Aula 02 - Administração e Gestão

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Aula 02
Administração Geral e Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados -
Técnico Legislativo
Professor: Carlos Xavier
Administração Geral e Pública para Técnico – Área administrativa 
da Câmara dos Deputados - Teoria e Exercícios 
Prof. Carlos Xavier – Aula 02 
 
 
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AULA 02: Planejamento e gestão estratégica – 
visão geral e ferramentas. 
 
SUMÁRIO PÁGINA 
1. Palavras Iniciais 2 
2. Planejamento estratégico, tático e operacional. 3 
2.1. Principais ferramentas do planejamento estratégico. 8 
2.1.1. Diagnóstico organizacional: Matriz SWOT 14 
2.1.2. Balanced Scorecard. 22 
2.2. A metodologia do planejamento estratégico. 31 
3. Gestão estratégica. 39 
4. Negócio, Missão, Visão de Futuro, Valores. 42 
5. Questões comentadas. 45 
6. Lista de questões. 94 
7. Gabarito. 120 
8. Bibliografia Principal. 121 
 
 
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1. Palavras iniciais 
Oi pessoal! 
Na aula de hoje teremos uma visão geral sobre planejamento, 
avançando para o planejamento e gestão estratégica. Além disso, estudaremos 
também as principais ferramentas da estratégia, incluindo a Matriz SWOT e o 
BSC, presenças frequentes em provas do Cespe. 
Abraço e bons estudos! 
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2. Planejamento estratégico, tático e operacional. 
Antes de começarmos esta parte da aula propriamente dita, temos 
que ver o que significa planejamento. 
Planejamento pode ser definido como um processo 
desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada, de um 
modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de 
esforços e recursos pela empresa ou organização. 
Deste modo, o planejamento é importante para que se possa: 
• Interferir no próprio futuro, determinando o caminho a ser 
seguido; 
• Prever e articular os recursos a serem utilizados para atingir os 
objetivos; e 
• Determinar a melhor forma de, coordenando suas forças e 
fraquezas, enfrentar as situações futuras que possam ser 
previstas. 
Neste sentido, precisamos fazer um esforço para não confundir 
planejamento com: 
• Previsão: pois estas são o resultado de esforços para verificar 
quais os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de 
uma série de probabilidades; 
• Projeção: que correspondem à situação em que o futuro tende 
a ser igual ao passado em sua estrutura básica; 
• Predição: é a situação futura que tende a ser diferente do 
passado, mas sobre a qual não se pode exercer controle algum; 
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• Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos 
que procuram tão somente a correção de certas 
descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças 
externas que lhe sejam potencialmente relevantes; 
• Plano: é o documento formal que consolida as informações 
desenvolvidas do processo de planejamento, sendo o limite da 
formalização do planejamento, uma visão estática, uma decisão 
sobre os caminhos a tomar observando-se a relação 
custos/benefícios. 
O planejamento possui os seguintes princípios: 
a) Princípio da contribuição aos objetivos: o planejamento 
deve sempre visar ao objetivo máximo da organização, 
hierarquizando os objetivos e buscando cumpri-los em sua 
totalidade; 
b) Princípio da precedência do planejamento: ele sempre vem 
antes das outras funções administrativas; 
c) Princípio da maior influência (ou penetração) e 
abrangência: o planejamento é a mais abrangente das funções 
organizacionais, e por isso ele pode provocar uma série de 
modificações na organização; 
d) Princípio das maiores eficiência, eficácia e efetividade: o 
planejamento procura maximizar os resultados e minimizar as 
dificuldades, ou deficiências. Relembrando: eficácia significa 
entregar os produtos/serviços pretendidos, eficiência é a relação 
entre os insumos utilizados e os produtos/serviços produzidos, e 
efetividade representa a medida na qual a organização gera 
valor agregado e impactos na sociedade por meio de seus 
produtos e serviços. 
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Para Ackoff, existem ainda os princípios específicos do 
planejamento: 
a) Planejamento participativo: o seu principal resultado não é o 
plano final, mas o processo desenvolvido através da 
participação dos envolvidos; 
b) Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos no 
planejamento devem atuar de maneira interdependente; 
c) Planejamento integrado: os planejamentos dos vários 
escalões das organizações devem ser integrados, nos níveis 
estratégico, tático e operacional; 
d) Planejamento permanente: como o ambiente é mutável, é 
necessário que o planejamento também seja permanentemente 
realizado. 
O planejamento pode ser de três tipos: estratégico, tático e 
operacional. 
O planejamento estratégico é o processo administrativo que 
proporciona sustentação mercadológica para se estabelecer a melhor direção a 
ser seguida pela empresa, visando ao melhor grau de interação com os fatores 
externos - não controláveis - e atuando de forma inovadora e diferenciada. Ele 
é, normalmente, responsabilidade dos níveis mais altos da organização. 
 
Atenção: para o seu concurso você deve relacionar planejamento 
estratégico com as seguintes palavras-chave: 
plano, projetos, longo prazo, objetivos, metas, nível estratégico, 
cúpula, sistêmico, integrado, organização como um todo 
 
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Para Chiavenato (2008), o planejamento estratégico interage com 
três parâmetros: a visão de futuro, o ambiente externo e os fatores internos 
da organização. Além disso, ele apresenta cinco características fundamentais 
do planejamento estratégico: 
1. Ele está relacionado com a adaptação da organização a um 
ambiente mutável; 
2. É orientado para o futuro, em um horizonte de longo prazo; 
3. Ele é compreensivo, ou seja, aborda a organização como um 
todo, de forma global e sistêmica; 
4. O planejamento estratégico éum processo de construção de 
consenso, dada a diversidade dos interesses de todos os 
envolvidos; 
5. Ele é uma forma de aprendizagem organizacional, que aprende 
através da adaptação ao contexto ambiental complexo, 
competitivo e mutável. 
O planejamento tático é voltado para uma área da organização, 
planejando a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consolidação 
dos objetivos previamente fixados. É conduzido pelos níveis organizacionais 
intermediários. 
Chiavenato (2008) destaca que as políticas, investimentos, obtenção 
de recursos, etc., estão relacionados com os planos táticos. Além disso, o autor 
afirma que os planos táticos geralmente envolvem: 
1. Planos de produção. Envolvendo métodos e tecnologias 
necessárias para as pessoas em seu trabalho, arranjo físico do 
trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e 
tarefas. 
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2. Planos financeiros. Envolvendo captação e aplicação do 
dinheiro necessário para suportar as várias operações da 
organização. 
3. Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de vender e 
distribuir bens e serviços no mercado e atender ao cliente. 
4. Planos de recursos humanos. Envolvendo recrutamento, 
seleção e treinamento das pessoas nas várias atividades dentro 
da organização. Recentemente, as organizações estão também 
se preocupando com a aquisição de competências essenciais 
para o negócio através da gestão do conhecimento corporativo. 
O planejamento operacional, por sua vez, está mais ligado à 
formalização de metodologias e procedimentos, gerando basicamente os 
planos de ação ou planos operacionais. É conduzido pelos níveis 
organizacionais mais baixos. 
Chiavenato (2008) afirma que, apesar dos planos operacionais serem 
muito diversificados, eles podem ser classificados em: 
1. Procedimentos. São os planos operacionais relacionados com 
métodos, como os fluxogramas e listas de verificação. 
2. Orçamentos. São os planos operacionais relacionados com 
dinheiro. 
3. Programas (ou programações). São os planos operacionais 
relacionados com tempo. Inclui o cronograma, o gráfico de 
Gantt, o PERT, entre outros. 
4. Regulamentos. São os planos operacionais relacionados com 
comportamentos das pessoas. 
 
