Negociação e Gestão de conflitos aula

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Negociação e Gestão de Conflitos
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Negociação e Gestão de Conflitos
Autoria: Larissa Maria Palacio dos Santos
Como citar este documento: DOS SANTOS, Larissa Maria Palacio dos. Negociação e Gestão de Conflitos. 
Valinhos: 2017.
Sumário
Apresentação da Disciplina 04
Unidade 1: O conflito 04
Assista a suas aulas 23
Unidade 2: Motivações para negociação 30
Assista a suas aulas 45
Unidade 3: Estilos de negociação 53
Assista a suas aulas 68
Unidade 4: Estratégias de negociação 75
Assista a suas aulas 92
2/187
3/1873
Unidade 5: Mediação e conciliação 99
Assista a suas aulas 115
Unidade 6: O processo de negociação 122
Assista a suas aulas 135
Unidade 7: Ética nas negociações 142
Assista a suas aulas 157
Unidade 8: Teoria dos jogos 165
Assista a suas aulas 180
Sumário
Negociação e Gestão de Conflitos
Autoria: Larissa Maria Palacio dos Santos
Como citar este documento: DOS SANTOS, Larissa Maria Palacio dos. Negociação e Gestão de Conflitos. 
Valinhos: 2017.
/187
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Unidade 1
O conflito
Objetivos
1. Compreender o conceito de compor-
tamento organizacional.
2. Entender o que são e como surgem os 
conflitos.
3. Compreender o que é o poder e como 
este afeta as relações humanas.
4. Aprender sobre a tomada de decisões 
e as principais armadilhas deste pro-
cesso.
Unidade 1 • O conflito5/187
Introdução
Os indivíduos possuem características mui-
to heterogêneas, sejam elas físicas psicoló-
gicas ou emocionais. Com todas essas di-
ferenças, o ser humano não consegue viver 
fora do convívio social. Vivemos em cons-
tante relação uns com os outros, sendo es-
sas relações caracterizadas por diferentes 
objetivos e graus de proximidade. 
O mesmo ocorre com relação ao ambiente 
organizacional, pois a relação dos indivídu-
os com as organizações é atividade cotidia-
na. Como já seria possível prever, relacionar 
indivíduos distintos em ambientes limitados 
implicaria em divergências entre eles como 
algo natural. Chamamos essas divergências 
de conflitos. 
É comum atribuir uma conotação negativa 
ao termo conflito, contudo, essa divergência 
de posicionamentos e ideias nem sempre é 
interpretada como negativa, sendo que do 
embate de interesses e opiniões podem de-
correr a própria evolução da humanidade. 
As discussões que surgem diante do confli-
to, se bem gerenciadas, podem contribuir 
para o crescimento individual e da organi-
zação como um todo, pois a troca de ideias 
pode propiciar o surgimento de alternativas 
e ideias para os problemas, bem como pode 
consolidar conceitos. 
Nesta aula trataremos do comportamento 
humano no âmbito organizacional, buscan-
do compreender o conceito de comporta-
mento organizacional, o conceito de conflito 
e os principais fatores que o desencadeiam. 
Também será abordado o conceito de poder 
e suas implicações ao meio. Por fim, você 
Unidade 1 • O conflito6/187
aprenderá sobre o processo de tomada de 
decisões, bem como sobre as principais ar-
madilhas que residem neste processo.
1. Comportamento humano nas 
organizações 
Cada um de nós seres humanos possuímos 
características físicas, psíquicas, emocio-
nais e culturais distintas. Somos de dife-
rentes etnias, possuímos diferentes genes, 
culturas, religiões, criações, pensamentos, 
entre outros elementos que nos distinguem 
uns dos outros. Todos nós, no entanto, esta-
mos inseridos em uma sociedade e em gru-
pos e subgrupos sociais, nos quais nos rela-
cionamos uns com os outros (VANIN, 2013).
Os grupos sociais podem ser as famílias, as 
amizades, os colegas de trabalho, da esco-
la e da faculdade, os parentes, os vizinhos, 
e outros. Logo, as diferentes organizações 
sociais também se diferem quanto aos seus 
objetivos e aos indivíduos que a compõem, 
assim como pela relação entre os mesmos 
(VANIN, 2013).
Link
O conflito surge das relações interpessoais e tem 
sido alvo de discussão e estudos de diversos cam-
pos do saber e de diferentes organizações, por 
exemplo, na administração de organizações de 
prestação de serviços de saúde, tema deste arti-
go. Disponível em: <http://www.redalyc.org/
html/408/40820208/> . Acesso em: 24 set. 
2017. 
Unidade 1 • O conflito7/187
Nesta aula, consideraremos o ambiente or-
ganizacional como o local de interação en-
tre os indivíduos, pois em nosso cotidiano 
estamos constantemente nos relacionando 
com as organizações, interna ou externa-
mente, em atividades como o nosso traba-
lho, enquanto consumidores, nos momen-
tos de lazer, nos cursos que nos propomos a 
fazer etc (CHIAVENATO, 2014). 
O estudo das relações interpessoais no âm-
bito das organizações é conhecido como 
“comportamento organizacional”, que pode 
ser compreendido como o estudo de indiví-
duos ou grupos atuando em organizações, 
“que, por sua vez, se encontram em um am-
biente dinâmico, mutável e competitivo; 
preocupa-se com a influência das pessoas 
e dos grupos sobre as organizações e, vice-
-versa” (CHIAVENATO, 2014, p. 6).
Neste contexto, comportamento organi-
zacional pode ser analisado sob diferentes 
enfoques, sendo a perspectiva mais ampla a 
que trata das relações entre as organizações 
e seu ambiente externo (heteroperspecti-
va), ou seja, a forma como a organização se 
relaciona e influencia ou é influenciada pelo 
meio no qual se insere (comunidade local, 
fatores políticos, aspectos econômicos ou 
culturais) (CHIAVENATO, 2014).
A análise do comportamento organizacio-
nal também pode ser compreendida numa 
perspectiva macro, tipo de análise que 
ocorre quando a organização é interpretada 
pelo enfoque sistêmico, neste caso trata de 
verificar a estrutura e a cultura organizacio-
nal (CHIAVENATO, 2014).
Unidade 1 • O conflito8/187
Com uma abrangência um pouco mais res-
trita, a perspectiva intermediária do com-
portamento organizacional observa as rela-
ções entre os grupos e subgrupos formados 
no âmbito das instituições (CHIAVENATO, 
2014).
Por último, mas não menos importante, 
considera-se a perspectiva micro acerca do 
comportamento organizacional de indiví-
duos que atuam isoladamente, focando em 
aspectos relativos às características intrín-
secas do ser humano, como a sua persona-
lidade, níveis de satisfação e estudos sobre 
a sua motivação (CHIAVENATO, 2014). 
Para efeitos didáticos, dividem-se as ca-
racterísticas dos seres humanos com rela-
ção aos seus grupos sociais em dois tipos, 
os quais estão classificados de acordo com 
sua capacidade de expressar sentimentos 
e emoções: os reservados e os expansivos, 
que podem ser chamados também de intro-
Para saber mais
Existe uma teoria que trata da motivação, a qual 
se denomina “teoria de Maslow”, por ter sido de-
senvolvida pelo psicólogo Abraham Maslow. Essa 
teoria considera que diante da diversidade dos 
seres humanos e de suas condições sociais assim 
admite-se a existência de cinco níveis de necessi-
dades motivacionais: fisiológicas, segurança, so-
ciais, estima e autorrealização. 
Unidade 1 • O conflito9/187
vertidos e extrovertidos (VANIN, 2013).
Há que se considerar ainda a subdivisão dos 
grupos mencionados em subgrupos: “1) 
muita ação, muita emoção; 2) pouca ação, 
muita emoção; 3) muita ação, pouca emo-
ção; 4) pouca ação, pouca emoção” (VANIN, 
2013, p. 81).
Quando indivíduos tão distintos estão 
agrupados, muito possivelmente ocorrerá 
um estresse ou conflito, visto que haverá di-
vergências e discordâncias, disputa de ego 
e poder, intolerâncias e outros. Os conflitos 
serão compreendidos em sua significância, 
seus impactos e tipos no tópico que segue.
1.1 Conflito
Os agrupamentos sociais assumem dife-
rentes formatos e configurações de acordo 
com o tipo de grupo composto, seus obje-
tivos,as características da personalidade 
de cada um dos indivíduos que o compõem, 
além dos papéis por eles desempenhados 
dentro do grupo, que vão estabelecer as re-
lações hierárquicas e a qualidade dos rela-
cionamentos dentro daquele núcleo social 
(VANIN, 2013).
Vanin (2013) assevera que os conflitos exis-
tem desde os primórdios da humanidade e 
se caracterizam pela divergência de opini-
ões, necessidades e interesses. O autor rela-
ciona a presença de conflitos à própria evo-
lução humana e da sociedade. 
Unidade 1 • O conflito10/187
Qualquer fato que altere a rotina do grupo, ou imponha uma divergência de opiniões, pensa-
mentos, ideologias, poderá acarretar em conflitos. Nesse contexto, surge um questionamento 
inicial: o que é conflito? (VANIN, 2013).
A bibliografia pertinente ao tema apresenta diversas definições para o termo conflito, contudo, 
todas elas se concentram na questão do início de um embate de posicionamentos entre partes 
(VANIN, 2013).
A palavra conflito está ligada a discórdia, divergência, dissonância, controvérsia 
ou antagonismo. Para que haja conflito, além da diferença de objetivos e interes-
ses, deve haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das partes 
envolvidas. O conflito existe quando uma das partes – seja indivíduo ou grupo 
– tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com outra parte e esta in-
terfere na parte que procura atingir seus objetivos. A interferência pode ser ati-
va – mediante ação para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos – ou 
passiva – mediante omissão. Assim, o conflito é muito mais do que um simples 
desacordo ou desavença: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas de-
liberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os 
seus objetivos.
Unidade 1 • O conflito11/187
Os pressupostos teóricos da existência de 
conflitos residem em três aspectos princi-
pais: a percepção das partes acerca da exis-
tência do conflito, a interação entre as par-
tes em um ambiente comum e a incompati-
bilidade entre as partes (GABERLINI, 2014).
