Tipos de consultoria

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CONSULTORIA E SEUS PRINCIPAIS TIPOS
Consultoria é a atividade profissional de diagnóstico e formulação de soluções acerca de um assunto ou especialidade. O profissonal desta área é chamado de Consultor. Existem dois tipos de consultoria: a Consultoria Interna e a Consultoria Externa.
Tipos de Consultoria
Os serviços na atividade de Consultoria constituem normalmente reflexo da atividade profissional de diagnóstico e formulação de soluções acerca de um assunto ou especialidade. A Consultoria pode ser prestada em qualquer área de conhecimento por pessoa ou pessoas detentoras desse conhecimento. As consultorias mais comuns são as decorrentes de profissões regulamentadas, tais como jurídicas, empresariais, econômicas, mas não exclusivamente, já que outras atividades têm revelado especialistas em assuntos não vinculados a profissões regulamentadas.
O profissional consultor pode estar ou não vinculado a uma organização específica. O consultor que se dedica totalmente a uma organização é chamado Consultor Interno (normalmente empregado desta), e aquele que presta serviços ocasionais é chamado Consultor Externo (ou Autônomo). Muitos autores consideram apenas o segundo como Consultor efetivamente.
Consultoria Interna - O consultor interno normalmente é um funcionário da empresa cliente. Faz parte da estrutura organizacional e está inserido em sua cultura e valores. Possui vantagens por estar diariamente em contato com os procedimentos internos, possuir maior conhecimento dos aspectos informais (os chamados atalhos organizacionais), possuir maior acesso a pessoas e grupos de interesse, além de participar da avaliação e do controle do processo inerente ao trabalho. Por último, o consultor interno possui um certo poder informal que pode facilitar seu trabalho. 
Por outro lado, o consultor interno carece de atualização prática. Seus conhecimentos são adquiridos de maneira teórica, por este não ter oportunidade de aplicar esses novos conhecimentos em diferentes casos e empresas. Por esse mesmo motivo, o consultor interno geralmente possui menos experiência que o consultor autônomo. Dentro da empresa, suas idéias geralmente tem menor aceitação nos altos escalões da empresa ("santo de casa não faz milagre") e, por normalmente ter vínculo empregatício com o cliente, possuem menor liberdade para dizer e fazer as coisas.
Consultoria Externa - O consultor externo é autônomo. Geralmente trabalha em equipe com outros consultores de outras especialidades em uma empresa de consultoria com denominação "Consultores Associados". O consultor externo possui maior experiência prática que o interno, por estar sempre em atividade em empresas diferentes, com problemas diferentes. Por esse mesmo motivo, o consultor externo pode trabalhar com maior imparcialidade, tendo dos altos escalões da empresa uma maior confiança. O consultor externo, ao contrário do interno, pode correr maiores riscos. 
Mas também existem desvantagens: o consultor externo possui menor conhecimento dos atalhos organizacionais, pois normalmente não está presente diariamente na empresa cliente. Tem menor acesso a pessoas e grupos de interesse, além de possuir somente um relativo "poder formal". 
Muitas vezes as empresas possuem ambos os tipos de consultoria operando ao mesmo tempo. O consultor interno não vem em substituição ao externo, mas sim em complementação. O consultor interno servirá como apoio e ponto focal dos projetos de consultoria, inclusive para minimizar as desvantagens das duas condições isoladamente.
Aspectos mercadológicos da consultoria
A consultoria não pode ser vendida. A empresa-cliente deve comprá-la de acordo com suas necessidades. Compara-se a um médico cirurgião, que não pode sair buscando pacientes oferecendo cirurgias de ponte-de-safena a qualquer um. Não é o consultor que deve vender seus serviços, e sim a empresa cliente que deve reconhecer que algo está errado e buscar a ajuda de um profissional. 
