AULA 09 - Análise na Distribuição do Trabalho

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AULA 09
ANÁLISE NA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO 
1. INTRODUÇÃO
A Análise da Distribuição do Trabalho, é entendida por Araújo (2005) , como o equilíbrio entre a carga de 1
trabalho atribuída a um colaborador e os resultados de qualidade, rendimento, eficiência, eficácia e produtividade. 
É o processo racional utilizado para caracterizar, decompor e interpretar um sistema, de modo a conhecer seus 
fatores constitutivos imprescindíveis, assim como seu comportamento e suas respectivas leis de interação.
O Quadro de Distribuição de Trabalho (QDT) visa oferecer ao analista administrativo uma opção de 
desenvolvimento de trabalho que pode resultar favoravelmente em uma grande diagnose na qual se verificará a 
qualidade do trabalho, o seu rendimento, sua eficiência e a produtividade em relação aos investimentos feitos, 
para avaliar se é necessária alguma mudança para racionalizá-lo ou simplifica-los, levando sempre em conta a 
política e os objetivos da organização.
Os gerentes devem conhecer alguns indicadores sobre a má ou boa distribuição do trabalho. Um deles e 
o principal no ponto de vista da maioria é a insatisfação. Há também a demora na transmissão de dados, atrasos 
nas entregas de documentos e a entrada e saída de informações. O rendimento individual também pode ser um 
indicador de falhas na distribuição interna do trabalho. Devemos levar em consideração que a falha pode ser 
individual e também de toda a equipe.
A insatisfação no ambiente de trabalho é fruto de vários fatores comportamentais, mas um outro fator 
requer atenção especial, é o que se refere à distribuição do trabalho. Muitas vezes o mau desempenho de um 
funcionário é causado por força reflexiva de outro colega, do responsável pelo setor, ou da política da empresa em 
não reconhecer e valorizar os seus recursos humanos.

Entre outros, poder-se-ia citar que quando o trabalho não é distribuído equitativamente, alguns 
funcionários ficam sobrecarregados, tendo até que fazer horas extras e outros ociosos, colaboradores executando 
tarefas superiores ou inferiores à sua capacitação profissional, e um elenco muito grande de problemas desta 
natureza. Para atingir a competitividade desejada é preciso eliminar tarefas supérfluas, evitar desperdício de 
tempo, altos índices de rotatividade de pessoal, queda na produção e dos níveis de qualidade.             
A demora na comunicação interna, atraso na tramitação de documentos e ociosidade da mão de obra são 
características de falhas na divisão de tarefas. Para evita-las, o analista deve fazer uso da análise de distribuição 
do trabalho, para garantir que:
a) As metas específicas para cada departamento: estão relacionadas à excelência técnico-científica e à 
inovação; 
b) O tempo de execução das tarefas atenda às necessidades da empresa: está atrelado à necessidade de 
atualizar o portfólio de produtos da empresa;
 ARAÚJO, Luís G. de. Organização, Sistemas e Métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional. 2 ed. 1
São Paulo: Atlas, 2005.
UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA (UnB)
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E GESTÃO DE POLÍTICAS PÚBLICAS (FACE)
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO (ADM)�
DISCIPLINA CÓDIGO CRÉDITOS TURMA PERÍODO PROFESSOR
ANÁLISE ORGANIZACIONAL, SISTEMAS E MÉTODOS 202380 04 E 2019/1 MARCOS ALBERTO DANTAS
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c) As habilidades dos funcionários sejam compatíveis com os cargos que ocupam: é importante pela 
experiência acadêmica e profissional, além do contato constante com o público.
2. ASPECTO DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
A distribuição do trabalho não se resume à definição das atividades que cada departamento ou cargo deve 
executar. Uma divisão de tarefas bem estruturada deve levar em conta outro três aspectos: Metas, Tempo e 
Aptidões Interpessoais.
As Metas estão relacionadas à excelência técnico-científica e consequentemente à inovação. Os 
funcionários responsáveis pela produção costumam priorizar a eficiência da cadeia produtiva, traçando metas 
relacionadas à rapidez dos processos operacionais e à eliminação de desperdícios. 