Há três principais níveis de gravidade de 
conflitos: o conflito percebido, experiencia-
do e manifestado. O conflito percebido é no-
tável por ambas as partes, o experienciado 
é capaz de causar sensações e sentimentos 
negativos nos indivíduos e ocorre de for-
ma velada. Por fim, o conflito manifestado 
é aquele que ocorre de maneira clara e vi-
sível pelas partes, ocorre quando ao menos 
uma das partes se manifesta (CHIAVENATO, 
2014).
É importante mencionar ainda a questão do 
“poder” que deriva das hierarquias sociais e 
organizacionais e/ou da capacidade que um 
indivíduo tem de influenciar os seus pares a 
fazer aquilo que ele deseja que façam. Por 
isso, independentemente de sua classifica-
ção, o poder caracteriza-se por ser efêmero 
(PESSOA, 2009).
Para saber mais
Idalberto Chiavenato é um dos autores nacionais 
mais conhecidos e respeitados nas áreas de Ad-
ministração, Empresas e de Recursos Humano. 
Ele é Doutor e Mestre em Administração pela City 
University de Los Angeles, nos Estados Unidos, e 
já publicou mais de 40 livros de destaque no mer-
cado.
Unidade 1 • O conflito12/187
O poder pode assumir diferentes formas e 
advir de fontes diversas com relação à bus-
ca pelo reconhecimento de outrem, na bus-
ca por vantagens pessoais, hierárquicos 
e organizacionais, poder coercitivo – pelo 
exercício da autoridade, força ou intimida-
ção – pela recompensa, pela especialização 
de conhecimentos (VANIN, 2013). 
Para a gestão, o poder pode ser benéfico 
quando é exercido como forma de lideran-
ça, ou seja, como influência e estímulo, mas 
não como forma de coerção. Assim, con-
sidera-se que nos conflitos e impasses, ou 
seja, nas divergências de opiniões, há tam-
bém uma distribuição de poder entre as 
partes que precisa ser considerada (VANIN, 
2013).
Link
O conceito de poder é discutido com base na te-
oria do filosofo Michael Foucault, no interessante 
artigo disponível em: <http://www.convibra.
org/2006/artigos/74_pdf.pdf>. Acesso em: 24 
set.2017. 
Para saber mais
Liderar é diferente de chefiar. O líder conduz as 
pessoas e as inspira, é conhecido como sendo um 
motivador de sua equipe. O chefe exerce um po-
der imposto e autoritário. 
Unidade 1 • O conflito13/187
Retornando à questão do conflito, considera-se que este pode assumir diferentes conotações de 
acordo com a visão empregada pelo observador, conforme ilustra a Tabela 1.1 a seguir.
Tabela 1.1 | Visões acerca do conflito
Tipos de visões Definições
Tradicional
De 1930 a 1940 – Pressuposto de que o conflito deve ser 
evitado por ser negativo, indicador de falha de gestão e 
prejudicial à organização. 
Das relações humanas
De 1940 a meados de 1970 (embora ainda seja predominante 
em algumas organizações) – Conflito como consequência 
natural das relações interpessoais. 
Interacionista
De 1970 até a atualidade – Visão positiva acerca do conflito, 
considera que este é imprescindível para o desempenho 
eficaz de um grupo.
Fonte: adaptada de Gaberlini (2014).
Em suma, o conflito sempre existiu nas relações interpessoais de diferentes tipos e deriva das ca-
racterísticas individuais e de personalidade. O foco da percepção acerca das relações interpes-
soais é que se modificou com o passar dos anos, fazendo com que a percepção acerca do conflito 
e das negociações se alterasse substancialmente. 
Unidade 1 • O conflito14/187
1.2 Gatilhos dos conflitos
Partindo do pressuposto de que os conflitos 
surgem nas relações interpessoais, de indi-
víduos ou agrupamentos em determinados 
espaços, admite-se a existência de três fa-
tores responsáveis por desencadear, ou en-
gatilhar, os conflitos: de tarefa, de relacio-
namento e de processo (GABERLINI, 2014).
Ao trabalhar em equipe, cada um dos indi-
víduos percebe e interpreta a execução das 
tarefas e atividades cotidianas de forma 
distinta. Neste caso, o conflito enriquece 
as relações humanas e o desempenho das 
atividades, visto que, ao propor a discussão 
acerca da tarefa, será criada uma atmosfera 
de reflexão até que se atinja um consenso 
(GABERLINI, 2014).
Os conflitos de relacionamento, também co-
nhecidos como conflitos socioemocionais, 
são aqueles que surgem de forma oculta, ou 
encoberta, mas que, nem por isso, são me-
nos prejudiciais. Para esse tipo de conflito 
a motivação pode ser da ordem das ideias, 
das ideologias, das irregularidades na dis-
tribuição de poder ou de outras naturezas 
que contribuam para que as partes possam 
disputar entre si. Dentre os principais tipos 
de conflitos, destaca-se que o conflito de 
relacionamento é o que não traz vantagem 
alguma, nem às partes, nem à organização 
(GABERLINI, 2014).
O último tipo é o conflito de processo, que 
dentre todos os tipos figura como sendo o 
mais amplo. Tais conflitos podem ser origi-
nados, por exemplo, pela interdependência 
Unidade 1 • O conflito15/187
entre funções, em outras palavras, quando o 
trabalho de um indivíduo ou equipe depen-
de do desempenho de outro indivíduo ou 
equipe. A possibilidade de ocorrerem con-
flitos é constante, visto que o desempenho 
do primeiro acarretará as possibilidades do 
segundo executar sua atividade com efici-
ência (GABERLINI, 2014).
Outros fatores que podem desencadear 
conflitos de processo são: a escassez de re-
cursos, a indefinição acerca de regras e nor-
mas, mudanças organizacionais e sistemas 
de recompensa competitivos (GABERLINI, 
2014).
1.3 Tomada de decisão 
A decisão é comum ao cotidiano de qualquer 
indivíduo, qualquer atitude que tomamos, 
mesmo que de maneira não intencional ou 
planejada, implica uma tomada de decisão, 
pois deixamos de tomar outras atitudes, re-
alizar outras atividades ou ter outros pensa-mentos quando optamos por praticar aquilo 
que estamos executando naquele momento 
(CHIAVENATO, 2014).
Unidade 1 • O conflito16/187
O perfil de cada uma dessas pessoas e suas 
atitudes contribui para a tomada de deci-
sões da organização como um todo. Supo-
nhamos que as decisões que ocorrem no 
âmbito organizacional são sempre racio-
nais, assim podemos, para efeitos didáticos, 
compreender que este processo ocorre em 
duas fases distintas: a identificação do pro-
blema e a sua solução (CHIAVENATO, 2014).
Chiavenato (2014, p. 120) classifica as deci-
sões em dois tipos: programadas e não pro-
gramadas. As decisões programadas “são 
decisões repetitivas, cotidianas e bem defi-
nidas, com procedimentos já estabelecidos 
para resolver o problema”. As decisões não 
programadas são aquelas que fogem ao es-
copo de atividades da organização e que 
surgem espontânea e esporadicamente. 
O modelo racional de tomada de decisões, 
de acordo com Vanin (2013), é dividido em 
seis etapas sequenciais: 
Link
O poder interfere consideravelmente nas deci-
sões organizacionais, sendo que esta é explicada 
pelas relações multidimensionais que a contex-
tualizam. Para saber mais sobre a relação entre o 
poder e o processo decisório, leia o artigo dispo-
nível em: <http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/
index.php/rap/article/view/8100>. Acesso 
em: 24 set. 2017. 
Unidade 1 • O conflito17/187
1. Identificação do problema: tomar co-
nhecimento da existência do proble-
ma e buscar compreendê-lo.
2. Análise de possibilidades: refletir 
acerca da tomada de decisões, listan-
do todas as atitudes possíveis diante 
do problema.
3. Preferências: estabelecer critérios 
para avaliar cada uma das possiblida-
des de ação de minimização ou miti-
gação do problema.
4. Olhar para o futuro: refletir sobre as 
implicações das decisões a longo pra-
zo.
5. Limitações: considerar a existência de 
barreiras, impasses ou limitações para 
a adoção de cada uma das decisões. 
6. Escolha da melhor decisão: optar pela 
decisão que traga o melhor retorno 
para o problema em questão. 
Embora possa parecer simples, existem um 
cuidado e um rigor para que a tomada de 
decisões atinja o objetivo que se propôs. 
Ademais, considera-se oportuno saber que 
existem algumas “ciladas” nos processos 
decisórios, tais como os diferentes tipos 
de armadilhas: da âncora, do status quo do 
custo investido, da evidência confirmada, 
das tabelas comparativas, da estimativa e 
previsão, do excesso de confiança (VANIN, 
2013).
As armadilhas do tipo âncora implicam de-
cisões gessadas e repetitivas, com o olhar 
no histórico da própria organização ou de 
outras. O problema desse tipo de armadi-
Unidade 1 • O conflito18/187
lha é que ele desconsidera a possibilidade 
de serem criadas novas alternativas e novos 
caminhos para resolver os problemas, que 
não aqueles já conhecidos (VANIN, 2013).
Também é comum a armadilha do status 
quo, que implica decisões baseadas na ro-
tina, sem que haja reflexões sobre outras 
possibilidades. A do tipo “custo investido” é 
aquela que valoriza demasiadamente o va-
lor investido em uma ação, projeto ou pro-
grama, a ponto de não aceitar que talvez 
seja melhor desistir daquilo do que tentar 
ajustá-lo (VANIN, 2013).
A da evidência confirmada é aquela que 
acredita, sem constatar, em informações 
passadas por terceiros ou pela mídia, sem 
apropriar-se da questão. A da tabela com-
parativa caracteriza-se pelo embasamento 
em dados falsos ou pouco confiáveis como 
auxiliadores da tomada de decisão. Nesse 
mesmo sentido, enquadra-se a armadilha 
de estimativa e previsão, que pode estar 
embasada em constatações errôneas. Além 
de todas essas, há também as armadilhas 
de excesso de confiança (VANIN, 2013).
Unidade 1 • O conflito19/187
Glossário
Armadilha: algo que engana alguém, também chamada de cilada. 
Enfoque sistêmico: no campo da administração, as organizações são consideradas como sis-
temas, que são compostos por um conjunto de elementos que operam para atingir um objetivo 
comum. 
