APOSTILA Administração da Produção e Serviços

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APOSTILA Administração da Produção e Serviços
 Organização X Administração X Produção 
Funções gerenciais 
Evolução dos sistemas produtivos 
Produção enxuta 
Distinção entre produtos e serviços
O que significa Administração da Produção? 
Interpretar os objetivos propostos e transformá-los por meio de planejamento, organização, direção e controle 
Produção 
Transformar Ideia Objeto Serviço Bem com maior utilidade/valor
 Planejamento – define bases gerenciais futuras, linhas de ação e o momento 
Organização: combina recursos 
Direção: transforma planos em atividades concretas 
Controle: avalia desempenho e corrige se necessário 
Nível estratégico Nivel tático Nível operacional
A Administração da Produção e Operações é o campo de estudo dos conceitos de técnicas aplicáveis à tomada de decisões na função de Produção (empresas industriais) ou Operações (empresas de serviços). 
A Administração da Produção pode ser definida como sendo o processo empresarial que administra o fluxo de recursos materiais, humanos e informacionais entre um sistema predefinido, no qual esses recursos são reunidos e transformados, de uma forma controlada, a fim de agregar valor, de acordo com os objetivos da organização. 
Tais atividades, na tentativa de transformar insumos em produtos acabados e/ou serviços, consomem recursos e nem sempre agregam valor ao produto final. O objetivo da Administração de Produção e Operações é a gestão eficaz dessas atividades. 
Tema 2 – Funções Gerenciais em Produção 
A Administração da Produção e Operações preocupa-se com o Planejamento, a Organização, a Direção e o Controle das operações produtivas, de modo a se harmonizarem com os objetivos da empresa. 
O Planejamento dá as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao estabelecer linhas de ação que devem ser seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos, bem como estipula o momento em que essas ações devem ocorrer. 
Organização é o processo de juntar (combinar) os recursos produtivos: pessoal (mão de obra), matérias-primas, equipamentos e capital. Os recursos são essenciais à realização das atividades planejadas, mas devem ser organizados coerentemente para um melhor aproveitamento. 
A Direção é o processo de transformar planos que estão no papel em atividades concretas, designando tarefas e responsabilidades específicas aos empregados, motivando-os e coordenando seus esforços. 
O Controle envolve a avaliação do desempenho dos empregados, de setores específicos da empresa e dela própria como um bloco, e a consequente aplicação de medidas corretivas se necessário. 
O Planejamento e as tomadas de decisão que lhes são inerentes podem ser classificados em três grandes níveis, segundo a abrangência que terão dentro da empresa, afetando fatias maiores ou menores da companhia: 
Nível Estratégico 
Neste nível, planejamento e tomada de decisões são mais amplos em escopo, envolvendo políticas corporativas (grandes políticas da organização), escolha de linhas de produtos, localização de novas fábricas, armazéns ou unidades de atendimento, projeto de processos de manufatura etc. Os níveis estratégicos envolvem, necessariamente, horizontes de longo prazo e altos riscos. 
Nível Tático 
Este nível é mais estreito em escopo que o anterior e envolve, basicamente, a alocação e a utilização de recursos. Em indústrias, o planejamento tático ocorre em nível de fábrica, envolve médio prazo e moderado risco. 
Nível Operacional 
O planejamento e a tomada de decisões operacionais têm lugar nas operações produtivas, envolvem curtos horizontes de tempo e riscos relativamente menores. 
TEMA 3 – Evolução dos Sistemas Produtivos Antes do Século XVIII (até 1.764) 
A função produção acompanha o homem desde sua origem com a coleta de alimentos, passando pela caça, agricultura ou pastoreio. Quando polia a pedra a fim de transformá-la em utensílio mais eficaz, o homem pré-histórico estava executando uma atividade de produção. Nesse primeiro estágio, as ferramentas e utensílios eram utilizados por quem as produzia, não existindo o conceito de comércio. Com o passar do tempo, por meio da especialização de algumas pessoas na produção de um bem, a produção teve início conforme as solicitações e especificações apresentadas por terceiros. Surgiam, então, os artesãos como a primeira forma de produção organizada, que tinha as principais características de:
Prazo de entrega 
Fixavam preços
Especificações
Davam preferência para clientes 
Revolução Industrial (Séculos XVIII E XIX) 
Com a descoberta da máquina a vapor em 1764 por James Watt, tem início o processo de substituição da força humana pela força da máquina. Os artesãos começaram a ser agrupados nas primeiras fábricas. Essa revolução trouxe drásticas mudanças sociais: 
Criação de fábricas 
Utilização intensiva de máquinas 
Movimentos sindicais 
Separação do trabalho manual do intelectual 
Problemas sociais 
Mudanças na maneira como os produtos eram fabricados 
Padronização de produtos 
Padronização de processos 
Treinamento e habilitação de mão de obra 
Hierarquias de comando interno 
Desenvolvimento de técnicas de administração 
Administração Científica de Taylor (Séc. XIX) 
No fim do século XIX surgiram, nos EUA, os trabalhos de Frederick W. Taylor, considerado o pai da Administração Científica. Surge, então, o conceito de produtividade, isto é, a procura incessante por melhores métodos de trabalho e processo de produção, com o objetivo de se obter a melhoria da produtividade com o menor custo possível e a relação input/output. São ideias básicas do que ficou conhecido como Taylorismo: 
Administrar cientificamente 
Racionalização da produção 
Estudo dos tempos 
Divisão de trabalho 
Especialização 
Pagamento por peças 
Aborda aspectos principalmente de dimensão técnica 
Visão limitada do ser humano 
Na mesma época de Taylor, Fayol, na França, desenvolveu estudos que tinham foco nos aspectos administrativos e no processo, formulando os 14 princípios básicos que os norteiam. As teorias de Taylor e Fayol compõem o que ficou conhecida como a Teoria Clássica da Administração. 
14 princípios universais: 
Divisão do trabalho 
Autoridade e responsabilidade 
Disciplina 
Unidade de comando 
Unidade de direção 
Subordinação 
Remuneração do pessoal 
Centralização de decisões 
Hierarquia 
Ordem 
Equidade 
Iniciativa 
Estabilidade do pessoal 
Início do Século XX
Na década de 1910, Henry Ford cria a linha de montagem seriada, revolucionando os métodos e processos produtivos até então existentes. Surge o conceito de produção em massa caracterizada por meio da padronização de todos os elementos que envolvem o processo produtivo: máquinas, materiais, matéria-prima, equipamentos, mão de obra e produtos, tornando esses veículos acessíveis às classes populares no início do século XX. Para Ford, deveria haver uma economia de movimento e de pensamento do operador, onde deveria fazer somente uma coisa com um só movimento. Essa busca da melhoria da produtividade por meio de novas técnicas definiu o que se denominou engenharia industrial. Novos conceitos foram introduzidos, tais como: 
Linha de montagem 
Posto de trabalho 
Estoques intermediários 
Monotonia do trabalho 
Arranjo físico 
Balanceamento de linha 
Produtos em processo 
Motivação Sindicatos 
Manutenção preventiva 
Controle estatístico da qualidade 
Fluxogramas de processos
Modelo Japonês de Produção – Toyotismo (A partir da década de 50) 
Após o final da Segunda Guerra, o Japão saiu devastado, sem recursos para investimentos para produção em massa, tal qual o modelo de Henry Ford. Além disso, o mercado interno era pequeno e demandava uma grande variedade de veículos: grandes (autoridades), pequenos (cidades lotadas) e caminhões (agricultura e indústrias). O sindicato se organizou e se fortaleceu, exigindo garantias de emprego. Além disso, conseguiu restringir os direitos das empresas de demitir, fatoque ocorria com frequência em uma produção em massa. 
Para conseguir competir, então, nos grandes mercados, a Toyota precisaria modificar e simplificar o sistema da empresa americana Ford. Na procura por soluções para esse encaminhamento, Toyota e seu especialista em produção, Taichi Ohno, iniciaram um processo de desenvolvimento de mudanças na produção. 
Técnicas foram desenvolvidas para que fosse possível alterar as máquinas rapidamente durante a produção, de modo a ampliar a oferta e a variedade de produtos, pois, para eles, era onde se concentrava a maior fonte de lucro. Obtiveram excelentes resultados com essa ideia e esta passou a ser a essência do modelo japonês de produção. A partir de então, regras criteriosas foram incorporadas gradativamente à produção, caracterizando o que passou a ser chamado Toyotismo, (ou Ohnismo, devido aos nomes Toyota e Ohno). 
Esse princípio parte da ideia de que qualquer elemento que não agregasse valor ao produto deveria ser eliminado, pois era considerado desperdício. Este foi classificado da seguinte maneira: 
Tempo que se perdia para consertos ou refugo 
Produção maior do que o necessário 
Produção antes do tempo necessário 
Operações desnecessárias no processo de manufatura 
Transporte 
Estoque 
Movimento humano e espera 
Esse modelo tem como características: 
Automatização 
Just-in-time 
Trabalho em equipe 
Administração por estresse 
Flexibilização da mão de obra 
Gestão participativa 
Controle de qualidade 
Subcontratação 
Para conhecer mais detalhes a respeito do sistema Toyota de produção e o histórico de produção, veja o texto indicado em seu material on-line, bem como a videoaula preparada pela professora Gilvane Marchesi! 
Produção enxuta 
Produção Enxuta (do original em inglês, “lean manufacturing”) é um termo cunhado no final dos anos 1980 por pesquisadores do MIT, para definir um sistema de produção muito mais eficiente, flexível, ágil e inovador do que a produção em massa fordista; habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante mudança. 