A noção de Tempo está atrelada à necessidade de atualizar o portfólio de produtos da empresa. Isso diz 
respeito aos funcionários que ocupam uma posição intermediária: não pensam em longo prazo como os 
pesquisadores e não privilegiam o curto prazo, como os vendedores; em vez disso constroem médias de médio 
prazo. 
Quanto às Aptidões Interpessoais, elas não compõem um pré-requisito indispensável para a mão de obra do 
setor. Os funcionários da produção estão na mesma condição que os pesquisadores: ser comunicativo e 
articulado é importante, porém não é fundamental.
Com base na compreensão de que os setores são diferentes, cabe ao analista administrativo estabelecer 
metas e prazos coerentes com o papel que cada funcionário ou setor desempenha na empresa. Dessa forma, é 
possível tornar mais eficaz a distribuição do trabalho, levando em consideração as especialidades dos diferentes 
departamentos e cargos. 
Fonte: ACADEMIA PEARSON. OSM: uma visão contemporânea. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011
2. TIPOS DE DISTRIBUIÇÃO DE TRABALHO
Richard Hall (2004) afirma que há duas maneiras básicas de se distribuir o trabalho. A primeira é 2
conhecida como distribuição horizontal, porque não prioriza a distinção hierárquica entre os funcionários. A 
 HALL, Richard H. Organizações: estruturas, processos e resultados. São Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2004.2
Metas
TempoAptidões 
Interpessoais
Divisão de 
Trabalho
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outra, distribuição vertical, exige que se leve em conta o nível hierárquico ao se distribuir autoridade e 
responsabilidade sobre os subordinados e as atividades que precisam ser executadas.
a) Distribuição horizontal
Esse tipo de distribuição é comum em dois tipos de contexto: em empresas com funcionários altamente 
qualificados e em empresas com funcionários pouco qualificados. Os funcionários altamente qualificados são 
responsáveis pela execução completa da tarefa, do início ao fim. Nesse caso a empresa onde não há rotinas fixas. 
Em contextos nos quais predomina a pouca qualificação funcional, a cooperação entre funcionários do mesmo 
nível hierárquico é essencial para manter a eficiência e rapidez no desenvolvimento das atividades. 
Em geral o grande desafio da distribuição horizontal é a coordenação do trabalho conjunto. Daí a 
importância de designar um responsável por monitorar a execução das atividades, impedindo, assim, a 
sobreposição de tarefas ou a ociosidade da mão de obra.
b) Distribuição vertical ou hierárquica
É a distribuição mais simples e mais comum que a horizontal. Segundo Hall (2004), os contextos em que 
esse tipo de distribuição é aplicado caracterizam-se pela proliferação dos níveis de supervisão. Isso significa que o 
número de cargos de chefia é maior do que aquele encontrado em empresas com distribuições horizontais do 
trabalho. Palavras como “subordinação” e “hierarquia” formam a base da distribuição vertical. A autoridade 
correspondente a cada grupo varia de acordo com a sua posição na hierarquia – quanto mais alto o nível 
hierárquico do posto, maior o grau de autoridade que lhe é conferido. 
3. FORMAÇÃO NA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
A análise da repartição das tarefas encontra-se restrita à estrutura formal, possuindo seu executor 
autoridade e responsabilidade para executá-la, dentro dos padrões e condições previamente estabelecidos. De 
acordo com Oliveira, (2013) , o grau de formalismo dos padrões e condições de execução das atividades depende 3
das políticas da empresa, da complexidade do assunto, da unidade organizacional em que é realizada e do nível 
hierárquico de seu executor.
Essas atividades e tarefas realizadas são distribuídas pelas áreas ou unidades organizacionais, mediante 
critérios de natureza, similaridade e complementaridade. Portanto, esse trabalho pode auxiliar tanto a questão de 
organização,quanto a questão de métodos.