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2.1. Principais ferramentas do planejamento estratégico. 
Os principais conceitos hoje utilizados no planejamento estratégico 
começaram a surgir na década de 1970. Os mais importantes para você ter em 
mente para o seu concurso são: a matriz de crescimento e de participação 
no mercado (Matriz BCG); a curva de experiência; as Unidades 
Estratégicas de Negócio (UENs); e a Matriz de Atratividade do Mercado 
e Posição no Mercado; A Matriz de Ansoff; e a analise SWOT. 
Estas várias técnicas, ferramentas e conceituais podem ser utilizados 
para ajudar a empresa a definir o seu posicionamento estratégico. 
Vamos ver cada um deles! 
A matriz de crescimento e de participação no mercado (Matriz 
BCG) implica na classificação dos produtos da empresa segundo sua posição 
nas variáveis “participação no mercado” e “crescimento das vendas”, conforme 
apresentado na matriz abaixo: 
 
Para uso da matriz, os produtos devem ser lançados em uma das 
posições, a depender do crescimento do mercado e da participação que ele 
detenha. De forma geral, as posições em que um produto pode ser colocado 
na matriz são as seguintes: 
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1. Produtos em questionamento 
Se nada for feito para mudar a posição de mercado, estes produtos 
podem absorver grandes investimentos e depois se tornarem “abacaxis”. Por 
outro lado, a empresa deve buscar aumentar esta participação para que o 
produto passe a se enquadrar na categoria “estrela”. 
2. Estrela 
São os produtos que servem de referência no mercado e que 
possuem taxas de crescimento potencialmente elevadas. São produtos com 
algum potencial de rentabilidade, mas que tendem a gerar um equilíbrio 
financeiro devido aos altos investimentos necessários nesta fase. É preciso 
manter a participação de mercado para que eles não se tornem “em 
questionamento”. Por outro lado, mantida a participação de mercado, o 
produto pode se tornar “vaca leiteira”, quando o mercado parar de crescer. 
3. Vaca leiteira (também chamado de “mina”) 
Como o crescimento do mercado é baixo, poucos investimentos são 
necessários e os lucros e a geração de caixa tendem a ser altos. 
4. Abacaxi (também chamada de “Cachorro”) 
Devem ser evitados e minimizados em uma empresa. Deve ser feita 
uma avaliação da real necessidade do produto no portfólio da empresa para 
que sejam feitos planos de recuperação do produto ou mesmo seu abandono. 
Deve-se tomar cuidado em evitar planos de recuperação elevados para 
produtos “Abacaxi”. Esta posição também é chamada de “Cachorro” (dog, no 
original). 
 
Um outro conceito importante é o de curva de experiência. 
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Segundo a curva de experiência, os custos unitários de manufatura 
ou de uma indústria de serviços diminuem com a experiência ou com o volume 
de produção acumulada de dada empresa. Em outras palavras, quanto mais 
se produz, maior a experiência, por isto, menor o custo! 
Essa experiência vem através da aprendizagem, e a redução de 
custos decorre, dentre outros, dos seguintes fatores: 
• das economias de escala; 
• da eficácia e especialização do trabalho; 
• da curva de aprendizagem de mão de obra; 
• do desenvolvimento de novos processos e métodos; 
• da padronização; etc. 
Vamos visualizar isto!? 
 
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A principal consequência da curva de aprendizagem é que a empresa 
que estiver produzindo a maior quantidade possuirá o menor custo unitário. 
Deste modo, a estratégia de maior participação no mercado seria 
fundamental. 
Vamos entender agora o que são as Unidades Estratégicas de 
Negócios (UENs)!? 
As Unidades Estratégicas de Negócios - UENs -, conceito 
desenvolvido pela consultoria McKinsey para a General Electric, tornaram-se 
muito populares na década de 1990. 
Segundo este conceito, uma grande empresa deveria ser dividida em 
UENs, que agrupariam os produtos e os fatores relacionados com um mesmo 
mercado, sendo responsáveis pela sua gestão, comercialização e controle dos 
fatores que influenciam sua área de atuação. Isso porque cada uma destas 
unidades deveriam se posicionar perante a concorrência de maneira direta (e 
não por intermédio da empresa “mãe”). 
O conceito de UEN provocou mudanças na concepção de 
funcionamento e planejamento das grandes corporações,alterando as 
estruturas divisionais com a criação de unidades independentes e distinguindo 
dois níveis estratégicos: um que afeta a organização como um todo e outro 
que se restringe à UEN. 
Algumas técnicas de planejamento estratégico foram desenvolvidas a 
partir do modelo das UENs, inclusive a Matriz de Atratividade do Mercado e 
Posição Competitiva. 
Segundo ela, em vez de colocar produtos para análise em uma matriz 
estratégica deveriam se colocar as unidades de negócios. Como eixos de 
análise, poderiam ser utilizados a “posição competitiva” e a “atratividade do 
mercado ou setor”. Como consequência, poder-se-ia analisar as várias UENs 
de uma organização e o resultado desta análise subsidiaria o planejamento 
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estratégico. Com pequenas variações em sua abordagem esta matriz recebeu 
outros nomes como, matriz GE, matriz de planejamento de negócios 
estratégicos da GE, matriz de atratividade do mercado e posição de negócios, 
multifatores do portfólio da GE e política direcional. 
Vamos ver como estas ideias ficam na Matriz? 
 
Fonte: Tavares (2010). 
 
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Outra técnica importante para que as organizações possam planejar 
alternativas para definir seus objetivos futuros é a matriz de Ansoff, 
apresentada a seguir: 
 
 
Segundo a Matriz de Ansoff, são quatro as estratégias que as 
organizações devem seguir em função das dimensões “produtos” e “mercados” 
serem novos ou já existentes: 
1. Penetração de mercado. 
A organização busca aumentar sua participação a partir de produtos e 
mercados já existentes, podendo buscar o crescimento orgânico/direto ou a 
aquisição de concorrentes. 
2. Desenvolvimento de mercado. 
Neste caso a organização busca expandir através da colocação dos 
produtos existentes em novos mercados. 
3. Desenvolvimento de produtos. 
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Ocorre quando a organização opta por criar novos produtos, inclusive 
por meio de segmentação ou modificação de design, para vender no mesmo 
mercado. 
4. Diversificação. 
A última estratégia proposta na Matriz de Ansoff é a diversificação, 
que consiste na entrada de novos produtos em novos mercados. 
Há outras ferramentas importantes do planejamento 
estratégico, mas elas merecem tópicos específicos e mais 
aprofundados, por isso serão abordadas em tópicos separados. 
 