Hierárquico: que segue uma hierarquia, ou seja, uma distribuição organizada do poder.
Questão
reflexão
?
para
20/187
Proponha-se agora a um exercício de analisar as pesso-
as com as quais você convive em seu trabalho, identifi-
cando o perfil de cada uma delas e o seu comportamen-
to com relação ao grupo. Tente compreender e refletir 
como ocorre a distribuição do poder naquele local e de 
que forma você e seus gestores (se for o caso) têm to-
mado as decisões pertinentes às suas funções.
21/187
Considerações Finais
• Os indivíduos são heterogêneos e convivem entre si estabelecendo relações de 
troca e de parceria. O relacionamento entre os indivíduos com relação à organi-
zação (independentemente do tipo de perspectiva adotada) é denominado de 
comportamento organizacional. 
• As opiniões, impressões, ideias, preferências e diferenças culturais e religiosas 
acabam por gerar conflitos entre os indivíduos. Os conflitos têm diferentes cau-
sas e intensidades.
• A forma de perceber os conflitos sofreu alterações no decorrer da história, alte-
rando seu status de prejudicial para necessário. 
• O poder se distribui de maneira desigual entre os indivíduos e agrupamentos 
sociais, sendo também um contribuinte para a geração de conflitos.
• O processo de tomada de decisões envolve uma série de etapas sequenciais que 
visam optar pela alternativa mais interessante para a mitigação dos conflitos.
Unidade 1 • O conflito22/187
Referências
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. Ba-
rueri: Manole, 2014. 
GABERLINI, V. M. P. Negociações e conflitos. Curitiba: Intersaberes, 2014. 
PESSOA, C. Negociação aplicada: como utilizar as táticas e estratégias para transformar confli-
tos interpessoais em relacionamentos cooperativos. São Paulo: Atlas, 2009. 
VANIN, J. A. Processos de negociação. Curitiba: Intersaberes, 2013. 
23/187
Assista a suas aulas
Aula 1 - Tema: O Conflito. Bloco I
Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/7ed367b0435f9da6f6ef873e94fd9482>.
Aula 1 - Tema: O Conflito. Bloco II
Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/pA-
piv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/d3bf-
dc35384bb8da88ae9facf8bdd741>.
24/187
1. Qual das alternativas a seguir trata do conceito de comportamento orga-
nizacional?
a) Estudo do comportamento das empresas adiante da concorrência. 
b) Estudo do grau de comprometimento das empresas com relação às questões sociais.
c) Trata dos estados e processos mentais e cognitivos. 
d) Trata do perfil individual dos seres humanos e de suas características. 
e) Estudo dos indivíduos ou grupos atuando em organizações.
Questão 1
25/187
2. O que é conflito?
a) Concordância de interesses entre duas partes.
b) Mediação de ideias e valores entre um ou mais indivíduos. 
c) Problema social de cunho ambiental.
d) Atos de violência, como agressões físicas e/ou verbais.
e) Controvérsias entre opiniões, ideias e pensamentos.
Questão 2
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3. Sobre o comportamento organizacional, é correto afirmar que:
a) Restringe-se à análise do ambiente interno das organizações. 
b) Trata de uma análise de perspectiva global ou macro. 
c) Trata das características individuais das pessoas.
d) Admite a análise dos comportamentos em diferentes perspectivas.
e) Analisa as relações a nível macro e micro organizacional.
Questão 3
27/187
4. O que é o conflito percebido?
a) É aquele em que há agressão física. 
b) É aquele que os níveis hierárquicos mais elevados percebem.
c) É aquele em que ambas as partes percebem. 
d) É aquele que ocorrede maneira explícita.
e) É aquele que causa danos psicológicos.
Questão 4
28/187
5. Sobre o processo decisório, assinale a alternativa correta.
a) Quando um conflito emerge de um investimento de alto custo, deve ser feito tudo para re-
cuperá-lo. 
b) O gestor deve estar atento às notícias de jornais e da televisão para embasar suas decisões. 
c) Existem algumas armadilhas que atrapalham a tomada de decisões. 
d) Se um plano de ação funcionou no passado para mitigar um problema, ele dever ser reapli-
cado no presente. 
e) Quando o gestor conhece bem o seu processo e é competente, a tomada de decisões deve 
ocorrer de maneira intuitiva.
Questão 5
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Gabarito
1. Resposta: E.
Estudo dos indivíduos ou grupos atuando 
em organizações. O comportamento or-
ganizacional é o estudo das relações entre 
os indivíduos no âmbito das organizações 
(dentro e/ou fora dela).
2. Resposta: E.
De acordo com Chiavenato (2014), a palavra 
conflito está ligada a discórdia, divergência, 
dissonância, controvérsia ou antagonismo.
3. Resposta: D.
O comportamento organizacional pode ser 
observado em diferentes perspectivas e/ou 
enfoques, em relação com o ambiente ex-
terno, sob o enfoque sistêmico, a nível in-
termediário e a nível micro (grupos e sub-
grupos).
4. Resposta: C.
O conflito percebido é aquele que ambas as 
partes identificam, pois seus objetivos são 
distintos. É também conhecido como con-
flito latente.
5. Resposta: C.
Existem algumas armadilhas que atrapa-
lham a tomada de decisões, tais como os 
equívocos cometidos quando se replica uma 
ação com base no histórico, pressupondo 
que também será a melhor alternativa para 
o presente; quando se valoriza demasiada-
mente o custo investido; quando se toma 
decisões embasadas em dados imprecisos, 
incoerentes ou inconsistentes; ou quando 
se confia demais na intuição ou na eficiên-
cia de alguém ou algo.
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Unidade 2
Motivações para negociação
Objetivos
1. Conhecer o conceito de negociação.
2. Compreender a dinâmica das nego-
ciações distributivas.
3. Conhecer o conceito de negociação 
integradora.
Unidade 2 • Motivações para negociação31/187
Introdução
Utilizamos a palavra “negociação” em nos-
so dia a dia com tanta frequência que, por 
vezes, não nos damos conta de sua defini-
ção, de seu conceito e de sua origem. Por 
vezes, interpretamos a noção de negocia-
ção de forma bastante simplista e reduzida, 
associando-a, por exemplo, ao processo de 
compra de um bem, produto ou serviço. 
Em primeiro lugar, é de suma importância 
compreender que, do ponto de vista con-
ceitual, a relação de compra não implica 
em um processo de negociação, pois o mer-
cado já ofertou o bem ou serviço a um de-
terminado preço, e o cliente, ao adquiri-lo, 
está involuntariamente aceitando o acordo 
proposto. 
Outro princípio a ser discutido, antes de 
adentrarmos ao tema desta aula, é saber 
que a negociação envolve sempre ao me-
nos duas partes, mas nem sempre ela fica 
restrita ao número de dois indivíduos. Al-
guns tipos de negociações envolvem um 
número muito maior de atores. Ademais, as 
negociações podem ainda figurar-se entre 
diferentes sujeitos e grupos de sujeitos, tais 
como indivíduos, indivíduo e organização, 
organização e organização, e assim suces-
sivamente. São muitos os arranjos que po-
dem ser compostos, pois não há limitações 
de quantidade de envolvidos. 
Também podem variar as negociações de 
acordo com a intensidade das relações, o 
prazo de duração e os interesses. Os princi-
pais tipos de negociações, que serão abor-
dados nesta aula, são os tipos “distributi-
vos” e “integradores”. 
Unidade 2 • Motivações para negociação32/187
1. Negociação
Para que exista uma negociação, é preciso 
que se tenham duas ou mais partes que de-
sejem interagir realizando trocas. O obje-
tivo da negociação é propor um acordo ou 
consenso entre as partes. É preciso ressal-
tar que as partes das negociações não ne-
cessariamente são indivíduos, elas podem 
ser empresas, organizações, instituições de 
poder, entre outros. As trocas também não 
se restringem a objetos, pois podem ser de 
diferentes naturezas (CHIAVENATO, 2014).
Em suma, os interesses das partes devem 
ser diferentes entre si, caso contrário, tra-
tar-se-ia de mera aceitação e não de ne-
gociação. As partes devem estar dispostas 
a abrir mão de algo, de ceder, de trocar, de 
barganhar para que a negociação se efetue 
(VANIN, 2013).
Embora possa parecer que este é um assun-
to complexo, a negociação ocorre em nosso 
cotidiano inúmeras vezes, sem que ao me-
Para saber mais
Quando as pessoas vão às ruas para realizar gre-
ves, elas estão pleiteando seus direitos enquanto 
cidadãos e iniciando uma abordagem de nego-
ciação para com os poderes públicos governa-
mentais. 
Unidade 2 • Motivações para negociação33/187
nos nós percebamos que estamos envol-
vidos neste processo. A negociação, aliás, 
está associada à própria condição do ser 
humano em sua concepção social, compar-
tilhando território com outros indivíduos, 
interagindo e comunicando-se com tudo a 
sua volta (IAMIN, 2016).
Neste contexto, por intermédio da comuni-
cação é que uma das partes será capaz de 
influenciar a outra para efetivar e garantir 
seus interesses. Muitos autores consideram 
que a capacidade de negociar é inerente 
ao ser humano, ou seja, é uma capacidade 
nata. Contudo, caso o indivíduo não seja 
naturalmente um bom negociador, há di-
versas formas de desenvolver tais habilida-
des e técnicas (VASQUES, 2014).
Para saber mais
Os indivíduos enquanto seres sociais partilham 
do território em comum, para tanto, as conven-
ções sociais que adotamos como práticas de ci-
dadania implicam uma negociação, por exemplo, 
abrimos mão de um determinado território para 
que possamos ter o direito à nossa propriedade e 
privacidade. 
Para saber mais
No que tange à negociação, acredita-se ser uma 
característica nata, pois até mesmo os bebês, por 
choro e outras expressões, negociam com seus 
pais para obterem aquilo que lhes interessam. 