No estudo e distribuição dos trabalhos nas empresas, normalmente são utilizadas as seguintes 
formações:
a) Listagem das tarefas individuais
Consiste em descrever, mediante entrevistas e questionários, todas as tarefas que cada funcionário 
executa, indicando o tempo que as mesmas levam para serem executadas e o volume total de trabalho 
executado, ou seja, o somatório das durações das tarefas.
b) Listagem das atividades de cada unidade organizacional
Após a identificação das tarefas que cada funcionário realiza, devem-se agrupá-las em atividades, as 
quais são relacionadas em uma lista de atividades, mediante a sua ordem de importância para a unidade 
organizacional e, consequentemente, para a empresa.
 OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouças de. Sistemas, Organização e Métodos: uma abordagem gerencial. 21 ed. São Paulo: 3
Atlas, 2013.
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São consideradas atividades as que, normalmente, qualificam as unidades organizacionais, 
caracterizando as funções atribuídas às mesmas e definindo a nomenclatura das diversas unidades 
organizacionais e dos cargos nos quais os funcionários da empresa são alocados.
c) Elaboração do estudo da distribuição dos trabalhos
Este estudo, disponibilizando os dados de forma estruturada, possibilita ao analista de sistema, 
organização e métodos:
✓ ter uma visão global de todas as tarefas executadas em cada unidade organizacional da empresa;
✓ analisar, comparativamente, as tarefas executadas pelos diferentes funcionários;
✓ analisar, comparativamente, a duração das tarefas;
✓ verificar se a capacitação profissional dos funcionários está sendo eficientemente utilizada;
✓ verificar se há equilíbrio no volume de trabalho executado pelos funcionários;
✓ verificar o grau de especialização das tarefas;
✓ verificar o critério utilizado para a distribuição dos trabalhos entre os funcionários da unidade 
organizacional, ou seja, a natureza, a similaridade ou a complementaridade das tarefas;
✓ verificar se existem tarefas dispersas entre os vários executores ou se os mesmos estão executando 
tarefas desconexas;
✓ analisar, de forma global, a distribuição dos trabalhos entre os funcionários; e
✓ estabelecer a situação global ideal, racionalizando a distribuição das tarefas pelas unidades 
organizacionais da empresa.
Para alcançar todos os aspectos mencionados, Oliveira, (2013) é necessário que se construa um Quadro 4
de Distribuição dos Trabalhos que contenha, fundamentalmente:
✴ todas as tarefas realizadas em cada unidade organizacional, agrupadas por funcionário;
✴ homogeneidade no registro de durações das tarefas;
✴ cálculo das durações das tarefas e o somatório das mesmas em atividades;
✴ cálculo do tempo empregado por cada funcionário na realização de suas tarefas, evidenciando-se a 
ociosidade ou o emprego de horas extras;
✴ ordem sequencial das execuções das tarefas, por funcionário; e
✴ número de vezes que a tarefa é repetida, dentro da unidade de tempo considerada.
4. QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO 
Também chamado quadro de competências, esse quadro, é uma tabela que tem por objetivo ilustrar o 
nível de autoridade e de responsabilidade dos titulares dos cargos que compõem a estrutura organizacional da 
empresa. Para montar esse quadro de distribuição do trabalho é necessário listar as atividades alocadas sob 
responsabilidade de cada chefe de unidade organizacional.
A autoridade simples é ligada a um cargo ou departamento específico que tem autoridade sobre a 
própria atividade. Já as atividades alocadas sob autoridade comum são compartilhadas por todos os chefes que 
integram um mesmo nível hierárquico. A autoridade conjunta aplica-se aos casos em que dois ou mais líderes 
compartilham o dever de coordenar uma atividade.
 OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouças de. Sistemas, Organização e Métodos: uma abordagem gerencial. 21 ed. São Paulo: 4
Atlas, 2013.
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O quadro de distribuição do trabalho proporciona ao analista administrativo uma visão global sobre tudo o 
que é feito nos departamentos da empresa. Ele é útil por atender os seguintes objetivos:
➡ Verificar se o funcionário está devidamente aproveitado;
➡ Averiguar se há equilíbrio na distribuição do trabalho entre os departamentos;
➡ Analisar o grau de especialização das tarefas;
➡ Verificar o critério vigente para distribuição do trabalho;
➡ Verificar se há tarefas desconexas, dispersas em departamentos diferentes. 