Contratando um serviço de consultoria
A empresa, ao decidir pela contratação de um serviço de consultoria externa deve realizar cuidadosa seleção dentre as alternativas do mercado, considerando – no mínimo - os seguintes aspectos: 
1. Qual a especialidade que necessito para meu problema? 
2. Vamos contratar consultores da nossa cidade, da região, ou de outras regiões? 
3. Contratar um consultor pessoa física, ou uma empresa estabelecida? 
4. Contratar um especialista no assunto, ou um generalista?
Consultoria quanto à sua estrutura
Podemos ter dois tipos de estrutura de consultoria: A consultoria por pacote e a consultoria artesanal. 
Consultoria por pacote - A consultoria por pacote consiste em fornecer ao cliente produtos pré-formatados, ou seja, é a transferência de fortes estruturas de metodologia e de técnicas administrativas à empresa cliente. Esse tipo de consultoria era muito comum nas décadas de 60 e 70. Hoje esse tipo de consultoria é pouco procurada, com exceção de trabalhos de tecnologia, organização pura ou preparação para certificação ISO. 
É contratada pela média administração, e seu desenvolvimento se dá com a baixa administração. Porém, sua implantação tem contato com todos os níveis. É um tipo de consultoria de baixo custo e de alto impacto. Seus resultados vêm em curto prazo. Ademais, não existe a preocupação com processo de mudança planejada, há um reduzido nível de treinamento conceitual, metodológico e conceitual na tarefa, e pode gerar dependência da consultoria no cliente. 
Exemplos de empresas que fornecem esse tipo de consultoria: Microsiga, Pandora, outras empresas de ERP. 
Consultoria artesanal - A consultoria artesanal procura atender às necessidades da empresa-cliente, através de um projeto baseado em metodologia e técnicas administrativas especificamente estruturadas para a referida empresa. Trata-se de fornecer ao cliente um atendimento personalizado aos seus problemas. Há uma busca muito forte das causas, com pouco valor aos seus efeitos. 
É contratada pela alta administração e seu desenvolvimento com a média administração. Sua implantação também tem contato com todos os níveis. Este tipo de consultoria enfrenta menor resistência nos momentos de desenvolvimento e implantação. 
Este tipo de consultoria desenvolve-se em uma velocidade adequada, além de contar com melhor treinamento dos envolvidos. Como dito, há menor resistência aos trabalhos da consultoria. O resultado final tem mais qualidade e gera uma maior independência da empresa-cliente em relação à empresa de consultoria. 
Mas é fundamental que se procure a consultoria artesanal para assuntos de média ou elevada abrangência na empresa-cliente, além de procurar consultores com elevada experiência no assunto considerado. 
Exemplos de empresas que fornecem esse tipo de consultoria: Trevisan Consultores Associados, PriceWaterHouse Coopers, Empresas juniores, etc.
Consultoria quanto à sua amplitude
Quanto à amplitude, a consultoria pode ser classificada em especializada, total ou globalizada.
Consultoria especializada - É aquela que atua em um ou poucos assuntos dentro de uma área de conhecimento. É a de maior crescimento nos últimos tempos e pode evoluir para a consultoria total. 
A contratação é geralmente feita pela média administração, que é onde se concentram as especialidades (RH, Marketing, Finanças, etc). A implantação se dá também na baixa administração. 
Tem como vantagens maior qualidade dos serviços, menor resistência, maior interaçào com os sistemas da empresa cliente, maior rapidez e menor custo e maior nível de treinamento dos envolvidos. 
Deve-se definir corretamente o assunto da consultoria especializada, e é sempre bom conferir se o consultor é realmente especialista naquela área de atuação. Verifique os seguintes pontos: - Sustentação - Conhecimento - Experiência - Postura de Atuação. 
Consultoria Total - Consultoria total é aquela que atua em praticamente todas as áreas do cliente. Este tipode consultoria tem sofrido diversos tipos de restrições, como por exemplo, tratar de vários assuntos de maneira não integrada, dar tiro para todos os lados e provocar desperdício de esforços. Como alternativa, há a Consultoria Total Integrada. 
