SLIDE - GESTÃO DA CAPACIDADE

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PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CAPACIDADE
MENSURAÇÃO DA DEMANDA
Previsão de flutuações da demanda – essa previsão, de responsabilidade do departamento de marketing, é o insumo principal para as decisões do planejamento e controle de capacidade.
Para isso a demanda deve ser:
Expressa em termos úteis para o planejamento e controle de capacidade (quantidade a produzir, horas-máquina por ano, pessoal operacional necessário, materiais, espaço).
Tão exata quanto possível (qualidade nas projeções de demanda).
Dar indicação da incerteza relativa (variabilidade da demanda).
SAZONALIDADE DA DEMANDA
Quase todos os produtos têm alguma sazonalidade da demanda e alguns também tem sazonalidade de suprimentos. Estas flutuações na demanda, ou no suprimento, podem ser razoavelmente previsíveis.
 Exemplos:
 Material de construção
 Vestuário
 Hotel-fazenda
 Matrícula em um curso universitário
 Bacalhau, pannetone, ovos de páscoa.
ETAPAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CAPACIDADE
2
FLUTUAÇÕES SEMANAIS E DIÁRIAS DA DEMANDA 
Uma operação terá que lidar com flutuações de demanda de prazo muito curto, se os clientes não estão dispostos a esperar por seus produtos, a operação deve planejar-se para responder essas flutuações de curto prazo.
Exemplos:
A quantidade de caixas operando em um supermercado é bem maior nos finais de semana.
O número de ônibus que circulam no centro de uma grande cidade apresentam dois picos ao longo do dia (7 às 10 e de 17 às 19 horas).
 Uma churrascaria normalmente apresenta picos de demanda nos sábados, domingos e feriados.
ETAPAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CAPACIDADE
MENSURAR A CAPACIDADE
Mensurar a demanda é elemento fundamental para o planejamento e controle da capacidade. O problema fundamental não está só relacionado com a incerteza da mesma mas também com sua complexidade.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CAPACIDADE
 Capacidade depende do “mix de atividades” – Quanto maior for a variedade de produtos e serviços de uma operação, mais difícil será predizer o volume de produção.
 Capacidade de Projeto e Capacidade Efetiva – A capacidade de projeto (teórica) é aquela que os projetistas tinham em mente quando arquitetaram a operação. Na realidade vários fatores (perdas) restringirão essa capacidade. A “Capacidade Real” que resta depois dessas perdas é chamada “Capacidade Efetiva”.
ETAPAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CAPACIDADE
MEDIÇÃO DE DESEMPENHO DA PRODUÇÃO
 UTILIZAÇÃO = PRODUÇÃO REAL / CAPACIDADE DE PROJETO
 EFICIÊNCIA = PRODUÇÃO REAL / CAPACIDADE EFETIVA
PRODUTIVIDADE= PRODUÇÃO REAL /CAPACIDADE DE PROJETO
 CAPACIDADE EFETIVA = CAPACIDADE DE PROJETO – PERDAS PLANEJADAS
 
 PRODUÇÃO REAL = CAPACIDADE EFETIVA – PERDAS EVITÁVEIS
CAPACIDADE DE PROJETO
200 HORAS SEMANAIS
UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA
CAPACIDADE DE PROJETO
200 HORAS SEMANAIS
PERDAS
PLANEJADAS
60 HORAS SEMANAIS
UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA
CAPACIDADE DE PROJETO
200 HORAS SEMANAIS
PERDAS
PLANEJADAS
60 HORAS SEMANAIS
CAPACIDADE EFETIVA
140 HORAS SEMANAIS
UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA
CAPACIDADE DE PROJETO
200 HORAS SEMANAIS
PERDAS
PLANEJADAS
60 HORAS SEMANAIS
CAPACIDADE EFETIVA
140 HORAS SEMANAIS
PERDAS
EVITÁVEIS
60 HORAS SEMANAIS
UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA
CAPACIDADE DE PROJETO
200 HORAS SEMANAIS
PERDAS
PLANEJADAS
60 HORAS SEMANAIS
CAPACIDADE EFETIVA
140 HORAS SEMANAIS
PERDAS
EVITÁVEIS
60 HORAS SEMANAIS
PRODUÇÃO
REAL
80 HORAS SEMANAIS
UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA
CAPACIDADE DE PROJETO
200 HORAS SEMANAIS
PERDAS
PLANEJADAS
60 HORAS SEMANAIS
CAPACIDADE EFETIVA
140 HORAS SEMANAIS
PERDAS
EVITÁVEIS
60 HORAS SEMANAIS
PRODUÇÃO
REAL
80 HORAS SEMANAIS
 