2.1.1. Diagnóstico organizacional: Matriz SWOT. 
Além do que já vimos sobre diagnostico organizacional, cabe destacar 
o papel da ferramenta SWOT para a análise do ambiente interno e externo da 
organização. Este é um dos temas mais cobrados dentro do assunto de 
estratégia em concursos públicos, então prestem atenção! 
O uso da análise SWOT em estratégia organizacional iniciou-se com 
professores da Universidade de Harvard, a partir da década de 1960, não 
havendo um registro único amplamente aceito sobre quem seria o principal 
autor desta ferramenta. 
Esta analise nada mais é do que uma consideração sistemática das 
forças, fraquezas, oportunidades e ameaças com as quais as organizações têm 
que lidar em seus ambientes internos e externos, sendo uma ferramenta típica 
do planejamento estratégico. 
De onde vem este nome “SWOT”?! Na verdade trata-se de uma sigla, 
que em inglês significa: 
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Strengths (forças) 
Weaknesses (fraquezas) 
Opportunities (oportunidades) 
Threats (ameaças) 
 
Pessoal! Fiquem atentos! Já vi esta matriz ser chamada de SLOT (“L” 
para limitações) e FOFA (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças) então 
associem estes nomes à matriz SWOT. 
Quanto aos seus elementos, quais deles pertencem ao ambiente 
interno (microambiente) e ao ambiente externo (macroambiente) da 
organização?! É isto que podemos ver na tabela a seguir: 
 
Ambiente Interno Ambiente Externo 
• Forças 
• Fraquezas 
• Oportunidades 
• Ameaças 
 
Grosso modo, podemos dizer que as forças e oportunidades são 
pontos positivos, enquanto as fraquezas e ameaças são pontos negativos. Esta 
simples classificação ajudará a responder muitas questões de concursos! 
Uma apresentação gráfica desta matriz que é muito utilizada é a 
seguinte: 
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Vamos discutir algumas características básicas desta matriz! 
Os elementos “forças” e “fraquezas” são internos à organização e 
potencialmente podem ser controlados por elas. As forças são os recursos, 
habilidades, posição de mercado, patentes, capital humano, além de outras 
competências distintivas - que distinguem a organização de suas concorrentes. 
As fraquezas, por sua vez, podem levar as organizações a um fraco 
desempenho, sendo exemplos importantes métodos de produção obsoletos, 
carência de recursos tecnológicos, política de incentivos inadequada, entre 
outros fatores. 
O ambiente externo, por sua vez, é composto por oportunidades e 
ameaças. Os fatores do ambiente externo não podem ser controlados pelas 
organizações, que devem atuar sobre suas forças e fraquezas para que possam 
explorar as oportunidades do ambiente e se proteger das ameaças. 
Ainda não vi uma questão sobre o que vou falar, mas me preocupo, 
pois um examinador mais atento poderia fazer uma questão assim e “quebrar” 
muitos candidatos: 
Apesar de não poder controlar o ambiente externo, é preciso ter 
cuidado com uma coisa: e se a questão do concurso falar em “influenciável 
pela organização”?! Ela pode influenciar no Ambiente Externo?! Apesar de não 
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haver clareza teórica sobre isto, uma compreensão mais ampla da 
administração estratégica faria com que possamos argumentar que sim. 
Vocês lembram da Escola do Poder da administração estratégica?! 
Percebam que ela vê a estratégia como um jogo de forças entre o ambiente 
interno e externo. Neste sentido o processo de medição de forças seria 
interativo, então haveria influência indireta, mas jamais controle do 
ambiente externo pela organização. 
- Mas Professor Carlos Xavier!!! E se vier na minha prova, faço 
o que?! 
Resposta: Procure dicas sobre se a questão está buscando um 
conhecimento teórico específico sobre SWOT. Se for este o caso, esta 
possibilidade de “influência” pode ser entendida como “controle”, entãoestaria 
errado. Se o comando da questão indicar para que seja considerada a 
administração estratégica como um todo, o mais provável é que a banca 
considere como certo! 
Agora vamos entender uma grande crítica que se faz à Matriz 
SWOT: 
O problema central é que forças e fraquezas só poderiam ser 
definidas depois das oportunidades e ameaças, mas estas últimas também só 
existem em função de forças e fraquezas! A definição é circular! Vamos 
entender melhor... Imaginem: 
 
• A empresa tem excelentes recursos de informática. Isto é uma 
força?! 
• A empresa tem poucos profissionais com pós-graduação. Isto é 
uma fraqueza?! 
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A resposta é: DEPENDE! 
Se, no primeiro caso, houver oportunidades no mercado para as 
quais a empresa precise de recursos de informática de ponta, teremos uma 
grande força na organização. Se a empresa for uma oficina de artesanato, em 
um ambiente estável, produzindo poucas peças, recursos de informática de 
ponta não farão nenhuma diferença. 
Já no segundo caso, imaginem um grande estacionamento numa 
capital, faturando milhões de reais por mês... e com um só funcionário no 
caixa! A ausência de funcionários com pós-graduação representa uma 
fraqueza?! Claro que não! Há alguma ameaça para se proteger ou 
oportunidade para aproveitar que necessite de funcionários pós-graduados?! 
Não! 
Já vimos que as forças e fraquezas só podem ser definidas em função 
das oportunidades e ameaças. O problema é recíproco, quer ver!? 
• No passado as pessoas precisavam (às vezes sem perceber...), 
de conectividade. Quando saiam do escritório, estavam 
isolados. Não havia tecnologia para este tipo de serviços. Havia 
ai uma oportunidade a ser explorada? 
• Uma empresa gostaria de fornecer um serviço para concorrer 
com outra já existente no mercado. Apesar disto, a primeira 
empresa produtora detém nível de conhecimento técnico 
especialíssimo e único, que fará com que seu serviço não seja 
substituído pelo novo. No máximo, a nova empresa passará a 
fornecer para outros consumidores que, devido ao preço 
praticado pela primeira, não comprariam dela. Há ai alguma 
ameaça?! 
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A resposta é não! E por que!? 
Porque a oportunidade e a ameaça só existem quando são reais para 
a empresa. Oportunidade sem uma força que exista ou uma fraqueza que 
possa ser superada não é oportunidade. Ameaça que não traga a tona uma 
fraqueza ou possa ser combatida com uma força não é ameaça! 
Entenderam como a definição é circular?! Esta é uma das principais 
críticas a respeito desta ferramenta! 
 
ATENÇÃO: 
Esta crítica à Matriz SWOT só é importante para você, concurseiro, se 
for cobrada na sua prova! 
Se a sua prova falar apenas em “qual das alternativas abaixo é uma 
fraqueza”, ou coisa parecida, não invente de criticar o examinador! É 
só procurar a resposta com base no que dissemos antes: ambiente 
interno ou externo, ponto positivo ou negativo! 
 
Como consequência da predominância de pares de elementos da 
Matriz SWOT, a organização pode encontrar-se em uma das seguintes posições 
em relação ao seu ambiente: 
• Alavancagem: Oportunidades + forças. Busca maximizar 
forças e utilizá-las para aproveitar oportunidades. 
• Limitações/Restrições: Oportunidades + fraquezas. É quando 
a organização possui oportunidades a serem aproveitadas, mas 
suas fraquezas limitam este aproveitamento. 
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• Vulnerabilidades: Ameaças + forças. É quando há ameaças 
que tornam a organização vulnerável, mas que podem ser 
combatidas pelas forças existentes internamente. 
Problemas: ameaças + fraquezas. Acontece quando a organização 
está em um ambiente de dificuldades externas e não consegue combatê-las, 
estando com problemas pela frente... 
 