Unidade 2 • Motivações para negociação34/187
Vasques (2014) assevera que existem três 
variáveis básicas na negociação: tempo, 
poder e informação. O tempo é uma variável 
a ser negociada, pois os prazos são defini-
dos pelas partes envolvidas na negociação, 
gerando conflitos ou fortalecendo os víncu-
los. O poder, segunda variável, será daquele 
que, entre as partes, detiver alguma vanta-
gem adicional, que interesse à outra parte, 
por exemplo, capital, imagem fortalecida 
etc. Por fim, a informação é um elemento 
que pode contribuir com a negociação, pois, 
à medida que se descobre determinadas in-
formações sobre a outra parte, fica mais fá-
cil de criar estratégias para a negociação. A 
negociação pode assumir diferentes estra-
tégias ou formatos, classificando-se como 
distributiva ou integradora (CHIAVENATO, 
2014) (VASQUES, 2014).
1.1 Negociação distributiva
A abordagem de negociação distributiva fi-
gura como o modelo tradicional de negocia-
ção. Nesta concepção da negociação, o ob-
jetivo principal é ter mais vantagens do que 
a outra parte. Isso quer dizer que se parte do 
pressuposto de que qualquer ganho que se 
tenha na negociação o outro está perdendo 
Link
O artigo “Técnicas e negociações” apresenta al-
gumas das principais técnicas utilizadas para fa-
vorecer as negociações. Disponível em: <http://
www.maringamanagement.com.br/novo/
index.php/ojs/article/viewArticle/33>. Aces-
so em: 1 out. 2017. 
Unidade 2 • Motivações para negociação35/187
em algo. O termo “distributivo”, neste con-
texto, está se referindo à distribuição do po-
der e das vantagens na relação de negocia-
ção (CHIAVENATO, 2014) (VASQUES, 2014).
Cabe considerarainda que a negociação 
distributiva pode ser dura ou suave, tam-
bém conhecida como distributiva posicio-
nal. A negociação é distributiva difícil ou 
dura quando uma das partes é irredutível e 
não está aberta a realizar concessões. As-
sim, ocorre que a relação de negociação 
será de competição e o ganho de uma parte 
implica na perda por parte da outra (CHIAV-
ENATO, 2014) (SCHERMERHORN JR.; HUNT; 
OSBORN, 2007).
É no contexto das negociações distributivas 
duras que reside o cerne da gestão de con-
flitos, pois nesses momentos é preciso que 
ambas as partes se sacrifiquem para chegar 
a um consenso (CHIAVENATO, 2014).
A abordagem de negociação distributiva 
suave, por sua vez, ocorre quando uma das 
partes está disposta a ceder. Essa aborda-
gem, também conhecida como posicional, 
parte do pressuposto de que uma das par-
tes apresentará à outra suas intenções, fi-
cando aberta a adotar diferentes posições 
para formalizarem o acordo (CHIAVENATO, 
2014).
Link
Embora a negociação possa gerar conflitos entre 
as partes, pode também ser utilizada como ferra-
menta para solucionar conflitos, como discutido 
no texto disponível no link a seguir: <http://re-
vista.ugb.edu.br/index.php/episteme/arti-
cle/view/159>. Acesso em: 2 out. 2017.
Unidade 2 • Motivações para negociação36/187
 
De maneira genérica e sucinta, pode-se dizer nas negociações do tipo distributivas que as rela-
ções são do tipo ganha-perde, e de todas as formas há uma insatisfação que persiste mesmo ao 
final da negociação (CHIAVENATO, 2014) (SCHERMERHORN JR.; HUNT; OSBORN, 2007).
Algumas estratégias são válidas quando se trata de negociação distributiva, como as nove dire-
trizes apontadas por Vasques (2014). 
• Em primeiro lugar, é preciso considerar que existe uma alternativa à negociação em ques-
tão, que seria considerada o ponto ótimo para uma das partes se não houvesse o processo 
de negociação; a esse ponto chamamos MASA (Melhor Alternativa Sem Acordo). A primei-
ra etapa de uma boa negociação seria, então, avaliar a sua própria MASA e redefini-la caso 
julgar necessário.
• É preciso definir também o seu “ponto de reserva”, ou seja, até onde você pretende ceder 
na negociação. Sua MASA e seu ponto de reserva devem permanecer como informações 
Trata-se de eliminar as arestas e reduzir as diferenças; o objetivo é o acordo, con-
fiar nos outros, mudar sua posição facilmente, fazer ofertas, tentar evitar um an-
tagonismo de ideias e reduzir a pressão. (CHIAVENATO, 2014, p. 285)
Unidade 2 • Motivações para negociação37/187
internas, pois a informação poderia 
favorecer à outra parte. 
• Sabendo que os negociadores pos-
suem uma MASA e um ponto de re-
serva, é valido pesquisar ou buscar 
estimar quais são as de seu oponente 
nesse processo. 
• Proponha metas otimistas acerca da 
negociação, contudo, não fuja à rea-
lidade. 
• Dar o primeiro passo numa negocia-
ção é um conselho sábio, visto que 
boas partes das negociações tendem 
a ser fechadas após a segunda oferta. 
• Pré-avalie quais concessões deverá 
realizar. 
• A comunicação tem relevante papel 
na negociação, por isso, adote um dis-
curso convincente e lógico. Seu dis-
curso deverá parecer plausível e coe-
rente. 
• Em seu argumento, incorpore as nor-
mas da justiça para ganhar credibili-
dade. 
• Não aceite propostas de divisão igua-
litária para firmar o acordo, pois nes-
se tipo de negociação qualquer ganho 
do oponente implica em uma perda de 
sua parte e, neste caso, ambos esta-
riam repartindo os prejuízos. 
É provável que o acordo entre as partes se 
encerre após tal negociação, pois um deles 
sairá com a sensação de derrota e injustiça 
Unidade 2 • Motivações para negociação38/187
e não fará sentido para ele permanecer na 
relação de troca. Por esse motivo, é impres-
cindível refletir até que ponto é válido ex-
plorar a outra parte, investindo em uma ne-
gociação distributiva. Em alguns casos, por 
exemplo, quando se trata de fornecedores, 
o relacionamento de confiabilidade é de ex-
trema importância, por isso desaconselha-
-se o uso de tal técnica. 
1.2 Negociação integradora 
A negociação integradora busca um des-
fecho ideal para a negociação, caracteri-
zado por atender às expectativas de ambas 
as partes envolvidas. Em contraposição à 
abordagem apresentada anteriormente, a 
relação da negociação integradora figura-
-se como ganha-ganha, ou seja, todos os 
envolvidos devem sair ganhando ao final 
(CHIAVENATO, 2014).
Uma série de propostas aceitáveis é coloca-
da em pauta de avaliação e a escolha será 
guiada por decidir pela que seja mais bené-
fica para todos. Normalmente os focos dos 
envolvidos são de um escopo ou de propor-
ções maiores que aquilo que se está tratan-
do, por isso vale a pena realizar concessões 
nesses quesitos para que se mantenha a 
negociação ou o contrato daquilo que lhe 
é mais interessante (CHIAVENATO, 2008)
( SCHERMERHORN JR.; HUNT; OSBORN, 
2007).
Outra característica da negociação inte-
gradora é que ela tende a ser mais utilizada 
Unidade 2 • Motivações para negociação39/187
nas relações de longo prazo, ou, ainda, que 
devido à satisfação que proporciona, ela 
propicie relacionamentos mais duradou-
ros (SCHERMERHORN JR.; HUNT; OSBORN, 
2007).
É nessa abordagem que se enquadram as 
relações colaborativas, as quais tanto se 
buscam e se abordam nos dias atuais. Po-
de-se dizer que a abordagem integradora 
é mais pertinente ao contexto atual, visto 
que, mais do que nunca, as empresas têm 
se valido de estratégias de parcerias, alian-
ças e outsourcing como vantagens competi-
tivas (SCHERMERHORN JR.; HUNT; OSBORN, 
2007).
Considerando a natureza competitiva das 
empresas e a dificuldade de se confiar na 
outra parte, detecta-se automaticamente 
que, embora as negociações integradoras 
sejam mais interessantes para as empresas 
— de maneira geral —, elas não são encon-
tradas com tanta facilidade (CHIAVENATO, 
2014).
Link
A negociação integradora possui algumas par-
ticularidades quando da sua implementação, 
para conhecê-las leia o artigo que aborda um 
exemplo prático. Disponível em: <http://www.
scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pi-
d=S0101-74382004000300005>. Acesso em: 
2 de out. 2017.
Unidade 2 • Motivações para negociação40/187
Muitos gestores ainda não compreende-
ram a necessidade de se alterar as formas 
de gestão, pensando no contexto de mundo 
globalizado, em que, cada vez mais, haverá a 
necessidade de as empresas contarem com 
parceiros para ampliar sua capacidade pro-
dutiva, maximizar seus lucros, ampliar seu 
mercado ou qualquer outro objetivo e meta 
que se queira atingir (CHIAVENATO, 2014).
Unidade 2 • Motivações para negociação41/187
Glossário
MASA: o termo é a abreviação de “Melhor Alternativa Sem Acordo”, nada mais é do que o inte-
resse de uma das partes, o que ela deseja ou pretende atingir, desconsiderando o fato de que terá 
de ceder na negociação. 
Ponto de reserva: ao apresentar suas intenções à outra parte, o negociador nunca expõe os seus 
reais limites, ele amplia suas aspirações mantendo em segredo um ponto limite ao qual pretende 
chegar para findar a negociação.
Relações colaborativas: trabalhar ou operar em equipe com ajuda mútua.
Questão
reflexão
?
para
42/187
No decorrer deste tema, vimos que a negociação é uma 
atividade que ocorre cotidianamente, na maioria das 
vezes de maneira não planejada, mas a partir de um ato 
intuitivo intrínseco à própria condição humana. Ago-
ra que você conhece sobre o conceito de negociação, 
seus tipos e as técnicas envolvidas, atente-se, a partir 
de agora, aos processos de negociação que se envolver, 
ao tipo de postura a ser adotada e, se possível, execute a 
negociação de maneira racional. Em seguida, avalie se a 
conscientizaçãoda negociação interferiu em seu resul-
tado.
43/187
Considerações Finais 
• A negociação é uma troca, um jogo de interesses entre duas partes com 
interesses distintos, que firmam um acordo entre si. 
• A capacidade de negociação é uma característica nata do ser humano, con-
tudo, há técnicas para desenvolvê-la e aprimorá-la. 
