livro ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS

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Alberto Alvarães 
 
 
SISTEMAS, ORGANIZAÇÃO E 
MÉTODOS 
visão sistêmica e metodologia prática para a 
organização empresarial 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro 
Alberto Carlos Teixeira Alvarães 
2012 
 
 
Copyright© Alberto Alvarães, 2012 
Todos os direitos reservados 
 
Diagramação, capa e projeto gráfico 
Alberto Alvarães 
 
Revisão técnica 
Alexandra Rocha 
 
Fotografias 
Acervo pessoal de Alberto Alvarães 
 
 
 
 
 
 
 
DADOS INTERNACIONAIS PARA CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO (CIP) 
 
 
 José Carlos dos Santos Macedo - Bibliotecário CRB7 n. 3575 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2012 
Este é um livro de livre reprodução e distribuição, desde que sejam mantidas todas as referências de autoria e citação da 
fonte original no site www.albertoalvaraes.adm.br. 
Os infratores serão processados na forma da lei. 
 
 A469s 
 Ebook 
 Alvarães, Alberto, 1964- 
 Sistemas, organização e métodos : visão sistêmica e metodologia 
 prática para organização empresarial / Alberto Alvarães. – Rio de 
 Janeiro : A. Alvarães, 2012. 
 104p. : il. 
 
 Formato PDF. 
 ISBN 978-85-907694-2-2 
 
 1. Organização e métodos. 2. Planejamento empresarial. 3. Sistemas 
 de informação gerencial. 4. Livros eletrônicos. I. Título 
 
 CDD- 658.4 
 
 
 
O Prof. Alberto Alvarães é Bacharel em Administração, Mestre 
em Educação e pós-graduado em Filosofia, em Pedagogia 
Empresarial e em Docência do Ensino Superior. Atua como 
consultor empresarial há mais de 15 anos e, como docente, 
há mais de 20 anos. Atualmente é professor titular do curso 
de Administração da Uniabeu, professor do ensino técnico em 
Gestão Empresarial da FAETEC e coordenador dos MBA em 
Gestão de Negócios da Uniabeu e da pós-graduação de 
Gestão Empresarial da SBAC. 
Como pesquisador, dedica-se ao estudo de práticas 
pedagógicas do ensino superior e técnico e ao estudo do 
imaginário mitológico e inconsciente coletivo do aluno do 
curso superior e as suas possíveis influências no processo 
cognitivo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A Alexandra, 
pela compreensão, tolerância e apoio que somente um amor 
verdadeiro pode justificar. 
 
 
PREFÁCIO 
Nessas quase três décadas nas quais desempenho atividades em sistemas empresariais 
desenvolvendo métodos e estruturas de organização, sempre me afligiu a ausência de literaturas que o 
gestor ou o analista pudesse utilizar para um aprendizado rápido e prático. Essa aflição aumentou ainda 
mais quando também me tornei docente na área de gestão empresarial. 
Não obstante os excelentes autores de O&M (Organizações & Métodos) ou OSM (Organização, 
Sistemas e Métodos) que tanto contribuíram e contribuem para a formação de gestores empresarias e 
que foram modelos para mim desde os meus tempos de estudante, penso que faltava uma literatura 
complementar que pudesse ser uma espécie de guia prático em OSM tanto para estudantes quanto para 
gestores. Uma obra na área que fosse prática, mas ao mesmo tempo sem abrir mão da importância da 
fundamentação teórica. 
Esta é exatamente a minha proposta neste livro. A partir dele será possível, primeiramente, fazer 
uma clara diferenciação desses três elementos (sistemas, organização e métodos) e de como eles se 
inter-relacionam. Paralela a este estudo, toda a abordagem é voltada para situações do dia-a-dia 
empresarial incluindo ferramentas práticas presentes na área on-line desse livro, prontas para serem 
utilizadas. 
A primeira versão deste livro foi lançada de forma impressa em 2007 e, desde então, adotada por 
instituições de ensino superior que apostaram nesta nova forma de ensinar OSM. Anos depois, 
aproveitando a grande facilidade que temos de movimentação de material e conhecimento por meio da 
internet, veio a oportunidade de compartilhar esse conhecimento de forma gratuita, uma colaboração e 
uma forma de saldar a minha dívida com grandes mestres que tive e que nunca negaram em 
compartilhar os seus conhecimentos comigo de forma gratuita, espontânea e prazerosa. Em meio a uma 
época em que ainda vemos alguns professores dando maus exemplos fornecendo cópias não autorizadas 
de material intelectual de grande valor e com direitos reservados, enchendo as suas famosas “pastas” 
nas copiadoras de instituições de ensino que compactuam com esta ação criminosa, acredito que este 
seja um pequeno passo para que estes que assim procedem, tomem a iniciativa de exercitar a sua 
capacidade de pesquisador e criar seus próprios materiais de ensino, completos, não apostilas ou simples 
exercícios, mas que possam produzir livros e compartilhar o seu conhecimento também, de forma a 
estimular a capacidade analítica e as competências necessárias ao administrador. Desta forma não 
teremos repetidores de conteúdos, mas formadores que irão debater sobre aquilo em se debruçaram em 
suas pesquisas, pois a arte da docência quando desvinculada da pesquisa sempre será incompleta. 
Por fim, em relação ao conteúdo técnico que apresento neste livro, espero, com esta pequena 
colaboração, prover estudantes e profissionais, de conhecimentos e meios que venham a facilitar a 
análise, a decisão e a implantação de ações que aumentem a produtividade, eficiência e eficácia 
empresarial. 
Muito sucesso para você! 
 
Alberto Alvarães 
Verão de 2011 
 
 
COMO USAR ESSE LIVRO 
Este livro está dividido em quatro capítulos. Os três primeiros 
tratam, cada um, dos elementos aqui abordados: sistemas, organização 
e métodos. O quarto capítulo apresenta diversas ferramentas úteis ao 
profissional de OSM. Portanto, o aprendizado seqüencial deve ser 
desenvolvido nos três primeiros capítulos e o quarto será utilizado na 
medida em que o estudo avança e a necessidade de conhecimento das 
ferramentas for surgindo. O diagrama em blocos, ao lado, ilustra essa 
seqüência de estudo. Ao final de cada capítulo há uma série de 
questões e exercícios práticos. 
Na área on-line do livro (www.albertoalvaraes.adm.br) é 
possível encontrar algumas dessas ferramentas que podem ser 
utilizadas livremente, desde que sejam preservadas as indicações de 
autoria. Além dessas ferramentas, nesta área também há indicações de 
alguns softwares interessantes para o administrador na área de 
sistemas, organização e métodos além de vídeos e materiais diversos 
para um maior aprofundamento nos diversos temas abordados. 
Durante a leitura, serão encontrados alguns textos sinalizados 
por pequenas figuras. Cada uma destas figuras indicará o tipo de 
conteúdo do texto. 
 
� Explicações diversas, reflexões ou definições de termos. 
� Referência a alguma ferramenta explorada no capítulo 4. 
 
Bom aprendizado e sucesso! 
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CAPÍTULO 2
ORGANIZAÇÃO
CAPÍTULO 3
MÉTODOS
CAPÍTULO 1
SISTEMAS
 
SUMÁRIO 
SISTEMAS............................................................................................................................ 13 
Sistemas Administrativos ................................................................................................... 13 
Conceitos Básicos .................................................................................13 
O sistema administrativo e as funções administrativas ...........................14Os componentes de um sistema administrativo....................................14 
Classificação de sistemas ......................................................................15 
Sistemas de gestão empresarial............................................................16 
Tipos de sistemas de gestão empresarial..............................................17 
Sistemas de Informação Gerenciais .................................................................................... 18 
Conceitos Básicos .................................................................................18 
O processo de análise de problema e tomada de decisões gerenciais ..19 
Níveis de tomadas de decisões empresariais ........................................27 
Os Sistemas de Informação Gerenciais nas empresas ..........................29 
Questões finais ................................................................................................................. 31 
Exercícios práticos............................................................................................................. 31 
ORGANIZAÇÃO..................................................................................................................... 33 
Organização: estrutura e recursos ...................................................................................... 33 
Estrutura organizacional .................................................................................................... 33 
Características da estrutura organizacional ...........................................34 
Análise organizacional e escolha da estrutura mais adequada ..............39 
Recursos empresariais ....................................................................................................... 40 
Recursos financeiros .............................................................................41 
Recursos humanos ...............................................................................42 
Recursos materiais................................................................................43 
Influências na estrutura organizacional............................................................................... 45 
Nível de centralização dos gestores e dos órgãos .................................45 
Fatores Humanos..................................................................................45 
Níveis organizacionais em função do tamanho da organização.............46 
Fatores ambientais externos.................................................................47 
Fatores estratégicos..............................................................................47 
Questões finais ................................................................................................................. 48 
Exercícios práticos............................................................................................................. 48 
MÉTODOS............................................................................................................................ 51 
Método x metodologia ....................................................................................................... 51 
Finalidades do método..........................................................................52 
Processos ......................................................................................................................... 53 
Conceitos básicos..................................................................................53 
Processos empresariais ou processos intraorganizacionais ................................................... 54 
Representação gráfica de processos ................................................................................... 54 
Levantamento, análise e otimização de processos.......................................................................... 54 
Levantamento de processos .................................................................54 
Análise de processos.............................................................................55 
Otimização de processos.......................................................................56 
Reengenharia.................................................................................................................... 57 
Questões finais ................................................................................................................. 58 
Exercícios práticos............................................................................................................. 58 
FERRAMENTAS..................................................................................................................... 61 
 