Trata-se de um poderoso sistema de gerenciamento da produção, cujo objetivo é o aumento do lucro por meio da redução dos custos. Esse objetivo, por sua vez, só pode ser alcançado através da identificação e eliminação das perdas, isto é, atividades que não agregam valor ao produto. Em um mercado altamente competitivo, uma companhia não pode ter lucro, a menos que as perdas sejam absolutamente eliminadas. A Produção Enxuta introduziu, entre outros, os seguintes conceitos: 
a) Just-in-time: Processo que gerencia a produção, objetivando o maior volume possível, usando o mínimo de matéria-prima, embalagens, estoques intermediários, recursos humanos, no exato momento que requerido, tanto pela linha de produção, quanto pelo cliente. É necessário um controle rígido para que o abastecimento aconteça exatamente quando solicitado, com qualidade, evitando-se gerar estoque em excesso, escassez ou desperdício do produto. 
b) Engenharia Simultânea: Conceito que se refere à participação de todas as áreas funcionais da empresa no desenvolvimento do projeto do produto. Tanto os clientes quanto os fornecedores são também envolvidos, com o objetivo de reduzir prazos, custos e problemas na fabricação e comercialização. 
c) Tecnologia de Grupo: Uma filosofia de engenharia e manufatura que identifica as similaridades físicas dos componentes com roteiros de fabricação semelhantes agrupando-os em processos produtivos comuns. 
d) Células de Produção: Unidade de manufatura e/ou serviços que consiste em uma ou mais estações de trabalho, com mecanismos de transporte e de estoques intermediários entre elas. As estações de trabalho são geralmente dispostas em forma de “U”, com o objetivo de haver maior velocidade de produção. Exige que o funcionário seja polivalente, ou seja, participe de todo o processo com todos os funcionários estabelecendo a integração da equipe de trabalho. Visa à melhoria de controle da qualidade: o defeito pode ser detectado e corrigido na própria estação. 
e) Consórcio modular: É uma formatação de processo em que os diversos parceiros de uma indústria trabalham juntos dentro de uma planta, nos seus respectivos módulos, para a montagem do produto final. Ao trabalharem juntos, é necessário que haja uma padronização e especificação dos processos, uma vez que existem várias empresas com culturas organizacionais distintas. Cada parceiro deve especificar os processos, prover recursos materiais, peças necessárias para a montagem, ferramentas e controles utilizados. Como principais vantagens, o consórcio modular permite a redução nos custos de produção e investimentos. Diminui, ainda, os estoques e o tempo de produção, aumentando a eficiência e a produtividade. 
f) TQC (Total Quality Control): O TQC (controle de qualidade total) tem como papel principal a satisfação total de ambas as partes. De um lado, fabricantes. De outro, os clientes, num ciclo mercadológico em que fatores diversos influirão neste ciclo de satisfação. O uso do TQC se dá em qualquer empresa ou estabelecimento que queira a otimização do serviço, por meio de técnicas de relacionamento, aperfeiçoamento, controle, padronização, entre outras que seguem no trabalho visando o aumento do lucro. 
g) Sistemas Flexíveis de Manufatura: Conjunto de máquinas de controle numérico interligadas por um sistema central de controle e por um sistema automático de transporte. Para saber mais sobre o sistema Lean Manufacturing e analisar exemplos da implementação de conceitos e ferramentas da produção enxuta, leia os textos indicados no material on-line desta aula. Aproveite para assistir à explicação deste tema com a professora Gilvane Marchesi! 
Tema 5 – Distinção entre Produtos e Serviços 
A atividade industrial, em sua forma mais característica, implica na fabricação de um produto físico, tangível. Por sua vez, um serviço é prestado e implica em uma ação, embora meios físicos possam estar presentes para facilitar ou justificar o serviço. Para que produtos e serviços sejam oferecidos ao público, as atividades correspondentes devem ser planejadas, organizadas e controladas. Ramos tão diferentes podem ser estudados em conjunto. Em ambos os casos, é necessário determinar o tamanho da fábrica, do hospital ou da escola, a capacidade, o local e, finalmente, são comuns as atividades de programação da rotina diária e do seu controle. 
Algumas das diferenças mais marcantes entre produtos e serviços são: 
1. A natureza do que se oferece ao cliente e do seu consumo 
A atividade de serviços obriga a um contato muito mais estreito com o cliente, se comparada à atividade industrial. A prestação de serviço pode se confundir com o seu consumo. No caso da indústria, existe, via de regra, uma separação maior entre a produção de um produto e o seu consumo. Produtos podem ser estocados, serviços não, embora os meios físicos para sua consecução possam implicando e haver uma distinção também nas técnicas de controle de estoque para cada tipo. 
2. A uniformidade dos insumos necessários 
Na indústria, cada produto tem uma lista de insumos necessários, tais como matérias-primas e certas habilidades humanas e é possível controlar com algum rigor a qualidade desses insumos. Já nos serviços, com bastante frequência é muito variável dependendo da demanda do cliente. 
3. As possibilidades de mecanização 
A área de serviços é caracterizada “intensiva em mão de obra”, ou seja, mais dependente do trabalho humano, com tarefas mais difíceis de serem mecanizadas. 
4. O grau de padronização daquilo que é oferecido, independentemente do cliente considerado. 
O próprio fato de as indústrias serem mais passíveis de mecanização faz com que os produtos oferecidos sejam mais padronizáveis que serviços em geral. Por outro lado, não há grande possibilidade de se prestar duas vezes o mesmo serviço exatamente da mesma maneira. 
O sistema de operações de serviços, em comparação com o sistema de manufatura, apresenta dificuldades especiais,como exemplificadas a seguir: 
a) Quanto à intangibilidade do serviço: 
Pouca objetividade na avaliação da qualidade 
Baixa padronização 
Descrição dependente da comunicação verbal 
Forte influência da imagem do prestador do serviço 
Pouca segurança antes da aquisição 
b) Quanto à necessidade de participação do cliente: 
Espera pelo serviço 
Eventuais deslocamentos do cliente 
Presença do cliente 
Eventual uso obrigatório de tecnologia 
c) Quanto à simultaneidade entre produção e o consumo do serviço: 
Impossibilidade de estocar o serviço 
Balanceamento da demanda com a capacidade 
Ações corretivas na qualidade 
Interação com os prestadores do serviço 
Estas dificuldades típicas das operações de serviços exigem cuidados especiais, tanto no projeto, quanto na operação do sistema de serviço. As operações de uma empresa possuem interfaces com as diversas áreas da empresa, não envolvem muita movimentação de materiais; por outro lado, elas exigem maior interação entre pessoas de áreas funcionais distintas. Reconhecer quais são essas interações facilitam o projeto e o controle da qualidade do serviço. 
Que tal, agora, aprofundar seus conhecimentos sobre a distinção entre produtos e serviços? Para isso, assista à explicação da professora Gilvane Marchesi em seu material on-line! 
Trocando ideias 
Acesse o fórum desta disciplina, no Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e compartilhe com seus colegas exemplos já vivenciados da aplicação dos temas que vimos nesta aula. Esta troca facilitará a fixação dos conteúdos e agregará mais conhecimentos sobre cada uma das temáticas! 
Na Prática 
Acesse o material on-line para testar seus conhecimentos a respeito dos temas vistos nesta aula! 
Síntese 
Chegamos ao fim deste encontro! Hoje pudemos aprender as definições de Organização, Administração, Produção e Produção enxuta. Também estudamos as funções gerenciais, a evolução dos sistemas produtivos e a distinção entre produtos. Compartilhe com seus conhecidos os conteúdos vistos hoje e dissemine as informações que puder, para que todos conheçam a importância destes temas! 
AULA 2
Tema 1 – Sistemas de Produção 
Sistemas de produção 
Variáveis do sistema de produção 
Produtividade 
Tempos e movimentos 
Cálculos de tempos
Sistemas de produção são aqueles que têm por objetivo a fabricação de bens manufaturados, a prestação de serviços ou o fornecimento de informações. Todo sistema compõe-se de três elementos básicos: 
entradas (inputs) 
saídas (outputs) 
funções de transformação
Os inputs são os insumos, ou seja, o conjunto e todos os recursos necessários, tais como instalações, capital, mão de obra, tecnologia, energia elétrica, informações e outros. 
Os outputs (no caso do sistema de produção) são os produtos manufaturados, serviços prestados ou informações fornecidas. 
Produto/Serviço é o resultado dos sistemas produtivos, podendo ser um bem manufaturado, um serviço ou uma informação. 
Exemplos de Transformações nas Grandes Empresas 
Insumos consistem na denominação mais usual entre economistas e administradores de empresas para representar todos os recursos usados na produção, sejam diretos – isto é, incorporam-se ao produto final – sejam indiretos, como máquinas, instalações, energia elétrica, tecnologia, entre outros. 
Sistema de Controle é a designação genérica que se dá ao conjunto de atividades que visa assegurar que programações sejam cumpridas, padrões sejam obedecidos, recursos estejam sendo usados de forma eficaz e que a qualidade desejada seja obtida. O sistema de controle promove a monitoração dos três elementos do sistema de produção (inputs, transformações e outputs). O sistema como um todo não funciona no vazio, isoladamente. Ele sofre influências, de dentro e de fora da empresa, que podem afetar seu desempenho. Ele sofre a influência de um ambiente externo e de um ambiente interno. 
O Ambiente interno é caracterizado quando o sistema encontra-se na esfera de influência das outras áreas funcionais da empresa (Marketing, Finanças, Recursos Humanos, etc.) e, para o qual, denominaremos subsistemas de controle, que você vê na figura a seguir: 
Subsistemas de Controle 
Finanças são a Administração dos recursos financeiros da empresa. Seu envolvimento com a produção e planejamento e controle de produção é providenciar orçamento e o acompanhamento de receitas e despesas. Também deve administrar a provisão de fundos para atender este orçamento e a análise econômica dos investimentos produtivos. 
