estabelecidos os objetivos organizacionais e os princípios que 
regerão as ações da organização para alcançar esses objetivos. À partir daí, deve-se traçar 
 
ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS II 23 
o "caminho" a ser seguido, preparar e envolver as pessoas, analisar o ambiente e se 
preparar física e tecnologicamente para a implantação da organização estratégica. 
 
As pessoas envolvidas no processo podem possuir uma grande força de vontade e não 
estar preparadas para o processo ou podem estar preparadas, mas não desejar 
envolvimento com a organização estratégica. Para que essa seja implantada, há 
necessidade de que o elemento humano esteja, ao mesmo tempo, interessado no processo 
e preparado para implantá-lo. Essa preparação refere-se tanto à cultura, aos paradigmas e 
crenças de cada um e do todo das pessoas envolvidas, quanto às técnicas a serem 
utilizadas. É relevante salientar que essas técnicas devem ser de domínio dos que com elas 
terão contato e, sempre que necessário, deverão vir acompanhadas do aparato de 
máquinas e equipamentos necessários. 
 
Ser humano preparado e envolvido, deve-se analisar o ambiente organizacional para 
verificar de que maneira a organização poderá dele usufruir e nele interferir a seu favor. 
 
Através do adequado desenho dos cargos de cada colaborador a organização interfere 
positivamente na implantação da organização estratégica. O organograma deve deixar 
claramente definida a estrutura de poder, autoridade, lealdade e responsabilidade que, 
ligadas por uma comunicação também adequada, trarão como consequência os resultados 
esperados. O poder difere da autoridade porque o primeiro é imposto e a segunda, 
conquistadapela liderança ou pelo convencimento, a lealdade é característica necessária a 
todos na organização, especialmente aos subordinados e a responsabilidade é inerente ao 
cargo. Todas essas variáveis, ligadas por um sistema de comunicação que privilegie a 
praticidade e que leve em consideração que todos os "comunicantes" compreendam o que 
está sendo comunicado, proporcionarão decisões adequadas à necessidade organizacional. 
 
As análises das organizações em relação à concorrência e ao mercado como um todo 
levam a atitudes diversas que podem, tanto ter como consequência o seu enfraquecimento 
quanto podem provocar mudanças até na sua forma jurídica ou até mesmo podem indicar 
como melhor alternativa a continuidade das atividades organizacionais com a mesma 
estrutura, às vezes amparada por modificações pontuais. 
 
DIREÇÃO ESTRATÉGICA 
 
Direção estratégica tem a ver com o caminho a ser seguido, portanto, mais relação com 
orientação do que com ordem (no sentido de comandar) e para dirigir adequadamente, o 
decisor deve supervisionar, liderar, motivar, treinar, comunicar, administrar 
participativamente, comprometer e decidir. 
 
Supervisionar representa mais profundamente a característica de orientar, tendo em vista 
um ponto de chegada predeterminado. Nesse sentido, se parece muito mais com 
coordenação do que com controle. 
 
Liderar está muito mais ligado à arte de comandar do que com o comando propriamente dito 
e, sendo assim, assume muito mais o "exemplo a ser seguido" do que "a ordem a ser 
seguida" embora existam estilos diversos de liderança. 
 
Motivar é levar a uma ação por um estímulo que, ao mesmo tempo, esteja presente no 
liderado e beneficie por sua natureza a organização. 
 
Capacitar / treinar está diretamente relacionado ao desenvolvimento do colaborador dentro 
da organização; nada tem a ver com o treinamento dado a camundongos de laboratório; 
antes, com o crescimento profissional e sistêmico. 
 
ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS II 24 
 
Comunicar é a condição para que as demais características da direção estratégica se 
concretizem, pois é através dos canais de comunicação bem utilizados que emissor e 
receptor passam a se entender harmoniosamente e para uma boa comunicação é 
imprescindível que ambos dominem a linguagem utilizada. Para tanto é importante que o 
indivíduo que domina a linguagem mais técnica se empenhe em ser inteligível e o que ainda 
não a domina perfeitamente seja aplicado de forma a desenvolver uma melhor 
interpretação. 
 
Administrar participativamente é saber ouvir e, ouvindo, saber dar vazão aos anseios do 
ouvido, isto é, possuir canais abertos democraticamente ao diálogo, ao confronto de ideias 
e, ato contínuo, à prática também democrática da administração que aproveite os 
conhecimentos e os pontos de vista de cada colaborador. 
 