Além de saber disso, você precisa conhecer as estratégias que a 
organização deve adotar em cada caso. Estas posições estratégicas a serem 
adotadas serão consequências da existência da possibilidade de alavancagem, 
limitações, vulnerabilidades e problemas, sendo conhecidas como: 
• Sobrevivência; 
• Manutenção; 
• Crescimento; 
• Desenvolvimento 
 
A relação a ser memorizada para a prova é a seguinte: 
 
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O importante é decorar esta tabela, mas dou algumas dicas abaixo 
com o intuito de facilitar a memorização. Pense assim: 
 
1. Quando o ambiente externo está predominantemente ruim, a 
vida é difícil! 
a. Se a organização estiver cheia de fraquezas, tudo estará 
ruim, e o grande foco é manter-se viva (sobreviver), 
concentrando-se na essência do negócio e aceitando 
sacrificar partes menos importantes da organização e do 
mercado para se manter viva! Imagine um pescador 
inexperiente ir pescar para sobreviver quando o mar está 
difícil... o foco dele é pegar os poucos peixes necessários 
para viver! 
b. Se a organização estiver cheia de forças, mesmo o 
ambiente externo estando ruim, ela conseguirá usar essas 
forças para manter-se como está no mercado. Em outras 
palavras, um pescador bom consegue ir pescar mesmo 
com o mar ruim e ter uma certa regularidade no resultado 
– dá para comer e ainda vende um pouco – dentro do 
normal. 
2. Se o ambiente externo estiver bom, aí as coisas melhoram e a 
organização pode buscar algo a mais! 
a. Quando o mar está para peixe (oportunidades), até o 
pescador inexperiente consegue crescer o número de 
peixes que ele pega e vende! Em outras palavras, se o 
ambiente interno for de muitas fraquezas, ainda assim a 
organização poderá crescer no mercado, já que o 
ambiente externo é favorável. 
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b. Se tudo estiver bom (forças+oportunidades), então a 
organização vai se desenvolver internamente e 
externamente. No exemplo, quando o pescador é bom, e 
o mar tem todo tipo de peixe, ele deve buscar se 
desenvolver em um pescador ainda melhor, aprendendo 
com a experiência, ao mesmo tempo que crescem suas 
vendas – ops, sua pesca! =) 
 
Bem, depois dessa explicação, vamos agora para o próximo 
tópico de nossa aula! 
 
2.1.2. Balanced Scorecard. 
O Balanced Scorecard (BSC) é uma importante ferramenta para a 
gestão estratégica. Ele consiste em desdobrar os objetivos estratégicos e a 
visão de uma organização em indicadores de desempenho para o 
monitoramento estratégico, ligando o planejamento estratégico à gestão do dia 
a dia organizacional. 
Esta ferramenta parte do princípio de que as medidas financeiras 
tradicionais não captam a totalidade do esforço organizacionalna busca de 
objetivos futuros. Para os autores desta ferramenta (Kaplan e Norton), 
questões financeiras e não financeiras podem servir como medidas de 
desempenho. Até mesmo os sistemas de mensuração organizacionais podem 
exercer forte influencia sobre os gestores e os empregados! 
De outro modo, podemos definir Balanced Scorecard como um 
sistema de integração da gestão estratégica de curto, médio e longo prazo, 
traduzindo visão de futuro, missão e estratégia organizacional em indicadores 
e metas atribuíveis a cada indivíduo, de forma integrada. 
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O BSC dá a devida importância aos indicadores financeiros 
tradicionais, como o retorno sobre o investimento, o lucro por ação e a 
margem de contribuição, mas também considera outras perspectivas 
estratégicas para a organização, num total de quatro: 
 
1. Perspectiva financeira 
Esta perspectiva, que também pode ser chamada de 
perspectiva do acionista, considera que os indicadores 
financeiros são medidas objetivas para acompanhar como as 
ações estratégicas (desdobradas dos objetivos de longo prazo) 
contribuem para o resultado da organização. 
Busca relacionar os objetivos de longo prazo com metas e 
indicadores de curto e médio prazo, a serem monitorados 
estrategicamente em busca do sucesso da organização. 
Geralmente é nesta perspectiva que se encontram os principais 
objetivos organizacionais de uma empresa - de retorno ao 
acionista. 
Organizações públicas e sem fins lucrativos raramente têm 
objetivos centrais na perspectiva financeira, que geralmente 
representa, para estas organizações, uma restrição e não o 
foco. 
2. Perspectiva do cliente 
Esta perspectiva traduz em indicadores a percepção do cliente 
sobre a organização e o seu impacto estratégico, geralmente 
ligado à missão da organização. 
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É possível enquadrar os interesses dos clientes em quatro 
categorias: prazo, qualidade, desempenho e serviços. 
As organizações públicas e sem fins lucrativos geralmente têm 
foco em seus públicos-alvo, que se encontram, 
tradicionalmente, nesta perspectiva. Discutiremos um pouco 
mais sobre isso ao longo da aula. 
3. Perspectiva dos processos internos 
Deve refletir os processos organizacionais que exercem maior 
impacto sobre a satisfação do cliente e os resultados da 
organização. 
4. Perspectiva da aprendizagem e crescimento (ou 
inovação). 
Esta perspectiva se relaciona com os indicadores de melhorias 
contínuas na organização em termos de capacitação do pessoal 
e dos sistemas, de motivação, de competências, etc. 
É aqui que se encontram os principais ativos intangíveis da 
organização. 
Apesar de estas quatro perspectivas representarem um certo padrão 
para aplicação do BSC, elas devem ser adaptadas para cada realidade, 
incluindo-se ou retirando-se perspectivas, ou mudando o seu sentido original. 
Além disso, a ordem de apresentação das quatro perspectivas é importante, 
mas também pode ser adapta a cada caso.A título de exemplo podemos 
imaginar organizações no setor público substituindo a perspectiva financeira 
por uma perspectiva de custos, ou de recursos necessários. Esta perspectiva, 
em organizações do setor público e sem fins lucrativos, raramente será tida 
como o objetivo fundamental, mas sim como uma restrição para que os 
objetivos principais sejam atingidos. 
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A perspectiva do cliente, no setor público, poderia ser substituída por 
perspectiva do cidadão, do público interessado, dos participantes, etc.. 
Geralmente é nesta perspectiva que está o foco principal deste tipo de 
organização, que deverá incluir a perspectiva dos públicos interessados e dos 
participantes. É uma visão moderna, alinhada com o modelo de administração 
pública gerencial. 
Como vimos, para efeito de adaptação do modelo, o nome das 
perspectivas pode mudar, mas o importante é que a ideia central de cada uma 
delas seja mantida - mesmo que adaptada. Em concursos, geralmente se pede 
o nome das perspectivas tradicionais, mas nunca se sabe... por isso eu prefiro 
deixar vocês prevenidos! 
Vamos visualizar as quatro perspectivas tradicionais: 
 
 
 