 
Matriz de Ajuda à Decisão (MAD) ........................................................................................61 
Análise de Riscos ...............................................................................................................63 
Análise de Problemas e Causas (APC)..................................................................................64 
Análise de Stakeholders......................................................................................................66 
Análise de Cenários............................................................................................................66 
Levantamento de Funções Organizacionais (LFO).................................................................67 
Diagramas.........................................................................................................................69 
Diagrama em blocos simples................................................................ 69 
Organograma....................................................................................... 70 
Funcionograma .................................................................................... 75 
Diagrama de Fluxo de Dados (DFD)..................................................... 76 
Fluxograma .......................................................................................... 78 
Cronograma ......................................................................................... 82 
Brainstorming ....................................................................................................................85 
Benchmarking....................................................................................................................86 
Considerações básicas a respeito do benchmarking ............................. 86 
Tipos de benchmarking........................................................................ 87 
Etapas do benchmarking...................................................................... 87 
Entrevistas ........................................................................................................................89 
Questionários ....................................................................................................................90 
Observações......................................................................................................................92 
Formulários .......................................................................................................................93 
O projeto do formulário........................................................................ 95 
Levantamentos históricos .................................................................................................100 
Manuais Administrativos ...................................................................................................100 
Conteúdo de um manual administrativo............................................. 101 
Tipos de manuais administrativos ...................................................... 101 
Referencias Bibliográficas .................................................................................................10313 
CAPÍTULO 1 
 
 
SISTEMAS 
 
Que importância há no estudo de sistemas? Quando os administradores executam as funções 
elementares de planejar, organizar, dirigir e controlar, fazem isso sobre conjuntos 
denominados sistemas. Se não for possível entender a respeito daquilo que se está 
trabalhando, suas características e suas particularidades, certamente não será possível ao 
administrador atuar com todo o seu potencial, tomar decisões assertivas, entender o contexto 
e a empresa como um todo, como um grande sistema. 
 
Sistemas Administrativos 
 
Conceitos Básicos 
 
Sistema é um conjunto de elementos que são 
interdependentes e que, juntos, possuem um 
determinado objetivo. Pode-se fazer uma analogia de 
um sistema com um conjunto de engrenagens. As 
engrenagens de uma máquina dependem umas das 
outras. Se uma dessas engrenagens quebrar, todas 
param ou trabalham precariamente. Ainda nessa 
analogia, é sabido que um conjunto de engrenagens 
dentro de uma máquina é projetado e construído para 
atender a uma determinada necessidade, para atender a 
um determinado objetivo final. O conjunto de 
engrenagens de um relógio, por exemplo, tem como objetivo final apresentar o horário atualizado; um 
conjunto de engrenagens de um forno industrial de padarias tem como objetivo final assar pães. 
Antes de um estudo mais aprofundado acerca de sistemas administrativos, torna-se útil uma 
análise comparativa com conceitos de outros tipos de sistemas para consolidar o exato entendimento do 
que é um sistema administrativo. Em um primeiro exemplo de sistema, pode-se recorrer ao conceito do 
sistema nervoso como sendo um conjunto de estruturas nas quais numerosos neurônios, através de seus 
prolongamentos, estabelecem entre si relações topográficas e, graças à possibilidade de transmissão do 
impulso de um ao outro, estabelece no organismo uma rede pela qual as informações são transmitidas 
rapidamente sob a forma de impulsos nervosos1. Em um segundo exemplo, um sistema judiciário pode 
ser conceituado como um complexo de estruturas, de procedimentos e de funções mediante o qual o sistema 
político (do qual o sistema judiciário é na realidade um subsistema) satisfaz uma das necessidades essenciais 
para a sua sobrevivência: a adjudicação das controvérsias pela aplicação concreta das normas reconhecidas pela 
sociedade.2 A partir desses exemplos, é possível constatar que o conceito de sistema pressupõe um 
conjunto de elementos como os neurônios (do sistema nervoso) ou as estruturas, procedimentos e 
funções (do sistema judiciário). Outro pressuposto é de que esses 
elementos devem ser interdependentes como são os elementos 
desses sistemas exemplos e que, por sua vez, possuem também 
objetivos bem definidos. Reflexões a respeito desses exemplos 
remetem ao conceito básico de sistemas já conceituado anteriormente. 
Encerrando o desenvolvimento da conceituação geral de 
sistema, pode-se dizer também que um sistema é conjunto de 
elementos, concretos ou abstratos, relacionados entre si; conjunto 
de unidades organizadas de determinada forma para alcançar um 
fim; qualquer conjunto natural de partes interdependentes3, ou, 
ainda, entender que sistema é o conjunto de coisas que ordenadamente entrelaçadas contribuem para 
determinado fim; trata-se, portanto de um todo coerente cujos diferentes elementos são 
interdependentes e constituem uma unidade completa4. 
� 
Interdependência: estado ou qualidade de 
duas pessoas ou coisas ligadas entre si por 
uma recíproca dependência, em virtude da 
qual realizam as mesmas finalidades pelo 
auxílio mútuo ou coadjuvação recíproca. 
Objetivo: aquilo que se pretende alcançar 
quando se realiza uma ação; alvo; fim; 
propósito. 
Sistemas, Organização & Métodos Alberto Alvarães 
14 
Figura 1-1 – Um sistema administrativo e seus elementos com funções 
administrativas que, conjuntamente, possuem um determinado objetivo. 
Os conceitos gerais de sistema estudados até aqui e a identificação de seus componentes com a 
utilização desses exemplos, serão de relevante utilidade para o estudo de sistemas administrativos, a 
seguir. 
O sistema administrativo e as funções administrativas 
 
Um sistema administrativo é um conjunto de elementos interdependentes que possuem funções 
administrativas e que buscam um objetivo administrativo comum. Essas funções administrativas são o 
planejamento, a organização, a direção e o controle. Como conceituado por Certo5, por planejamento 
entende-se tudo aquilo que envolve a escolha de tarefas que devem ser desempenhadas a fim de 
garantir que os objetivos do sistema em questão sejam alcançados. Isto representa a definição de planos 
que abranjam um determinado espaço de tempo. A organização é a designação de pessoas e demais 
recursos para desempenhar as tarefas que 
foram definidas no planejamento e 
formalizadas nos planos. A terceira função é 
conceituada como direção por ser o termo 
mais utilizado pelos diversos autores e 
pesquisadores da Administração. Direção é a 
orientação das atividades das pessoas em 
direção aos objetivos do sistema. Por fim, 
controle é a função pela qual os 
administradores reúnem e comparam 
informações do desempenho de um sistema 
(que funciona sob a definição de um 
planejamento, de uma organização e uma 
direção) a fim de verificar se as tarefas estão 
sendo desempenhadas dentro dos 
parâmetros e limites esperados e corrigir as 
falhas e desvios detectados. 
 
 
 
Os componentes de um sistema administrativo 
 
Além dos componentes básicos de um sistema estudados até agora, existem outros componentes 
que fazem parte de um sistema administrativo. Certamente que estes outros componentes também se 
aplicam a outros tipos de sistemas, mas sendo sistemas administrativos o objeto do atual estudo, serão 
nestes concentradas as definições. A seguir, estão apresentados estes novos componentes e os já 
estudados, no sentido de consolidar ao máximo os fundamentos de sistemas administrativos. 
• Elemento: parte de um sistema administrativo que executa as funções de planejar, organizar, dirigir e 
controlar. Muitas vezes, esse elemento também é um sistema, ou, como normalmente se designa, um 
subsistema. A partir daí, pode-se concluir que um sistema muitas vezes é configurado por outros 
sistemas interdependentes. 
• Objetivo: é o que se espera do sistema administrativo, o ponto, o resultado que se busca. Um 
sistema administrativo sem objetivo é um sistema sem razão de existência. 
• Entradas: são os recursos que o sistema administrativo necessita para atingir os seus objetivos. 
• Saídas: são os recursos de entrada transformados que proporcionarão a conquista dos objetivos 
estabelecidos para o sistema administrativo. 
• Processo de transformação: é a ação de transformação dos recursos de entrada nos recursos de 
saída. 
• Ambiente do sistema: é todo o entorno do sistema, tudo aquilo que não faz parte diretamente dele, 
mas que o influenciam de alguma forma, positiva ou negativamente, em suas atividades. 
Sistemas, Organização & Métodos Capítulo 1 – Sistemas 
15 
ELEMENTO
ELEMENTO
ELEMENTO
PROCESSOPROCESSO
PROCESSOPROCESSO
PROCESSOPROCESSO
PROCESSOPROCESSO
PROCESSOPROCESSO
PROCESSOPROCESSO
ENTRADAS SAÍDAS
O
B
JE
T
IV
O
S
SISTEMA
AMBIENTE
AMBIENTE
 
Figura 1-2 – Os componentes de um sistema administrativo 
Classificação de sistemas 
 
