Prévia do material em texto

PROGRAMA DE PREVENÇÃO DE PERDAS: SUA EMPRESA POSSUI UM 
PROJETO DIRETOR PARA PREVENIR AS PERDAS? 
 
 
Osvaldo Américo de Oliveira Sobrinho 
Graduado em Ciências Contábeis 
Professor Universitário 
 
 
Introdução 
 
O ambiente econômico brasileiro vem passando por profundas transformações estruturais 
nos últimos anos, em decorrência da abertura econômica de mercado ocorrida nos inícios dos 
anos 90 e a instabilidade da inflação surgida graças ao Plano Real. 
 
Empresas nacionais e transnacionais passaram a enfrentar uma nova realidade: o fim dos 
e fabulosos ganhos no mercado financeiro e o acirramento da inflação, decorrente do processo 
de globalização. O mercado tornou-se mais dinâmico e mais disputado, caracterizado pela 
reestruturação das telecomunicações e as novas tendências decorrentes da gestão de 
conhecimentos. Os modelos gerenciais e as novidades tecnológicas são rapidamente imitados 
e transmitidos, entretanto, a cultura empresarial continua inapta, própria de cada companhia. 
 
No varejo não é diferente. Genericamente, pode-se afirmar que a cadeia varejista se 
enquadra em todos os seus ingredientes na dinamicidade que o mercado vem apresentando. 
Por ter contato direto com o consumidor final, possui a capacidade de assimilação da 
necessidade de evolução e inovação que exigem os consumidores desta nova era. 
 
Pequenas vantagens operacionais são capazes de gerar enormes diferenças 
competitivas, fato verídico no varejo, atividade caracterizada por baixas de lucro em quase 
todos os seus segmentos. 
 
Como resultado, índices de perdas antes considerados irrelevantes por sua irrisória 
expressão em relação aos valores globais da empresa, tornaram-se fonte de grande 
preocupação e oportunidade de maximização dos lucros por parte de gestores, que ainda hoje 
encontram dificuldades para identificar seus impactos danosos nos resultados finais dos 
negócios. Os principais problemas enfrentados pelos varejistas são a falta de padronização de 
procedimentos operacionais, falta de controle na entrada e saída de mercadorias, além de 
ausência de metodologia para realização de inventários consistentes. 
 
Portanto, este artigo tem o objetivo de demonstrar a evolução e prática dos estudos de 
Prevenção de Perdas no Brasil, a necessidade da empresa em possuir um Plano Diretor de 
combate as perdas, a necessidade de uma estrutura de Prevenção de Perdas na organização 
sincronizada aos objetivos estratégicos da companhia e sua infuência nos resultados globais 
da empresa. 
 
Prevenção de Perdas: Gerando Valor para as Organizações 
 
Após a estabilização econômica, provinda de sucessivos planos econômicos e uma 
desenfreada inflação ocorrido no Brasil, a Prevenção de Perdas tornou-se item indispensável 
nas organizações, principalmente na rede varejista. A partir deste período, as redes foram 
obrigadas a controlar seus custos e despesas, visando acompanhar a tendência de preços do 
mercado, que a cada ano fica mais acirrada. Além disso, as redes varejistas, como qualquer 
outra empresa, buscam a maximização de resultados. E uma alternativa eficaz para conseguir 
isto é reduzir os custos. Isto pode ser obtido através da Prevenção de Perdas. 
 
Logo no início, as redes trabalhavam a prevenção com uma conotação restritiva em vários 
aspectos, buscando somente proteger fisicamente seus produtos e controlando melhor as 
entradas e saídas, que muitas vezes implicavam na burocratização de processos, reduzindo o 
volume de vendas de suas Lojas. Esta forma de prevenir perdas gerava conflitos internos entre 
as áreas de operações e administrativas, prejudicando o objetivo maior que é a maximização 
de resultados. 
 
Seguindo o processo de evolução desta cultura no Brasil, as redes inovaram ao longo dos 
anos, buscando alternativas mais eficazes que diminuem as divergências internas entre as 
áreas e eliminam riscos operacionais. 
 