A função do Marketing é encarregada de abastecer a produção com informações sobre demanda, potenciais necessidades dos clientes visando desenvolvimento de novos produtos; vender e promover os produtos atuais, tomando decisões sobre estratégias de publicidade e estimativas de preços. 
O envolvimento do Suporte com a produção e planejamento e controle de produção deve prover o sistema com infraestrutura necessária para a produção. Como funções de suporte, podemos citar: recursos humanos, telecomunicações, informática, manutenção, compras/suprimentos, etc. 
Quatro dos mais importantes ambientes externos são: 
condições econômicas gerais do país; 
políticas e regulações governamentais; 
competição e a tecnologia. 
Os fatores econômicos incluem as taxas de juros, a inflação, maior ou menor disponibilidade de crédito, e assim por diante. Taxas de juros altas, bem como restrições ao crédito, tendem a inibir os investimentos e, consequentemente, o crescimento dos sistemas produtivos. As políticas de governo podem estimular ou coibir a produção, sejam elas a política fiscal, a política monetária, ou a cambial. Outra atuação do governo que causa influencia na produção são leis ambientais, como leis antipoluição. 
Outro fator altamente influenciador na produção é a fatia de mercado da empresa e como ela reage às estratégias competitivas dos concorrentes, que têm marcada influência nas linhas de produtos e nos processos afetos ao sistema de produção. Novas tecnologias em processos de manufatura, equipamentos e materiais podem afetar drasticamente projetos de produtos e métodos de produção. A busca por inovações e melhorias em produto e processo deve ser constante para a empresa se manter competitiva. 
TEMA 2 – Variáveis do Sistema de Produção 
Todo processo produtivo funciona como um sistema, em que agem e interagem muitas variáveis. Existem algumas delas que são comuns a todos os processos produtivos industriais e devem ser analisadas sempre que houver a ocorrência de um problema. Essa metodologia foi inicialmente proposta por Imai, como a lista dos 6Ms que são os seguintes: 
1. Mão de obra: esta variável é frequentemente indicada como sendo a causa da maioria dos erros de operação. Todavia, um estudo mais profundo, para uma busca real da causa de problemas relacionados à mão de obra, leva-nos a considerar outras causas, como treinamento, adaptação, tipo físico, competência e habilidade. 
O operador é qualificado para executar o processo? Houve seleção adequada em função da complexidade da tarefa? 
O operador está treinado ou apenas foi colocado ao lado de um funcionário mais experiente para aprender a operar o equipamento. 
O operador possui a experiência necessária compatível com a tarefa? 
Os padrões de execução estão disponíveis de forma clara e o operador consegue entendê-las. 
As condições de trabalho são adequadas para a perfeita execução do processo? 
O operador sabe manejar os instrumentos de medida? 
2. Material: esta variável aparece em todo processo de manufatura e é sempre motivo de muita atenção, pois existem muitos aspectos a serem considerados como qualidade, especificação, condições de armazenagem, entre outros. 
Existem erros de classificação? 
Existem erros de especificação? 
O material está em conformidade com o que foi especificado? 
O corte está correto? 
3. Máquina: a variável máquina ou equipamento é mais fácil de ser identificada porque normalmenteapresenta sinais visíveis quando há ocorrência de problemas. 
Atende às necessidades de tolerância? 
Atende a capacidade do processo? 
Está em perfeitas condições ou possui folgas que necessitam de compensações. 
Possui nível normal de vibração e de ruído? 
O layout é adequado com espaço para ser operado normalmente? 
4. Método: um método técnico bem estudado pode fazer a diferença para a qualidade de um processo e minimização de falhas. 
A sequência do método está correta? 
Os padrões estabelecidos estão claros? 
O método é seguro? 
O método garante a qualidade do produto e a eficiência do processo? 
O layout foi bem estudado? 
Os dispositivos e ferramentas são adequados à execução? 
5. Meio Ambiente: o meio ambiente influi na operação, tanto nos aspectos físicos como o frio, ou calor, ventilação ou qualquer outra alteração física, quanto no sentido de clima organizacional.
 a) Meio ambiente físico: é o local onde acontece o processo. 
A temperatura ambiente afeta as peças que estão sendo executadas? 
A ventilação influi no processo? 
A iluminação é adequada? 
A umidade do ambiente afeta o produto? 
b) Meio ambiente organizacional: é a esfera de influência das outras áreas da empresa e da cultura organizacional. 
O gerente entende o processo como um sistema e está preparado para administrá-lo? 
O supervisor é qualificado para administrar pessoas e o processo? 
O clima organizacional é saudável? 
Os conflitos são resolvidos de forma justa? 
6. Medição: são os padrões pré-estabelecidos para que o produto ou serviços seja processado sempre dentro de uma conformidade. 
As instruções de medição estão corretas? 
As instruções são compreendidas pelo operador? 
Os instrumentos estão de acordo com o projeto da peça? 
O erro do instrumento está de acordo com a tolerância do projeto? 
Os instrumentos estão calibrados e há um plano de calibração periódico? 
Que tal aprofundar seus conhecimentos a respeito das variáveis do sistema de produção? Confira a videoaula com a professora Gilvane Marchesi, que explica detalhadamente este tema. Acesse no material on-line. 
TEMA 3 – Produtividade 
Quantidade de recursos produzidos = output 
Quantidade de recursos utilizados = input
Produtividade de mão de obra 2000 peças produzidas = 100 pc/HH 5 
funcionários x 4 horas
Produtividade de máquina 6000 toneladas = 200 ton/TH 
 10 horas x 3 tornos
Produtividade custos 2.000.000 ton = R$ 45,45 ton/R$ R$ 
 44.000,00/mês
Dado um sistema de produção em que insumos são combinados para fornecer uma saída, a produtividade refere-se ao maior ou menor aproveitamento dos recursos nesse processo de produção. Um crescimento da produtividade implica um melhor aproveitamento de funcionários, máquinas, da energia e dos combustíveis consumidos, da matéria-prima, e assim por diante. A produtividade é a relação entre o volume de produção e o volume de recursos utilizados para obter esta produção. É, acima de tudo, uma medida de eficiência do processo de produção. 
Em 1950, a Comunidade Econômica Europeia apresentou uma definição formal de produtividade como sendo “o quociente obtido pela divisão do produzido por um dos fatores de produção”. Dessa forma, pode-se falar da produtividade do capital, das matérias-primas, da mão de obra e outros. 
a) Produtividade parcial: a relação entre o produzido, medido de alguma forma, e o consumido de um dos insumos (recursos) utilizados. Assim, a produtividade da mão de obra é uma medida de produtividade parcial. O mesmo é válido para a produtividade do capital. 
Exemplo: Determinar a produtividade parcial da mão de obra de uma empresa que faturou $ 70 milhões em certo ano fiscal no qual os 350 colaboradores trabalharam em média 170 horas/mês. 
Solução: 
Mão de Obra (input) = 350 homens. 170 horas/mês. 12mês/ano 
Input = 714.000 homens.hora/ano 
Output = $ 70.000.000,00/ano 
Produtividade = 70.000.000 / 714.000 homens.hora.ano = $ 98,04/ homem.hora 
b) Produtividade Total: a relação entre o output total e a soma de todos os fatores de input. Assim reflete o impacto conjunto de todos os fatores de input na produção do output. 
Exemplo: Determinar a produtividade total da empresa ABC, fabricante de autopeças, no período de um mês, quando produziu 35.000 unidades que foram vendidas a $ 12,00/unidade. Foram gastos $ 357.000,00 
Solução: Output = 35.000/unidades x $ 12,00/unidade = $ 420.000,00 
Input = $ 357.00,00 
Produtividade = 420.000 / 357.000 = 1,18 ou 118% 
Por que monitorar a produtividade na empresa? 
Ferramenta gerencial 
Detecta problemas e acertos 
Políticas de investimento 
Introdução de novos produtos 
Compara desempenhos 
As medidas de produtividade são usadas como ferramenta gerencial: mede-se a produtividade para se detectar problemas ou verificar o acerto nas decisões tomadas. Mede-se, também, para atestar a utilidade de programas de treinamento, o acerto na introdução de novos produtos e de políticas de investimentos. 
As medidas são um termômetro, tanto para auxiliar no diagnóstico, quanto para acompanhar os efeitos nas mudanças gerenciais e de trabalho. As medidas de produtividade podem ser usadas como instrumento de motivação. Tal fator faz com que as pessoas passem a incorporar a produtividade em suas preocupações rotineiras de trabalho. As medidas servem para comparar o desempenho de unidades da mesma empresa, quando há o caso de organizações que possuem lojas ou fábricas em cidades, estados ou países diferentes e desejam ter uma ideia global de desempenhos comparados. 
Indicadores de desempenho 
a) Eficácia – “Fazer a coisa certa” 
Mede o grau de atingimento das metas programadas. 
b) Eficiência – “Fazer certo a coisa” 
Mede o grau de acerto na utilização dos recursos empregados. É a relação do que se obteve (output) e o que se consumiu em sua produção (input) medidos na mesma unidade. 
c) Lucratividade 
Mede a relação entre o valor ($) obtido pelas SAÍDAS GERADAS e o valor ($) gasto com as ENTRADAS CONSUMIDAS. 
d) Efetividade 
É a razão de ser do empreendimento. 