O analista deve segmentar a elaboração do quadro de distribuição do trabalho em duas etapas principais: 
na coleta de dados e na listagem das atividades.
A coleta de dados tem como objetivo levantar informações sobre a estrutura organizacional, a fim de 
verificar as atividades atualmente realizadas pelas diferentes unidades organizacionais e aquelas que ainda não 
são executadas, mas que parecem necessárias à melhoria dos processos.
A partir dos dados coletados, passa-se à segunda etapa que é a listagem das atividades. Primeiro faz-se 
uma listagem inicial, arrolando todas as operações executadas em cada departamento; em seguida, deve agrupá-
las em atividades maiores, que caracterizam as atribuições da unidade organizacional em questão. 
Etapas do balanceamento da distribuição do trabalho
Fonte: ACADEMIA PEARSON (2011), adaptado de ROCHA, D. R. Balanceamento de linha: um enfoque simplificado. Revista 
FAE, v. 3, 2005, p. 51-62.
4.1. ANÁLISE SISTEMÁTICA DO QDT
A análise do QDT é fundamental para que o analista verifique de forma crítica cada setor da empresa, 
principalmente nas atividades e tarefas, a fim de identificar problemas com a distribuição e possíveis 
melhoramentos que possam gerar uma maior eficiência da empresa. Para uma análise adequada deve-se fazer 
uso de algumas variáveis ou fatores importantes, que de fato, se mal organizados, podem prejudicar o 
desempenho empresarial. Os principais fatores de análise são:
a) Tempo
A análise do QDT quanto ao tempo está relacionada com o tempo gasto na execução de cada tarefa, 
devendo haver uma relação diretamente proporcional entre o tempo utilizado para uma tarefa ou atividade e sua 
importância dentro das finalidades da empresa. Caso isso não ocorra deve-se na análise buscar o motivo pelo 
Delegar as tarefas de 
cada estação
Determinar o número 
mínimo de estações 
de trabalho
Verificar a ordem 
sequencial das tarefas 
do ciclo produtivo
Criar critérios para 
distribuir tarefas entre 
as estações de 
Determinar o tempo 
necessário na execução 
do ciclo completo
Avaliar a eficiência do 
modelo de distribuição de 
trabalho
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qual não ocorre. A análise quanto ao tempo visa verificar:
➡ Quais atividades levam mais tempo em seu desempenho;
➡ Quais atividades deveriam absorver mais tempo;
➡ Se as tarefas mais urgentes tem prioridade na execução;
➡ Se o tempo empregado é compatível com a importância da atividade;
➡ Se tarefas pequenas, mesmo com pouco desprendimento de tempo, são realizadas muitas 
vezes, levando a um uso maior de tempo.
b) Capacidade profissional
A análise do QDT relativa à capacidade profissional, refere-se a adequação da mão-de-obra empregada e 
a tarefa realizada. O correto é atribuir funções de acordo com a capacidade de desempenhá-las. Além disso, para 
a execução de uma tarefa o profissional deverá ter um treinamento mínimo, para que não deixe a desejar. Quanto 
à capacidade profissional, a análise do QDT visa verificar se:
➡ Há tarefas simples executadas por quem poderia realizar tarefas mais complexas;
➡ As aptidões dos empregados são utilizadas corretamente;
➡ Há falta de treinamento;
➡ Os empregados dominam o uso das máquinas e ferramentas;
➡ Há empregados com dificuldades acima de seu preparo;
➡ Há tarefas muito centralizadas ou descentralizadas;
➡ Existe vantagem em agrupar tarefas de características operativas semelhantes.
c) Volume de trabalho
A análise quanto ao volumede trabalho, tem fundamento na igual divisão da quantidade de trabalho entre 
os funcionários. Não deixando ninguém sobrecarregado ou ocioso. Quando uma tarefa é dividida, para que não 
haja sobrecarga de volume de trabalho para um empregado, há a necessidade de um bom sincronismo entre 
quem realiza aquela tarefa em conjunto, para que um não acabe prejudicando o outro. Uma boa análise quanto ao 
volume de trabalho deve verificar se:
➡ Há acúmulo de trabalho, principalmente trabalho urgente; 
➡ O trabalho está distribuído de forma adequada;
➡ Existe alguma tarefa realizada por vários empregados sem necessidade;
➡ Existe sobrecarga ou ociosidade de algum funcionário.