• As relações de negociação podem ser classificadas em distributivas ou in-
tegradoras. 
• As negociações são distributivas quando figuram uma relação ganha-per-
de, em que qualquer ganho de uma parte implica perda da outra. Por ter um 
perdedor envolvido, as negociações distributivas acabam por dissolver as 
relações entre as partes após as negociações.
• As negociações integradoras figuram como relações ganha-ganha, ou seja, 
busca-se um ponto de equilíbrio entre as expectativas de ambas as partes. 
Esse tipo de negociação tende a ser mais duradoura e, também, mais con-
dizente com os atuais contextos de mercado.
Unidade 2 • Motivações para negociação44/187
Referências 
CHIAVENATO, I. Planejamento e Controle da Produção. Barueri: Manole, 2008. 
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. Ba-
rueri: Manole, 2014. 
IAMIN, G. P. Negociação: conceitos fundamentais e negócios internacionais. Curitiba: Intersa-
beres, 2016. 
SCHERMERHORN JR., J. R.; HUNT, J. G.; OSBORN, R. N. Fundamentos de comportamento organi-
zacional. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2007. 
VANIN, J. A. Processos de negociação. Curitiba: Intersaberes, 2013. 
VASQUES, E. F. Técnicas de negociação e apresentação. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 
2014. 
45/187
Assista a suas aulas
Aula 2 - Tema: Motivações para a Negociação. 
Bloco I
Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
d5711e65ead64c61ccc873b16df1b425>.
Aula 2 - Tema: Motivações para a Negociação. 
Bloco II
Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/8206581b24d8b08860ac734d7aab49c9>.
46/187
1. Quais são as variáveis básicas da negociação?
a) Tempo, poder e informação.
b) Tempo, inteligência e informação.
c) Empatia, perseverança e dinheiro. 
d) Empatia, perseverança e poder. 
e) Tempo, poder e dinheiro.
Questão 1
47/187
2. Sobre as negociações distributivas é correto afirmar que:
Questão 2
a) Ambas as partes terminam a negociação satisfeitas. 
b) Propiciam relacionamentos duradouros. 
c) São colaborativas. 
d) São também conhecidas como ganha-ganha.
e) Qualquer ganho de uma parte implica perda da outra.
48/187
3. As negociações distributivas podem ser classificadas em dois tipos distin-
tos: duras ou suaves. Nesse contexto, é correto afirmar que:
Questão 3
a) Nas negociações suaves, ambas as partes estão propensas a chegar a um acordo benéfico 
para todas. 
b) As negociações distributivas suaves são sinônimas de negociações integradoras. 
c) Nas negociações distributivas duras, uma das partes está disposta a adotar diferentes posi-
cionamentos de acordo com as propostas que recebe. 
d) As negociações distributivas suaves são marcadas por dois elementos inflexíveis. 
e) As negociações distributivas suaves são aquelas em que um dos elementos apresenta flexi-
bilidade.
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4. Sobre as negociações integradoras, é correto afirmar que:
Questão 4
a) São marcadas pela colaboração e flexibilidade entre as partes e propostas. 
b) As partes não estão abertas a realizar concessões. 
c) Uma das partes faz muitas exigências, a outra apenas as aceita. 
d) Ambas as partes são rígidas com relação a seus objetivos. 
e) Envolve no máximo duas pessoas.
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5. Qual dos tipos de negociação é mais adequada ao contexto de mundo 
globalizado?
Questão 5
a) Disruptiva.
b) Integradora. 
c) Ganha-perde.
d) Distributiva dura.
e) Distributiva suave.
51/187
Gabarito
1. Resposta: A.
Tempo, poder e informação. A variável tem-
po pode ser um motivo de fortalecimento 
do vínculo ou de conflito entre as partes, 
dependendo da rigidez exigida para o cum-
primento do prazo. O poder é determinado 
por aquilo que uma das partes possui e que 
interessa à outra. A informação é valiosa no 
processo de negociação, pois quanto mais 
se conhece a outra parte, mais fácil é cons-
truir uma estratégia de negociação.
2. Resposta: E.
Qualquer ganho de uma parte implica perda 
por parte da outra. As negociações distribu-
tivas consideram a escassez dos recursos, 
por isso qualquer avanço no sentindo de 
benefícios alcançados por um implica per-
da por parte da outra, como num “cabo de 
guerra”.
3. Resposta: E.
A abordagem de negociação distributiva 
suave ocorre quando uma das partes está 
disposta a ceder. Essa abordagem, também 
conhecida como posicional, parte do pres-
suposto de que uma das partes apresenta-
rá à outra suas intenções, ficando aberta a 
adotar diferentes posições para formaliza-
rem o acordo.
52/187
Gabarito
4. Resposta: A.
São marcadas pela colaboração e flexibili-
dade entre as partes e propostas. O próprio 
nome integrador está atrelado ao fato de 
que será proposta uma condição que inte-
gre, ou seja, incorpore os objetivos e anseios 
das partes.
5. Resposta: B.
Integradora, porque esse tipo de negocia-
ção é pautado na colaboração, condição 
essencial para a adoção de estratégias de 
terceirização, muito importante como es-
tratégias de competitividade nos dias atu-
ais devido à sua capacidade de interferir nos 
custos de produção e/ou em sua qualidade. 
Há relações que também precisam manter 
certo padrão de qualidade e serem dura-
douras para que a empresa consiga manter 
elevados os níveis de satisfação do público 
consumidor.
53/187
Unidade 3
Estilos de negociação
Objetivos
1. Compreender a existência de diferenças 
entre os indivíduos quanto aos seus esti-
los negociais. 
2. Conhecer e aprender sobre o modelo de 
JUNG.
3. Conhecer o modelo de LIFO.
4. Verificar que os negociadores não ado-
tam um único estilo.
5. Identificar semelhanças entre os diferen-
tes modelos.
Unidade 3 • Estilos de negociação54/187
Introdução
Historicamente o mundo vem passando por 
diversas transformações em suas diferen-
tes esferas. Tais mudanças na estrutura so-
cial, política e econômica repercutem nos 
hábitos dos indivíduos criando novos com-
portamentos e, consequentemente, novas 
formas de relacionamentos interpessoais. 
Nesse sentido, também as organizações 
têm de se enquadrar e se adequar às novas 
expectativas e exigências de mundo, bus-
cando formas mais efetivas de gerenciar as 
pessoas que a constituem. 
Desse modo, é preciso que se busque com-
preender a natureza humana como uma 
forma de identificar padrões de compor-
tamentos que se repetem e as suas moti-
vações. Além disso, conhecendo melhor os 
perfis das pessoas, torna-se factível traçar 
estratégias para gerenciá-las de maneira 
eficaz. 
Sendo assim, o presente tema tem por intui-
to apresentar alguns dos principais modelos 
de classificação de estilos de negociadores, 
visto que a negociação é frequente em di-
ferentes tipos de relacionamentos, partindo 
do pressuposto de que é essencial conhecer 
os principais modelos, tanto para adequar 
sua própria conduta quanto para poder li-
dar com os conflitos cotidianos. 
1. Estilos de negociação
Os negociadores adotam diferentes po-
sicionamentos e condutas quando estão 
envolvidos nesse processo. Tais posiciona-
mentos compõem o estilo de negociação, 
Unidade 3 • Estilos de negociação55/187
que será adotado pelos indivíduos. Normal-
mente, cada negociador possui seu próprio 
estilo de negociação (MARTINELLI, 2015) 
(MARTINELLLI, 2011).
Por estilo de negociaçãopodemos entender 
que são todas as características de compor-
tamento de um indivíduo envolvido em uma 
negociação. 
1.1 Modelo de Jung 
Carl Jung, psiquiatra suíço, classificou os 
estilos de personalidade e a partir da cor-
relação entre esses estilos e a personalida-
de, bem como os impulsos às ações, Sparks 
(1992) definiu um modelo de estilos de ne-
gociadores (HIRATA, 2007) (MARTINELLI, 
2015) (MARTINELLLI, 2011).
Link
Os negociadores precisam possuir determinadas 
habilidades para que sejam efetivos e consigam 
atingir os resultados esperados. Leia mais sobre 
o tema em: <http://www.angrad.org.br/_re-
sources/files/_modules/producao/produ-
cao_621_201212051834228e9c.pdf>. Acesso 
em: 23 out. 2017. 
Unidade 3 • Estilos de negociação56/187
Carl Jung elencou duas grandes classes prin-
cipais de personalidades: introvertidas e ex-
trovertidas. Acerca dos impulsos, existem, 
de acordo com Sparks (1992), quatro tipos 
principais: controle, desconsideração, defe-
rência e confiança. O controle é o impulso 
orientado à dominação do outro. A descon-
sideração é o impulso que visa destruir o 
outro, de modo a rebaixá-lo. O impulso da 
deferência é o impulso daquele que, quando 
coagido, deixa que o outro assuma o domí-
nio. Por fim, o impulso da confiança é o que 
prioriza o trabalho cooperativo, atribuindo 
importância ao outro (HIRATA, 2007) (MAR-
TINELLI, 2015) (MARTINELLLI, 2011).
Link
O desenvolvimento e o estudo das tipologias hu-
manas sempre foi algo presente em diversas cul-
turas e áreas do conhecimento humano. Dentro da 
Psicologia não ocorreu de forma diferente. Assim 
sendo, entre as linhas psicológicas que propõem 
uma tipologia, encontra-se a teoria junguiana. 
Para saber mais sobre o tema, acesse o artigo dis-
ponível em: <https://seer.cesjf.br/index.php/
cesRevista/article/view/405>. Acesso em: 22 
out. 2017. 
Para saber mais
Carl Jung foi um dos mais famosos psiquiatras do 
mundo, nascido em julho de 1875 na Suíça, e é co-
nhecido como o fundador das teorias do incons-
ciente coletivo, da individuação e dos arquétipos. 
Unidade 3 • Estilos de negociação57/187
Cada um desses impulsos pode ser combi-
nado de diferentes formas, e cada uma des-
sas combinações dá forma a um estilo de 
negociação, os quais Jung atribuiu os no-
mes de estilo restritivo, ardiloso, amigável, 
confrontador (MARTINELLI, 2015) (MARTI-
NELLI, 2011).