Comprometer é dedicar-se ao objetivo, isto é, perceber a importância de sua ação decisiva, 
comprometedora e essencial em atingir o resultado planejado e esperado. É ter consciência 
do papel fundamental que se possui para que metas e, mais tarde, objetivos organizacionais 
sejam alcançados. 
 
Decidir é optar por um ou alguns caminhos entre diversos possíveis. Nesse aspecto, devem-
se levar em consideração as consequências explícitas e / ou implícitas a cada tipo de rumo 
a ser tomado, pois cada decisão acarreta uma reação diferente e importante para que a 
organização se aproxime ou se afaste de seus objetivos. 
 
CONTROLE ESTRATÉGICO 
 
A partir de decisões previamente tomadas imagina-se um ponto de chegada aproximado. O 
processo de controle nos leva a avaliar quais dos objetivos previamente determinados foram 
alcançados, quais não foram e os motivos pelos quais esses acontecimentos se deram e 
assim, realimentar o processo decisório. 
 
O controle deve ser constante e se pautar pelo resultado esperado, pelo resultado coletado 
e pela frequência de um acontecimento e de outro. 
 
Para efeito de constatação de resultados deve-se observar um intervalo de tempo que seja 
adequado à importância do dado analisado. Quanto maior a inferência e a importância do 
resultado de uma intervenção em determinado acontecimento, menor o prazo entre uma 
verificação e outra e vice-versa. 
 
Se, se verificar que o desvio ocorrido entre o resultado esperado e o obtido for mais ou 
menos constante, é prudente analisar a possibilidade da ocorrência de desvio no 
estabelecimento prévio do resultado esperado e não do resultado propriamente dito, isto é, 
pode ser que os procedimentos e as análises feitas a priori estejam incorretos e que o 
resultado não poderia ser muito diferente do que realmente se constatou. 
 
Se não for esse o caso, convém que se adotem práticas de correção de rumo para que se 
reordenem os procedimentos visando alcançar, aí sim, os objetivos previamente 
estabelecidos. Nesse caso, o resultado do controle passa a ser uma informação que irá 
retroalimentar o sistema de tomada de decisões com o objetivo de corrigir desvios. 
 
O controle é efetuado em todos os níveis hierárquicos. Operacionalmente, quando são 
corrigidos os desvios facilmente identificados, mas que exigem preparo e comprometimento 
dos operadores; taticamente, quando, apesar de envolverem decisões mais complexas, 
ainda dispensam a participação da alta administração por não implicarem modificações 
 
ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS II 25 
estratégicas; e estrategicamente quando, pela complexidade e conseqüências que pode vir 
a apresentar e pelas mudanças de rumos que pode vir a provocar, necessitam passar pela 
análise da alta administração. 
 
DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO 
 
Embora o termo desenvolvimento sugira uma melhoria alcançada, quer seja na vida 
pessoal, que seja na história de uma organização, ele é resultado de processos por vezes 
(muitas vezes) dolorosos, já que todo "amadurecimento" é acarretado pelo conflito entre o 
que acontecia, o que acontece e o que deve acontecer. 
 
O desenvolvimento indica que ações desempenhadas no passado não são mais úteis, ou 
pelo menos não tão úteis que precisam ser modificadas. Daí, por causa dessas mudanças, 
o desenvolvimento. No caminho para o desenvolvimento, muitas barreiras são encontradas, 
a começar pela alta administração, por vezes resistente a "mexer no time que está (embora 
às vezes nem esteja) ganhando", passando por todos os níveis hierárquicos resistentes por 
modificações que podem afetar interesses pessoais ou de determinados grupos. 
 
Já que não é possível apenas imaginar que essas resistências não existem, pois ignorá-las 
não as faria desaparecer magicamente, é necessário lidar com elas e dessa manipulação é 
que surge a necessidade de trabalhar de forma sistêmica, organizada e responsável, a 
cultura organizacional, no meu ponto de vista, o "calcanhar de Aquiles" de 100 entre 100 
organizações, especialmente as de administração familiar. 
 
A administração dessa cultura deve ser encarada muito mais como uma arte do 
relacionamento do que como uma imposição, pois esta não costuma trazer os frutos 
esperados. O decisor necessita compreender os paradigmas, os preconceitos e as ideias 
fixas já estabelecidas e encaradas como uma espécie de religião na organização para 
depois, utilizando argumentos fortes e inatacáveis (como se isso fosse plenamente 
possível!!) convencer seus subordinados e, às vezes, superiores da necessidade de 
mudanças para que se atinja um novo patamar organizacional, passo fundamental para a 
evolução da organização e de seus componentes. 
 