d) Custo
Qualquer tarefa desempenhada na empresa gera um custo, seja na elaboração, produção ou 
manutenção. Até o salário pago pela empresa aos funcionários é alocado nos custos. Esse salário se converte em 
horas trabalhadas, que serão inseridas no QDT. A análise dos custos deve verificar:
➡ A quantidade de horas disponíveis reais e as que são utilizadas pelo empregado no trabalho;
➡ Se há o pagamento de horas-extras;
➡ O custo em relação ao retorno;
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➡ Se as atividades mais importantes tem recebido maior quantidade de verba para seu 
desempenho;
➡ Se há tarefas mal executadas que levem a desperdício de material, e em consequência de 
dinheiro.
e) Simplicidade
O fator simplicidade vai verificar se as tarefas realizadas têm visado a simplicidade, ou seja, não são 
tarefas complexas ou complicadas para serem realizadas. Essa análise deve ver também se o nível de 
especialização e detalhamento no cumprimento das tarefas. Tal análise deve verificar:
➡ A especialização do trabalho;
➡ A existência de duplicidade no trabalho;
➡ Se há a possibilidade de automatização;
➡ Se há tarefas que se suprimidas não prejudicarão o serviço.
f) Racionalização
A racionalização é o pensamento chave do QDT, e tem por objetivo fazer mais em menos tempo e com 
menos custo. A análise da racionalização verifica os fatores que podem contribuir para uma maior eficiência da 
empresa. Essa análise deve se atentar:
➡ Quanto à distribuição física;
➡ Quanto à utilização de máquinas e equipamentos antigos, que já não possuem a mesma 
eficiência;
➡ Complexidade das rotinas
4.2 QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO ELETRÔNICO - QDTE
O quadro de distribuição do trabalho eletrônico é um instrumento utilizado pelo administrador para estudar 
todas as atividades realizadas pelo recursos humanos dentro de um órgão, independentemente do processo ao 
qual ele pertença. O uso do QDTE de forma contínua, como ferramenta para monitoração dos órgãos da empresa, 
contribui para a redução da resistência a seu uso, pois os funcionários percebem as suas vantagens.
No QDTE o diagnóstico apresentado por Carreira (2009) sobre os objetivos e atividades realizadas, traz 5
a reflexão sobre sujeito e objeto, onde as atividades desenvolvidas devem contribuir para o alcance dos objetivos. 
Quando o administrador distribui as atividades, deve-se respeitar os critérios de departamentalização. 
a) Atividades e Tempo - andam juntas, pois este é um bem inelástico e deve ser controlado pelo planejamento 
de ações e indicadores de resultados. As atividades desenvolvidas por um órgão consomem tempo, e a 
correlação entre ambos deve ser objeto de monitoramento constante pela administração.
b) Tarefas e executores - estabelecem uma relação de causa e efeito. As tarefas podem ser realizadas de forma 
sucessiva ou simultânea, em tempos diferentes, superespecializados ou não, por perfis de cargos 
padronizados ou não.
 CARREIRA, Dorival. Organização, Sistemas e Métodos. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2009.5
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c) Distribuição equitativa de tarefas - ocupa integralmente a quantidade de tempo contratada dos funcionários. 
Os funcionários que ocupam o mesmo cargo e recebem a mesma contrapartida esperam que tenham a 
mesma quantidade de tempo de trabalho, respeitando o princípio da isonomia.
d) Motivação - o administrador deve dar atenção ao fator emocional que envolve os funcionário que participarão 
da aplicação desse instrumento. Geralmente, os líderes dos órgão procuram o administrador quando estão 
passando por dificuldades que os impedem de alcançar seus objetivos e, sozinhos, não conseguem resolver 
os problemas. 
A metodologia de trabalho do administrador na elaboração de um QDTE, permite a ele buscar soluções 
que transcendem o órgão afetado. É nesse clima que esses profissionais trabalham e, quando ocorrem 
resistências às mudanças, elas são localizadas. 