Diante deste novo cenário e a mudança de foco para uma ação diferenciada, as empresas 
de uma forma geral começaram a enxergar cada vez mais o valor e a importância do trabalho 
voltado à prevenção de perdas, passando a ser vista como um centro de geração de valores de 
modo a contribuir ativamente no resultado operacional, determinando inclusive a diferença 
entre o lucro e prejuízo, ou seja, os resultados obtidos com a prevenção podem livrar as 
empresas do resultado negativo. 
 
Segundo o professor do PROVAR/USP, Stein (2006)1, é frequente encontrar nas 
companhias trabalhos voltado para estancar um determinado problema relacionado à perda. 
Porém, normalmente, este esforço está focado na correção da conseqüência e não da causa 
real do problema. Isso acontece principalmente devido à dificuldade das empresas 
visualizarem com clareza o que realmente se perde e onde o problema se origina. 
 
Por isto, é importante defender que toda empresa tem a necessidade de possuir um Plano 
Diretor para Prevenção de Perdas, e, consequentemente ter uma visão clara das suas perdas. 
Uma das formas de proporcionar às empresas uma visão ampla e clara de onde e como esta 
poderá direcionar de forma acertiva seus esforços na busca da prevenção e redução de 
perdas, é através da depuração das perdas e de uma rigorosa análise dos processos internos, 
dos recursos humanos e das tecnologias disponíveis. 
 
Identificando quais são suas reais perdas e principais causas, a empresa valida suas 
operações de prevenção de perdas, identifica novas vulnerabilidades, riscos e oportunidades, 
permitindo-se criar soluções de melhoria. 
 
Trabalhar o conceito de prevenção de perdas hoje é uma necessidade vital para a saúde 
financeira das empresas em geral, principalmente as redes varejistas. Isto ocorre, devido a sua 
característica de distribuição em massa mantendo alto valor de estoques para atender a 
velocidade do negócio, gerando conseqüentemente um grande volume de avarias e extravios. 
 
Maturidade de um Programa de Prevenção de Perdas 
 
Partindo do princípio de que desperdício é a diferença entre o ótimo e o praticado 
atualmente pela organização, pode-se afirmar que o ótimo faz referência às melhores práticas 
do mercado (benchmark) e o praticado pela organização refere-se às práticas atuais da 
companhia. 
 
Segundo Landsberg, (2006) 2, algumas indústrias especializaram-se mais em determinados 
tipos de desperdícios. A Indústria manufatureira focou na classificação tempo e capital. Já o 
varejo intensificou seu trabalho na classificação material e capital. Poucos foram aqueles que 
entenderam o conceito de desperdício de oportunidade. 
 
1 STEIN, George. Estratégia e Prática de Prevenção de Perdas. Apostila do Curso Realizado na FIA/USP, São 
Paulo, 2006. 
2 Annual Special Report. Publicação da Preventis Consulting, São Paulo, 2006. Sócio-diretor da Preventis 
Consulting. Consultoria em avaliação de riscos operacionais e prevenção de perdas. 
 
Mais importante do que dissertarmos individualmente sobre cada classificação é entender o 
que se chama de “relação de interdependência”, que leva a um efeito “cascata” constante. Em 
sua maioria, um desperdício gera outro e assim sucessivamente. Portanto para se atingir a 
maturidade plena neste tema é necessário um conhecimento e esforço abrangente em todos 
os níveis. 
 
Segundo ainda Landsberg (2006), no Brasil, entende-se por Prevenção de Perdas o 
combate ao desperdício de materiais, com introdução de práticas preventivas para que as 
perdas identificadas e não identificadas sejam reduzidas. 
 
Citando ainda, o conceito por mim transcrito de Prevenção de Perdas no Manual Interno de 
Operações de Prevenção de Perdas do Grupo City Lar,como sendo ações sistemáticas e 
organizadas, a fim de prevenir, combater e eliminar as perdas ocorridas e que potencialmente 
possam ocorrer.3 
 
Parente (2000) 4 conceitua perdas como toda a atividade realizada que não agrega valor 
ao produto final. Afirma ainda que as perdas estão relacionadas às atividades de conversão 
como também às atividades de fluxo, objetivando sua redução ou mesmo eliminação. 
 