CAPACIDADE DE PROJETO
 
PRODUÇÃO REAL
 
 
UTILIZAÇÃO
=
UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA
CAPACIDADE DE PROJETO
200 HORAS SEMANAIS
PERDAS
PLANEJADAS
60 HORAS SEMANAIS
CAPACIDADE EFETIVA
140 HORAS SEMANAIS
PERDAS
EVITÁVEIS
60 HORAS SEMANAIS
PRODUÇÃO
REAL
80 HORAS SEMANAIS
 
CAPACIDADE DE PROJETO
 
PRODUÇÃO REAL
 
 
UTILIZAÇÃO
=
=
0,40
UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA
CAPACIDADE DE PROJETO
200 HORAS SEMANAIS
PERDAS
PLANEJADAS
60 HORAS SEMANAIS
CAPACIDADE EFETIVA
140 HORAS SEMANAIS
PERDAS
EVITÁVEIS
60 HORAS SEMANAIS
PRODUÇÃO
REAL
80 HORAS SEMANAIS
 
CAPACIDADE EFETIVA
 
PRODUÇÃO REAL
 
 
EFICIÊNCIA
=
UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA
CAPACIDADE DE PROJETO
200 HORAS SEMANAIS
PERDAS
PLANEJADAS
60 HORAS SEMANAIS
CAPACIDADE EFETIVA
140 HORAS SEMANAIS
PERDAS
EVITÁVEIS
60 HORAS SEMANAIS
PRODUÇÃO
REAL
80 HORAS SEMANAIS
 
CAPACIDADE EFETIVA
 
PRODUÇÃO REAL
 
 
EFICIÊNCIA
=
=
0,57
UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA
CAPACIDADE DE PROJETO
200 HORAS SEMANAIS
PERDAS
PLANEJADAS
60 HORAS SEMANAIS
CAPACIDADE EFETIVA
140 HORAS SEMANAIS
PERDAS
EVITÁVEIS
60 HORAS SEMANAIS
PRODUÇÃO
REAL
80 HORAS SEMANAIS
 