Os sistemas podem ser classificados a partir de critérios diversos. Uma didática classificação é 
apresentada a seguir e que foi adaptada a partir da classificação de Stair6. 
Critério Tipos 
Quanto à complexidade 
Sistema simples: aquele que possui poucos elementos e a relação entre eles é direta e 
descomplicada. 
Sistema complexo: aquele que possui muitos elementos e as suas inter-relações são 
relativamente complexas 
Quantoà interação com o 
ambiente 
Sistema aberto: aquele cujos elementos (ou parte deles) têm interação com o ambiente. 
Sistema fechado: aquele cujos elementos não têm interação com o ambiente ou quando 
essa interação é pouco significativa. 
Quanto à influência das 
mudanças do ambiente 
Sistema estável: aquele cujas mudanças no ambiente resultam em nenhuma ou uma não 
significativa mudança no sistema. 
Sistema dinâmico: aquele cujos elementos sofrem muito rapidamente e se adaptam às 
conseqüências das mudanças ambientais. 
Quando ao tempo de 
existência 
Sistema permanente: aquele que perdura por um relativo longo tempo. 
Sistema temporário: aquele que possui um limitado e relativo curto tempo de vida. 
Quadro 1-1 – Classificação de sistemas: critérios e tipos 
Uma empresa, como um todo, pode ser um sistema simples ou complexo dependendo de seu 
porte ou ramo de negócio. Ainda que complexo, alguns de seus subsistemas podem ser também 
complexos ou serem simples. Tipicamente uma empresa é um sistema aberto, pois sofre influências de 
diversos fatores ambientais externos que serão abordados no capítulo 2. Quanto à influência das 
mudanças, esses diversos fatores exigem que as empresas sejam sistemas dinâmicos e que se adaptem 
rapidamente a essas influências. Por fim, quanto ao tempo de existência, são poucos os casos de 
empresas que são criadas para um curto tempo de vida, normalmente espera-se que elas sejam perenes. 
 
Sistemas, Organização & Métodos Alberto Alvarães 
16 
Sistemas de gestão empresarial 
 
Sistemas de gestão empresarial são sistemas administrativos que fazem parte de um sistema 
maior: uma organização, uma empresa, uma instituição. Uma empresa é um grande sistema que, como 
qualquer outro, possui objetivos e é formada por partes interdependentes, que, neste caso, são 
chamadas de sistemas de gestão empresarial. Portanto, pode-se dizer que um sistema de gestão 
empresarial é a designação dos sistemas administrativos de uma empresa. Para que o sistema maior (a 
empresa em si) possa atingir os seus objetivos, é necessário que os diversos sistemas de gestão 
empresarial funcionem corretamente, integrando as suas respectivas partes, atingindo seus objetivos e 
usando eficaz e eficientemente os seus processos. 
ENTRADASENTRADAS SAÍDASSAÍDAS
 
Figura 1-3 – A empresa composta por sistemas de gestão empresarial 
Esses diversos sistemas de gestão empresarial estão sujeitos às influências de seu ambiente, 
adaptam-se a essas influências, possuem objetivos e elementos próprios que executam processos, 
transformando recursos de entradas em resultados de saídas. No quadro 1-2 é possível conhecer alguns 
exemplos desses sistemas e seus diversos componentes. 
Uma outra forma de se conceituar sistemas de gestão empresarial é utilizando a designação de 
sistemas gerenciais7. Neste enfoque, sistema gerencial pode ser entendido como um conjunto de 
decisões, ações, previsões e controles a serem exercidos para o gerenciamento de um sistema, com um 
ou vários processos, não necessariamente interdependentes, em um determinado nível hierárquico ou 
diferenciado, orientados segundo procedimentos e políticas previamente definidos. Este enfoque realça o 
papel do gestor ao se referir a decisões, ações, previsões e controles corroborando para a constatação de 
que o gestor passa a maior parte de seu tempo tomando decisões, agindo sobre algo, prevendo 
situações e controlando desvios. 
Sistemas, Organização & Métodos Capítulo 1 – Sistemas 
17 
 
Sistema 
Sistema de avaliação de desempenho de 
funcionários 
Sistema de precificação 
de produtos 
Sistema produtivo de uma fábrica de 
refrigerantes 
Objetivo 
Garantir que os funcionários trabalhem 
dentro dos padrões e requisitos 
definidos pela empresa 
Definir preços de produtos a fim de 
proporcionar uma adequada relação 
custo x benefício aos clientes 
Engarrafar refrigerantes para que 
possam ser disponibilizados para venda 
Elementos 
Avaliação de desempenho 
Treinamentos internos 
Acompanhamento diário do chefe 
Pesquisas de preços no mercado 
Levantamento de custos 
Cálculos de custos 
Máquinas de engarrafamento 
Manutenção dos equipamentos 
Estoque de produtos 
Entradas 
Pareceres dos chefes 
Formulário de avaliação de desempenho 
Reuniões de esclarecimento 
Valores praticados pela concorrência 
Valores de custos 
Garrafas 
Água 
Mão-de-obra direta 
Xarope 
Processos 
Análise dos formulários 
Levantamento do desempenho nos 
treinamentos internos. 
Lançamento das informações no sistema 
informatizado 
Cálculos de preços de produtos 
Comunicação interna dos preços 
Remarcação da tabela de preços 
Engarrafamento do refrigerante 
Estocagem das garrafas 
Limpeza de garrafas 
Saídas 
Laudos 
Comunicações aos chefes 
Reuniões com os funcionários 
Preços dos produtos Refrigerantes engarrafados e engradados 
Ambiente 
Condições físicas no trabalho 
Situações particulares dos funcionários 
Concorrência 
Limites de custos de produção 
Objetivos empresariais 
Leis reguladoras 
Condições climáticas no estoque 
Quadro 1-2 – Exemplos de alguns sistemas de gestão empresarial e seus componentes 
Tipos de sistemas de gestão empresarial 
 
De uma forma geral, pode-se dividir os sistemas de gestão empresarial em três tipos básicos: 
sistema fim, sistema de apoio (ou sistema meio) e Sistema de Informação Gerencial. Dada a 
importância e a maior complexidade deste último tipo, sua abordagem será mais detalhada no próximo 
tópico deste capítulo. 
Por meio do conteúdo até agora estudado, evidenciou-se que uma empresa é um grande sistema 
formado por elementos que também são sistemas ou subsistemas. Entretanto, alguns desses 
subsistemas são essenciais para que a empresa possa atingir os seus objetivos e os outros, embora 
também sejam importantes (pois se não fossem sequer existiriam), não interferem diretamente na 
consecução desses objetivos. Exemplificando com uma empresa de menor complexidade: um pequeno 
restaurante. Alguns de seus subsistemas são essenciais para que esta empresa atinja os seus objetivos 
(fornecer refeições). Pode-se citar, por exemplo, o sistema de elaboração de comida, o sistema de 
atendimento aos clientes, o sistema de compras de alimentos. Ao se supor que um desses sistemas não 
esteja em funcionamento, certamente é possível concluir que praticamente todo o restaurante estará 
parado. Esses são os chamados sistemas fins, ou seja, ligados diretamente à finalidade, aos objetivos da 
empresa. Outros subsistemas, entretanto, embora importantes, não paralisariam as atividades dessa 
empresa se fossem suspensos por um determinado tempo. Por exemplo, o sistema de treinamento de 
funcionários, o sistema contábil e o sistema de decoração da loja só prejudicariam os objetivos da 
empresa após um determinado tempo que fossem paralisados. Estes sistemas são chamados de sistemas 
de apoio. 
SISTEMA
DE
APOIO
ENTRADAS SAÍDAS
O
B
JE
T
IV
O
S
SISTEMA
DE
APOIO
SISTEMA
DE
APOIO
SISTEMA
FIM
SISTEMA
FIM
SISTEMA
FIM
SISTEMA
FIM
 
Figura 1-4 – Sistemas de apoio e sistemas fim nas empresas 
Sistemas, Organização & Métodos Alberto Alvarães 
18 
Resumindo, pode-se conceituar sistemas fim como aqueles responsáveis pelas atividades 
principais de uma empresa, aquelas que estão diretamente relacionadas a sua atividade e sistemas de 
apoio como aqueles que são responsáveis pelo apoio das atividades fins. 
O quadro 1-3 demonstra alguns sistemas que são considerados, de uma forma geral, como 
sistemas fim e outros que são sistemas de apoio. Entretanto, dependendo da empresa, seu ramo de 
negócio e suas particularidades, alguns deles podem não estar corretamente classificados, mas 
certamente essa classificaçãose aplica à maioria das empresas. 
Sistemas fim Sistemas de apoio 
• Sistema de produção 
• Sistema de vendas 
• Sistema de atendimento ao cliente 
• Sistema de compras de matéria-prima 
• Sistema de recebimento de pagamentos 
• Sistema de entrega de mercadorias 
• Sistema contábil 
• Sistema de avaliação de desempenho dos funcionários 
• Sistema de conservação predial 
• Sistema de segurança patrimonial 
• Sistema de limpeza 
• Sistema de treinamento de funcionários 
Quadro 1-3 – Exemplos de sistemas fim e sistemas de apoio 
Sistemas de Informação Gerenciais 
 