Recorrendo ainda a outros conceitos, podemos conceituar perdas e prevenção como 
sendo: 
“Perda5 é ato de perder; privação de coisa que se possuía; extravio; 
desaparecimento; carência; detrimento; desgraça; dano; prejuízo; ruína”. 
 
“Prevenção6 é ato ou efeito de prevenir; aviso ou opinião antecipada; precaução; 
cautela; premeditação; disposição prévia”. 
 
As práticas relacionadas à Prevenção de Perdas no mercado brasileiro iniciaram-se 
aproximadamente há dez anos. Um período bastante curto se comparado ao mercado norte 
americano, no qual se fala sobre o tema há mais de 20 anos, e bastante expressivo comparado 
ao restante da América do Sul, que apenas recentemente começou a tratar do assunto. Este 
histórico descreve basicamente o mercado varejista, não obstante o fato de que nos demais 
 
3 SOBRINHO, Osvaldo A. de Oliveira. Manual Interno de Prevenção de Perdas do Grupo City Lar, 2006. 
4 PARENTE, J. Varejo no Brasil: Gestão e Estratégia. São Paulo: Atlas, 2000. 
5 http://www.ditcom.com.br/dicionario.htm). 
6 http://www.ditcom.com.br/dicionario.htm). 
segmentos este conceito já seja difundido, porém, com poucas pesquisas e trocas de 
informações. 
 
No campo acadêmico destaca-se o pioneirismo do PROVAR, em seu Grupo de Prevenção 
de Perdas (GPP), órgão ligado a Universidade de São Paulo (USP), que em 1998 teve a 
primeira iniciativa acadêmica relacionada ao tema e que em oito anos muito contribuiu para 
que as empresas iniciassem algum tipo de trabalho. 
 
O tema foi restrito por muitos anos às grandes organizações do varejo, que enxergaram na 
prevenção de perdas, um valor estratégico enorme. Estas organizações investiram em 
tecnologia, estrutura organizacional, remodelagem de processos e principalmente na mudança 
cultural interna. Era notório que tal foco não poderia ser restrito às grandes empresas, e que 
em uma questão de tempo os mercados médios e pequenos necessitariam iniciar algum tipo 
de trabalho. 
Nos últimos anos pode-se notar que o maior comprometimento das empresas com o tema e 
a implantação de projetos de redução de perdas ganhou prioridade. Destacam-se aqui os 
segmentos supermercadistas, lojas de departamentos, magazines e home-centers. Além de 
algumas iniciativas em drogarias e franquias de moda. 
 
Segundo estudos do PROVAR/USP7, 80% das grandes empresas de varejo no mercado 
brasileiro possuem hoje Programas de Prevenção de Perdas definidos como área 
independente. Esta taxa cai absurdamente no médio mercado, onde apenas 30% contam com 
algum tipo de iniciativa, e piora no pequeno mercado, abaixo de 1%. Isto nos leva a uma visão 
de crescimento da adesão, acentuado nos próximos três anos no médio e pequeno mercado. 
 
Conclui-se então que para uma questão de sobrevivência, estes mercados adotarão dentro 
de uma estratégia corporativa um programa de redução e prevenção de perdas. Basicamente, 
resulta em uma forma de adoção “Up and Down”, onde os grandes ganham competitividade, 
levando os médios e pequenos a se estruturarem no mesmo sentido. 
 
Para que estas empresas adotem Programas de redução e prevenção de perdas com 
sucesso é necessária uma mudança comportamental, que deve atingir desde os principais 
executivos da empresa às áreas operacionais. Os resultados tangíveis da implantação de um 
programa de prevenção de perdas mostram claramente a sustentabilidade deste tipo de projeto 
e a eficiência do programa. 
 
7 7ª Avaliação de Perdas no Varejo Brasileiro - 2007, realizado pelo Programa de Administração do Varejo 
(PROVAR/FIA/USP). 
 
O gráfico a seguir demonstra os índices de redução das perdas alcançados por empresas de 
diversos segmentos, após a adoção de um programa estruturado. Observa-se que a partir do 
segundo ano de aplicação de um Programa de Prevenção de Perdas, o índice de redução das 
perdas aumentam sistematicamente. 
 