 
Aprendizagem 
e crescimento 
 
Clientes 
 
Financeira 
Balanced 
Scorecard 
 
Processos 
Internos 
 
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Por conta dessas diversas perspectivas, o BSC capacita a organização 
para que ela possa acompanhar os resultados financeiros, ao mesmo tempo 
em que monitora o progresso do desenvolvimento dos diversos tipos de ativos 
intangíveis necessários para um bom desempenho. O BSC considera tudo, 
tanto o tangível quanto o intangível! 
Como vimos, a proposta do BSC é centrada sobre os principais 
processos gerenciais da organização relacionados à elaboração e 
implementação da estratégia, como planejamento dos recursos, orçamentos e 
relatórios. 
Observem que, para esta ferramenta, a visão, a estratégia e a 
alocação dos recursos vêm de cima para baixo na organização. 
Já a implementação, a inovação, o feedback e a aprendizagem 
fluem de baixo para cima! 
- OK, E para que serve o BSC? 
As principais funções do BSC são: 
1. Esclarecer e atualizar a estratégia; 
2. Divulgar a estratégia de toda a empresa (comunicar!); 
3. Alinhar as metas das unidades e dos indivíduos com a 
estratégia; 
4. Conectar os objetivos estratégicos às metas de longo 
prazo e aos orçamentos anuais; 
5. Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas; 
6. Conduzir avaliações do desempenho periódicas para 
conhecer melhor a estratégia. 
Para que a organização consiga utilizar o BSC com eficácia e atingir 
suas funções, alguns princípios devem ser observados: 
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1. Princípio 1: Traduzir a estratégia em termos 
operacionais. 
A estratégia deve se desdobrar em metas e estas devem se 
decompor em indicadores específicos para que a empresa possa 
ser administrada estrategicamente. Este princípio traduz a 
integração entra a estratégia e os níveis tático e operacional da 
organização. 
2. Princípio 2: Alinhar a organização à estratégia. 
Toda a organização deve estar alinhada à estratégia. Até 
mesmo a estrutura organizacional deve ser estruturada em 
função da estratégia a ser adotada. 
3. Princípio 3: Transformar a estratégia em uma atividade 
do dia a dia de todos. 
A estratégia da organização precisa ser comunicada com 
eficácia para todos os membros da organização, de modo que 
cada um a compreenda e possa contribuir para que a estratégia 
seja concretizada. Assimcomo nos princípios anteriores, trata-
se de uma integração da organização à estratégia. 
4. Princípio 4: Estratégia é um processo contínuo. 
Todos os membros da organização devem entender que a 
estratégia é um processo contínuo, e não estanque. As 
estratégias são definidas, implementadas, monitoradas, 
corrigidas, melhoradas... E todos tem seu papel para que a 
estratégia funcione! 
O acompanhamento deve ser contínuo e o estabelecimento de 
reuniões de monitoramento, encontros e momentos para 
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verificação do andamento da estratégia facilita a ligação entre a 
estratégia e o dia-a-dia organizacional. 
5. Princípio 5: Mobilizar as mudanças através da liderança 
executiva. 
Como o ambiente está em constante mudança e a estratégia, 
enquanto processo contínuo, está sempre buscando se adaptar, 
é fundamental a mobilização da liderança executiva para 
equilibrar a tensão entre a mudança necessária para que a 
estratégia seja cumprida e a estabilidade necessária para o dia-
a-dia organizacional. 
Tendo estes princípios em mente, e com base nos objetivos 
estratégicos definidos, é possível a utilização do BSC. Neste sentido, dois 
documentos devem ser elaborados: 
1. O Mapa Estratégico; 
2. O Painel de Desempenho / Painel Estratégico. 
Vamos estudar melhor cada um deles?! 
O Mapa Estratégico 
O mapa estratégico busca estabelecer uma relação de causa e efeito 
que conecta os resultados desejados com os seus vetores, impulsionadores, ou 
temas - que podem levar ao resultado pretendido. Estas relações buscam 
tornar claros os vínculos mais significativos das relações estabelecidas entre os 
objetos centrais localizados em cada perspectiva do BSC. As relações de causa 
e efeito podem ser claramente identificadas pelas setas do mapa. 
Para ilustrar, localizei um mapa estratégico parcial levantado em uma 
pesquisa sobre uma grande empresa feita por Igarashi et al. (2007) : 
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Vejam como a leitura deve ser feita de baixo para cima, indicando 
com clareza a relação de causa-efeito. Percebam ainda que o efeito final que 
se busca é o lucro, dentro da perspectiva financeira (isso nas organizações 
com fins lucrativos, pois no setor público o que se busca é a satisfação do 
cliente-cidadão)! 
Um detalhe que deve ser observado é que este mapa estratégico 
apresentado por Igarashi et al (2007) encontra-se com as perspectivas 
ordenadas fora do padrão tradicional, pois os autores resolveram adaptá-las. 
Relembrando, a ordem tradicional, de cima para baixo, seria: perspectiva 
financeira, clientes, processos internos, e aprendizagem e crescimento. 
 
O Painel de Desempenho / Painel Estratégico 
Enquanto o mapa estratégico mostra a relação de causa e efeito 
entre diferentes objetos do mapa, o painel estratégico, enquanto quadro de 
bordo da estratégia, busca traduzir em metas, indicadores e ações os objetivos 
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estratégicos e sua localização no mapa estratégico. Este documento é de 
grande importância para deixar claro a toda a organização o papel de cada um 
na implementação da estratégia com o uso do BSC. 
A mesma pesquisa mencionada anteriormente (IGARASHI et al., 
2007) apresenta um destes painéis (parcial) como consequência da elaboração 
do mapa estratégico: 
 
Notem que este painel considerou apenas alguns dos vetores 
abordados pelo mapa estratégico e seus objetivos relacionados, buscando 
traduzi-los em metas, indicadores e ações a serem tomadas. 
Este mapa está incompleto, pois foi elaborado com base em 
informações de uma empresa real, que não quis divulgar toda a sua estratégia. 
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Em um mapa real, espera-se que haja desdobramentos em metas, 
indicadores e ações para cada um dos objetivos estratégicos e temas 
identificados no mapa estratégico. 
Com isso, concluímos o estudo do Balanced Scorecard. 
 
2.2. A metodologia do planejamento estratégico 
Mais do que entender a visão, missão e análise SWOT, é importante 
que você compreenda de forma mais ampla como se dá a metodologia do 
planejamento estratégico e como estas atividades se inserem dentro do 
processo. 
Existem diversas metodologias para a elaboração do planejamento 
estratégico e todas elas são passiveis de cobrança em nosso concurso. Cada 
livro que se busca têm informações um pouco diferentes dos outros, então 
resolvi que abordaremos uma visão mais global, de modo que vocês possam 
ampliar seus horizontes e se preparar para o que quer que surja na prova. 
A abordagem que utilizaremos é a proposta por Djalma de Oliveira. 
Para ele, as fases básicas para a elaboração e implementação do planejamento 
estratégico podem ser definidas como: 
Fase I - diagnóstico estratégico 
Fase II - Missão da empresa 
Fase III - instrumentos prescritivos e quantitativos 
Fase IV - Controle e avaliação. 
Vamos ver cada uma destas fases? 
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Fase I - Diagnóstico Estratégico 
Nesta fase busca-se responder à pergunta “onde estou”? É 
fundamental que o diagnóstico seja realista, completo e impessoal, evitando 
problemas futuros no desenvolvimento e na implementação do planejamento 
estratégico. 
Esta fase pode ser dividida em 5 etapas: 
a) Identificação da Visão 
b) Identificação dos valores 
c) Análise externa 
d) Análise interna 
e) Análise dos concorrentes 
Na identificação da visão, os principais responsáveis pela 
organização estabelecem o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou 
distante. Algumas vezes a visão pode se configurar irrealista, mas isto não 
gera problemas, pois posteriormente será feita uma análise da empresa frente 
às oportunidades e ameaças do ambiente, considerando sua visão. Em um 
cursinho preparatório, uma declaração de visão poderia ser algo como “tornar-
se um curso de referência na preparação de candidatos a concursos públicos 
em todo o Brasil”. 
Na identificação dos valores é onde são delineados os princípios, 
crenças e questões éticas fundamentais que pautarão as ações e decisões da 
empresa ao longo do tempo. Os valores estão intimamente ligados à cultura 
organizacional. Alguns valores que se deveria esperar de uma organização 
pública: “Esta organização terá suas ações pautadas pela ética, compromisso 
com o interesse público, e foco nos resultados”. 
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Na etapa de análise externa são analisadas as ameaças e 
oportunidades do ambiente externo. Neste sentido, os objetivos da 
organização devem ser usados como critérios para avaliar e classificar as 
oportunidades. Além disto, deve-se procurar ter alguma garantia de que, 
praticamente, todas as oportunidades atraentes possíveis foram identificadas, 
descritas e analisadas. Outro aspecto a considerar é a divisão do ambiente da 
empresa em duas partes, o direto, que representa o conjunto de fatores que a 
organização pode identificar, avaliar e medir, e o indireto, que pode ser 
identificado mas não pode ser avaliado ou medido. 
A análise interna, por sua vez, é quando se verificam os pontos 
fortes e fracos (assim como os pontos neutros) da organização. Ponto neutro é 
aquele que é identificado internamente à empresa, mas não se dispõe de 
critérios e parâmetros para definir se este ponto é forte ou fraco. 
Por fim, chegamos à última etapa da fase I, a análise dos 
concorrentes. Nesta etapa deve ser feito uma análise detalhada da 
concorrência com o objetivo de identificar as vantagens competitivas da 
organização e dos concorrentes. 
Vou resumir o que é mais importante em provas de concurso como 
um todo: 
Saiba diferenciar visão, missão (mais detalhes logo mais...) e 
valores: Visão é “como estaremos no longo prazo”. Missão é “o que nós 
fazemos para a sociedade”. Valores constituem a cultura básica da 
organização. 
Análise do ambiente externo e interno, em conjunto, 
constituem a análise SWOT. Algumas bancas chegam a falar em matriz 
FOFA (Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças) - por isso não se 
surpreenda! 
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A análise dos concorrentes pode utilizar diversas ferramentas 
como a análise das cinco forças de Porter. 
 