Conceitos Básicos 
 
Sob o ponto de vista da interação entre tecnologia e pessoas, um sistema de informação pode 
ser conceituado como um conjunto organizado de pessoas, hardware, software, redes de computadores 
e recursos de dados que coleta, transforma e dissemina informações em uma organização. As pessoas 
recorrem a sistemas de informações para se comunicarem entre si de diversas formas com a utilização 
dos recursos tecnológicos8. Sob o ponto de vista da administração de empresas, alguns autores atribuem 
diferentes enfoques para os Sistemas de Informação Gerenciais. Por exemplo, Daft atribui a este tipo de 
sistema um enfoque voltado para a tecnologia conceituando que um Sistema de Informação Gerencial é 
um sistema por computador que proporciona informações e apoio para a tomada de decisão 
administrativa eficaz9. Em um enfoque mais voltado para a gestão empresarial, Oliveira apresenta que 
um Sistema de Informação Gerencial é o processo de transformação de dados em informações que são 
utilizadas na estrutura decisória da organização, proporcionando ainda a sustentação administrativa para 
otimizar os resultados esperados10. 
Apesar de esses diferentes enfoques não se contradizerem e sim se complementarem, pela 
especificidade do presente trabalho este tema será desenvolvido sob o enfoque da gestão empresarial, 
enfoque este, cujos sistemas de informações não estão necessariamente atrelados à tecnologia, mas ao 
processo decisório conforme o mapa conceitual apresentado na figura 1-5. Para alguns autores, a forma 
como o tema Sistema de Informação Gerencial será abordado neste estudo, chama-se Sistema de 
Informação Estratégico no qual o processamento de grupos de dados das atividades operacionais e 
transações gerenciais são transformados em informações estratégicas considerando o ambiente interno 
e/ou externo, visando auxiliar o processo de tomada de decisão11. 
O administrador de empresas dedica uma boa parte de sua atividade profissional fazendo 
análises para tomar decisões. Para que ele tome uma decisão assertiva, são necessárias informações 
concisas, coerentes e confiáveis. Um Sistema de Informação Gerencial é aquele que consolida dados e 
gera informações úteis para o administrador tomar decisões. 
Mas antes do prosseguimento no estudo acerca de Sistemas de Informação Gerenciais, faz-se 
necessário o perfeito entendimento do que são dados e informações. 
Dados são elementos provenientes de constatações, pesquisas, estatísticas, observações. São 
fatos fornecidos ou obtidos por algum meio. Informações são conclusões obtidas a partir de dados. 
Dados são fatos em suas formas primárias como nome de pessoas, números de horas de uma atividade, 
número de peças em estoque, número de pedidos de um produto ou percentual de clientes satisfeitos. 
Informação é um conjunto de dados organizados de tal forma que adquirem valor adicional além do valor 
do fato em si12. Por exemplo: 
Sistemas, Organização & Métodos Capítulo 1 – Sistemas 
19 
95% dos alunos da instituição X são mulheres 
90% alunos da instituição X estão satisfeitos com os seus serviços 
A grande maioria das mulheres da instituição X não pretende troca-la por outra 
Estas afirmações são apenas dados, números obtidos a partir de uma pesquisa ou de um 
cadastro qualquer. Mas, a partir desses dados pode-se chegar à seguinte conclusão: 
As mulheres preferem a instituição X 
Essa nova afirmação é uma informação, uma conclusão que foi obtida a partir dos dados 
anteriormente apresentados. 
Há uma tendência de se considerar que informação é como um coletivo de dados, mas não o é. 
Um conjunto de dados somente irá constituir uma informação se, para o indivíduo que o recebe, possuir 
algum significado, o qual é determinado pelo próprio contexto em que aquela pessoa se insere. Se 
determinados dados não possuírem significado algum para o mesmo, simplesmente são desprezados13. 
 
 
Figura 1-5 – A interação de um Sistema de Informação Gerencial com o processo decisório. 
Desenvolvido a partir do diagrama em blocos de Oliveira (2008, p.231) 
 
Portanto, uma informação não aparece do nada, ela sempre 
surgirá a partir da junção, da combinação e da análise de 
determinados dados. E os dados, por sua vez, não terão significados 
relevantes se não forem transformados em informações. Em outras 
palavras, pode-se dizer que o dado é um elemento quantitativo e a 
informação é um elemento qualitativo. 
�Quantitativo: que indica 
quantidade; relativo a quantidades 
numéricas ou valores14. 
Qualitativo: relativo à qualidade; que 
qualifica15. 
Os Sistemas de Informação Gerenciais podem e afetam de inúmeras formas a produtividade e a 
qualidade dos serviços e produtos de uma organização específica, requerendo uma abordagem 
contingencial no estudo de sua implantação e na análise dos resultados esperados. Para a formação de 
um diagnóstico adequado, é necessário analisar o problema por dois ângulos ou perspectivas que se 
complementam: qual o impacto do sistema na empresa e vice-versa?16 Para um aprofundamento nessas 
questões, segue-se o estudo do processo de análise de problema e tomada de decisão gerencial. 
O processo de análise de problema e tomada de decisão gerencial 
 
O administrador, conforme já visto, dedica uma boa parte de sua atividade profissional 
tomando decisões que venham a resolver problemas ou a atender a uma determinada necessidade. A 
qualidade e assertividade dessas decisões vão determinar o desempenho das empresas. Entretanto, 
tomar a decisão certa não é uma tarefa fácil e reveste-se de uma complexidade e de uma ambigüidade 
Sistemas, Organização & Métodos Alberto Alvarães 
20 
que, por vezes, dificultam o trabalho do administrador. Isso não significa que o administrador deve ter 
medo de agir, pois uma indecisão é, por vezes, muito mais prejudicial para a organização do que uma má 
decisão17. 
 
TOMADA DE DECISÃO
ANÁLISE
Identificação
do problema
ou da
necessidade
Análise da
situação
atual
Análise das
alternativas
possíveis
Escolha da
alternativa
mais
adequada
Implantação
da
alternativa
 
Figura 1-6 – O processo de análise de problema e tomada de decisão gerencial 
Para entender como um administrador toma decisões 
para resolver um determinado problema ou atender a uma 
determinada necessidade, é necessário entender como esse 
processo ocorre, como ocorre o processo de análise de 
problemas e tomada de decisão. Primeiramente é preciso 
conceituar, ainda que de maneira introdutória, o que é um 
processo: processo é a transformação de alguma coisa (entrada) 
em outra coisa (resultados). Em um processo de análise de 
problema e tomada de decisão gerencial, a entrada é o problema 
a ser resolvido ou a necessidade a ser atendida e a saída é a 
decisão tomada para resolver aquele problema ou para atender 
àquela necessidade. De uma forma simplificada, estaria definido 
assim o que é um processo de análise de problema e tomada de 
decisão gerencial. Entretanto, existem alguns detalhes 
importantes no desenrolar desse processo que serão analisados a 
partir do diagrama em blocos da figura 1-6 que demonstra o 
passo-a-passo deste processo. 
• 1ª Etapa: identificação do problema ou da necessidade: 
quando o administrador estádiante de um problema ou de uma 
necessidade, é necessário, antes de tomar a decisão, saber 
exatamente qual é esse problema ou essa necessidade 
(oportunidade). Os termos problema e oportunidade podem ser 
diferenciados da seguinte forma: um problema ocorre quando o 
desempenho organizacional não é satisfatório, colocando em 
perigo a capacidade da organização de alcançar seus objetivos 
oportunidade é uma situação pela qual a organização pode 
superar as metas estabelecidas18. No presente estudo, o termo 
oportunidade será considerado como sinônimo de necessidade 
uma vez que, ao surgir uma oportunidade, segue-se a 
necessidade de aproveitá-la. Ao saber qual é exatamente o 
problema ou qual é a necessidade, o administrador não correrá 
o risco de trabalhar de forma dispersa, concentrando-se naquilo 
que deve ser resolvido ou atendido. Outro fator importante 
nessa identificação é a reflexão e constatação de que aquilo 
que está apresentado como problema é realmente um problema 
ou que aquela necessidade é realmente uma necessidade. 
Embora pareça algo contraditório, não são raras as situações 
empresariais em que alguém aponta um problema que, na 
realidade, não existe, seja porque esse suposto problema é algo 
dentro dos parâmetros de normalidade, seja porque ele é 
O que é um problema? 
Problema é o desvio de uma normalidade 
levando-se em consideração os limites desta, 
ou seja, a determinação do que é normal ou 
não. Só é possível considerar algo como um 
problema a partir do momento em que essa 
situação extrapole os limites toleráveis. 
Portanto, qualquer fato só poderá ser julgado 
como problemático ou não se houver 
parâmetros limitadores de referência. Um 
exemplo disso é a análise da temperatura de 
uma sala. Se for definido que nesta sala a 
temperatura deverá estar entre 20ºC e 23ºC, 
só é possível considerar que há um problema 
na climatização da sala se esses limites forem 
extrapolados. 
20ºC
23ºC
problema
problema
20ºC
23ºC
problema
problema
 