 
Fonte: Annual Special Report, 2006 
[Relatórios Internos da Preventis Consulting, 2005.] 
 
Segundo o sócio-diretor de uma consultoria especializada em prevenção de perdas, Cláudio 
Landsberg8, a manutenção destes programas é essencial para que os índices atingidos não 
retornem à situação anterior. Vale ressaltar que a sustentabilidade dos índices ocorrerá apenas 
se o conceito de desperdício mais amplo for adotado. Devemos esperar para os próximos 
anos um avanço considerável na utilização de práticas de prevenção em todo o mercado, tanto 
na direção da ampliação do conceito, com a ampliação dos programas existentes, quanto na 
adesão de mais empresas às práticas de prevenção. 
 
Plano Diretor em Prevenção de Perdas: Sua Empresa Possui? 
 
A Prevenção de Perdas normalmente é uma prática que exige um planejamento de longo 
prazo e cuidadoso dentro de uma empresa. Segundo Havrenne9 (2006), além de apoio dos 
níveis de diretoria e gerência de uma corporação, o assunto necessita de um plano de ações 
de curto, médio e longo prazos, definidos através de um Plano Diretor pelos seguintes motivos: 
 
1. Prevenção de perdas é multidisciplinar. Simultaneamente, a área necessita lidar com 
processos, pessoas e tecnologia. 
 
8 Sócio-diretor da Preventis Consulting. Consultoria em avaliação de riscos operacionais e prevenção de perdas. 
9 Gerente de Projetos da Preventis Consulting. 
q Processos, pois a maior parte dos problemas na operação normalmente está 
localizada em processos mal desenhados, ausência de controles, etc., que podem 
representar a diferença entre o praticado e o ótimo; 
q Pessoas, pois a existência de trabalhadores despreparados, negligentes e mal 
intencionados prejudica a execução de forma correta das normas e procedimentos 
existentes dentro de uma corporação, afastando-a de seus melhores resultados; 
q Tecnologia, pois sistemas e aparatos de tecnologia estão intrinsecamente ligados à 
prevenção de perdas e as partes de processos e pessoas, devendo garantir a 
segurança e confiabilidade das informações. 
 
2. A necessidade da colaboração de vários departamentos dentro de uma companhia. Por 
exemplo, não raro podemos ver uma discussão de novos procedimentos voltados para a 
prevenção que lidam conjuntamente com logística, informática e operações entre outros 
departamentos de uma empresa. 
 
3. Prevenção de Perdas é, pela sua natureza, uma atividade de controle dentro das 
operações da empresa, que deve assegurar e garantir o funcionamento correto da operação 
global, mesmo que por vezes, em algum ponto, afete a velocidade do processo ou um 
“possível resultado parcial” de um departamento específico. Se imaginarmos dentro de um 
balanço fechado de uma empresa, isso significa que para Prevenção de Perdas, mais 
importante do que o resultado do faturamento bruto, a principal linha do balanço é o “bottom 
line”, ou seja, o resultado final na forma de lucro. 
 
 
Interação entre os departamentos 
 
Por esses motivos, o combate às perdas dentro de uma companhia deve começar com uma 
iniciativa estruturada e integrada e não uma série de esforços desconectados de vários 
departamentos em paralelo. O combate às perdas necessita de uma visão de curto, médio e 
longo prazo, com foco e prioridade em trazer resultadostangíveis, mensurados 
financeiramente. 
 
Normalmente, no cotidiano de uma empresa que não atingiu a maturidade da cultura de 
prevenção pode-se ver uma série de iniciativas de diversos departamentos que existem em 
paralelo dentro das operações de uma empresa. Naturalmente, os conflitos inerentes entre as 
áreas surgem, e como tal, necessitam de um mediador neutro e externo para arbitrar esses 
conflitos e sugerir soluções. É neste momento que a falta de uma iniciativa estruturada de 
prevenção de perdas é mais sentida. Imagine uma situação em uma rede de varejo em que o 
departamento de operações de Lojas (em qualquer segmento de varejo) esteja em conflito com 
a logística argumentando que têm relatado a falta de mercadorias provenientes do Centro de 
Distribuição da rede. Por sua vez, a logística argumenta que sim, existe um erro de separação 
de mercadorias inerente à sua operação, mas que este erro é ínfimo e em número muito 
inferior ao valor relatado pelas lojas. Quem arbitra e quem soluciona esse problema localizado 
na interface das duas áreas de responsabilidade? Quem estaria disposto, separadamente e 
dentro de seu departamento, a inserir controles ou freios nos seus processos buscando 
maximizar os resultados globais da operação? A resposta para esse caso e para muitas outras 
“bolas divididas” está em assumir a necessidade de um órgão neutro e responsável por essa 
área, capaz de ditar a responsabilidade e o papel de cada área e que seja cobrado pelos 
resultados da operação global. 
 