O estilo restritivo é uma mistura dos im-
pulsos de controle e de desconsideração. O 
grande objetivo desse estilo é obter vanta-
gem sob o outro, pouco se importando com 
os impactos negativos causados. Esse estilo 
de negociação parte da premissa de que o 
outro deve agir para lhe favorecer (MARTI-
NELLI, 2015).
O estilo ardiloso combina a desconsidera-
ção e a deferência, por isso preconiza que a 
outra parte da negociação deve ser mantida 
a certa distância, com a justificativa de que 
os efeitos do relacionamento serão preju-
diciais a si próprios. Para evitar chateações, 
esse estilo recomenda que as negociações 
sejam ditadas por regras e normas, man-
tendo sempre o mínimo de pessoalidade 
(MARTINELLI, 2015).
Contrariando o que supõe os dois primei-
ros estilos apresentados, o estilo amigável 
prefere partir do pressuposto da amizade e 
da colaboração entre as partes. Trata-se de 
um modelo que combina a deferência e a 
confiança. É bem aplicado em casos que se 
deseja manter o relacionamento com a ou-
tra parte (MARTINELLI, 2015).
Por fim, o estilo confrontador pode ser 
Unidade 3 • Estilos de negociação58/187
compreendido como cooperativo, ou seja, 
que busca um acordo justo para ambas as 
partes. Trata-se de uma junção entre a con-
fiança e o controle (MARTINELLI, 2015).
1.2 Modelo de LIFO
O modelo de LIFO – Life Orientations (orien-
tações de vida) tem origem nos estudos da 
tipologia humana, os quais são uma tenta-
tiva de compreensão da natureza humana. 
Como se sabe, tais tentativas datam dos 
primórdios da humanidade e remontam aos 
primeiros filósofos e pensadores (MARTI-
NELLI, 2015).
Os principais pensadores dessa teoria de 
classificação são Atkins e Katcher (1980), 
psicólogos americanos que se dedicaram 
ao estudo das características comporta-
mentais de executivos de diversas partes 
do mundo, relacionando tais padrões aos 
estilos categorizados. Os autores alegam 
Para saber mais
A tipologia humana é uma ciência derivada da psi-
cologia e à qual atribuímos o nome de “psicologia 
analítica”. Tal ramo estuda os tipos de personali-
dades dos homens, seus elementos morfológicos, 
psicológicos, biológicos e sociológicos. Carl Jung 
era um seguidor de Freud, ainda que discordas-
se do viés sexual que o segundo atribuía à grande 
parte das ações e comportamentos humanos.
Unidade 3 • Estilos de negociação59/187
que não existem estilos ou padrões de com-
portamento mais desejáveis ou melhores 
do que outros, sendo que cada situação de-
manda de um tipo de postura distinta (MAR-
TINELLI, 2015).
É ainda importante mencionar o fato de que 
classificar pessoas de acordo com qualquer 
critério que se queira eleger é considera-
do um risco, pois, por vezes, podem ocorrer 
erros de classificação e interpretação. To-
davia, os autores elencaram quatro princi-
pais estilos de negociadores (MARTINELLI, 
2015):
1. Dá e apoia (D/A).
2. Toma e controla (T/C).
3. Mantém e conserva (M/C).
4. Adapta e negocia (A/N).
O primeiro estilo (D/A) caracteriza-se por 
um comportamento de pleno envolvimen-
to e comprometimento com a realização do 
trabalho. Normalmente, trata-se de pesso-
as com um perfil voltado ao perfeccionismo 
e que são incapazes de dizer não. Embora 
a dedicação ao trabalho seja algo positivo, 
nesse tipo de perfil as pessoas impõem altos 
níveis de expectativas, tanto para si quanto 
para os outros, e são demasiadamente ide-
alista (MARTINELLI, 2015).
O segundo estilo (T/C) é o tipo de pessoa 
que aproveita todas as oportunidades em 
benefício próprio e para o cumprimento dos 
seus objetivos pessoais/organizacionais. 
São pessoas com uma postura ágil, capazes 
de atuar em múltiplas tarefas e projetos e 
que apresentam facilidade de relacionar-se 
Unidade 3 • Estilos de negociação60/187
com os outros. Em cenários de alto desem-
penho organizacional, esse perfil costuma 
atuar de forma independente, e quando o 
cenário é de baixo desempenho, o mesmo 
torna-se impositivo e coercitivo com os de-
mais (MARTINELLI, 2015).
O terceiro estilo (M/C) é composto por pes-
soas que têm um ritmo de trabalho mais 
lento, mas que prezam pela qualidade da 
execução, com isso, conseguem ponderar 
as tomadas de decisões e não tomar ati-
tudes impulsivas. Quando estão em perío-
do de queda de desempenho, os elementos 
desse perfil tornam-se distantes e tendem 
a refletir sobre o problema, de tal forma que 
perdem a oportunidade de agir (MARTINEL-
LI, 2015).
O quarto e último estilo (A/N) é o mais vol-
tado à sociabilidade dentre os quatro. Tra-
ta-se de pessoas empáticas e que priorizam 
a manutenção de um bom clima organiza-
cional. Por esse motivo, são sempre elemen-
tos que se relacionam com quase todos os 
outros e que possuem um senso de humor, 
além de serem otimistas. No entanto, quan-
do em situações de dificuldade, os elemen-
tos desse perfil acabam por falhar quanto à 
seriedade com a qual tratam os problemas 
e/ou deixam que a opinião do outro preva-
leça, simplesmente para que não percam as 
amizades (MARTINELLI, 2015).
Os autores reiteram ainda que nenhuma 
pessoa adota exclusivamente um estilo, 
sendo que cada indivíduo pode combinar 
até quatro estilos, sendo uns mais expressi-
vos que outros.
Unidade 3 • Estilos de negociação61/187
1.3 Outros estilos de negociadores 
Ainda no mesmo intuito de compreenderas relações humanas e sua natureza, outros autores 
empenharam-se em criar suas próprias classificações de perfis de negociadores, por exemplo, 
Gottschalk, que também enfocou o comportamento organizacional. Esse autor nomeou suas 
classes de negociadores também em quatro tipos distintos: duro, caloroso, dos números e ne-
gociador. Ainda que os nomes de cada uma das classes sejam diferentes dos apresentados ante-
riormente, em essência representam os mesmos tipos de perfis, a similaridade pode ser obser-
vada na Tabela 3.1 a seguir (MARTINELLI, 2015).
Tabela 3.1 | Similaridades entre estilos de negociação 
Fonte: adaptada de Godinho; Macioski (2005, p. 152).
Unidade 3 • Estilos de negociação62/187
Outros autores, tais como Junqueira (1990) e Matos (1990), também criaram seus próprios crité-
rios ou modelos de estilos de negociadores. Para Matos, os negociadores são: racionais, metódi-
cos, sociáveis ou decididos. Para Junqueira, os mesmos classificam-se em catalisador, apoiador, 
controlador e analíticos. 
Para saber mais
Hirata classificou os perfis em cinco estilos distintos: 1) Decisor, que é aquele que tenta influenciar os outros 
apresentando as consequências da negociação, sejam elas positivas ou negativas; 2) Narrador, que busca 
influenciar o outro ouvindo seu posicionamento e conferindo as relações de causa-efeito; 3) Provedor, que é 
aquele que apresenta como argumento de negociação ideias que se convertem em benefícios para a outra 
parte; 4) Explorador, que cria e une visões que são comuns a ambas as partes, partindo destas como estra-
tégia de negociação; 5) Inventor, que é extremamente racional e tenta mostrar ao outro que as pessoas são 
distintas dos problemas em questão; 6) Improvisador, que busca apresentar as vantagens competitivas que 
a outra parte terá se aceitar sua oferta; e 7) Preparador, que é aquele que busca influenciar pela razão, pela 
lógica, pelas evidências e pelos dados.
Unidade 3 • Estilos de negociação63/187
Comparando os modelos citados, encontra-
mos entre eles muitos aspectos semelhan-
tes, por exemplo, o perfil restritivo (Jung), o 
controlador (Junqueira) e o duro (Gotschalk) 
têm descrições de perfis equivalentes. Da 
mesma forma, há compatibilidade entre o 
estilo confrontador (Jung), dá e apoia(LIFO), 
racional (Matos) e negociador (Gottschalk). 
Por fim, há similaridade também entre o 
estilo ardiloso (Jung), mantém e conserva 
(Atkins e Katcher), analítico (Junqueira) e 
dos números (Gottschalk). 
Não existe, contudo, um modelo ideal de 
negociação a ser seguido devido às particu-
laridades dos conflitos. Também não existe 
modelo de classificação de negociadores 
que seja mais adequado ou verdadeiro. 
Link
Leia o artigo a seguir que trata do modelo de com-
portamento esperado de um bom negociador. 
Disponível em: <http://www.vision.com.br/
portalnew/artigos/VisionModeloComporta-
mentoBomNegociador.pdf>. Acesso em: 23 
out. 2017.
Unidade 3 • Estilos de negociação64/187
Glossário
Comportamento: procedimento de alguém face a estímulos sociais, a sentimentos e/ou a ne-
cessidades íntimas. 
Deferência: atitude de respeito com relação ao outro ou a alguém a quem se considere superior. 
Introvertidos: indivíduo que parece fechado, contido e crítico.
Questão
reflexão
?
para
65/187
Faça uma pesquisa na internet e, com base nos perfis 
descritos neste tema, tente identificar qual o tipo de 
perfil de negociador ao qual você normalmente mais 
se relaciona. Se possível, exercite também identificar o 
perfil de outras pessoas próximas.
66/187
Considerações Finais
• Diversos autores buscaram compreender a natureza do comportamento 
humano. 
• Os estudos deswes autores levaram a diferentes classificações dos modelos 
de perfis de negociadores.
• Tais perfis são padrões de comportamentos que os negociadores comumen-
te adotam. 
• Quase todos os modelos de classificação chegaram a quatro perfis princi-
pais, embora as nomenclaturas sejam distintas. 
• Cada negociador pode se enquadrar em mais de um tipo de perfil negocial.
Unidade 3 • Estilos de negociação67/187
Referências 
GODINHO, Wagner Botelho; MACIOSKI, Juliana Maria Klüppel. Estilos de negociação: a maneira 
pessoal de realizar negócios internacionais. Ciência Opinião, v. 2, nº 1/2, p. 143-65, 2005.