CAPACIDADE PROJETO
 
PRODUÇÃO REAL
 
 
PRODUTIVIDADE
=
=
0,40
UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA
Grau de utilização como uma medida do desempenho das operações: 
O grau de utilização indica que proporção da capacidade projetada foi utilizada para produzir bens. 
Uma perda de produção poderia ter sido aproveitada para produzir mais produtos, que gerariam mais lucro (argumento de custo de oportunidade).
O PARADOXO DA UTILIZAÇÃO
A utilização pode ser resultante de:
Uma baixa demanda, 
Paradas frequentes da planta industrial,
Greves,
Falta de materiais.
Nem sempre é desejável ter um alto grau de utilização. Em operações “batch”, a alta utilização pode resultar na formação de estoques em processo, gerando, altos custos de gestão no planejamento e controle de produção.
O PARADOXO DA UTILIZAÇÃO
POLÍTICAS ALTERNATIVAS DE CAPACIDADE
Após se ter uma compreensão da demanda e da capacidade, o próximo passo é considerar os métodos alternativos para responder à flutuações na demanda.
Existem 3 opções (puras) de política de capacidade:
Política de capacidade constante.
Política de acompanhamento de demanda.
Política de gerenciamento da demanda.
ETAPAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CAPACIDADE
POLÍTICA DE CAPACIDADE CONSTANTE 
A capacidade de processamento é estabelecida em um nível constante durante todo o período de planejamento, sem considerar as flutuações da demanda.
Devido a alta utilização dos recursos, alcança altos padrões de produtividade com baixos custos unitários. 
Infelizmente, cria um alto nível de estoques, que devem ser financiados e armazenados.
Níveis de subutilização muito altos podem tornar proibitivamente dispendiosas as políticas de capacidade constante em muitas operações de serviços (Ex: Quartos de um hotel), 
Mas podem ser justificadas quando os custos de oportunidades de vendas individuais perdidas são muito altos (Ex: Loja de carros importados).
POLÍTICAS DE CAPACIDADE
NÍVEL DE PRODUÇÃO
MÊS 1
MÊS 2
MÊS 3
MÊS 4
MÊS 5
MÊS 6
MÊS 7
NÍVEL DE PRODUÇÃO
MÊS 1
MÊS 2
MÊS 3
MÊS 4
MÊS 5
MÊS 6
MÊS 7
PRODUÇÃO
DEMANDA
NÍVEL DE PRODUÇÃO
MÊS 1
MÊS 2
MÊS 3
MÊS 4
MÊS 5
MÊS 6
MÊS 7
 DEMANDA
 X
PRODUÇÃO
NÍVEL DE PRODUÇÃO
MÊS 1
MÊS 2
MÊS 3
MÊS 4
MÊS 5
MÊS 6
MÊS 7
 DEMANDA
 X
PRODUÇÃO
OS ESTOQUES FORMADOS NESSE PERÍODO
NÍVEL DE PRODUÇÃO
MÊS 1
MÊS 2
MÊS 3
MÊS 4
MÊS 5
MÊS 6
MÊS 7
 DEMANDA
 X
PRODUÇÃO
SERÃO “DESAGUADOS” AQUI – QUANDO A DEMANDA É SUPERIOR A CAPACIDADE
POLÍTICA DE ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA
É a política de capacidade que tenta se ajustar aos níveis variáveis de demanda prevista. 
Tal ajuste é extremamente difícil de se alcançar, pois implica um número diferente de pessoal, de horas de trabalho e mesmo diferentes quantidades de equipamentos que podem ser utilizadas em cada período.
Uma política pura de acompanhamento de demanda é normalmente mais utilizada por operações que não podem estocar sua produção, como as operações que processam clientes ou fabricantes de produtos perecíveis. 
POLÍTICAS DE CAPACIDADE
	Métodos para ajustar a capacidade:
Horas extras e tempo ocioso
Variar o tamanho da força de trabalho
Tempo detrabalho parcial
Subcontratação
MÉTODOS DE AJUSTE DA CAPACIDADE
MÊS 1
MÊS 2
MÊS 3
MÊS 4
MÊS 5
MÊS 6
MÊS 7
DEMANDA
 DEMANDA
 X
PRODUÇÃO
MÊS 1
MÊS 2
MÊS 3
MÊS 4
MÊS 5
MÊS 6
MÊS 7
MÊS 1
MÊS 2
MÊS 3
MÊS 4
MÊS 5
MÊS 6
MÊS 7
DEMANDA
CAPACIDADE ACOMPANHANDO A DEMANDA
POLÍTICA DE GERENCIAMENTO DA DEMANDA 
O objetivo de tal política é transferir a demanda dos períodos de pico para períodos tranquilos. 
Isto normalmente está além da responsabilidade imediata dos gerentes de produção, sendo responsabilidade das funções de marketing e vendas.
Um método de administrar a demanda é mudá-la, alterando parte do composto de marketing, de forma a torná-lo mais atraente em períodos fora do pico. 
POLÍTICAS DE CAPACIDADE
MÊS 1
MÊS 2
MÊS 3
MÊS 4
MÊS 5
MÊS 6
MÊS 7
DEMANDA
MÊS 1
MÊS 2
MÊS 3
MÊS 4
MÊS 5
MÊS 6
MÊS 7
DEMANDA
DEMANDA MUITO BAIXA
MÊS 1
MÊS 2
MÊS 3
MÊS 4
MÊS 5
MÊS 6
MÊS 7
DEMANDA
MÊS 1
MÊS 2
MÊS 3
MÊS 4
MÊS 5
MÊS 6
MÊS 7
DEMANDA
LIQUIDAÇÃO
DE
SALDOS
 SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. 3 ed. São Paulo, Atlas, 2009.
 TUBINO, Dálvio Ferrari. Planejamento e Controle da Produção. Teoria e Prática. 2 ed. São Paulo, Atlas, 2008. 
 MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produção e Operações. 2 ed. São Paulo, Cengage Learning, 2008. 
 WANKE, Peter. Gestão de Estoques na Cadeia de Suprimentos. Decisões e Modelos Quantitativos. 2 ed. São Paulo, Atlas, 2008.
Sucesso a todos e até a próxima !!!
Referências Bibliográficas