Fase II - Missão da empresa 
Neste ponto deve ser estabelecida a razão de existir da organização, 
bem como seu posicionamento estratégico. Podemos dividir esta fase nas 
seguintes etapas: 
a) Estabelecimento da missão da empresa; 
b) Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais; 
c) Estruturação e debate de cenários; 
d) Estabelecimento da postura estratégica; 
e) Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas 
A primeira etapa é o estabelecimento da missão propriamente 
dita. A missão é a determinação do motivo central da existência da empresa e 
deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente 
externo, e não em termos de simplesmente oferecer algum produto ou serviço 
ao mercado. Missão é "para que serve" a organização! Uma declaração de 
missão de interessante é a da Coca-Cola: “Buscamos refrescar o mundo em 
corpo, mente e espírito”. 
A segunda etapa é o estabelecimento dos propósitos atuais e 
potenciais. Propósitos correspondem à explicitação dos setores de atuação 
dentro da missão em que a empresa já atua ou está analisando a possibilidade 
de atuar. 
A terceira etapa é a estruturação e debate de cenários, que 
representam situações, critérios e medidas que servem para montar o futuro 
da empresa. Para sua elaboração podem ser utilizadas técnicas objetivas, 
como projeções de dados socioeconômicos, e técnicas subjetivas, como a 
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idealização de situações futuras possíveis pelos dirigentes da organização. 
Existem duas abordagens para a construção de cenários, a projetiva, que 
“projeta” dados do passado para o futuro, sendo mais ligada a dados 
quantitativos e um futuro único, e a prospectiva, que tenta identificar o 
futuro com base em variações qualitativas, subjetivas ou objetivas, visão 
global, análises intencionais e outros. Dado o contexto de mudanças rápidas, a 
abordagem prospectiva é mais recomendável do que a projetiva, uma 
vez que, ao mesmo tempo, aceita vários futuros possíveis e possui caráter 
mais amplo, integrando o qualitativo, o quantitativo, o subjetivo, o objetivo, o 
conhecido e o desconhecido. De qualquer forma, os cenários elaborados devem 
ser sempre claros, focados, plausíveis e relevantes para o contexto 
organizacional estudado. 
Em seguida vem o estabelecimento da postura estratégica, 
resultante da análise dos pontos fortes e fracos e que a qualifica para 
aproveitar oportunidades e se proteger de ameaças. A postura estratégica é a 
maneira mais adequada para a organização alcançar seus propósitos dentro da 
missão, respeitando sua situação interna e externa atual. 
A quinta e última etapa da fase de missão da organização é a etapa 
de estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas. 
Macroestratégias são as grandes ações ou caminhos que a organização adotará 
para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas da empresa. 
Macropolíticas são as grandes orientação que servirão como base para as 
decisões, de caráter geral, que a empresa deverá tomar para melhor interagir 
com o ambiente. 
Observa-se que aqui, o mais importante para os concursos está em 
saber o que é missão, diferenciando de visão e valores. 
Além disto, é bom saber alguns detalhes do uso de cenários. Em 
essência: a abordagem prospectiva é preferível à projetiva. A primeira é 
mais adaptável aos ambientes em mudança, considera vários cenários de 
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futuro possíveis e todo tipo de informação disponível. A segunda é mais 
estática, projeta dados passados para o futuro e é mais “matemática”. 
 
Fase III - instrumentos prescritivos e quantitativos 
Nesta fase são utilizados instrumentos prescritivos, que explicitam 
o que deve ser feito para que se alcance os propósitos da missão, de acordo 
com tudo o que já foi estabelecido anteriormente no planejamento estratégico. 
Além destes, também são utilizados instrumentos quantitativos com o 
objetivo de planejar os recursos necessários, onde se destaca o orçamento 
como peça de planejamento. 
O tratamento dos instrumentos prescritivos pode ser realizado 
segundo as seguintes etapas: 
a) Estabelecimento de objetivos, desafios e metas. 
b) Estabelecimento de estratégias e políticas. 
c) Estabelecimento de projetos programas e planos de ação. 
Para melhor entendimento, cabe uma breve explicação sobre o que é 
cada um destes instrumentos prescritivos: 
• Objetivo: é o alvo ou situação na qual se pretende chegar. 
• Objetivo funcional: é o objetivo parcial, relacionado às áreas 
funcionais da organização; 
• Desafio: é uma realização que deve ser continuadamente 
perseguida, perfeitamente quantificável e com prazo 
estabelecido, contribuindo para atingir o objetivo; 
• Metas: corresponde aos passos ou etapas que levam ao 
cumprimento do objetivo, devidamente quantificados e com 
prazos previstos para o seu cumprimento. 
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• Estratégia: é a ação ou caminho mais adequado a ser 
executado para alcançar,de maneira diferenciada, os objetivos, 
desafios e metas estabelecidos, no melhor posicionamento da 
empresa perante seu ambiente. 
• Política: é a definição dos níveis de delegação, faixas de 
valores e/ou quantidades limites e de abrangência das 
estratégias e ações para a consecução dos objetivos. 
• Diretrizes: são o conjunto estruturado e interativo dos 
objetivos, estratégias e políticas da empresa. 
• Projetos: são os trabalhos a serem realizados com 
responsabilidades de execução; 
• Programas: são os conjuntos de projetos hegemônicos quanto 
aos seus objetivos ou finalidades; 
• Plano de ação: são os conjuntos das partes comuns dos 
diversos projetos quanto ao assunto que está sendo tratado 
(planos de ação de marketing, logística, etc.) 
Todas estas definições são importantes, pessoal! E ao menos 
uma delas pode ser cobrada em nosso concurso! Tenham atenção! 
 