Além disso, a prevenção de perdas é por natureza uma atividade de controle necessária 
para garantir o correto funcionamento da operação global, mesmo que esta interfira por vezes 
no resultado parcial de um departamento específico. Isso significa que a prevenção de perdas 
está preocupada acima de tudo com o resultado final da venda de um produto, de uma linha de 
serviço ou categoria de produtos. 
 
Em resumo, esses motivos, por si só justificam a necessidade da implantação das práticas 
de Prevenção de Perdas de cima para baixo dentro de um cronograma de ações de curto, 
médio e longo prazo. O Plano Diretor consiste em uma forma organizada e planejada de definir 
ações de curto, médio e longo prazo com foco na geração de valor para a empresa. 
 
A Estrutura de Prevenção de Perdas e a Importância de Seus Profissionais 
 
Construir uma cultura na organização não é uma tarefa fácil e deve ser feita através de 
esforços permanentes. A cultura organizacional é dinâmica, por causa das mudanças 
contínuas que são realizadas e podem ser facilmente destruídas se os funcionários não 
perceberem a importância e o porquê de tais esforços, assim como o compromisso de seus 
superiores. Para que tais esforços dêem resultados é preciso que estes se tornem um padrão 
no desempenho da companhia e seja criada uma cultura de prevenção de perdas. Por isso, a 
estruturação de um projeto de prevenção de perdas é muito importante e deve envolver toda a 
organização. 
 
Apesar de toda a tecnologia disponível no mercado, como por exemplo, etiquetas eletrônicas 
de vigilância de mercadoria e os equipamentos de CFTV, chama-se a atenção para uma das 
mais importantes ferramentas de prevenção de perdas: as pessoas. 
 
Segundo Kenneth L. (2001)10, um bom treinamento, que faça com que os funcionários 
entendam as causas e efeitos das perdas (identificadas e não-identificadas), como cada um 
pode ajudar na sua redução e o que devem fazer para preveni-las, tornou-se uma das armas 
mais poderosas na prevenção de perdas. Entretanto, apesar da importância de um 
Departamento de Prevenção de Perdas apenas 48% das empresas supermercadistas 
possuem uma área específica para prevenção de perdas.11 
 
Ao optar por desenvolver o trabalho com o pessoal interno, a empresa deve ter o cuidado na 
análise em olhar-se sempre como se estivesse “de fora da operação”, mitigando o risco da 
miopia empresarial, ou seja, dificuldade em enxergar os reais problemas e suas causas. 
Portanto, um parecer independente contribui para identificar pontos que passam despercebidos 
no dia-a-dia. 
 
A estrutura do departamento irá depender da estrutura organizacional e, principalmente, da 
posição estratégica desta área na empresa. Salienta-se que uma série de variáveis internas à 
empresa e específicas da prevenção de perdas devem ser analisadas na criação desta área. 
 
Um Departamento de Prevenção de Perdas pode ser composto por diversos 
profissionais, possuindo, cada um, papéis e responsabilidades específicas. Neste artigo, 
descrevemos como a área pode ser formada, porém deve-se ressaltar que esta estrutura é 
ilustrativa, apenas com o intuito de possibilitar o entendimento dos papéis fundamentais de 
cada função na área. A estrutura do departamento irá depender da estrutura organizacional e, 
principalmente, da posição estratégica desta área na empresa. Salientamos que uma série de 
 
10 Annual Special Report. Publicação da Preventis Consulting, São Paulo, 2006, Apud KENNETH L;Marquis. The 
Manager´s Guide to Loss Prevention. Cornell University. New York, 2001 
11 6ª Avaliação de Perdas no Varejo Brasileiro - 2006, realizado pelo Programa de Administração do Varejo 
(PROVAR/FIA/USP). 
variáveis internas à empresa e específicas da prevenção de perdas devem ser analisadas na 
criação desta área. 
 