5. COORDENAÇÃO E AVALIAÇÃO DO TRABALHO
Os conceito de centralização e descentralização são essenciais quando o analista decide optar por um 
modelo de controle e avaliação do trabalho. De forma geral, podemos afirmar que a diferença entre centralização 
e descentralização está relacionada a quem detém o poder de tomar decisões, avaliar e controlar o trabalho. 
Quando o poder é concentrado no alto escalão, a estrutura organizacional caracteriza-se pela 
centralização. Nos casos em que essa autoridade é distribuída entre cargos de diferentes níveis hierárquicos, é 
possível afirmar que a organização é descentralizada.
O analista não deve ignorar o tamanho da empresa ao escolher o modelo de coordenação e avaliação, 
pois, em geral, grandes organizações descentralizam a coordenação e a avaliação dos processos, alocando ao 
longo da hierarquia o exercício das atividades de supervisão. O risco inerente à descentralização é a delegação 
de autoridade, portanto, vale a pena criar regras para garantir a homogeneidade dos parâmetros de controle e 
avaliação. Isso permite à alta administração conduzir uma descentralização mais segura, na medida em que as 
atividades de supervisão são executadas com base em normas preestabelecidas.
A presença ou ausência de tecnologia no dia a dia da empresa é outro fator que determina o grau de 
(des)centralização. Quando os processos operacionais e administrativos são informatizados, o alto escalão da 
organização consegue descentralizar e delegar com mais segurança, pois também pode monitorar a execução 
das tarefas com o auxílio de aparatos tecnológicos.
Além do tamanho da empresa e da tecnologia disponível, o analista também deve considerar o ambiente 
em que a organização está inserida. O conceito de ambiente é entendido como o conjunto de fatores que exercem 
influência sobre a empresa. A escolha entre centralização e descentralização é determinada por duas relações 
ambientais: 
a) Contexto econômico: quanto mais acirrada a concorrência, mais intensa a centralização das atividades de 
coordenação e avaliação. Contextos econômicos prósperos favorecem a implantação de modelos de controle 
descentralizados, ao passo que contextos em fase de desaceleração privilegiam moldes centralizados.
b) Previsibilidade: mercado nos quais o clima de incerteza é predominante costumam provocar a 
descentralização da coordenação e da avaliação do trabalho, o que confere à empresa maior flexibilidade na 
hora de conduzir ajustes, como a redistribuição de tarefas e o remanejamento da mão de obra. Contextos 
previsíveis permitem a escolha de modelos mais rígidos e centralizados.
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6. DIVISÃO DE TRABALHO
Divisão do trabalho é o processo por meio do qual uma tarefa é dividida em partes. Em seguida, cada 
dessas partes é atribuída a uma pessoa ou grupo de pessoas. Para Maximiano (2011) , a divisão do trabalho 6
permite às organizações realizar objetivos complexos, como montar equipamentos de grande porte, fabricar 
produtos em grande quantidade e atender a diferentes tipos de clientes, em diferentes localidades. 
A base para a divisão do trabalho são os objetivos. Sabendo qual objetivo precisa ser realizado, você 
pode dimensionar o trabalho necessário e, em seguida, dividir esse trabalho entre pessoas ou grupos.
a) Análise Administrativa da Divisão de TrabalhoDepois de decidida como acontece a realização de um trabalho qualquer, envolvendo análise 
administrativa, a alta direção da empresa, deverá ser dada ampla divulgação da intervenção a ser realizada, ou 
delegar essa divulgação ao nível setorial, em que serão expostas as razões da medida e os objetivos a serem 
atingidos, deixando claro, finalmente, os prováveis benefícios que poderão advir para a organização e sua força 
de trabalho.
Para Cury (2017) , qualquer que seja a natureza do trabalho a ser realizado, a análise administrativa 7
poderá observar a seguinte metodologia, devendo ser levada a efeito com uma equipe especialmente constituída 
para esse fim, com técnicos internos e/ou externos ou mista.