Contratação se dá diretamente com a alta administração. Desenvolvimento se dá com a média administração e a implantação se dá em toda estrutura. Há uma maior abrangência e facilidade de atuação nos diversos sistemas da empresa, um otimizado nível de treinamento, além de possibilitar investimentos menores para as empresas clientes. 
É importante verificar se as metodologia a serem aplicadas estão integradas adequadamente e se existe no mínimo um especialista para cada um dos assuntos tratados. 
Consultores Associados
São profissionais especialistas que complementam a amplitude ideal dos serviços em uma empresa cliente. Não pode ser forma de contratação de pessoal, mas sim serem formados por consultores experientes e especializados em assuntos específicos.
Cooperativa de Consultores
Empresa de propriedade coletiva. Mantém-se a necessidade de ser composta por consultores especializados e experientes, em assuntos distintos ou até no mesmo assunto. 
Características: Adesão voluntária de associados, capital social em quotas-partes, intransferibilidade das quotas-partes, singularidade de voto e retorno das sobras líquidas para os consultores. 
Necessidades: Estabelecer a amplitude e forma de atuação, definir as atribuições e responsabilidades, rodizio da equipe diretiva, forma de interação entre os trabalhos dos diversos consultores, estabelecer plano de divulgação e definir as despesas corporativas e rateios.
Consultoria Globalizada
Consultoria Global ou globalizada é a que consolida serviços em empresas globalizadas e que atua em países diferentes. 
É de amplitude basicamente territorial. Possui forte evolução tecnológica, principalmente tecnologia da informação. 
Atua em formação de áreas de livre comércio e blocos econômicos e interligação dos mercados, principalmente financeiro e de consumo. 
É de contratação com a alta administração e desenvolvimento com a média administração.
Texto complementar:
As novas tendências da consultoria - as três ordens da consultoria
As organizações contratam todos os tipos de trabalhos de consultoria. Os prestadores de serviços de consultoria vão desde aqueles que preenchem nichos definidos e específicos de serviço até às empresas que oferecem serviços integrais. Em termos gerais, no entanto, o mercado de serviços de consultoria pode ser dividido em três “ordens”: 
· Consultoria de operações – Como fazer a organização agregar valor da forma mais eficiente possível; 
· Consultoria Estratégica – definir o que as organizações decidem ser; 
· Consultoria Dinâmica – transformações nos contextos estratégicos e/ou operacionais.
As organizações necessitam de assessoria em qualquer uma das três ordens. A história da actividade de consultoria tem sido uma contínua progressão. Partindo da primeira ordem, consultoria operacional, após o que a condução das operações foi melhorada através da segunda ordem, de consultoria estratégica, onde o teor ou conteúdo da estratégia foi o escolhido. O próximo passo nesta progressão é em direcção à consultoria de terceira ordem ou dinâmica, onde criar novos contextos é o desafio.
O mercado continuará a necessitar de assistência operacional e estratégica, mas procuram cada vez mais ajuda para trabalhar em novos contextos, para mudar. Sem assistência na gestão das mudanças, a assessoria em estratégia e em operações acaba sendo mera recomendação.
Quando estas são implementadas e quando as mudanças que elas requerem são realizadas, a consultoria de terceira ordem ocupa o seu lugar.
As maiores e mais estruturadas empresas de consultoria oferecem as três ordens de consultoria, para fazer frente às seguintes necessidades: 
- As questões sobre o “como” – com o foco no entendimento, planeamento e controlo das operações e optimização de performance operacional. Os conceitos-chave são: eficiência, produtividade, automação, melhoria de fluxos e integração.