Figura 1-7 – Exemplo de explicação gráfica do 
conceito de problema 
O que é um sintoma? 
Sintoma é a manifestação de um problema. No 
exemplo anterior, a sensação de calor ou de 
frio é o sintoma de um problema com a 
temperatura da sala. Em outro exemplo, na 
área de saúde, a febre de uma pessoa não é 
um problema, é um sintoma de algum 
problema que provavelmente está ocorrendo 
com ela. 
O que é uma causa? 
Na seqüência de exemplos anteriores, há uma 
causa para que os respectivos sintomas se 
manifestem. No exemplo da temperatura da 
sala poderá ser um defeito no aparelho de ar-
condicionado. No exemplo da febre pode ser 
uma infecção. 
� 
Sistemas, Organização & Métodos Capítulo 1 – Sistemas 
21 
conseqüência de um outro problema que, se resolvido, estará resolvendo, também, o problema em 
referência. Nesta etapa da análise de problema e tomada de decisão, o administrador deverá refletir 
acerca das seguintes perguntas-chave: 
o Qual é exatamente o problema/a necessidade? 
Ao ser precisamente identificado, o problema (ou a necessidade) orientará de forma objetiva as ações que buscam 
os resultados esperados. Uma queda no faturamento de uma empresa provavelmente não é um problema. A 
queda no volume de vendas, este sim, provavelmente é o problema que, como conseqüência, diminui o 
faturamento. Neste caso, a queda do faturamento é tão somente o sintoma de um problema. 
o Qual é o sintoma do problema/da necessidade? 
O sintoma, aquilo que evidencia o problema ou a necessidade, é importante para uma maior exatidão na identificação 
deste ou desta. As reclamações dos clientes acerca do atendimento da empresa são sintomas que devem ser 
cuidadosamente considerados e estudados na busca do problema que está ocasionando esta disfunção. As informações 
dos clientes que gostariam de consumir mais produtos da empresa são sintomas que podem evidenciar uma necessidade 
de aumentar a capacidade produtiva ou diminuir o preço do produto, uma oportunidade a ser aproveitada pela empresa. 
o Por que é um problema/uma necessidade? 
Um problema só pode ser considerado como tal se houver um desvio em relação aos limites pré-estabelecidos. 
Uma necessidade só pode ser considerada como tal se houver a possibilidade de ganhos significativos ao ser 
atendida. 
o É realmente um problema ou uma necessidade? 
Por vezes, um problema ou uma necessidade existe apenas sob a percepção de uma pessoa. Mas, uma análise 
mais aprofundada dos fatos, pode revelar que o problema ou a necessidade não existe, evitando assim 
desperdícios de tempo e de recursos ao se trabalhar sobre algo que na realidade não existe. 
As árvores doentes e o critério de doença19 
Em uma determinada cidade, os moradores começaram a reparar que as árvores de suas ruas não tinham as suas 
folhas verdes como eram outrora quando todas eram verdes, muito verdes. Estavam doentes e com suas folhas cada 
vez mais amareladas. Um especialista diagnosticou que o problema era causado pela poluição, excesso de asfalto e a 
poluição do subsolo com produtos químicos. Sensibilizado, o governo contratou jardineiros especializados que 
freqüentemente adubavam a terra ao redor das árvores, limpavam-nas e monitoravam a sua evolução. Depois de dois 
anos, elas haviam melhorado, mas ainda possuíam cerca de um quarto de suas folhas amareladas. Por mais que se 
fizesse, essa quantidade de folhas amareladas persistia. Preocupado com esse problema, o governo contratou outros 
especialistas para analisar o que deveria fazer. Depois de várias reuniões, esses especialistas chegaram a uma 
brilhante solução: uma vez que parecia impossível acabar com as folhas amareladas, estabeleceram o critério de que 
uma árvore só poderia ser considerada com problema se um terço ou mais de suas folhas estivessem amareladas. A 
partir daí, todas as árvores passaram a ser consideradas sadias. 
Moral da história: um problema só pode ser considerado um problema quando existem referenciais para assim 
considerá-lo. 
• 2ª Etapa: análise da situação atual: uma vez identificado e constatado o problema (ou identificada 
a necessidade), antes de buscar qualquer alternativa para a sua solução, o administrador deverá 
analisar todos os dados e informações relativos a esta situação estabelecida. A partir desta análise, o 
administrador poderá entender melhor o que aconteceu, porque aconteceu, quando aconteceu, quem 
são os envolvidos e, assim, estará apto a buscar as melhores alternativas para a solução e, 
conseqüentemente, tomar a decisão mais apropriada para o caso. A seguir estão as perguntas-chave 
desta etapa, mais aplicadas à análise de um problema e menos à análise de uma necessidade: 
o O que ocorreu? 
Quais foram os fatos que ocorreram e que evidenciaram o problema ou a 
necessidade? As opiniões, embora devam ser respeitadas, não devem ser 
base para a tomada de decisão. Portanto, o administrador trabalhará neste 
momento com elementos comprováveis, mensuráveis e observáveis. Sua 
análise deverá ser baseada em fatos. 
o Quando ocorreu? 
As datas, os horários, as circunstâncias nas 
quais o problema ocorreu são muito importantes para a busca das causas. Um problema 
em uma máquina, por exemplo, pode ocorrer somente quando a temperatura está alta. 
Um computador, em outro exemplo, pode apresentar um problema apenas na segunda-
feira, após ficar desligado por todo o final de semana. 
o Quem viu/constatou/foi informado a respeito do ocorrido? 
As pessoas envolvidas são fontes valiosas de dados e informações. Muitas vezes elas nem 
Entrevistas, 
Observações, 
Questionários e 
Levantamentos 
Históricos são 
ferramentas úteis de 
levantamento de dados 
e informações. 
� 
Sistemas, Organização & Métodos Alberto Alvarães 
22 
sabem disso, mas, questionadas poderão se lembrar de fatos importantes na análise do problemaou da 
necessidade. 
o O que aconteceu em paralelo? 
Os acontecimentos que ocorreram em paralelo ao problema também são fontes valiosas de dados, informações e 
conclusões. Por exemplo, se em um mesmo ambiente, uma máquina apresenta um problema e uma outra similar 
também apresenta o mesmo tipo de defeito em situações semelhantes, muito provavelmente existe uma causa em 
comum. Se uma empresa apresenta uma queda nas suas vendas, algum fator econômico ou social ocorrido em 
paralelo pode estar colaborando para isso. 
o Onde aconteceu? 
O local onde o problema ocorreu ou onde a necessidade se manifesta também pode ser de fundamental 
importância. Quando uma empresa, por exemplo, está tendo problemas no prazo de entrega de seus produtos aos 
clientes, ao se descobrir que este problema se manifesta apenas em uma cidade, pode estar aí uma evidência de 
que o problema não é a entrega, mas, por hipótese, as condições de acesso naquela cidade. 
 
Montadora de automóveis x sorvete de baunilha20 
Lenda ou verdade? Essa interessante 
história circula na internet sem 
autoria. Embora não se saiba se 
aconteceu ou não, certamente é um 
bom exemplo da importância de uma 
correta análise do problema para uma 
assertiva tomada de decisão. Vale a 
pena ler. Se não foi, poderia 
perfeitamente ter sido verdade. 
O diretor de uma montadora de 
veículos recebeu a seguinte carta de 
um cliente: 
"Esta é a segunda vez que mando 
uma carta para vocês, e não os culpo 
por não me responder. Eu posso 
parecer louco, mas o fato é que nós 
temos uma tradição em nossa família, 
que é a de comer sorvete depois do 
jantar. Repetimos este hábito todas as 
noites, variando apenas o tipo do 
sorvete e eu sou o encarregado de ir 
comprá-lo. Recentemente comprei um 
carro de sua fabricação e, desde 
então, minhas idas à sorveteria se 
transformaram num problema. 
Sempre que eu compro sorvete de 
baunilha, quando volto da loja para 
casa, o carro não funciona. Se compro qualquer outro tipo de 
sorvete, o carro funciona normalmente. Os senhores devem achar 
que eu estou realmente louco, mas não importa o quão tola possa 
parecer minha reclamação. O fato é que estou muito irritado com 
esse carro e com essa situação." 
A carta gerou tantas piadas do pessoal da montadora que o 
presidente da empresa acabou recebendo uma cópia da reclamação. 
Ele resolveu levar a sério e mandou um engenheiro conversar com o 
autor da carta. O funcionário e o reclamante, um senhor bem-
sucedido na vida e dono de vários carros, foram juntos à sorveteria 
no fatídico carro-problema. O engenheiro sugeriu sabor baunilha 
para testar a reclamação e o carro efetivamente não funcionou. 
O funcionário voltou nos dias seguintes, à mesma hora, e fez o 
mesmo trajeto, e só variou o sabor do sorvete. Mais uma vez, o 
carro só não pegava na volta quando o sabor escolhido era 
baunilha. 
O problema acabou virando uma obsessão para o engenheiro, que 
passou a fazer experiências diárias, anotando todos os detalhes 
possíveis e, depois de duas semanas, chegou à primeira grande 
descoberta: quando escolhia baunilha, o comprador gastava menos 
tempo, porque este tipo de sorvete estava bem na frente. 
Examinando o carro, o engenheiro fez nova descoberta: como o 
tempo de compra era muito mais reduzido no caso da baunilha, em 
comparação com o tempo dos outros sabores, o motor não chegava 
a esfriar. Com isso, os vapores de combustível não se dissipavam 
em um sistema que, posteriormente foi constatado como defeituoso. 
Isso impedia que a nova partida fosse instantânea. A partir deste 
episódio, a montadora mudou o sistema de alimentação de 
combustível e introduziu a alteração em todos os modelos a partir 
daquele ano. Mais do que isso, o autor da reclamação ganhou um 
carro novo, além da reforma do que não pegava com o sorvete de 
baunilha. A montadora distribuiu também um memorando interno, 
exigindo que seus funcionários levassem a sério até as reclamações 
mais estapafúrdias, "porque pode ser que uma grande inovação 
esteja por atrás de um sorvete de baunilha" diz a carta escrita pelo 
presidente. 
Moral da história: na análise de um problema, não despreze 
qualquer dado ou informação. Nas situações mais absurdas pode 
estar o caminho da solução. 
 