Mede o grau de utilidade dos “RESULTADOS ALCANÇADOS”. Procura medir se está realmente “valendo a pena” ter qualidade no dia a dia, sendo eficaz, eficiente, produtivo, lucrativo e competitivo. 
Fatores que determinam a produtividade de uma empresa 
Relação capital-trabalho: indicam o nível de investimento em máquinas, equipamentos, e instalações em relação à mão de obra. 
Escassez de recursos: este fator tem gerado problemas de produtividade como a energia elétrica em que o aumento de custos gera grande impacto nos processos industriais. 
Mudanças na mão de obra: decorrentes de alterações nos processos produtivos, há uma exigência de mão de obra especializada com maior grau de instrução. 
Inovação e tecnologia: são as grandes responsáveis pelo aumento da produtividade nos últimos anos. Investimentos em pesquisas e desenvolvimento são indicativos de produtividade. 
Restrições legais: tem imposto limitações a certas empresas, forçando-as a implantar equipamentos de proteção ambiental, com impactos na produtividade. 
Melhoria na qualidade: o aumento da produtividade está relacionado à satisfação do cliente, redução dos refugos e retrabalhos e redução nos estoques de matéria-prima. 
A administração da produtividade corresponde ao processo formal de gestão, envolvendo todos os níveis de gerência e colaboradores, a fim de reduzir os custos de manufatura, distribuição e venda de um produto ou serviço por meio da integração de todas as fases do ciclo da produtividade. As quatro fases que formam o ciclo da produtividade são: medida, avaliação, planejamento e melhoria. 
Tema 4 – Tempos e Movimentos 
O estudo de movimentos analisa o movimento do corpo humano ao realizar uma operação, com os objetivos de tornar o trabalho menos enfadonho, aumentar a produtividade, eliminar movimentos desnecessários ou danosos e visualizar maneiras de melhorar o processo.Estuda a economia de movimentos, que analisa os movimentos de três formas: 
Uso do corpo humano: movimentos em linha reta que evitam acelerações e desacelerações fortes. Ambas as mãos devem iniciar e terminar os movimentos ao mesmo tempo e organizar o trabalho de modo que o ritmo seja o mais natural possível. 
Organização do ambiente de trabalho: organizar de maneira a economizar deslocamentos, minimizar esforços e propiciar conforto ao trabalhador. Ex: dispor ferramentas de maneira visível e ordenada, manter o local de trabalho limpo e iluminado, ajustar a posição de trabalho para a comodidade do operário. 
Projeto de equipamentos, ferramentas e instalações: Sempre que possível, projetar instalações que tornem o trabalho menos cansativo ou danoso à saúde Ex: projetar botões ou alavancas que exijam o mínimo de esforço para sua utilização, combinar ferramentas, aproveitar a utilização do pé para aliviar o esforço com as mãos etc. 
Finalidade do estudo de tempos 
 Padrões nos programas de produção 
Planejar a fábrica e o desempenho 
Fornecer dados para custos 
Determinação de orçamento 
Balanceamento de produção 
Roteiros de fabricação 
 Analisar capacidade
As medidas de tempos e padrões de produção são dados importantes para: 
Estabelecer padrões para os programas de produção, planejar a fábrica e avaliar o desempenho de produção. 
Fornecer dados para a determinação dos custos padrões para levantamento de custos de produção, determinação de orçamento budgets, e estimativa do custo de um produto novo. 
Fornecer dados para o estudo de balanceamento de estrutura de produção, comparar roteiros de fabricação e analisar o planejamento da capacidade. 
Metodologia e equipamentos para estudo de tempos 
Equipamentos mais utilizados: cronômetro, filmadora, folha de observação, prancheta. 
Etapas para Determinação do Tempo Padrão: cronometragem preliminar, tempo médio (TM), avaliar o fator de ritmo da operação, tempo normal (TN) e tolerâncias para fadiga. 
Divisão da operação em elementos: verificação de um método de trabalho com a obtenção de uma medida precisa. 
Determinação do número de ciclos a serem cronometrados: deve ser feita uma amostragem de 10 a 20 cronometragens. 
Avaliação da velocidade do operador: Operações onde se tenha convencionado o tempo que representa a velocidade normal 100. A velocidade do operador V é determinada pelo cronometrista e a denomina velocidade normal de operação. 
Tipos de tempos 
Tempo Real (TR): é aquele que decorre realmente quando é feita uma operação. É obtido por cronometragem direta do Operador em seu posto de trabalho e varia de Operador para Operador. 
Tempo Normal (TN): é o tempo requerido para um Operador completar a sua operação com velocidade normal. Velocidade normal é aquela que pode ser mantida por um Operador de eficiência média durante um dia típico de trabalho. 
Tempo Padrão (TP): é aquele requerido por uma operação quando as interrupções e condições normais de operação forem levadas em conta. São acrescentados ao tempo normal percentuais de Tempos, chamados tolerâncias, que ocorrem devido às condições com que o trabalho é realizado. 
Amostragem de trabalho 
A amostragem de trabalho foi introduzida na indústria em 1934 por Tippet e utiliza ferramentas mais simples de análise no chão de fábrica como grupos de círculo de controle de qualidade (CCQs), grupos-tarefa envolvidos em estudos de kaizen, etc., por ser uma avaliação mais simples. 
Conceito: Consiste em fazer observações intermitentes em um período consideravelmente maior do que no estudo de tempos por cronometragem. Envolve uma estimativa da proporção de tempo despendido em um dado tipo de atividade, em certo período, por meio de observações instantâneas intermitentes e espaçadas. 
O método tem as seguintes aplicações: 
Estimativa de tempo de espera inevitável, base de estabelecimento de tolerância e espera. 
Estimativa da utilização de máquinas em fábricas, equipamentos e transporte; 
Estimativa de tempos gastos em várias atividades 
Estimativa do tempo padrão pela combinação dos processos de avaliação e de amostragem do trabalho. 
Metodologia da amostragem do trabalho 
Estima-se ao acaso o tempo de que um grupo de trabalhadores gasta no trabalho e fora dele. Esse percentual é classificado em “trabalhando” ou “ocioso” e determina uma estimativa da taxa de desocupação do operário ou da máquina. A precisão da estimativa depende do número de observações e devemse estabelecer limites de precisão e níveis de confiança. Agora é hora de aprofundarmos ainda mais a finalidade do estudo de tempos, sua metodologia e os equipamentos mais utilizados, que envolvem a determinação do tempo padrão, do número de ciclos e a avaliação da velocidade do operador. 
Tema 5 – Cálculo de tempos 
Setups 
Prepara o equipamento 
Atividade acíclica 
Tempo padrão do produto (TS/q) + (Σ TPi) + TF/L 
TS = tempo padrão de setup 
q = quantidade de peças para um setup é suficiente 
TPi = tempo padrão da operação i 
TF = tempo padrão das atividades de finalização 
L = lote de peças para que ocorra a finalização
Determinação das tolerâncias 
Devem ser previstas interrupções no trabalho para as necessidades pessoais e para proporcionar um descanso. 
Necessidades pessoais: tempo entre 10 a 25 minutos por dia. 
Alívio da fadiga: resultam do trabalho realizado, condições ambientais no local de trabalho. A média de tolerância varia entre 15% e 20% do tempo, para trabalhos normais em ambientes industriais. 
Cálculo em função do tempo que a empresa se dispõe a conceder: determina-se a porcentagem do tempo p concedida em relação ao tempo de trabalho diário e calcula-se o fator de tolerâncias como sendo: 
FT = 1 / (1-p) 
Costuma-se adotar FT = 1,05 para escritórios e FT entre 1,10 a 1,20 em unidades industriais. 
Determinação do tempo padrão 
Calcular a média das n cronometragens válidas, obtendo-se o tempo cronometrado (TC), ou tempo médio (TM); 
Calcular o tempo normal (TN): TN = TC X V 
Calcular o tempo padrão (TP): TP = TN X FT 
Tempo padrão com atividades acíclicas: 
Determinar o tempo padrão de cada operação em que a peça é processada. 
Somar todos os tempos padrões. 
Verificar a ocorrência de setups e o tempo de finalizações. 
Setups ou preparação: trabalho feito para colocar um equipamento em condição de produzir uma nova peça com qualidade em produção normal. O tempo do setup é o tempo gasto na preparação do equipamento até o instante em que a máquina é liberada, inclui-se neste tempo o try-out, ou seja, a produção das primeiras peças para verificar se o equipamento pode ser liberado para produção normal. O setup é considerado atividade acíclica dentro do processo de produção por ocorrer cada vez que é produzido um lote de peças, e não somente uma peça. 
Tempo padrão do produto = (TS/q) + (Σ TPi) + TF/L 
TS= tempo padrão de setup. 
q= quantidade de peças para as quais o setup é suficiente. 
TPi= tempo padrão da operação i. 
TF= tempo padrão das atividades de finalização. 
L= lote de peças para que ocorra a finalização. 
Os tempos de setups de finalização de uma operação devem ser separados do tempo de operação propriamente dito e devem ser objeto de cronometragem distintos. 
Tempo padrão para um lote da mesma peça 
Verificar o número de vezes que deve ser feito o setup e o número de finalizações que são feitas para o lote de peças. O Tempo padrão é: 
Tempo padrão lote = (n X TS) + p X (Σ X TSE) + (f X TF) 
n= número de setups que devem ser feitos. 
f= número de finalizações que devem ser feita. 
p= quantidade de peças do lote. 
Outra forma muito utilizada pelas empresas é o rateio do setup dividindoo pela quantidade de peças para o qual o tempo de setup é valido. 