Podemos dividir estes profissionais de acordo com suas funções (Organograma 
Funcional), ou por processo (Organograma de Processos). 
 
 
Organograma Funcional do Departamento de Prevenção de Perdas 
 
 
Organograma de Processos do Departamento de Prevenção de Perdas. 
 
1. A Diretoria Executiva é responsável pela validação de todas as atividades a serem 
desenvolvidas, acompanhamentos do cronograma, administração de inversões de tarefas, 
sugerindo mudanças e direcionando o projeto. 
 
2. O Papel do Gerente de Prevenção de Perda é o de gerenciar as atividades do dia-a-dia, 
com a responsabilidade de propiciar um ambiente favorável de transferência de conhecimento. 
É o responsável pela estratégia de atuação do departamento, cabendo a ele, a coordenação 
das atividades do grupo na busca do controle e redução das metas estipuladas. 
 
3. O Supervisor é responsável pela implantação e medição das ações “in loco”, promovendo 
visitas operacionais, identificando vulnerabilidades e propondo melhorias nos processos. E, 
juntamente com os coordenadores, realizar as ações nas lojas; treinar os executores; e medir a 
aderência das ações. 
 
4. Os Coordenadores de Prevenção de Perdas são responsáveis por analisar todas as 
informações disponíveis e garantir que as ações sejam realizadas. Também são responsáveis 
por desenvolver planos de ações para os problemas encontrados e implementá-los, promover 
reuniões internas e cuidar do bom relacionamento com as demais áreas. Em um organograma 
de processos, a função de supervisor se une à do coordenador que passa a ser responsável 
por um processo específico em todas as unidades da Organização, como pode ser observado 
no Organograma de Processos. 
 
Em função desta abrangência de atuação dos profissionais do Departamento de 
Prevenção de Perdas existem habilidades indispensáveis à equipe, que tem a função de 
desenvolver e captar informações sobre toda a cadeia de valor, pontuar as principais 
vulnerabilidades e desenvolver soluções que diminuam o risco operacional. Além disso, 
caberão a estes profissionais a habilidade e disposição para desenvolver ferramentas e 
questionar modelos ultrapassados, trazendo inovações à companhia no que tange à prevenção 
de perdas. 
 
Por isso, a estruturação de um departamento de prevenção de perdas deveser iniciada 
pela definição das tarefas que serão desempenhadas pelo departamento e dos perfis dos 
profissionais procurados. 
 
O processo de seleção deve incluir entrevistas com questões sobre controle de perdas, 
integridade, honestidade, processo de decisão, entre outras. Podem ser introduzidas 
informações sobre a companhia, sua cultura e o papel do candidato dentro dela, conceitos 
sobre redução e prevenção e perda, além do questionamento sobre o conhecimento do 
candidato sobre tais assuntos. Encontrar funcionários com habilidades de continuar as ações e 
desenvolver novas oportunidades será um fator crítico do sucesso do departamento. 
 
Após a contratação dos profissionais que farão parte do Departamento de Prevenção de 
Perdas, é necessário incluir na forma de trabalhar da empresa a cultura de prevenção de 
perdas. Este trabalho é composto, basicamente, dos seguintes pontos: Plano de Comunicação, 
Incentivos e Formação do Grupo de Prevenção de Perdas nas lojas. 
 
 
Plano de Incentivo à Cultura 
 
Na formação do Grupo de Prevenção de Perdas (GPP) nas lojas e ou unidades, é 
importante fazer com que todos os funcionários operacionais se sintam parte do time de 
prevenção de perdas, envolvendo-os no desenvolvimento de soluções dos problemas que eles 
próprios identificam, fazendo com que prevenção e redução das perdas se tornem parte de seu 
dia-a-dia. 
 