- As questões sobre “o quê” – com o foco nos objectivos. Envolve seleção entre uma gama de alternativas relativas à estratégia corporativa, como seleção e segmentação de mercados, posicionamento competitivo, estrutura e as melhorias daí advindas. As expressões - chave são: qualidade voltada para o mercado, vantagem competitiva, posicionamento, ameaças e oportunidades, barreiras à entrada de novos competidores, quota de mercado e competências chave.
- As Questões do tipo “E se?...”, “O que mais” e “Porque?” – Com o foco em antecipar, controlar e acomodar mudanças com os contextos da 1ª e 2ª ordens. Os conceitos chave são: gestão da mudança e transições, empowerment, adaptação, agilidade, flexibilidade, velocidade, transformação e mudança cultural.
No sentido lato, a gestão da mudança aplica-se a qualquer ordem. Por exemplo, se a causa de uma mudança exige uma resposta operacional, as organizações mudam a forma “como” atuam. Se uma mudança estratégica ocorre, elas mudam “o que” estão a fazer. E se uma reacção dinâmica é requerida, as empresas mudam o contexto no qual existem ou modelam-se a uma nova realidade imposta pelo mercado. 
Dependendo das necessidades e objetivo dos serviços, as questões típicas da gestão dos negócios são abordadas de maneira diferente por cada uma das três ordens de consultoria.
Não há uma correspondência direta entre problemas e soluções oferecidas nas três ordens. As mudanças operacionais não implicam necessariamente em soluções operacionais; redireccionamentos estratégicos não envolvem somente mudanças estratégicas; e mudanças nos mercados e entre competidores nem sempre implicam transformações estruturais ou organizacionais. O que é necessário, acima de tudo, é que os consultores compreendam e isolem as razões para as mudanças, seleccionem respostas adequadas de 1ª, 2ª ou 3ª ordens, e assegurem a sua efectiva implementação.
A evolução
Uma empresa de consultoria pode cometer um erro sutil, porém, bastante sério, quando está exclusivamente focada em intervenções e perspectivas operacionais em detrimento de contrapartidas estratégicas e vice-versa, ou confundir ambos estes serviços com consultoria de 3ª ordem. 
As empresas de consultoria de sucesso compreenderam já, e cada vez mais, que cada ordem é necessária em determinadas circunstâncias, e estão a desenvolver ferramentas e técnicas para cada abordagem de forma sistémica. Os consultores sempre foram capazes de fornecer serviços de 1ª ordem. Os líderes do passado evoluíram e alcançaram sucesso com consultoria de 2ª ordem. Os campeões deste início de milénio serão certamente mestres em assessoria de 3ª ordem.
A história da consultoria organizacional reflecte esta evolução. Considere estas razões para migrar da 1ª e 2ª ordens:
- O “como fazer” pode ser apreendido pelos clientes rapidamente e necessita de ser apreendido somente uma vez.
- O “como fazer” está derivando do conhecimento e habilidade humanas (o que o consultor vende) para conhecimento e habilidade em processos e/ou em automação e informática (redes, telecomunicações, sistemas integrados de gestão, etc.).
A explosão das redes (Intranets, Internet, redes neurais), fontes de informação, bases de dados, mecanismos informatizados de transmissão de conhecimento à distância está a enfraquecer as barreiras do conhecimento.
Fontes alternativas de “know-how” são hoje mais baratas, rápidas e abundantes do que em qualquer outra época da humanidade.
As pressões da competição no mercado do “como fazer” estão a fazer descer os honorários dos consultores. O conhecimento nesta área tornou-se uma commodity. Em geral, as margens estão baixas e pouco atraentes. As fontes internas de “como fazer” nas empresas estão mais sofisticadas. Os dias do consultor “expert” em determinado assunto estão a chegar ao fim….A diferenciaçãocompetitiva entre consultores não está mais na abordagem “nós sabemos mais do que você ou nossos competidores”, mas em “nós vemos os problemas de maneira diferente e aplicamos soluções diferentes”.
Crônica de Antônio Godinho
Administrador do Grupo Onebiz, SGPS