Tempo padrão por peça X Tempo para o lote 
Tempos Históricos 
Denominamos tempos históricos àqueles derivados dos próprios estudos de tempos da empresa, registrados em arquivos e/ou relatórios.VANTAGEM: dispensa a necessidade de cronometragem e elimina a necessidade de avaliar a eficiência do Operador, já que o tempo do arquivo já está normalizado ou é uma média de muitos registros feitos por operadores lentos e rápidos. 
DESVANTAGEM: é o cuidado exigido para manutenção de tal arquivo e sua constante atualização; além disso, pode perpetuar medidas erradas feitas no passado. 
Tempos predeterminados ou sintéticos 
É possível calcular o tempo padrão para um trabalho ainda não iniciado. Existem dois sistemas principais de tempos sintéticos: 
Work-factor: Fator de trabalho. 
Methods-time measurement (MTM) ou métodos de medidas de tempo. 
Identificam os micromovimentos que um operador executa para fazer uma operação. Para cada micromovimento são determinados tempos em função da distância e da dificuldade do movimento que se encontram tabelados. Obtém-se o tempo padrão somando os tempos de todos os micromovimentos. 
Uma análise de tempo padrão de acordo com o MTM irá classificar os micromovimentos em: 
Alcançar: levar as mãos até um objeto. 
Movimentar: mover um objeto. 
Girar: girar as mãos 
Agarrar: agarrar um objeto 
Posicionar: montar um objeto ou posicioná-lo 
Soltar: soltar um objeto 
Desmontar: desmontar um objeto 
Tempo para os olhos; tempo para que os olhos se voltem para determinado ponto. 
Tempo Padrão – Exemplo 
Calcular a média das n cronometragens válidas, obtendo-se o tempo cronometrado (TC), ou tempo médio (TM); 
Calcular o tempo normal (TN): TN = TC X V 
Calcular o tempo padrão (TP): TP = TN X FT 
Tempo padrão do produto = (TS/q) + (Σ TPi) + TF/1 
TS = tempo padrão de setup. 
q = quantidade de peças para as quais o setup é suficiente. 
TPi = tempo padrão da operação i. 
TF = tempo padrão das atividades de finalização. 
1 = lote de peças para que ocorra a finalização. 
Exemplo: Um disco de freio é processado em 3 operações e que a soma dos tempos padrões é de 3,5 min. (TPi). O tempo padrão do setup é de 5,0 min. para 1000 peças (TS/q). As peças produzidas são colocadas em uma embalagem com capacidade para 100 peças, quando cheia é fechada e colocada ao lado. Gasta nesta atividade 1,50 min. (TF/1). Calcular o tempo padrão para o produto: 
(TS/q) + (soma TPi) + TF/1 
(5,0/1000) + 3,5 + (1,5/100) = 
(0,005) + 3,5 + (0,015) = 3,52min.) 
Fórmulas: 
Tempo padrão lote = (n X TS) + p X (X TPi + (f X TF) 
n = número de setups que devem ser feitos 
f = número de finalizações que devem ser feita 
p = quantidade de peças do lote 
Para um lote de 1500 discos de freio são necessários 2 setups e 15 finalizações sendo: 
(n X TS) + p X ( X TPi + (f X TF) 
(2 x 5,0) + 1500 x (3,50) + (15 x 1,50) = 
(10) + 5250 + 22,5 = 5.282 min. 
Outra forma de cálculo: 
Tempo padrão por peça = 3,250 min./peça 
Tempo para o lote 1.500 peças = 1500 x 3,520 min. = 5,280 
NA PRÁTICA 
1 Na sequência, aproveite para testar os conhecimentos adquiridos na aula de hoje! Caso fique com dúvidas, retorne ao conteúdo e às videoaulas e realize o teste novamente. 1. Descreva as funções de Produção, Marketing e Finanças para um sistema produtivo de bens (Malharia). Na função de Produção, descreva o processo colocando as Entradas, Transformações e Saídas. 2. 
2 Assinale a alternativa correta para a determinação com atividades acíclicas ou com setups do problema abaixo. 
Tempo padrão do produto = (TS/q) + (Σ TPi) + TF/ L 
Um produto industrial tem um tempo padrão do setup de 4,0 min para 1000 peças. O produto é processado em três operações corte =1 min, pintura =1,5 min, acabamento =1 min. 
As peças produzidas são colocadas em uma caixa com capacidade para 100 peças que, quando cheia, é fechada e colocada ao lado. O tempo necessário para essa atividade é de 1,20 min. Calcule o tempo padrão de cada peça. a) 3,504 minutos. c) 231,04 segundos b) 3,51 minutos. d) 7,51 minutos. 
GABARITO 
1. a) Sistema produtivo de bens: Malharia Função Produção 
A função Produção transforma insumos em roupas, por meio dos processos de conversão instalados. 
Função Marketing É responsável pela venda e divulgação do produto, tomando decisões sobre estratégias de publicidade e estimativas de preços. Também é encarregada de contatar o cliente e perceber as mudanças ocorridas no mercado, visando fornecer à Produção, a médio e curto prazo, informações sobre a demanda do produto, permitindo o planejamento e programação da produção, bem como, a longo prazo, buscar informações sobre futuras necessidades dos clientes, visando o projeto de novos produtos. 
Função Finanças Deve administrar os recursos financeiros e alocá-los onde forem necessários, bem como providenciar a orçamentação e acompanhamento de receitas e despesas, a provisão de fundos para atender a este orçamento, e a análise econômica dos investimentos produtivos. Periodicamente, junto com as funções Produção e Marketing, deve preparar um orçamento de longo prazo, considerando a necessidade de recursos para operacionalizar a capacidade produtiva projetada, além da provisão destes por meio de fontes de financiamento.
 2．O tempo de padrão para a produção deste produto, considerando os tempos de setup, estão nas alternativas B e C, estando ambas corretas. Uma está em minutos e a outra em segundos.
AULA 3
Tema 1 – Tipos e sistemas de Produção 
Os tipos de produção são classificados de acordo com a tecnologia empregada. Assim, podemos ter, para um mesmo produto, formas diferentes de fabricá-lo. Os produtos podem ser iguais e servir para a mesma finalidade, mas a tecnologia de produção pode ser diferente em função das quantidades a serem produzidas. 
O produto, o volume e a variedade requerida são condições primárias para definirmos que tipo de produção deve ser empregado. Além disso, temos algumas decisões a serem tomadas no momento da fabricação de um produto, as quais irão impactar no tipo de produção. Decisões em relação ao projeto do produto, volume e tecnologia de manufatura. Confira, na tela seguinte, quais são essas decisões: 
Projeto do produto: como será o produto, o seu projeto, de que materiais será composto, quais as tolerâncias de fabricação, quais normas deverão ser seguidas e que variedade de modelos serão ofertados. 
Volume: qual a quantidade de produtos a serem produzidos por unidade de tempo: dia, mês ou hora. 
Tecnologia de Manufatura: como será fabricado, que tecnologia de manufatura será empregada, que máquinas e quais processos serão utilizados na fabricação. 
Conheça as formas de classificação da produção mais usuais: 
Grau de padronização dos produtos: divide os produtos em: padronizados, quando existe um padrão para que um produto seja sempre idêntico aos outros, e sob encomenda, quando é específico para atender a uma necessidade.
 CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 4 
Tipo de operação: Encontramos dois tipos de sistemas de produção: produção de produtos discretos que se constitui de unidades isoladas, como peças para uma geladeira, um veículo ou um sapato, os quais podem, ainda, ser subclassificados em processo repetitivo em massa, em lotes e por projeto, e outro processo é a produção de produtos de forma contínua que são produtos que no resultado não podem ser identificados individualmente, como por exemplo, produtos químicos, refrigerantes e papel. 
Natureza dos produtos: essa classificação considera dois tipos de produção: a de bens manufaturados ou tangíveis e a de serviços ou bens intangíveis. Assim, podemos generalizar, para melhor entendimento, os principais sistemas de produção, como na figura Classificação dos sistemas de produção. 
TEMA 2 – Classificação dos tipos de Produção 
Produção em Massa 
 Fabricação intermitente em lotes 
 Mão de obra repetitiva 
 Tarefas e dos processos padrão
 Padronização dos produtos 
 Enfoque nos estudos de tempo 
 Máquinas dedicadas 
 Altos estoques 
 Maior desperdício no processo
Relação entre os Tipos de Produção 
 Volume maior 
• Produtos mais padronizados• Possível reduzir custos 
• Padronizar processos 
• Padronizar produtos 
• Fácil gestão da produção 
 Flexibilidade 
• Menor volume mais fácil de mudar de modelo 
 Custos 
• Diretamente ligado à padronização
Embora alguns autores, como Tubino, prefiram distinguir a produção em massa de produção por lotes repetitivos, neste estudo vamos considerar a produção em lotes como um caso particular da produção em massa para quantidades consideradas baixas, mas ainda feitas em série. Estudaremos a seguinte classificação dos tipos de produção: 
1. Artesanal 
Nesse sistema o produto é fabricado um por vez, pode ser desenvolvido ou mesmo alterado à medida que é reduzido e, sendo específico para determinada utilização, o volume normalmente é unitário, portanto um produto sempre é diferente do outro. Ex: produção de roupa em alfaiate. 
Características: 
 Mão de obra habilidosa. 
 Utilização de máquinas de uso geral. 
 Volume de produção unitário ou muito baixo. 
 Não padronização de produtos. 
 Alto custo do produto. 
2. Produção sob projeto 
Difere da Artesanal por ter como base um projeto concebido para um produto, como um prédio, uma ponte ou uma estrutura metálica. A variedade na produção sob projeto é alta, pois o produto é função do projeto e, de acordo com todas as exigências solicitadas pelo usuário, sob medida para aquela aplicação. 