Além disso, para melhorar o desempenho da área são necessárias avaliações, 
planejamento e uma busca constante de melhoria, que seja realizado por um grupo 
empenhado, capacitado, que seja fonte de informações, elaboração de ferramentas e voltados 
a resultados. 
 
Conclusão 
 
Nos últimos anos a Prevenção de Perdas tornou-se uma realidade no varejo brasileiro. Tudo 
o que sabíamos vinha dos Estados Unidos e Europoa, lugares aonde essa cultura já está 
disserminado há muito tempo, para maximização dos resultados. Com ações de organizações 
acadêmicas e empresas multinacionais, as características básicas dessa ferramenta foram 
agregadas às estratégias do mercado nacional. Com isso, adquiriram identidades próprias, 
adequadas ao cenário social, político e econômico do país. Em uma economia neo-globalizada, 
aonde as margens de lucro e a maximização do lucro ao acionista são cada vez mais baixas, 
voltar-se para a própria organização, normatizando, treinando e controlando os processos 
torna-se o segredo para que o "organismo empresa" tenha saúde, produtividade e eficiência 
nos negócios suficientes para enfrentar o mercado. 
 
O novo momento que o Brasil e o mundo vêm experimentando (globalização) trouxe várias 
mudanças que representaram impactos sobre as empresas, especificamente o setor varejista, 
como a liberação das importações e o aumento da concorrência interna. No Brasil, a entrada 
de participantes externos e o conseqüente transplante de conceitos mais modernos de 
operação impuseram a necessidade de profundas transformações para a maior parte das 
empresas. 
 
Este artigo procurou mostrar a necessidade das empresas em possuir um Plano Diretor de 
combate às perdas, a necessidade das companhias inserirem o conceito de Prevenção de 
Perdas nos seus objetivos estratégicos. 
 
A maioria das corporações, principalmente os varejistas conhece a necessidade de reduzir 
perdas, principalmente, em tempos de crescimento econômico, onde o prejuízo costuma 
caminhar paralelamente ao faturamento. Grandes corporações, responsáveis por boa parte do 
Produto Interno Bruto - PIB no Brasil já adotaram o Programa de Prevenção de Perdas como 
instrumento de gestão empresarial e consequentemente como vantagem competitiva. Assim, a 
Prevenção de Perdas já é uma tendência nas grandes organizações no Brasil e no Mundo. 
 
Além de um projeto para a Prevenção de Perdas e a aliança dos objetivos estragégicos da 
empresa e a Prevenção de Perdas, é fundamental a atuação de uma área de Prevenção de 
Perdas, como forma de assegurar que as ações sejam efetivas e consistentes. 
 
À medida que há a identificação dos pontos críticos em que ocorrem as perdas e, 
principalmente, de seu montante em valores monetários, os gestores podem melhor organizar 
a estrutura de combate às perdas e com isso obter uma maior eficiência e conseqüente 
lucratividade nas suas operações. 
 
Referências Bibliográficas 
 
ANNUAL SPECIAL REPORT. Publicação da Preventis Consulting, São Paulo, 2006 
 
 
KENNETH L; Marquis. The Manager´s Guide to Loss Prevention. Cornell University. New York, 
2001 
 
 
PARENTE, J. Varejo no Brasil: Gestão e Estratégia. São Paulo: Atlas, 2000. 
 
 
Série Avaliações de Perdas no Varejo Brasileiro. Ano 2002, 2003, 2004, 2005, 2006 e 2007, 
realizada pelo PROVAR, Associação Brasileira de Supermercado, Nielsen Consultora e Canal 
Varejo, e publicada e fornecida pelo PROGRAMA DE ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO - 
PROVAR: FIA/USP; http/www.provar.org.br 
 
 
SOBRINHO, Osvaldo A. de Oliveira. Manual Interno de Prevenção de Perdas do Grupo City 
Lar, Cuiabá, 2006. 
 
 
STEIN, George. Estratégia e Prática de Prevenção de Perdas. Apostila do Curso Realizado na 
FIA/USP, São Paulo, 2006. 
 
 
http://www.ditcom.com.br/dicionario.htm). 
 
 
http://www.ditcom.com.br/dicionario.htm).