A análise administrativa da distribuição do trabalho tem como finalidade avaliar a distribuição das 
atividades entre os diversos órgãos e, dentro destes, quais as tarefas individuais de cada empregado. Para melhor 
situar o tema, convém esclarecer que o estudo dos processos e métodos de trabalho, iniciado após as análises 
estrutural e funcional, compreende: 
✓ a distribuição do trabalho;
✓ o processamento do trabalho;
✓ as operações e postos de trabalho.
Como estudo preliminar, Cury (2017 destaca que essa análise deve ser desenvolvida no sentido de 
identificar e criticar a carga de trabalho de cada unidade da organização, visando aferir a nacionalidade de sua 
distribuição. Para o processamento do trabalho é preciso verificar as várias fases integrantes do trabalho, 
considerado em seu conjunto, e dos fluxos dos documentos submetidos ao mesmo processamento, visando à 
racionalização do respectivo fluxo. Nas operações e postos de trabalho deve-se concentra sua atenção sobre a 
execução das fases constituintes das operações e, em particular, sobre os movimentos elementares que são 
realizados durante seu desenvolvimento, bem assim sobre a organização do posto de trabalho.
b) Unidades da divisão de Trabalho
Especialização dos trabalhos significa dividir as atividades desenvolvidas em um processo de trabalho e 
alocar os funcionários, com algum nível de treinamento, nessas atividades, de tal forma que a própria realização 
dos trabalhos vai proporcionando melhoria na experiência prática dos trabalhos, ainda que tudo isso ocorra de 
uma forma mecanicista.
A contribuição da estruturação da especialização dos trabalhos foi de elevada importância para a melhoria 
da administração das organizações naquela época, pois a progressiva maior facilidade de realização das tarefas 
resultava, de forma natural, em maior nível de produtividade, o que era, em princípio, algo interessante para todos, 
quer fossem proprietários, supervisores ou operários.
 MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2011.6
 CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 9. ed. São Paulo : Atlas, 2017.7
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c) Fluxo de Trabalho entre Departamentos
A característica que influencia o fluxo de trabalho é chamada interdependência. Interdependência 
significa a extensão com que um departamento depende de outro para obter informações, recursos ou materiais 
para completar suas tarefas. Baixa interdependência significa que os departamentos podem realizar seus 
trabalhos independentemente uns dos outros e tem pequena necessidade de interação, consultas ou permuta de 
materiais. A alta interdependência significa que os departamentos necessitam permutar recursos constantemente.
James Thompson apud Daft (2014) definiu três tipos de interdependência que influenciam o fluxo de 8
trabalho:
✓ Agrupada - A interdependência agrupada é a forma mais baixa de interdependência entre departamentos. 
Nesta forma, o trabalho não flui entre as unidades. Cada departamento é parte da organização e contribui 
para o bem comum dela, porém trabalha de forma independente. A interdependência agrupada pode estar 
associada aos relacionamentos que fazem parte de uma estrutura divisional. As divisões ou filiais 
compartilham recursos financeiros em comum e o sucesso de cada divisão contribui para o sucesso geral da 
organização.
✓ Sequencial - Quando a interdependência é da forma serial, com peças produzidas em um departamento se 
tornando entradas para outro departamento, ela é chamada de interdependência sequencial. O primeiro 
departamento deve executar corretamente para que o segundo departamento também o faça. Isto é um nível 
mais alto de interdependência do que a interdependência agrupada, pois os departamentos intercambiam 
recursos e dependem dos outros para desempenhar bem suas funções.
✓ Recíproca - O nível mais alto de interdependência é a interdependência recíproca. Esta existe quando a 
saída da operação A é a entrada da operação B e a saída da operação B é novamente a entrada da operação 
A. A produção de departamentos influencia aqueles departamentos de forma recíproca. A interdependência 
recíproca exige que os departamentos trabalhem intimamente juntos e estejam proximamente coordenados. 
Um estudo sobre equipes de alta gerência confirma que o desempenho eficaz das equipes caracterizado por 
alta interdependência depende de boa comunicação e coordenação.
 DAFT. Richard. Organizações: Teorias e projetos. 11 ed. São Paulo: Thomson Learning (Pioneira), 2014.8