Algumas vezes, falta alguém com capacidade de identificar em uma organização que possui 
características de cultura organizacional muito arraigada, que determinadas práticas são 
indesejáveis, inócuas e, não raras vezes, perversas para a organização. Nessas ocasiões é 
bem vindo o auxílio de alguém de fora: o consultor externo. Essa figura funciona como uma 
"faca de dois gumes", já que, aomesmo tempo, não possui os vícios e a cegueira 
organizacional das pessoas envolvidas na cultura da organização, mas por outro lado, não 
conhece tão bem a realidade pela qual tal organização passa. 
 
Também nesse caso, como indica a sabedoria popular, "cautela e caldo de galinha...". 
 
Um instrumento bastante interessante de planejamento / desenvolvimento estratégico, 
chamado BSC (Balanced Scorecard) auxilia de maneira sistemática no sucesso 
organizacional. Está como parte integrante da disciplina de Gestão e Qualidade. 
 
OS DESAFIOS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
 Competição estrangeira 
 Produtividade 
 Relação chefe – subordinado (aproveitamento de talentos) 
 Necessidade de visão 
 Aceitação de mudanças 
 
ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS II 26 
 Necessidade de ética (poluição, sonegação), de diversidade cultural, de desenvolvimento de 
talentos, de poder / empatia / liderança, de experiência prática e de visão holística. 
 Responsabilidade social 
 Rapidez das informações 
 Competitividade geral 
 Qualidade e inovação 
 
PARA CONSIDERAR 
 
 Organizações servem à sociedade 
 Organizações dependem de pessoas / administradores 
 Administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar (e comemorar!) 
 Administradores de níveis inferiores necessitam de mais habilidades técnicas; em níveis 
superiores, mais habilidades conceituais; em todos os níveis precisam de habilidades 
humanas. 
 
RESPONSABILIDADE SÓCIO-AMBIENTAL 
 
O gestor moderno está cada vez mais preocupado em inserir-se e inserir a organização que 
administra num contexto globalizado de responsabilidade social visando potencializar negócios e 
cuidar da sociedade da qual participa, conforme tivemos a oportunidade de refletir na disciplina 
de Tecnologia e Meio Ambiente. 
 
REFLETINDO 
 
Quando Abraham Lincoln foi eleito presidente dos Estados Unidos houve um forte constrangimento das classes 
dominantes. Afinal, ele era filho de sapateiro e iria dirigir pessoas de famílias tradicionais. 
 
Ao fazer o seu primeiro discurso no senado, um político muito arrogante aproximou-se e disse: “Antes de o 
senhor começar, eu gostaria de lembrá-lo de que o senhor é filho de um sapateiro.” 
 
E todos riram imediatamente. No fundo, todos queriam humilhá-lo, já que derrotá-lo não havia sido possível. 
Mas, um homem como Lincoln é difícil de ser derrubado. 
 
Ele, então, respondeu: “Obrigado por lembrar-me de meu pai neste momento. Eu procurarei ser um presidente 
tão bom quanto o sapateiro que ele foi. Eu me lembro de que meu pai sempre fez os sapatos de sua família, se 
os seus sapatos apresentarem algum problema, você pode trazê-los e eu os consertarei. Desde cedo aprendi a 
consertar sapatos e agora que meu pai está morto posso cuidar dos seus. Aliás, se algum de vocês tiver um 
sapato feito pelo meu pai que esteja precisando de conserto pode trazer para mim. Mas de uma coisa estejam 
certos: eu não sou tão bom quanto ele.” E seus olhos encheram-se de lágrimas ao lembrar do pai. 
 
Seja qual for a circunstância, sempre mantenha o orgulho de se si mesmo, de sua família e do seu trabalho. 
Acredite em você, mesmo que ninguém acredite. Afinal, você pode ser seu maior amigo, assim como seu maior 
inimigo. 
 
Esse material tem a intenção de ajudar a desenvolver o raciocínio sobre o funcionamento das organizações. 
 
Espero que possa ser útil na sua caminhada profissional, bem como em sua vida pessoal. 
 
SUCESSO, PAZ, SAÚDE, FELICIDADE na SUA caminhada! 
Porto Ferreira, SP – 2.014 
 
Professor Carlos César BERQUE