o Por que aconteceu? 
Como já explorado anteriormente, normalmente um problema se manifesta por um sintoma. O 
sucessivo questionamento dos “porquês” nos conduzirá ao problema propriamente dito. Então, 
se uma empresa está com a queda em seu faturamento, conforme um exemplo anterior, ao se 
perguntar “por que o faturamento está caindo?”, a resposta “porque as vendas diminuíram” 
pode evidenciar o setor de vendas como o problema. Na continuidade dos “porquês”, pode-se 
descobrir também a causa primeira, conceito que será explorado mais adiante. 
o Qual é a tendência do problema? Irá aumentar ou diminuir? 
Alguns problemas surgem e desaparecem. Não reaparecendo, muitas vezes não há a necessidade de se buscar 
soluções. Porém alguns problemas surgem sistematicamente, mas vão desaparecendo ou aumentando 
gradativamente. É o que se chama de tendência do problema. Um problema de falhas no processo de fabricação 
de uma empresa é preocupante, mas se esses índices estão diminuindo ao longo do tempo, talvez não haja a 
necessidade de tomadas de decisões se esses índices não chegam a ser alarmantes. Em um exemplo contrário, 
nos últimos anos, uma empresa apresentou um pequeníssimo índice de falhas em seu processo de fabricação. 
Veja como a 
utilização da APC ajuda o 
administrador nessa etapa de 
análise 
 
� 
Sistemas, Organização & Métodos Capítulo 1 – Sistemas 
23 
Apesar de pequenos, esses índices estão em ascensão, então talvez seja necessário uma tomada de decisão no 
sentido de impedir que esses cheguem a índices preocupantes, fora do que possa ser considerado como normal. 
o Qual é a causa primeira do problema? 
A seqüência dos “porquês” abordada anteriormente é importante para a busca da causa primeira, ou seja, o efeito 
que desencadeou o problema que, por sua vez, foi evidenciado por um sintoma. No mesmo exemplo explorado 
anteriormente, a diminuição do faturamento de uma empresa é o sintoma. Perguntando o porquê disto, pode-se 
chegar à evidência de que as vendas diminuíram. Aí pode estar o problema. Mas, ao se seguir com a pergunta 
“por que as vendas diminuíram?”, pode-se encontrar alguma resposta como “porque os vendedores estão 
desmotivados”. Talvez essa desmotivação seja a causa primeira do problema (a queda nas vendas). Na 
continuidade da seqüência de “porquês”, a pergunta “por que os vendedores estão desmotivados?” pode 
apresentar uma resposta como, por exemplo, “por que as suas comissões são baixas”. Portanto, a desmotivação é 
apenas uma causa, mas a causa primeira, anterior a esta causa, provavelmente são as comissões baixas. 
Resumindo: a seqüência de porquês, em uma análise da situação, busca causas. No sentido inverso, analisando as 
causas, chega-se aos efeitos (problemas e sintomas). 
O faturamento
diminui.
As vendas
diminuem.
Os vendedores
estão desmotivados.
As comissões
são baixas.
Por que...
Por que...
Por que...
O que acontece se...
O que acontece se...
O que acontece se...
EFEITOS
CAUSAS
SINTOMAS
PROBLEMAS
CAUSA PRIMEIRA
CAUSAS
 