Podendo, por vezes, ser alterado durante a sua produção (até certo estágio) em razão de situações não previstas. 
Características: 
 Os produtos são projetados para uma finalidade específica. 
 São produzidos unitariamente na maioria dos casos ou em um lote realizado a partir do mesmo projeto. 
 Emprega-se mão de obra especializada. 
 Utilizam equipamentos de uso geral. 
Embora o produto em si não seja padronizável, pois ele tem uma aplicação única, muitas de suas partes podem ser comuns a outros produtos e muitas soluções podem ser iguais, se o conjunto possuir as mesmas funções. 
As possibilidades de arranjos físicos da produção sob projeto são restritas, pois o pessoal da produção quase que obrigatoriamente atua em volta ou sobre o produto. A construção ou montagem é realizada no lugar definitivo, sendo impossível ou muito difícil removê-lo ou reaproveitá-lo por inteiro. Em alguns casos, partes podem ser reaproveitadas como as construções metálicas parafusadas. 
Os produtos discretos sob encomenda também podem ser de características precisas e de tamanho pequeno. Esses são produtos normalmente processados em equipamentos universais, os quais exigem alto nível de habilidade da mão de obra para sua operação. Um exemplo desse modelo de produção sob projeto e sob encomenda é o praticado pelas ferramentarias, em que, embora possuam itens padronizados, como colunas, pinos de fixação e bases, o produto é feito realmente de acordo com a aplicação específica do cliente. 
3. Produção por processamento contínuo 
Ocorre quando o seu processamento se inicia em um equipamento e é transferido através de tubulações para o seguinte e assim sucessivamente. O material, quando líquido ou pastoso, flui por meio do sistema, sofrendo alterações em seu estado físico ou químico e sendo alterado por adição de componentes ou submetido a diferenças de temperaturas ou processos, como aeração, alta rotação e filtração. Um exemplo são as indústrias de processamento de produtos químicos como a produção de óleos, refrigerantes, detergentes, produtos para limpeza e papel. 
Em razão da característica de processamento contínuo, com menos necessidade de mão de obra e mais controle por instrumentação, a estrutura organizacional desse tipo de empresa apresenta grande quantidade de níveis e alta qualificação de técnicos. 
O controle de qualidade é geralmente automatizado, pois o controle do processo pode ser feito por instrumentos e análises de amostras da produção, sendo o planejamento relativamente simples, pois o número de itens para serem processados é baixo. Por sua vez a manutenção de uma planta de processamento contínuo é complexa, pois o sistema todo simplesmente não pode parar. 
Características: 
 A fábrica é projetada para o produto. 
 O arranjo físico já nasce com a fábrica. 
 Os funcionários são qualificados para operar instrumentos. 
 Há necessidade de laboratórios de análises de amostras da produção 
 O alto nível de pessoal da manutenção tem relevância e importância na operação. 
TEMA 3 – Produção em massa 
Dando continuidade na explanação sobre tipos de produção, faremos uma explanação mais detalhada sobre a Produção em massa, pois, por todas as suas características, ficam evidentes os motivos que fizeram com que esse tipo de processo seja, destacadamente, o mais utilizado por toda indústria e responsável pela disponibilidade de produtos dos mais variados. 
A produção em massa tem como característica constituir-se de um sistema de produção de grandes volumes de produtos idênticos. Os processos são previamente estudados e padronizados, para exigir o mínimo possível de habilidade e esforço do profissional que irá executá-lo, permitindo, assim, a utilização de mão de obra pouco especializada na maioria das atividades da produção. Essa condição, aliada a outras como a padronização da matéria-prima e a utilização de máquinas de grande potencial de produção, permite que esse sistema facilite a minimização do custo do produto. 
Nesse processo, o posto trabalho pode ser minuciosamente projetado para uma única operação com equipamentos de auxílio, dispositivos, ferramentas, processos estudados e padronizados, além de layout (arranjo físico) adequado. Tudo isso com a única finalidade de montar um componente específico em determinada estação de produção. Nessa operação, o montador adquire o conhecimento de forma mais rápida, para poder executar uma função repetitiva de montagem simplificada. 
O custo da mão de obra pode ser, assim, drasticamente reduzido, pois um ajustador com muita habilidade pode ser facilmente substituído por um montador sem conhecimento ou experiência anterior. 
Características: 
 A fabricação intermitente realizada em lotes com montagem, na maioria das vezes, sequência e em linha. 
 A exigência de mão de obra pouco habilidosa, treinada para a execução de tarefas repetitivas. A existência de uma evidente baixa motivação para o trabalho. 
 A tendência à supervisão autoritária. 
 A padronização das tarefas e dos processos. 
 A padronização da matéria-prima. 
 A padronização das peças. 
 Os estudos de tempo e de métodos para cada micromovimento. 
 A separação dos que pensam daqueles que fazem. 
 As máquinas de uso geral são rápidas e por vezes dedicadas, em função dos volumes. 
 Os altos volumes de estoques e os grandes lotes de fabricação. 
 O desperdício excessivo no processo. 
 A organização conta com muitos setores de apoio à produção. 
 Um ferramental dedicado a cada operação. 
Produção em massa de baixo volume 
É uma produção intermitente de produtos padronizados, com média de 2.000 a 5.000 unidades por ano. A fabricação de colheitadeiras agrícolas, que gira em torno de 2.500 unidades/ano, servirá de exemplo desse volume. Uma operação de produção com esses volumes, embora em série, encontra dificuldades. Uma delas é a definição de seus equipamentos, que não podem ser dedicados, pois não justificariam os custos de aquisição do equipamento. Assim, são utilizadas máquinas universais (máquinas de uso geral, como centros de usinagem, tornos, furadeiras, etc.). Consequentemente, o tempo de execução é maior e o nível dos operadores é mais alto, por ser necessária habilidade de produção em diferentes peças. 
Essas variáveis impactam diretamente na complexidade da manufatura e no custo do produto, além de existirem dificuldades, pelo mesmo motivo – o de baixo volume – com fornecedores que exigem lotes mínimos de matérias-primas ou de componentes mais custosos. 
Produção em massa de volume médio 
É a produção de produtos padronizados com 15.000 a 20.000 unidades por ano. A produção de tratores, por exemplo,opera com volumes acima de 10.000 unidades/na. Nesse caso, a empresa pode adotar lotes maiores, justificando-se, assim, economicamente a utilização de alguns equipamentos dedicados, de alta produção, para o fabrico de peças comuns a vários modelos. Assim, somados os volumes, eles atingem quantidades que justificam a automatização. Esses processos podem ser automatizados com vantagens, pois reduzem significativamente os custos. 
Os custos com fornecedores ainda são altos nessa proporção de volumes, existindo exigência de lotes mínimos que levam a quantidade de material em estoque, além das dificuldades, nesse caso específico, com os fornecedores que são comuns às indústrias de alto volume – os quais, normalmente, priorizam estas em detrimento de produções médias. 
Produção em massa de alto volume 
É a produção de produtos padronizados acima de 200.000 unidades por ano. A indústria automobilística é um exemplo desse tipo de produção, pois fabrica grandes volumes de produtos idênticos. Ela apresenta redução no custo unitário por produto, como consequência, principalmente, do grande volume de produção, o que justifica investimentos em máquinas dedicadas em todo o seu processo de fabricação. São equipamentos produzidos sob encomenda para a produção de componentes específicos. 
Por exemplo, os fabricantes de automóveis encomendam máquinas projetadas exclusivamente para a fabricação de uma peça ou família de peças (peças semelhantes que apenas diferem em algumas medidas). Essas máquinas não produzem outras peças, por isso são dedicadas, e, se o projeto da peça mudar, a máquina não servirá mais. 
Um componente produzido em uma máquina dedicada ou em uma linha dedicada, como as linhas transfer (sequência de máquinas em que a matériaprima é alimentada no início da linha e automaticamente transferida de uma estação próxima até a peça ser finalizada), o componente pode ser produzido até dez vezes mais rápido do que se tivesse sido feito em equipamentos de utilização geral. 
O tipo de fábrica a que nos referimos na produção em massa com alto volume constitui-se de muitas linhas transfer e com movimentação de material automatizada, bem como de robôs para operações repetitivas como as de solda a ponto (na própria linha de montagem), e nos processos de pintura, as linhas são frequentemente automatizados por completo, correndo a grandes velocidades. 
Relação entre os tipos de produção 
Finalizando a apresentação dos tipos de produção, apresentamos as principais características de um sistema produtivo: 
O volume de produção: quanto maior o volume, maior a chance de redução de custo e maior a padronização do quadro e do processo. 
O grau de padronização: quanto mais padronizado o produto e o processo, mais facilitada a gestão da produção. 
A flexibilidade: quanto menor for o volume, mais fácil para mudar de um modelo para o outro, sendo, assim, mais flexível. 
O custo: o custo é a função direta da padronização e do volume. 
A figura a seguir demonstra a relação entre os tipos de produção, o volume, a flexibilidade e o custo. 
RELAÇÃO DOS TIPOS DE PRODUÇÃO X VOLUME X FLEXIBILIDADE X CUSTOS 
A competitividade entre as empresas torna cada vez mais necessária uma estrutura orientada a processos de negócios. Os modelos de referência, nesse sentido, tornam-se relevantes para o correto mapeamento e a documentação dos processos de negócios. No artigo sugerido em seu material on-line, é apresentado um modelo de referência para o processo de negócio de Gestão da Produção, para empresas que montam seus produtos finais sob encomenda. Não deixe de conferir! 