HIRATA, R. Estilos de negociação. São Paulo: SARAIVA, 2007. 
MARTINELLI, D. P. Negociação empresarial: enfoque sistêmico e visão estratégica. 2. ed. Barueri: 
Manole, 2015. 
MARTINELLLI, D. P. Negociação Internacional. São Paulo: Atlas, 2011. 
68/187
Assista a suas aulas
Aula 3 - Tema: Estilos de Negociação. Bloco I
Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
fd04a3491f4cd078556f087b8b94a527>.
Aula 3 - Tema: Estilos de Negociação. Bloco II
Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
bc73bbbc5f18f2ad0a51bc3bd4b8ffe4>.
69/187
1. Carl Jung foi um psiquiatra que estudou o comportamento humano e 
buscou estabelecer tipos de perfis comportamentais. Ele também buscou 
compreender os impulsos, sobre os quais é correto afirmar que:
a) São classificados em dois tipos distintos: extrovertidos e introvertidos. 
b) São compostos por três tipos distintos: restritivo, ardiloso, confrontador.
c) São compostos pelos estilos dá e apoia, toma e controla, mantém e conserva, adapta e ne-
gocia.
d) São classificados como: controle, desconsideração, deferência e confiança. 
e) São classificados como: duro, caloroso, de números, negociador.
Questão 1
70/187
2. Sobre o modelo de LIFO, o estilo “dá e apoia” é aquele que:
a) É altamente comprometido com o trabalho.
b) Quando coagido costuma deixar que o outro o domine.
c) Visa destruir ou rebaixar seu oponente negocial.
d) É ágil e capaz de atuar em múltiplas tarefas. 
e) É o estilo mais sociável dentre todos os mencionados.
Questão 2
71/187
3. Diferentes autores buscaram classificar os perfis de negociadores, alguns 
desses estilos são coincidentes, por exemplo, o estilo “restritivo” de Sparks, 
que é similar:
a) Ao estilo “toma e controla” de Atkins e Katcher.
b) Ao estilo amigável de Atkins e Katcher.
c) Ao estilo negociador de Gottschalk.
d) Ao estilo “de números” de Gottschalk.
e) Ao estilo catalisador.
Questão 3
72/187
4. O estilo “adapta e negocia”, do modelo LIFO, apresenta algumas desvan-
tagens quando opera em períodos de queda de desempenho; sobre isso as-
sinale a alternativa correta.
a) Falta de sociabilidade.
b) Deixam que a opinião alheia prevaleça sobre sua própria.
c) É muito idealista e crítico.
d) Atua de forma isolada.
e) Perde a oportunidade de agir.
Questão 4
73/187
5. Dentre os tipos de perfis de negociadores propostos por Sparks, com 
base nas teorias de Jung, analise as alternativas a seguir e assinale a correta.
a) Adota um perfil colaborativo, que busca repartir os bônus da negociação.
b) Preza pelo distanciamento entre as partes. 
c) Trata-se de um estilo composto pela mistura entre os impulsos de controle e de desconside-
ração.
d) Desconsidera os efeitos negativos que a negociação pode trazer às partes envolvidas ou ao 
outro.
e) Busca negociar com base em regras e normas formais.
Questão 5
74/187
Gabarito
1. Resposta: D.
Os impulsos são classificados como contro-
le, desconsideração, deferência e confiança. 
As diferentes combinações entre eles com-
põem os estilos de negociações elencados 
por Sparks.
2. Resposta: A. 
Sobre o modelo de LIFO, o estilo “dá e apoia” 
é aquele que é altamente comprometido 
com o trabalho e tende a ser perfeccionista.
3. Resposta: A.
Diferentes autores buscaram classificar os 
perfis de negociadores,alguns desses esti-
los são coincidentes, por exemplo, o estilo 
restritivo de Sparks, que é similar ao estilo 
“toma e controla” de Atkins e Katcher, assim 
como ao estilo controlador e ao estilo duro 
de Gottschalk.
4. Resposta: B.
Quando em situação de queda de desem-
penho, o estilo “adapta e negocia” tende a 
faltar com seriedade e acaba priorizando o 
relacionamento com o outro, deixando que 
a opinião deste prevaleça em detrimento de 
sua própria.
5. Resposta: A.
O estilo confrontador é provocativo e usa 
a negociação como uma oportunidade de 
discussão enriquecedora, da qual as partes 
devem repartir os bônus e ônus.
75/187
Unidade 4
Estratégias de negociação
Objetivos
1. Compreender o embate entre os inte-
resses particulares e a importância do 
relacionamento.
2. Identificar os diferentes tipos de ne-
gociação.
3. Compreender a dinâmica e as carac-
terísticas de cada um dos tipos de ne-
gociação.
Unidade 4 • Estratégias de negociação76/187
Introdução
A existência de personalidades distintas é 
um fato que pode ser percebido por qual-
quer um que se proponha a analisar, mesmo 
que superficialmente, as pessoas em seu 
entorno. As características dessas perso-
nalidades são percebidas à medida que as 
pessoas se expressam (verbal ou fisicamen-
te). Para que a mensagem desses indivíduos 
seja passada, é preciso que haja um recep-
tor do outro lado da relação, o qual também 
possui uma personalidade. 
Diante dessa condição, podemos concluir 
que haverá diversos tipos de relacionamen-
tos interpessoais, tantas quantas forem as 
combinações de personalidades. Contudo, 
não podemos nos esquecer de que existem 
também regras e convenções sociais que 
são adotadas para a manutenção de uma 
“ordem” no convívio social. Cada ambiente, 
portanto, adota condutas e regras próprias 
para tais relacionamentos, as quais, mesmo 
que não formalizadas, são propagadas não 
só pela cultura do ambiente, mas também 
pelas relações de poder e hierarquias que 
nele se estabelecem. 
Além das questões de poderes hierárquicos 
existe, também, a questão do afeto nas re-
lações, por isso, muitas das atitudes que se-
riam instintivamente praticadas, passam a 
ser filtradas e transformam-se em posturas 
e condutas típicas de alguns tipos de rela-
cionamentos. 
Nesse tema você terá a oportunidade de 
conhecer os diferentes tipos de relaciona-
mentos estabelecidos entre indivíduos e/
Unidade 4 • Estratégias de negociação77/187
ou organizações, do ponto de vista das re-
lações de poder que os permeiam e do grau 
de interesse particular no relacionamento 
em questão. 
1. Estratégias de negociação
Os conflitos são decorrentes das relações 
humanas e são também pelas característi-
cas intrínsecas ao ser humano, e da perso-
nalidade, que eles ocorrem. Os sentimentos 
e as emoções acabam interferindo nas re-
lações humanas, de forma que as negocia-
ções, por vezes, se dão de maneira instintiva 
e não planejada. Contudo, para gerenciar 
conflitos, é preciso que se consiga raciona-
lizá-lo, e perceber que a principal questão 
envolvida nas negociações reside na ques-
tão controversa entre obtenção de vanta-
gens ou ganhos e a manutenção do relacio-
namento (CHIAVENATO, 2014) (FERREIRA, 
2013) (VANIN, 2013).
Link
A literatura considera a existência de alguns tipos 
de personalidades, que são caracterizados pela 
repetição de comportamentos, são eles: perfec-
cionista, prestativo, bem-sucedido, romântico/
individualista, observador, protetor, sonhador, 
confrontador e mediador. Leia o artigo deste link 
que trata deste tema. Disponível em: <http://
scholar.googleusercontent.com/scholar?-
q=cache:yiGf2kU51MgJ:scholar.google.
com/&hl=pt-BR&as_sdt=0,5>. Acesso em: 18 
out. 2017.
Unidade 4 • Estratégias de negociação78/187
O ato de negociar envolve uma racionaliza-
ção, ou seja, uma estratégia a qual parte de 
um planejamento prévio, que deve analisar 
alguns aspectos envolvidos na negocia-
ção, tais como: os objetivos que se preten-
de atingir, o perfil da outra parte, o seu grau 
de poder na relação etc. Devido a essas ca-
racterísticas é que se afirma que não existe 
um modelo padrão a ser seguido para obter 
sucesso na negociação, pelo contrário, cada 
situação negocial possui peculiaridades que 
demandam tato, habilidade e perspicácia 
do negociador (VANIN, 2013).
Embora não haja padronização da estraté-
gia de negociação, algumas de suas carac-
terísticas e de seus objetivos costumam re-
petir-se com frequência, e variam de acordo 
com o grau do conflito que se deseja assu-
mir e da importância da manutenção do re-
lacionamento para o futuro (VANIN, 2013).
Nesse sentido, Vanin (2013) e Chiavenato 
(2014) classificam a negociação em quatro 
tipos estratégicos distintos: relacionamen-
Para saber mais
“A relevância da compreensão do processo de 
conflito interpessoal nas equipes e nas organiza-
ções se dá a partir do ponto em que as reações 
emocionais sejam reconhecidas como importan-
te fator no processo de decisão das organizações, 
no momento em que se saiba retirar, desse pro-
cesso, a emoção como elemento de interferência 
no julgamento das decisões da equipe.” (MON-
TEIRO, 2007, p.70)
Unidade 4 • Estratégias de negociação79/187
todavia, a manutenção do relacionamento 
possui menor relevância, por isso os confli-
tos estão presentes tanto em um como em 
outro, sendo que no tipo “indiferença” não 
há preocupações em minimizá-los, confor-
me ilustra a Figura 4.1 a seguir (CHIAVENA-
TO, 2014) (VANIN, 2013).
tos, cooperação, coopetição e indiferença, 
além de um tipo adicional que é, na reali-
dade, um ponto neutro entre os tipos es-
tratégicos e é denominado de transigência. 
Os modelos descritos por ambos os autores 
são coincidentes, o que se altera é apenas 
a nomenclatura atribuída a cada um deles. 
Outros autores aderem a diferentes tipos de 
classificações, com outras nomenclaturas, 
mas que em sua essência podem ser todos 
descritos pelos modelos apontados pelos 
referidos autores. 
 Para os tipos “relacionamentos” e “coope-
ração”, o relacionamento com a outra parte 
é muito importante e pretende-se ou ne-
cessita-se mantê-lo a longo prazo, por isso 
não faz parte da estratégia criar conflitos. 