Figura 1-8 – Relações entre causas, problemas e sintomas 
• 3ª etapa: análise das alternativas possíveis: a partir dos fatos colhidos na análise da situação 
atual, o administrador terá uma melhor definição do problema (ou da necessidade), assim como dados 
e informações úteis para a continuidade do processo de análise de problema e tomada de decisão. Na 
análise das alternativas possíveis, ele estudará quais são as melhores formas de solucionar o problema 
ou atender à necessidade em questão. Nesta fase, também devem serconsideradas opiniões, pois o 
administrador não estará trabalhando somente na análise de fatos, mas 
também com hipóteses. Valerá, portanto, a experiência profissional e a 
intuição do administrador e de outras pessoas envolvidas, contribuindo com 
suas percepções de situações semelhantes. Ao final desta etapa, o 
administrador terá desenvolvido uma proposta com alternativas que 
contemplarão as suas respectivas vantagens e desvantagens. Essas várias 
alternativas também são chamadas de cenários como uma alusão às peças teatrais nas quais, em um 
mesmo local, pode-se montar cenários diferentes para desenrolar uma mesma história em diferentes 
situações ou possibilidades. Nesta etapa, o administrador deverá se ocupar em buscar respostas para 
as seguintes perguntas-chave: 
o Quais são as alternativas possíveis (cenários) 
para resolver esse problema ou atender a essa necessidade? 
Normalmente, existe mais de uma alternativa para a solução de um mesmo problema. 
Isto é especialmente útil pois, em cada uma dessas alternativas, haverá vantagens e 
desvantagens e será necessário avaliar cada uma dessas opções para que seja escolhida a 
mais adequada para a situação. Um problema de espaço para o pessoal administrativo de 
Use a ferramenta 
Análise de Cenários nesta 
etapa do trabalho. 
�
Saiba como o 
Brainstrorming 
pode ajudar ao 
administrador a 
buscar alternativas 
para solução de 
problemas. 
� 
Sistemas, Organização & Métodos Alberto Alvarães 
24 
uma empresa pode ser solucionado, por exemplo, com a construção de novas salas. Porém, essa é apenas uma 
das alternativas possíveis. Outra alternativa seria alterar o lay-out do mobiliário das atuais salas. Uma terceira 
alternativa seria alocar parte do pessoal em outro prédio. A mais adequada dessas alternativas ou cenários será 
definida na quarta etapa do processo de análise de problema e tomada de decisão: a escolha da alternativa mais 
adequada. 
o Quais são as vantagens e desvantagens de cada alternativa? 
É necessário o reconhecimento das vantagens e desvantagens de cada alternativa (cenário). Isto será 
essencialmente importante na etapa de escolha das alternativas, pois estas serão utilizadas na análise dos 
critérios. No exemplo anterior, a primeira alternativa de construir novas salas pode apresentar grandes vantagens 
em relação a um espaço personalizado, um ambiente com decoração nova e a possibilidade de instalações de 
novos recursos tecnológicos. Porém, poderão existir as desvantagens do alto custo e do barulho gerado na 
construção. A segunda opção da alteração do lay-out poderá ser vantajosa por ser de menor custo, mas poderá 
ter a desvantagem de um menor ganho de espaço. Na terceira opção, a de deslocamento de parte do pessoal 
para outro prédio, poderá também ser vantajosa pelo seu menor custo, mas poderá apresentar uma grande 
desvantagem ao aumentar a distância entre as pessoas cujas funções são relacionadas. 
o Quais são os recursos necessários para cada cenário? 
Em cada cenário, muito provavelmente, serão necessários recursos. Esses recursos serão considerados na escolha 
da alternativa mais adequada e podem ser divididos em categorias como custos, tempo, pessoas, espaço físico, 
logística e equipamentos. 
o A empresa poderá fornecer ou disponibilizar 
esses recursos? 
De nada adiantará apresentar uma alternativa cujos recursos não 
podem ser disponibilizados, fornecidos ou adquiridos pela empresa. De 
que adiantaria um cenário espetacular se o custo está acima das 
possibilidades da empresa? De que adiantaria uma alternativa 
enormemente criativa se não há pessoas disponíveis ou capacitadas 
para implantá-la? As alternativas apresentadas devem levar em 
consideração os limites de recursos da empresa. 
o Qual é o custo x benefício de cada alternativa? 
Cada alternativa deverá ser acompanhada de uma análise dos custos x benefícios. Não há nada complexo nessa 
análise, apenas um confronto entre os custos de implantação e todos os demais recursos necessários e os 
benefícios que trarão a respectiva alternativa. 
o Quais são os riscos de cada cenário? 
É necessário elaborar também uma análise de riscos de cada cenário, ou seja, apresentar as situações que podem 
ocorrer durante a implantação da alternativa. Juntamente com cada risco apresentado, deverá ser definido um 
conjunto de ações preventivas e corretivas de forma a prevenir que esses riscos não 
ocorram e, se ocorrerem, o que dever ser feito. Esses riscos certamente serão 
critérios para o processo de escolha da alternativa mais adequada. 
Em um mundo de grande competitividade, o administrador sofre cada vez mais a 
exigência de coragem e arrojo. Conseqüentemente isso significa correr riscos. 
Enquanto as análises iniciais de um problema se baseiam fortemente em fatos, à 
medida que se segue na direção da decisão do que fazer, é necessário ao 
administrador saber lidar com as incertezas que cercam essa decisão. Quem toma decisões-chave está, na 
verdade, assumindo um compromisso com o futuro, um futuro que é desconhecido e incerto. E esse compromisso 
se relaciona mais com as expectativas incertas daquilo que ainda está por vir e menos com fatos. O risco, 
portanto, faz parte da essência do processo decisório do administrador, fazendo com que a criação dos riscos e os 
riscos assumidos constituam uma característica intrínseca de quem toma as decisões21. 
o Qual é o tempo de implantação? 
Embora tempo seja um dos recursos passíveis de análise nas alternativas, pela sua importância, faz-se necessário 
um destaque especial ao tempo, o tempo necessário à implantação das alternativas. Este tempo para a 
implantação das alternativas não poderá ser tão curto de forma a não permitir essa implantação eficazmente, nem 
tão longo que impossibilite a obtenção dos resultados esperados em um prazo aceitável. 
o Quais interesses profissionais e pessoais podem ser atingidos? 
Apesar do presente estudo ser estritamente técnico, não é possível deixar de se 
considerar as influências humanas na implantação de uma alternativa. Interesses 
pessoais e profissionais não podem influenciar 
uma boa oportunidade de resolução de um 
problema ou o atendimento de uma determinada 
necessidade. Mas, se essas influências, esses 
interesses existem, não é prudente desprezá-los, 
�Stakeholder: pessoa ou 
instituição que está diretamente 
envolvida com um processo ou com 
um projeto. 
Uma Análise de 
Riscos bem elaborada, irá 
ajudar muito na tomada de 
decisão do administrador. 
�
A Análise de 
Stakeholders ajuda ao 
Administrador a organizar o 
entendimento da influência 
que cada pessoa pode ter 
em seu trabalho. 
�
Sistemas, Organização & Métodos Capítulo 1 – Sistemas 
25 
pois, dependendo de suas forças, eles podem prejudicar todo um projeto muito bem elaborado ou até mesmo 
impedir a sua implantação. Se a definição de uma nova estrutura de comercialização, por exemplo, acarretar na 
redução dos níveis hierárquicos, provavelmente os gestores podem se manifestar com alguma resistência. Em 
outro exemplo, se a mudança das instalações fabris de uma indústria tem como conseqüência uma menor 
distância entre as novas instalações e as residências dos operários, isso poderá aumentar a produtividade devido a 
uma maior satisfação desses. Torna-se, portanto, imprescindível em um processo de análise de problema e 
tomada de decisão, desenvolver uma análise dessas pessoas envolvidas, pessoas essas que são chamadas de 
stakeholders. O gerenciamento pró-ativo dos stakeholders aumenta a probabilidade do projeto não desviar de seu 
curso por causa de problemas não resolvidos dos mesmos, além disso, aumenta a capacidade das pessoas 
operarem em sinergia e limita interrupções durante o projeto.22 
• 4ª etapa: escolha da alternativa mais adequada: após a apresentação das diversas 
alternativas, suas vantagens e desvantagens,custos, benefícios e interesses, é chegada a hora de 
decidir, escolher a melhor alternativa, aquela que será colocada em prática para resolver o problema 
ou atender à necessidade. Nessa etapa, o administrador deve se preocupar em buscar as respostas 
para as seguintes perguntas-chave: 
o Quais são os critérios que serão utilizados para a escolha da 
melhor alternativa? 
Ninguém poderá escolher alguma coisa sem haver pelo menos um critério de escolha. Torna-
se difícil a compra de uma roupa por uma pessoa sem antes essa pessoa ter em mente se 
essa roupa será para o dia-a-dia, para um evento importante ou mesmo para ficar em casa. 
O critério, neste exemplo, o de “finalidade de uso da roupa”, influenciará diretamente na sua 
decisão, resultando possibilidades de decisão de compra diferentes. Da mesma forma, uma 
decisão empresarial requer critérios muito bem definidos, que poderão ser por custos, por 
tempo, por qualidade, por desempenho ou inúmeros outros critérios. Por exemplo, uma 
empresa poderá escolher uma alternativa para aumentar suas vendas sob o critério custo, ou seja, escolher a 
melhor alternativa dentre as que têm menor custo. Outra empresa poderá escolher uma alternativa para aumentar 
a sua reputação no mercado baseada no critério qualidade, ou seja, escolher a alternativa que melhore a qualidade 
de seus produtos, uma vez que é a sua reputação como empresa de qualidade que ela pretende aumentar. 
o Quem aprovará essa escolha? 
Normalmente, a escolha da alternativa requer a autorização 
de alguém, um gerente, o dono da empresa, o executivo 
principal ou o responsável pela área uma vez que, na maioria 
das vezes, a implantação dessa alternativa implica em 
investimentos, custos, alocação de recursos, alteração de 
objetivos e estratégias ou até mesmo a alteração do 
cotidiano da empresa ou de uma determinada área. 
o Quem mais deverá ser informado dessa decisão? 
Ou, em outras palavras, que stakeholders devem ser informados? 
Para que qualquer ação empresarial dê certo, é necessário que as pessoas envolvidas saibam o que está 
acontecendo, saibam qual é a sua participação, quais os efeitos daquela ação. Com isso, as pessoas estarão mais 
preparadas para se comprometer e não somente se envolver com o trabalho em questão. Se a alternativa 
escolhida para resolver um problema de desvios financeiros, por exemplo, for a implantação de um sistema 
informatizado, todas as pessoas que lidam com os recursos financeiros da empresa deverão ser conscientizadas da 
necessidade de habilidade com essa tecnologia a ser implantada. 
o Qual é a melhor alternativa (cenário)? 
Por fim, após toda essa análise, busca-se a resposta final e a mais importante: qual é a alternativa mais 
adequada? 
O Porco e a galinha23 
Havia um porco e uma galinha que viviam em uma fazenda. Entediados por nada fazer ao 
longo de seus dias, resolveram levantar fundos para fazer uma viagem. O porco perguntou à 
galinha qual seria a sua sugestão. A galinha respondeu: 
- Ora, podemos vender ovos com lingüiça aos viajantes que passam na estrada. 
O porco concordou que seria uma boa idéia e começaram a agir. Reuniram-se no dia seguinte 
e a primeira coisa que definiram era a necessidade de matéria-prima para o novo negócio. A 
galinha, rapidamente disse: 
- Vou começar a minha parte agora mesmo! 
Agachou-se e dez minutos depois tinha posto ali o primeiro ovo para as omeletes. 
O porco que não queria decepcionar a sua amiga galinha, disse a ela: 
- Vou lá na oficina da fazenda providenciar a minha parte. 
Duas horas depois, preocupada com a demora do porco, a galinha foi até a oficina. Lá 
chegando se deparou com uma triste cena: o porco estava pendurado em uma corda, 
enforcado e ao seu lado um bilhete seu para a galinha: “cara amiga, acho que você conseguirá 
pelo menos um 10 Kg de lingüiça”. 
Moral da história: a galinha se envolveu com o problema, o porco se comprometeu com ele. 
A MAD é uma 
simples ferramenta que o 
administrador pode utilizar 
na escolha da melhor 
alternativa. 
�
Sistemas, Organização & Métodos Alberto Alvarães 
26 
 
• 5ª etapa: implantação da alternativa: essa última etapa é a solução do problema ou o 
atendimento da necessidade em si. É o “colocar a mão na massa”. O administrador deverá fazer um 
planejamento dessa implantação de forma a alocar da melhor forma os recursos 
necessários (organização) como pessoas, equipamentos, tempo e investimento, 
dirigir a implantação e controlar os desvios que venham a ocorrer durante a mesma. 
Nesta etapa, o administrador deverá se preocupar com as seguintes questões: 
o Qual é o cronograma previsto da implantação? 
Uma implantação não poderá ser executada ao acaso. É necessário um planejamento das tarefas 
e recursos para cada uma delas durante esta implantação. Somente assim, o administrador 
poderá ter total controle da implantação ao longo do trabalho. 
o Qual é o tempo de cada tarefa e quem são os responsáveis 
por cada uma delas previstas no cronograma? 
Cada tarefa dentro do cronograma deve ser entendida como um elemento de extrema importância, pois será o 
cumprimento de todas as tarefas o que consolidará o cumprimento de todo o cronograma. 
o Como e por quem será feita a administração da implantação? 
Alguém deve ser o responsável pela implantação da alternativa. Esse responsável deverá ter habilidades e 
competências suficientes para gerenciar, tanto os aspectos humanos e comportamentais (conflitos, interesses, 
resistências, etc.) como também os aspectos técnicos (custos, alocação de recursos, logística, materiais, 
equipamentos, etc.). 
o O que fazer quando houver desvios entre o que foi 
previsto e o que está sendo realizado? 
Antecipadamente, o administrador deverá fazer um levantamento dos desvios possíveis (falta de 
recursos financeiros, pessoas, atrasos, etc.) e prever ações de correções. Desvios, falhas, são 
quase inevitáveis, mas um bom planejamento minimizará os seus impactos. Em especial, a análise 
de riscos desenvolvida para este cenário que está sendo implantado apontará para as ações a 
serem desenvolvidas nos casos de desvios. 
o Os resultados obtidos atendem ao problema ou à necessidade? 
Ao final da implantação da alternativa, o administrador deverá fazer um levantamento da eficácia de seu trabalho, ou 
seja, se os resultados obtidos com a alternativa escolhida resolveram o problema ou atenderam à necessidade em 
questão. Se não, novas ações devem ser postas em prática para garantir os resultados esperados. Muitas vezes, isso 
requer um novo processo de análise de problema e tomada de decisão. Esta análise final também será um importante 
balanço que servirá de experiência para os processos vindouros de tomada de decisão. 
O quadro 1-4 apresenta um resumo das diversas etapas do processo de análise de problema e 
tomada de decisão no qual, para cada etapa, são apresentadas as perguntas-chave e as ferramentas que 
podem ajudar o administrador neste trabalho. No capítulo 4, essas ferramentas são profundamente 
exploradas e na área on-line do livro várias delas estão disponíveis e prontas para o uso prático. 
 