Tema 4 – Layout/Arranjo Físico 
Importância do Layout 
 Melhorar a estrutura da empresa 
 Reduzir o tempo de produção 
 Segurança no posto de trabalho 
 Flexibilidade 
 Melhorar o processo produtivo 
 Planejar o todo 
 Visão global 
 Quantidade 
 Escolher o sistema Produtivo 
 Envolvimento das áreas
O arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com o posicionamento físico dos recursos de transformação e estabelece relações físicas das atividades da empresa, de modo a organizar ou reorganizar os recursos transformadores, ou seja, máquinas, equipamentos e mão de obra produtiva, para se obter uma disposição mais agradável e eficiente. 
Para Slack et. al. (2002), ao planejar um arranjo físico, também está se organizando empresa com um todo desde a localização de todas as máquinas, utilidades, estações de trabalho, áreas de atendimento, áreas de armazenamento de materiais, corredores, banheiros, refeitórios e, ainda, padrões de fluxo de materiais e pessoas. 
Decidir como será o arranjo físico é uma importante e estratégica parte da operação. Um projeto bem elaborado de arranjo físico é capaz de refletir e alavancar desempenhos competitivos desejáveis. 
Alguns aspectos devem ser considerados para esta decisão: 
 proporcionar um fluxo de comunicação entre as unidades organizacionais de maneira eficiente, eficaz e efetiva; 
 tornar o fluxo de trabalho eficiente; 
 proporcionar facilidade de coordenação; 
 proporcionar situação favorável a clientes e visitantes; 
 ter flexibilidade ampla, tendo em vista as variações necessárias com o desenvolvimento dos sistemas correlacionados. 
O arranjo físico tem por objetivo planejar taticamente melhorias no processo produtivo, utilizando-se melhor do espaço disponível, criando ou alterando uma estrutura já existente em benefício de maior eficiência na produção, redução do tempo de processamento e, consequentemente, de entrega de pedidos. Para que isso ocorra é necessário: 
 melhorar a estrutura da empresa; 
 diminuir o tempo de produção; 
 estabelecer ao operador um posto de trabalho seguro e confortável; 
 flexibilidade nas operações; 
 utilização do espaço disponível da forma mais eficiente possível; 
 diminuir o custo de tratamento do material; 
 minimizar o investimento no equipamento; 
 melhorar o processo de produção; 
 diminuir a variação dos tipos de equipamentos de tratamento do material. 
O arranjo físico especifica a disposição dos processos, dos equipamentos e das áreas de trabalho, incluindo as áreas de atendimento aos clientes e as áreas de estocagem. Um bom arranjo físico otimiza o fluxo de materiais e de pessoas dentro e entre as áreas operativas. Um bom arranjo físico deve atender aos seguintes requisitos: 
1. Disponibilidade de equipamentos para a manipulação de materiais. 
2. Disponibilidade de espaço físico e de capacidade produtiva. 
3. Respeitar a estética e o meio ambiente. 
4. Dispor de um bom fluxo de informações. 
5. Levar em conta os custos de movimentação. 
Na elaboração do layout, algumas considerações práticas devem ser feitas inicialmente, por exemplo, planejar o todo e depois as partes e planejar o ideal e depois o prático. Assim, após a determinação do local que será estudado, inicia-se o layout com uma visão global, que será detalhada posteriormente. Após a implantação do layout, este deve ser reformulado sempre que necessário segundo a regra descrita acima. 
O primeiro item a se determinar na elaboração de um layout é a quantidade que será produzida, a qual será importante par o cálculo do número de máquinas, da área de estoque, entre outros. Com o número de máquinas determinado, deve-se estabelecer o tipo de layout, considerando o processo e o tipo das máquinas que serão utilizadas. 
O edifício deverá ser planejado somente após a conclusão das etapas anteriores, permitindo o planejamento de um layout ótimo para as operações da empresa. 
A elaboração do layout é uma atividade multidisciplinar, que envolve diversas áreas da empresa. Por isso, é importante utilizar a experiência de todos na elaboração, na verificação e na determinação de soluções. Isso também facilitará a posterior “venda” do layout dentro da empresa. Concluídas as etapas acima, ele poderá ser implantado. 
Tema 5 – Tipos de layout 
1. Layout por processo ou funcional 
Todos os processos e equipamentos do mesmo tipo são desenvolvidos na mesma área.Operações ou montagem semelhantes também são agrupadas na mesma área. O material se desloca buscando os diferentes processos. O layout é flexível para atender a mudanças de mercado, atendendo a produtos diversificados em quantidades variáveis ao longo do tempo. Apresenta um fluxo longo dentro da fábrica, que é adequado a produções diversificadas em pequenas e médias quantidades. Este layout também possibilita uma relativa satisfação no trabalho. 
2. Layout em linha 
No layout em linha, as máquinas ou as estações de trabalho são colocadas de acordo com a sequência das operações e são executadas de acordo com a sequência estabelecida sem caminhos alternativos. O material percorre um caminho previamente determinado no processo. É indicado para produção com pouca ou nenhuma diversificação, em quantidade constante ao longo do tempo e em grande quantidade. Requer um alto investimento em máquinas e pode apresentar problemas com relação à qualidade dos produtos fabricados. Para os operadores costuma gerar monotonia e estresse. 
3. Layout celular 
O layout celular, ou célula de manufatura, consiste em arranjar em um só local (a célula) máquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro. O material se desloca dentro da célula buscando os processos necessários. Sua principal característica é a relativa flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto. Isso permite elevado nível de qualidade e de produtividade, apesar de sua especificidade para uma família de produtos. Diminui, também, o transporte do material e os estoques. A responsabilidade sobre o produto fabricado é centralizada e enseja satisfação no trabalho. 
4. Layout por posição fixa 
No layout por posição fixa, o material permanece fixo em uma determinada posição e as máquinas se deslocam até o local executando as operações necessárias. É recomendado para um produto único, em quantidade pequena ou unitária e, em geral, não repetitiva. É o caso da fabricação de navios, grandes transformadores elétricos, turbinas, pontes rolantes, grandes prensas, balanças rodoferroviárias e outros produtos de grandes dimensões físicas. 
As máquinas são levadas até o produto a ser montado. 
4. Layout Misto ou Híbrido 
Utilizado para aproveitar vantagens dos layouts. Dependendo do tipo de produção, os três tipos básicos de arranjo físico são modelos ideais, porém, podem ser alterados para satisfazer as necessidades de determinada situação. Não é difícil encontrar arranjos físicos que representam alguma combinação desses tipos puros de arranjo físico. 
Os arranjos físicos por processo e por produto representam duas extremidades que vão desde o processamento de pequenos lotes até a produção contínua. O ideal seria um sistema flexível e eficiente que resulte em um baixo custo unitário de produção. A fabricação celular, a tecnologia de grupo e a fabricação flexível representam esforços de deslocamento em direção a este ideal. 
Na figura a seguir podemos ver, de modo matricial, como se interligam os tipos de arranjo físico e o posicionamento na matriz Volume X Variedade. 
A melhoria de processos produtivos é um fator essencial para tornar uma organização competitiva e adequá-la às demandas mercadológicas. O artigo sugerido em seu material on-line mostra um estudo de caso sobre como uma empresa privada do ramo gráfico pode reduzir custos de fabricação e obter vantagens competitivas por meio da melhoria do layout e do fluxo de processo. Quer saber como isso pode ser feito? 
AULA 4
TEMA 1 – Planejamento Estratégico de Produção 
O planejamento estratégico define a filosofia básica da organização no que tange às suas atividades, determina os produtos e/ou serviços a serem oferecidos e trata do planejamento para a aquisição e alocação de recursos críticos, como tecnologia e pessoal, tanto para implementar os planos, quanto para avaliar os seus impactos. 
O Planejamento Estratégico de Produção é o conjunto de objetivos e políticas de longo prazo, que dizem respeito à atividade de manufatura dentro da empresa e que servem como um guia para todas as decisões tomadas nesse setor. Conforme esquema a seguir: 
A missão corporativa é a base de uma empresa, é a razão de sua existência e constituição. Fazem parte desta questão as definições claras de qual é o seu negócio atual e qual deverá ser no futuro. Qual a essência, o escopo do negócio e como os clientes deverão ser atendidos. 
A estratégia corporativa define as áreas de negócios em que a empresa deverá atuar, e como deverá adquirir e priorizar os recursos corporativos. 
A estratégia competitiva, ou estratégia da unidade de negócios, propõem a base na qual os diferentes negócios da empresa irão competir no mercado, suas metas de desempenho, e as estratégias que serão formuladas para as várias áreas funcionais do negócio, no sentido de suportar a competição e buscar tais metas. 
A escolha por uma determinada estratégia competitiva define a alocação de recursos e as habilidades organizacionais necessárias para a produção dos bens e/ou serviços oferecidos ao mercado. 
 O objetivo da estratégia de produção é fornecer à empresa um conjunto de características produtivas que deem suporte à obtenção de vantagens competitivas de longo prazo. O ponto de partida para isso consiste em estabelecer quais critérios ou parâmetros de desempenho são relevantes para a empresa e quais prioridades relativas devem ser dadas. É necessário se estabelecer metas de produção de curto e longo prazos, que deverão refletir as necessidades dos clientes que se busca atingir, para um determinado produto, de maneira a mantê-los fieis à empresa. 