Fase IV - Controle e avaliação. 
É nesta etapa que se verifica o andamento do planejamento 
estratégico e das ações da empresa rumo à situação planejada. 
Em sentido amplo, esta etapa envolve processos de: 
• Estabelecimento de padrões de medida e de avaliação; 
• Medida dos desempenhos apresentados; 
• Comparação do realizado com o planejado; 
• Avaliação dos profissionais envolvidos no processo; 
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• Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, 
metas, projetos e planos de ação estabelecidos; 
• Análise dos desvios observados em relação ao planejado; 
• Tomada de ações corretivas; 
• Feedback de informações para uso em futuros processos de 
planejamento. 
Vamos ter um cuidado adicional quanto a este tópico: 
Apesar de estar incluído dentro de planejamento estratégico, em 
geral, vocês devem ter atenção pois a sua banca pode considerar que esta 
etapa já está dentro da gestão estratégica, pois vem durante e após a 
implementação! A seguir dou algumas dicas para responder questões que 
venham a abordar isto: 
Procurem dicas na própria questão e não descartem alternativas 
assim logo de cara! Se a questão da prova disser “segundo Djalma de 
Oliveira” marquem que controle e avaliação se incluem no planejamento 
estratégico. Podemos considerar também que “controle e avaliação do 
planejamento estratégico” estaria dentro de planejamento. 
De qualquer modo, olhem as outras alternativas procurando “a mais 
certa” ou a “mais errada”!!! Lembrem-se, é um concurso público e a 
vontade das bancas é soberana! 
 O mais provável é que considerem termos como os relacionados a 
seguir como mais ligados à gestão estratégica e não ao planejamento: 
implementação, gestão, administração, controle e avaliação da 
estratégia estão dentro da gestão estratégica. 
Vamos entender agora o que é a gestão estratégica. 
 
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3. Gestão estratégica 
A gestão estratégica pode ser entendida como a união do plano 
estratégico e de sua implementação em um só processo, visando 
assegurar as mudanças organizacionais necessárias para a implementação do 
plano através da participação dos vários níveis organizacionais envolvidos em 
seu processo decisório. Por unir o plano estratégico e sua implementação, é 
possível dizer que a gestão estratégica é algo mais amplo do que o 
planejamento estratégico. 
Em outras palavras, gestão estratégica é o conjunto de 
atividades, intencionais e planejadas, estratégicas, contínuas, 
operacionais e organizacionais, que visa adequar e integrar a 
capacidade interna da organização ao ambiente externo, dando à 
organização um direcionamento de longo prazo. 
 
Atenção - relacione gestão estratégica a: 
longo prazo, administração, contínua, gerenciamento interno, adaptação ao 
ambiente externo, ações corretivas, feedback de informações, implementação, 
controle estratégico, indicadores e metas, Balanced Scorecard 
 
A gestão estratégica busca reunir o plano estratégico (fruto do 
planejamento estratégico) e sua implementação em um único processo 
contínuo que visa assegurar à organização um direcionamento de longo 
prazo no seu dia-a-dia. Seu foco está na condução da organização como um 
todo de forma estratégica, alinhada ao plano estratégico estabelecido. Uma 
ferramenta típica da gestão estratégica é o Balanced Scorecard, que considera 
as seguintes perspectivas (decore isso): 
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1. Perspectiva financeira; 
2. Perspectiva do cliente; 
3. Perspectiva dos processos internos; 
4. Perspectiva da aprendizagem e crescimento. 
 
Podemos dizer ainda que a administração estratégica pode ser 
dividida nas etapas de: 
1. Formulação da estratégia, onde o planejamento é realizado 
e resulta no plano estratégico a ser seguido pela organização; 
2. Operacionalização da estratégia, onde os objetivos são 
desdobrados em metas para posterior acompanhamento; e 
3. Acompanhamento e controle, onde as metas e objetivos 
são acompanhados e controlados de modo a gerar informações 
que retroagirão (feedback) para a correção de rumos e para 
uso em um novo ciclo de planejamento. 
Enquanto o planejamento estratégico é mais burocrático e 
centralizado na cúpula da organização, a gestão estratégica, mais focada na 
operacionalização, acompanhamento e controle, e é conduzida de forma mais 
descentralizada, uma vez que a implementação e controle da estratégia 
organizacional possuem desdobramentos com indicadores e metas a serem 
cumpridas por toda a organização. 
Como vimos até agora, o processo de gestão estratégica é diferente 
do processo de planejamento por estar muito mais ligado à implementação e 
monitoramento da gestão de tudo que foi estabelecido no plano. 
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Lembro que planejamento e gestão estratégica são coisas distintas, 
mas em alguns modelos teóricos eles se aproximam bastante, por isto é 
preciso tomar cuidado com as questões de prova! Tenham atenção! 
- Tendo como base o conhecimento sobre gestão e o 
planejamento estratégico, já discutidos até agora, vamos reforçar 
alguns conceitos específicos sobre estratégia no próximo tópico! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4. Negócio, Missão, Visão de Futuro, Valores e Fatores 
Críticos. 
De forma geral, parte do que está sendo tratado nesse tópico você já 
viu na aula de hoje, mas prefiro trazer os conceitos de uma outra forma, para 
reforçá-los ainda mais na sua cabeça: 
Negócio: trata-se da principal atividade desenvolvida pela 
organização. É o que ela faz. 
 
Missão: é a razão de existir da organização na sociedade.Geralmente vem em uma só declaração, mas pode ser diferente. A empresa 
“Renosa”, uma das fábricas da coca-cola, tem a seguinte missão 
organizacional, dividida em 3 tópicos: 
• Refrescar todos os consumidores em corpo, alma e 
mente. 
• Inspirar momentos de otimismo através de nossas 
marcas e ações. 
• Criar valor e fazer a diferença onde quer que atuemos. 
 
Visão: é uma visão de futuro sobre onde a organização pretende 
chegar no longo prazo. É diferente de missão, pois visualiza um ponto a ser 
atingido no futuro! Veja o exemplo de visão da Renosa, empresa fabricante de 
produtos Coca-Cola: 
Queremos ser um dos melhores fabricantes de Coca-Cola no 
mundo. 
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Essa visão é ainda explicada: 
• "um dos melhores": em crescimento de receita e retorno 
aos Stakeholders; 
• "fabricantes de Coca-Cola": uma Companhia orientada 
pelo cliente e focada no consumidor; 
• "no mundo": em comparação com os fabricantes de 
Coca-Cola com ações listadas em bolsa. 
 
Valores: são as pressuposições básicas que guiam o comportamento 
organizacional. Os valores da Renosa são: 
• Paixão 
• Liderança 
• Ética 
• Inovação 
• Responsabilidade 
• Qualidade 
• Comunicação 
• Colaboração 
 
Objetivos: são resultados fixados para que a organização possa 
atingi-los no prazo fixado, geralmente de um ano. 
 
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Metas: são os desdobramentos dos objetivos em partes a serem 
cumpridas ao longo do tempo, por áreas e pessoas específicas da organização. 
 
Fatores críticos de sucesso: são os fatores que precisam estar 
presentes para que a organização atinja o sucesso desejado. 
 
- Bem, vamos agora resolver algumas questões de concurso 
sobre os assuntos que vimos na aula de hoje. 
Divirta-se! =) 
 
Um abraço! 
Prof. Carlos Xavier. 
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5. Questões comentadas 
 
1. (CESPE/ANATEL/Analista/2009) O planejamento 
organizacional deve ser flexível a ponto de poder 
retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento, 
ainda que no seu transcurso. 
Comentário: 
É a aplicação do principio do planejamento permanente. Ele deve ser 
realizado de forma permanente para se ajustar às mudanças ambientais em 
curso! 
GABARITO: Certo. 
 