Análise de problemas desde a antiguidade24 
Aristóteles (384-324 a.C.) é considerado um dos maiores filósofos de todo os tempos. Dentre os seus diversos pensamentos e 
trabalhos, destaca-se o seu estudo ao redor das “causas” o que, séculos depois, foi referência de todas as teorias de análise de problemas e 
tomada de decisão. Causa é tudo aquilo que responde à pergunta “por quê?”. Segundo Aristóteles, existem quatro classificações de causas 
as quais pode-se adaptar para os conceitos atuais: 
As causas No conceito de Aristóteles Nos conceitos atuais 
 O que é Pergunta-chave Pergunta-chave O que se busca 
Causa eficiente Aquilo que produziu a coisa Por que produzimos isso? Qual é a necessidade? A necessidade 
Causa material 
A matéria da qual as coisassão 
compostas. 
Por que a coisa é feita 
assim? O que poderá nos atender? O objeto 
Causa formal 
A estrutura interna que 
determina a realidade da coisa. Por que fazemos assim? Como fazer? 
A estratégia, a 
alternativa usada 
Causa final 
O escopo, o fim para o qual a 
coisa existe. Por que queremos isso? Para que queremos? O objetivo 
Quadro 1-4 – A classificação das causas a partir dos conceitos de Aristóteles 
 
Conheça mais 
a respeito de 
cronograma no 
capítulo 4. 
 
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Diagrama em 
blocos é uma 
ferramenta 
muito útil para expor 
idéias ou explicar 
sistemas. 
 
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Sistemas, Organização & Métodos Capítulo 1 – Sistemas 
27 
 
Fase Perguntas-chave 
Ferramentas que podem ser 
utilizadas 
Identificação do 
problema ou da 
necessidade 
• Qual é exatamente o problema/a necessidade? 
• Qual é o sintoma do problema/da necessidade? 
• Por que é um problema/uma necessidade? 
• É realmente um problema/uma necessidade? 
Entrevistas 
Observações 
Questionários 
Levantamentos históricos 
Análise da situação 
atual 
• O que ocorreu? 
• Quando ocorreu? 
• Quem viu/constatou/foi informado pelo ocorrido? 
• O que aconteceu em paralelo? 
• Onde aconteceu? 
• Por que aconteceu? 
• Qual é a tendência do problema? Irá aumentar ou diminuir? 
• Qual é a causa primeira do problema? 
APC 
Entrevistas 
Observações 
Questionários 
Levantamentos históricos 
Análise das 
alternativas possíveis 
• Quais são as alternativas possíveis (cenários) para resolver esse problema ou 
para atender a essa necessidade? 
• Quais são as vantagens e desvantagens de cada alternativa? 
• Quais são os recursos necessários para cada cenário? 
• A empresa poderá fornecer ou disponibilizar esses recursos? 
• Qual é o custo x benefício de cada alternativa? 
• Quais são os riscos de cada cenário? 
• Qual é o tempo de implantação? 
• Quais interesses profissionais e pessoais podem ser atingidos? 
Análise de Cenários 
Brainstorming 
Análise de Riscos 
Análise de Stakeholders 
Diagrama em blocos 
Escolha da alternativa 
mais adequada 
• Quais são os critérios que serão utilizados para a escolha da melhor 
alternativa? 
• Quem aprovará essa escolha? 
• Quem mais deverá ser informado dessa decisão? Ou em outras palavras, quais 
stakeholders devem ser informados? 
• Qual é a melhor alternativa (cenário)? 
MAD 
Análise de Stakeholders 
Análise de Cenários 
 
Implantação da 
alternativa 
• Qual é o cronograma previsto da implantação? 
• Qual é o tempo de cada tarefa e quem são os responsáveis por cada uma delas 
previstas do cronograma? 
• Como e por quem será feita a administração da implantação? 
• O que fazer quando houver desvios entre o que foi previsto e o que está sendo 
realizado? 
• Os resultados obtidos atendem ao problema ou à necessidade? 
Cronograma 
Análise de Riscos 
Quadro 1-5 – Síntese das etapas do processo de análise de problema e tomada de decisão 
 
Níveis de tomadas de decisões empresariais 
 
Os níveis de tomadas de decisões empresariais coincidem com os níveis empresariais. Isso não 
poderia ser diferente, pois, o que diferencia basicamente estes níveis são os diferentes domínios de 
prazos em suas decisões e a tipologia das decisões em si. 
O nível operacional da empresa se ocupa das tarefas operacionais, ou seja, aquilo que pertence à 
rotina empresarial. Normalmente, esse nível está mais interligado aos sistemas fins da organização. 
Ligadas ao dia-a-dia da empresa, as tarefas rotineiras, características deste nível, normalmente estão 
relacionadas às decisões que venham a resolver problemas e atender a necessidades no curto prazo. 
Acima do nível operacional, está o nível tático, normalmente aquele que abrange os níveis de 
comando médios da empresa. Esses níveis tomam decisões, normalmente no médio prazo, que venham a 
garantir uma segurança nas ações do nível operacional e atender aos anseios do nível estratégico e de 
sua visão e decisões de longo prazo. 
O nível estratégico é o topo do comando da empresa, no qual estão os profissionais que 
visualizam o futuro da empresa e, portanto, tomam decisões que terão ações e efeitos no longo prazo. 
Pode-se fazer uma analogia destes níveis empresariais com a seguinte situação25: vários 
trabalhadores estão fazendo reparos no asfalto de uma rua. Nesta rua há vários edifícios. Cada 
trabalhador sabe muito bem o que está fazendo em seu pedaço de rua. Uma pessoa que está no topo de 
um destes edifícios, na rua onde estão os trabalhadores, não consegue enxergar muito bem o que cada 
um destes trabalhadores está fazendo, mas possui uma visão privilegiada do todo e pode auxiliá-los para 
que o trabalho final seja de qualidade. Ainda que essa pessoa esteja no topo desse edifício e possa 
ajudar o trabalho dessas pessoas, ela não tem uma clara visão dos outros edifícios que estão a sua volta. 
Em cada edifício existe alguém que auxilia outros trabalhadores em outras ruas. Cada um, no topo de 
seu edifício, enxergará somente os seus trabalhadores, mas enxergará com certa dificuldade os outros 
colegas que estão nos topos dos demais prédios. Porém, alguém que passa de helicóptero sobre esses 
edifícios, terá dificuldades em enxergar os trabalhadores e muito menos as suas tarefas, mas poderá ter 
Sistemas, Organização & Métodos Alberto Alvarães 
28 
uma visão privilegiada de todas as pessoas que estão em cima dos edifícios e, a partir disso, poderá 
colaborar com eles para que trabalhem em conjunto, no mesmo ritmo, para que os resultados obtidos 
sejam uniformes e que, por exemplo, todas as ruas do bairro fiquem prontas no mesmo dia. O nível dos 
trabalhadores na rua é o nível operacional. O topo do edifício representa o nível tático e a pessoa no 
helicóptero é o nível estratégico. 
Os administradores do nível estratégico são normalmente os diretores gerais, presidentes, 
principais executivos da empresa. No nível tático estão os gerentes de departamentos como o de 
marketing, o de gestão de pessoas, o do financeiro, o de produção e outros. Abaixo do nível tático em 
geral estão as supervisões dos setores operacionais como atendimento ao cliente, estoque, contabilidade, 
vendas, etc.. 
Para que o administrador tome decisões em qualquer um dos níveis empresariais, é necessário 
que ele obtenha dados e informações. Nenhuma decisão na vida, seja profissional ou pessoal, é tomada 
sem o mínimo de dados e informações necessários. É necessário identificar o problema, analisar a 
situação atual e todas as outras etapas já estudadas no processo de análise de problema e tomada de 
decisão. As decisões tomadas em um determinado nível vão refletir diretamente no nível empresarial 
imediatamente abaixo. A exceção, claro, fica por conta do nível operacional, no qual as decisões recaem 
sobre as atividades do dia-a-dia. No sentido inverso, os dados e informações necessários para as 
decisões normalmente vêm dos níveis inferiores. Portanto, para as decisões estratégicas, o administrador 
necessita de dados e informações oriundos do nível tático. Para as decisões táticas, o administrador 
necessita de dados e informações oriundos do nível operacional. E para as decisões operacionais, o 
administrador necessita de dados e informações oriundos das atividades rotineiras da empresa. É claro 
que as decisões de qualquer um desses níveis não são tomadas apenas baseadas nos dados e 
informações do nível imediatamente inferior. Outros dados e informações do ambiente interno e do 
ambiente externo da empresa também são importantes. Além disso, há de se considerar que, por 
exemplo, o administrador do nível operacional irá tomar decisões em função dos dados e informações 
que a ele chegam, desde que essas decisões estejam de acordo com as determinações, com as decisões 
passadas pelos administradores do nível tático. Por exemplo, um gerente