Para os tipos “coopetição” e “indiferença”, 
Unidade 4 • Estratégias de negociação80/187
Figura 4.1 | Os cinco estilos de gestão de conflitos
Fonte: Chiavenato (2014, p. 280).
Unidade 4 • Estratégias de negociação81/187
O estilo de gerenciamento de conflitos, ou 
negociação, de competição é caracteriza-
do pela importância que se atribui ao ato de 
“vencer” a negociação. Normalmente ele é 
utilizado em causas de necessidade urgente 
ou emergente, e naquele momento não se 
visualiza as consequências que a imposição 
causará (CHIAVENATO, 2014).
Ferreira (2013) aborda a questão da nego-
ciação conflitiva/competitiva atribuindo-
-lhe o nome de “negociação primal”. O au-
tor afirma que “o negociador primal aplica 
toda a ênfase no exercício do seu poder, na 
expressão das suas vontades e interesses, 
na conquista de ganhos, sem considerações 
pelo relacionamento” (FERREIRA, 2013, p. 
30). O autor complementa ainda que as ne-
gociações desse tipo se assemelham às lu-
tas ou guerras. 
Na competição, o interesse, financeiro ou de 
qualquer outra natureza, é tão evidente que 
não se deseja abrir mão dele, não há inte-
resses em manter relacionamentos futuros, 
ou seja, o vínculo entre as partes será des-
feito ao findar a negociação. Como exem-
plos desse tipo de negociação, Vanin (2013) 
menciona os divórcios e as aquisições de 
bens.
O estilo de abstenção, ou indiferença, é ca-
racterizado quando o jogo de interesses é de 
importância trivial para as partes, por isso 
não há interesse emcriar ou prolongar si-
tuações de conflito pela questão envolvida. 
Por exemplo, uma relação de compra e ven-
da de um produto de baixo custo, ou quando 
vamos a um local que estabelece regras cla-
Unidade 4 • Estratégias de negociação82/187
ras que podemos até, internamente, ques-
tionar, mas que discutir naquele momento 
implicaria desperdício de tempo e esforço 
muito maior do que o próprio interesse ou 
indignação (CHIAVENATO, 2014) (VANIN, 
2013). 
O estilo de negociação de relacionamento 
tem como principal objetivo manter o vín-
culo de relacionamento entre as partes por 
longo prazo. É marcado por um alto grau de 
colaboração e compreensão entre as par-
tes. Nesses casos, o importante é não gerar 
conflitos e ambas as partes são conscientes 
sobre o que é “certo” ou “errado” dentro da-
quela relação (CHIAVENATO, 2014) (VANIN, 
2013).
Dentre as características da negociação do 
tipo relacionamento, podemos mencionar a 
realização de concessões em prol do outro, 
aceitar certas condições ou fazer aquisições 
sem pensar no favorecimento imediato, 
dentre outros aspectos (VANIN, 2013). Nes-
se tipo de relacionamento de negociação 
pode ocorrer alguma insatisfação não ma-
nifestada pelas partes.
A fuga ou a esquiva se manifesta nas rela-
ções pessoais sob a forma de silêncio, afas-
tamento entre as partes ou pela expressão 
ferina do sarcasmo. Os ressentimentos in-
ternalizados pelas pessoas, quando muito 
fortes e repetitivos, se transformam em for-
tes emoções, capazes de ocasionar proble-
mas de saúde, como aumento da pressão 
sanguínea, doenças cardíacas, insônia, falta 
de concentração e até úlceras. (FERREIRA, 
2013, p. 32)
Unidade 4 • Estratégias de negociação83/187
Ferreira (2013) denomina esse tipo de ne-
gociação (de relacionamento) como “fuga” 
ou “esquiva”. Nos relacionamentos inter-
pessoais, esse tipo de conduta gera uma 
falsa sensação de “paz”, que futuramente 
explodirá em um problema ainda maior, pois 
aquele que abre mão e abdica, hora ou ou-
tra, se sentirá incomodado com a situação 
que concordou, e ou não vai cumprir com os 
acordos, ou entrará em confronto. Por isso, 
é sempre recomendado estimular o diálogo 
entre as partes para que esse tipo de situa-
ção não venha a ocorrer. 
 A relação de colaboração apresenta 
alta assertividade e alta colaboração, trata-
-se de uma relação em que ambas as par-
tes são “ganhadoras”, ou seja, ambas veem 
vantagens em manter a relação. Por isso, o 
conflito se faz presente, pois quando os in-
divíduos entram em contradição de ideias 
e posicionamentos, é gerada uma discus-
são que pode promover o crescimento e a 
evolução de ambos. O conflito, nesse caso, 
é positivo, pois ele gerará mudanças pensa-
das por ambos e eliminará as visões tradi-
cionalistas acerca daquele problema de for-
ma que ambos se beneficiem dos resultados 
(CHIAVENATO, 2014) (VANIN, 2013). 
Unidade 4 • Estratégias de negociação84/187
O relacionamento colaborativo exige em-
patia e um alto nível de conscientização da 
emoção e do autocontrole. Nas negociações 
comerciais, esse tipo de relacionamento é 
mais natural do que nas relações interpes-
soais, porque as pessoas têm dificuldade 
de conseguir analisar o problema ou a re-
lação de poder de forma racional e empáti-
ca. Contudo, quando consegue, o indivíduo 
inicia sua preocupação com a obtenção de 
seus objetivos e também com o outro. Essa 
negociação, por envolver racionalidade, é 
também conhecida como cognitiva (FER-
REIRA, 2013).
Link
De acordo com William Ury, professor da Univer-
sidade de Harvard, existem algumas ferramentas 
que garantem que as negociações sejam benéfi-
cas para ambas as partes. O artigo a seguir tra-
ta desta temática e está disponível em: <http://
scholar.googleusercontent.com/scholar?-
q=cache:acpNK5mjMYcJ:scholar.google.
com/+%22estilos+de+negocia%C3%A7%-
C3%A3o%22&hl=pt-BR&as_sdt=1,5&as_
vis=1>. Acesso em: 8 out. 2017. 
Link
Quando se opta pela negociação cognitiva, a 
qual é mais recomendada, presumimos que haja 
a comunicação eficiente entre as partes. Nes-
se sentido, o artigo a seguir trata da influência 
da comunicação nesse processo. Disponível em: 
<http://www.educorp.net.br/arquivos/pd-
f/2016-comunicacao-e-negociacao-estu-
dos-de-comunicacao.pdf>. Acesso em: 8 out. 
2017.
Unidade 4 • Estratégias de negociação85/187
Há, por fim, um quinto tipo de relaciona-
mento estratégico de negociação, Vanin 
(2013) chama de negociação traiçoeira e 
Chiavenato (2014) classifica como transi-
gente. Observe que na Figura 4.1 esse tipo 
de modelo está no centro, isso ocorre devi-
do à sua característica de moderação, trata-
-se de uma relação que tem divisão igual de 
interesses e poderes. A relação de equidade 
requer jogo de cintura até que se chegue ao 
momento de agir, e tal ação será conduzida 
de acordo com o interesse do momento. 
Vanin (2013, p. 46) elenca alguns tipos de 
ações que podem ser adotadas na negocia-
ção transigente: 
• Pode-se tolerá-la, prosseguir na ne-
gociação e se defender de forma a não 
assumir perdas, evitar negociar com a 
pessoa no futuro. 
• Pode-se também reagir à altura, re-
tribuindo com propostas ultrajantes, 
situação em que a negociação segue 
para rumos inflexíveis e dificilmente 
se chega a um acordo. Obviamente 
que essa situação ocorre proposita-
damente e objetiva não chegar a um 
acordo. 
• Se o item negociação é muito impor-
tante e necessário, nessa situação po-
de-se negociar também a forma como 
a negociação ocorrerá, o que evitará 
que ocorram propostas descabidas 
num próximo encontro. 
• Outra alternativa é desmascarar a ou-
Unidade 4 • Estratégias de negociação86/187
tra parte, alternativa difícil de prati-
car de forma não emocional. O ideal é 
agir friamente, de forma a demonstrar 
firmeza e perspicácia, o que levará a 
outra parte a evitar agir assim nova-
mente com você. Irritar-se e atacar a 
outra parte pode ser considerado ati-
tude anormal e fatalmente levará a 
posicionamentos inadequados para 
ambas as partes. 
Portanto, ser transigente ou traiçoeiro na 
negociação é algo que deve ser veemente-
mente combatido, podendo traçar estraté-
gias para que tal negociação se transforme 
em um dos outros quatro tipos de relacio-
namentos. É claro que o tipo de conflito a 
ser encarado não depende da decisão de 
apenas uma das partes, pois não há como 
controlar e decidir pelo outro (VANIN, 2013).
Contudo, sempre é possível influenciar a 
outra parte com estratégias de negociação, 
por exemplo, incluindo na pauta da nego-
ciação outros aspectos e fatores que pos-
sam somar valor à questão em discussão. 
Dessa forma, você trará novas opções e ho-
rizontes à outra parte e, devido ao jogo de 
Link
O artigo “Intercooperação e estilos de negocia-
ção em cooperativas produtoras de vinho no Rio 
Grande do Sul” trata do relacionamento de coope-
tição, trazendo um estudo de caso sobre coopera-
tivas de vinícolas. Disponível em: <http://www.
redalyc.org/articulo.oa?id=87815121005 >. 
Acesso em: 8 out. 2017.
Unidade 4 • Estratégias de negociação87/187
interesses em pauta, poderá conseguir ti-
rá-la do estado competitivo/primal e trazê-
-la para uma discussão mais racionalizada 
(FERREIRA, 2013).
Por tudo isso, aconselha-se que, ao identifi-
car um conflito, é preciso ter cautela e, após 
iniciar o processo de discussão, propor uma 
trégua ou afastamento para que as partes 
possam refletir sobre o ocorrido, sobre as 
vantagens e desvantagens envolvidas na 
negociação, sobre seus anseios e expectati-
vas e, assim, conseguir finalizar a discussão 
de forma mais cognitiva do que emocional. 
Só dessa forma será possível que a negocia-
ção se encerre sem deixar sequelas (FERREI-
RA, 2013).
Para saber mais
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