Nesse contexto, é possível identificar alguns componentes fundamentais que devem compor o Planejamento Estratégico de Produção. Os mais importantes são apresentados na tela seguinte: 
a) Tecnologia do produto: Fatores como custo, qualidade, prazo de entrega, capacidade da empresa em se adaptar a novos projetos ou volumes de produção são potencialmente importantes, bem como os próprios ciclos de vida dos produtos, que podem ser renovados por meio de melhorias tecnológicas. A coordenação entre Marketing e Produção é vital na área de tecnologia. 
b) Tecnologia do Processo: liga-se diretamente à tecnologia do produto. Os movimentos na direção de maior automação costumam complicar as decisões, não só pelo alto custo e risco envolvidos, mas também pelas mudanças que acarretam na estrutura do sistema produtivos, nas necessidades de um novo perfil de mão de obra, no atendimento ao cliente, etc. 
c) Capacidade das instalações: as decisões estratégicas sobre capacidade envolvem a escolha inicial da capacidade, as mudanças e as épocas de mudanças posteriores, o tipo de capacidade (como, por exemplo, ter uma grande fábrica versus ter diversas fábricas menores) e a descoberta e o aproveitamento de economias de escala (possibilidade de redução de custos, se os produtos forem feitos em maior escala). 
d) Localização das instalações: envolve decisões como localizar a manufatura perto dos suprimentos ou dos mercados consumidores, a escolha da macrorregião (a grande área geográfica dentro da qual a empresa se instalará), a infraestrutura necessária, etc. 
e) Recursos Humanos: envolve decisões sobre políticas de formação e desenvolvimento de pessoal e suas relações com processos e produtos (assim, por exemplo, mais automação exige menor número de funcionários, mas melhor habilitados), formação de gerentes, políticas de promoção e carreira, etc. 
f) Suprimentos: envolve decisões estratégicas sobre políticas de compras, desenvolvimento de fornecedores, fabricação interna de peças e componentes, etc. 
A sequência a seguir é uma adaptação daquilo que foi proposto por Meredith e Gibbs (1984) como roteiro de desenvolvimento do Planejamento Estratégico de Manufatura. 
a) Escrever a estratégia de manufatura e as ações correspondentes de forma clara, evidenciando como isso será uma arma competitiva para a empresa. 
b) Estabelecer necessidades e restrições sobre a produção, derivadasda estratégia da empresa como um todo, das políticas de mercado e de finanças, da tecnologia e do meio econômico onde se insere a empresa. 
c) Determinar as implicações dessas necessidades e restrições sobre as principais variáveis de produção, tais como nível de investimento, riscos tempos de espera de matérias-primas e de entrega de produtos, programação e controle da produção, estoques, flexibilidade, qualidade, força de trabalho etc., bem como sobre os principais departamentos e funções. 
d) Estimar um prazo para a reavaliação da estratégia de manufatura. 
e) Estabelecer quais operações deverão desempenhar especialmente bem na produção para suportar a estratégia e como isso difere do usual até o momento. 
f) Definir os padrões (custo, qualidade, produtividade, etc.) pelos quais será julgado o desempenho da produção. 
g) Identificar as ações mais difíceis de serem cumpridas e seus principais impedimentos. 
h) Verificar e detalhar se alguma medida de desempenho deverá sofrer temporariamente para que ações necessárias sejam cumpridas.
 i) Identificar elementos dentro do sistema de produção que apresentem as maiores possibilidades de falhas, de maneira que recebam atenção especial. 
TEMA 2 – PCP (Planejamento e Controle de Produção) 
 Acompanhar e controlar a produção garantindo o cumprimento daquilo que foi planejado 
 Outras funções do PCP são: 
• coleta e registro de dados 
• identificar desvios 
• ações corretivas 
• reportar o desempenho do sistema produtivo 
• gerar informações para as demais áreas 
• previsão de demanda a curto, médio e longo prazo 
• planejar recursos a longo prazo 
• plano mestre da Produção (PMP) 
• planejamento de materiais 
• programar e sequenciar a produção 
Uma das atividades desenvolvidas pelo PCP é a função de acompanhamento e controle da produção, dando suporte ao sistema produtivo no sentido de garantir que as atividades planejadas e programadas para o período sejam cumpridas. 
Objetivos do acompanhamento e controle da produção: 
• Fornecer uma ligação entre o planejamento e a execução das atividades operacionais 
• Identificar os desvios, sua magnitude. 
• Fornecendo subsídios para que os responsáveis pelas ações corretivas possam agir. 
Apesar do planejamento dos recursos necessários para execução dos planos de produção, na prática é comum ocorrerem desvios entre o programa de produção liberado e o executado. Quanto mais rápido os problemas forem identificados, ou seja, quanto mais eficientes forem as ações de acompanhamento e controle da produção, menores serão os desvios a corrigir, e menor o tempo e as despesas com ações corretivas. 
A questão da velocidade com que devemos obter o feedback das informações está associada ao tipo de processo produtivo. Em processos contínuos, ou de produção em massa, o feedback das informações deve ser rápido, com coletas de dados em tempo real.
A eficiência de um sistema de acompanhamento e controle da produção é reflexo da elaboração pelo PCP de um Programa de Produção válido, baseado em um PMP real, e sustentado por recursos equacionados estrategicamente no Plano de Produção. 
O Programa de Produção deve ser realístico, as ordens devem ter grandes possibilidades de serem executadas, para evitar que os Programas de Produção fiquem desacreditados e o acompanhamento e controle da produção tenha como função “apagar incêndios”, o que é desestimulante e improdutivo. Um aspecto importante para a validade do Programa de Produção é a exatidão dos dados empregados para compor os planos produtivos. 
A partir deste ponto, o programa é emitido e acompanhado pelo PCP por meio das seguintes funções: 
 Coleta e registro de dados sobre o estágio das atividades programadas. 
 Comparação entre o executado e o programado. 
 Identificação dos desvios. 
 Busca de ações corretivas. 
 Emissão de novas diretrizes com base nas ações corretivas. 
 Fornecimento de informações produtivas as demais funções da empresa. 
 Preparação de relatórios de análise de desempenho do sistema produtivo. Acompanhe um Programa de Produção, em longo, médio e curto prazo. 
Ambientes de Manufatura 
MTS: fabricação para estoque (make-to-stock); Produtos padronizados, baseados em previsões de demanda. Apresenta a vantagem da rapidez na entrega dos produtos, porém, costumam apresentar altos níveis de estoques de produtos acabados. 
ATO: montagem sob encomenda (assemble-to-order). Ocorrem quando a empresa conhece os subconjuntos, mas o produto final é configurado pelo cliente. As empresas costumam estocar subconjuntos e, após receberem o pedido do cliente, montam o produto solicitado. 
 MTO: fabricação sob encomenda (make-to-order); Produto final desenvolvido a partir dos contatos com cliente, prazos de entregas longos, os produtos costumam ser projetados ao mesmo tempo em que estão sendo produzidos. 
 ETO: engenharia sob encomenda (engineering-to-order). Produção de componentes e montagem finais feitos a partir de decisões do cliente. Não há possibilidade de estoques. 
Atividades do PCP 
a) Previsão de Demanda 
As análises das futuras condições de mercado e previsão da demanda futura são da maior importância para a elaboração do Planejamento de longo prazo. Assim, previsões de demanda podem ser classificadas em: longo prazo, médio prazo e curto prazo. 
 Curto prazo: estão relacionadas com a Programação da Produção e decisões relativas ao controle de estoque. 
 Médio prazo: Planeja com mais detalhes e avaliam a demanda global que a operação deve atingir. O horizonte de planejamento varia aproximadamente de seis meses a dois anos. 
 Longo prazo: o horizonte de planejamento se estende aproximadamente a cinco anos ou mais. Auxiliam decisões de natureza estratégica, como ampliações de capacidade, alterações na linha de produtos, desenvolvimento de novos produtos, etc. 
b) Planejamento de Recursos de Longo Prazo 
As empresas devem se preparar elaborando planos de longo prazo para dimensionamento de suas capacidades futuras, por meio de estudos de previsão de demanda e objetivos formulados pelo planejamento estratégico feitos pela alta administração, com a finalidade de se fazer a previsão dos recursos necessários (equipamentos, mão de obra especializada e capital para investimentos em estoque) que geralmente não são passíveis de aquisição no curto prazo. 
c) Planejamento Agregado de Produção: Dimensões da força de trabalho e níveis de estoque. O horizonte do Plano Agregado de produção pode variar de seis a 24 meses. Este planejamento normalmente é feito em termos de famílias de itens semelhantes. Particularidades de cada indústria, tais como previsibilidade da demanda e alto nível de repetitividade dos produtos, fazem com que, muitas vezes, ela nem seja executada. Nesse caso, ela tende a ser absorvida pelo Planejamento Mestre da Produção, que é uma atividade subsequente e mais detalhada. 
d) Planejamento Mestre da Produção (PMP) 
O PMP é gerado a partir do plano agregado de produção. Desagregando-o em produtos acabados, guiará as ações do sistema de manufatura em curto prazo, estabelecendo quando e em que quantidade cada produto deverá ser produzido dentro de certo horizonte de planejamento, que pode variar de quatro a 12 meses, sendo que quanto menor for o horizonte de tempo, maior será a acuracidade do PMP. 
e) Planejamento de Materiais 
É o levantamento completo das necessidades de materiais para execução do plano de produção. A partir das necessidades vindas da lista de materiais, das exigências impostas pelo PMP e das informações vindas do controle de estoque (itens em estoque e itens em processo de fabricação), procura determinar quando, quanto e quais materiais devem ser fabricados e comprados. O Planejamento de Materiais tem como objetivo reduzir os investimentos em estoques e maximizar os níveis de atendimento aos clientes e produção da indústria. 
f) Programação e Sequenciamento da Produção 
Determina o prazo das atividades a serem cumpridas, ocorrendo em várias fases das atividades