2. (CESPE/MPS/Administrador/2009) O processo de 
planejamento propicia o amadurecimento organizacional. 
Nesse sentido, as variáveis autoridade e 
responsabilidade são diretamente proporcionais ao nível 
de planejamento abordado. 
Comentário: 
A autoridade e responsabilidade das pessoas e dos planos resultado 
do planejamento são diretamente relacionadas ao nível do planejamento: 
• No planejamento estratégico a responsabilidade e autoridade 
são maiores; 
• No planejamento tático a responsabilidade e autoridade são 
médias; 
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• No planejamento operacional a responsabilidade e autoridade 
são mais baixas. 
GABARITO: Certo. 
 
3. (CESPE/Câmara dos deputados/Analista- Material e 
Patrimônio/2012) No planejamento estratégico, 
estabelece-se a direção a ser seguida pela organização, 
formulando-se ações estratégicas que proporcionem 
maior sinergia entre a organização e o ambiente. 
Comentário: 
O planejamento estratégico irá servir para estabelecer a direção que a 
organização deverá seguir no futuro. As sinergias entre a organização e o 
ambiente são resultado da consideração da análise do ambiente externo e 
interno dentro do processo de planejamento estratégico. 
GABARITO: Certo. 
 
 
4. (CESPE/CBM-DF/Oficial/2011) O planejamento 
estratégico não deve ser considerado instrumento 
passivo, simples resposta às oportunidades e ameaças 
apresentadas pelo ambiente externo, mas ferramenta 
gerencial ativa, adaptando contínua e ativamente a 
organização para fazer face às demandas de um 
ambiente em mudança. 
Comentário: 
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Certo! Em outras palavras, a questão está dizendo simplesmente que 
o planejamento estratégico é um instrumento ativo para buscar o futuro 
desejado pela organização. 
GABARITO: Certo. 
 
5. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) O planejamento 
estratégico consiste em um sistema e caracteriza-se por 
tomar a organização como um todo perante seu 
ambiente. 
Comentário: 
O planejamento estratégico é o de mais alto nível, que toma a 
organização como um todo de uma forma sistêmica. O item está certo! 
GABARITO: Certo. 
 
6. (CESPE/Correios/Analista/2011) O planejamento 
estratégico define metas e planos de trabalho tanto para 
a alta gerência quanto para a gerência média das 
organizações. 
Comentário: 
O planejamento estratégico olha a organização de forma global, 
ampla e sistêmica. O seu foco está nos níveis organizacionais mais elevados. 
Assim, ele se relaciona apenas com a alta gerência, e não com a média 
gerência! 
GABARITO: Errado. 
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7. (CESPE/Correios/Analista/2011) Há relação de 
encadeamento entre o planejamento estratégico, o tático 
e o operacional: o planejamento operacional especifica 
as etapas de ações para se alcançarem as metas 
operacionais, as quais sustentam as atividades do 
planejamento estratégico. 
Comentário: 
Atenção. A questão começa bem, mas depois tenta confundir o 
candidato. Ela está errada. Na verdade, o planejamento estratégico é 
desdobrado em um planejamento tático que serve como base para o 
operacional. Esse é o encadeamento entre eles! 
GABARITO: Errado. 
 
8. (CESPE/Correios/Analista/2011) A missão de uma 
organização é a sua razão de existir, motivo pelo qual a 
declaração de missão apresenta definição ampla do 
escopo de negócios e operações básicas da organização, 
aspectos que a diferenciam dos tipos similares de 
organizações. 
Comentário: 
Certo! É exatamente isso que está na questão! 
GABARITO: Certo. 
 
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(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo 
de elaboração do planejamento estratégico de 
determinada organização pública,produziu-se, por meio 
da análise SWOT, diagnóstico em que constavam os 
seguintes aspectos: 
I falta de capacitação dos servidores; 
II possíveis restrições orçamentárias impostas pelo 
governo; 
III existência de potenciais empresas privadas 
interessadas em realizar parcerias; 
IV eficiência dos processos de apoio; 
V necessidade de melhorar o atendimento ao cidadão; 
VI necessidade de maior número de servidores alocados 
na atividade-fim do órgão para a melhoria da qualidade 
de atendimento ao cidadão; 
VII necessidade de fusão de três setores de apoio para a 
alocação de mais servidores na atividade-fim. 
Considerando as informações acima apresentadas, julgue 
os itens que se seguem, acerca de planejamento 
estratégico. 
 
9. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A melhoria 
do atendimento ao cidadão, descrita no aspecto V, é 
exemplo de objetivo. 
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Comentário: 
Melhorar o atendimento ao cidadão é um claro exemplo de um 
objetivo de um planejamento estratégico de um órgão público. 
GABARITO: Certo. 
 
10. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A 
satisfação da necessidade descrita no aspecto VI é 
exemplo de fator crítico de sucesso. 
Comentário: 
Fatores críticos de sucesso são aqueles que precisam ser atingidos 
para que o sucesso aconteça. Aumentar a quantidade de servidores no 
atendimento ao cidadão pode ser fator crítico de sucesso quando o 
atendimento está demorando por conta da falta de servidores. Foi assim que 
pensou a banca. 
GABARITO: Certo. 
 
11. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A 
satisfação da necessidade descrita no aspecto VII é 
exemplo de estratégia. 
Comentário: 
A estratégia é o caminho amplo adotado para que os objetivos de 
longo prazo sejam atingidos. Um belo exemplo é o que está disposto no 
aspecto VII que fala da necessidade de fundir setores-meio para que mais 
servidores fiquem na atividade fim. 
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Gabarito: Certo. 
 
(CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Ao 
elaborar seu planejamento estratégico para fixação de 
objetivos, a empresa de aviação TKX fixou uma série de 
aspectos do ambiente interno e externo à empresa e 
chegou às seguintes conclusões: o capital para novos 
investimentos é insuficiente, a frota de aeronaves 
encontra-se com idade avançada, os funcionários são 
altamente qualificados, a concorrência com outras 
empresas que estão realizando fusões com companhias 
internacionais está acirrada e o governo federal pretende 
liberar uma linha de crédito para empresas de aviação 
que possuam projetos de expansão bem definidos e com 
período de implementação de curto prazo. 
 
 
12. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Um fator 
crítico de sucesso da estratégia definida para aumento 
do número de aeronaves é o pequeno capital para 
investimento existente na TKX. 
Comentário: 
Fatores críticos de sucesso são aqueles que são necessários estar 
presentes para que o sucesso seja alcançado. Quando a questão afirma que o 
“pequeno capital” é fator crítico, ela está errada, pois é preciso ter o oposto: 
um capital grande, suficiente para o negócio. 
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GABARITO: Errado. 
 
13. (CESPE/Polícia Federal/Escrivão/2004) Uma das 
etapas mais importantes da elaboração do planejamento 
estratégico é o diagnóstico estratégico, em que a 
organização, logo após definir suas políticas e 
estratégias, levanta e analisa seus pontos fortes, fracos, 
oportunidades e ameaças. 
Comentário: 
O diagnóstico estratégico é a primeira etapa do planejamento 
estratégico, onde são feitas a análise interna (pontos fortes e fracos) e análise 
externa (oportunidades e ameaças), entre outras coisas. 
O erro da questão está em afirmar que o diagnóstico é realizado após 
a definição de políticas estratégicas, quando na realidade é exatamente o 
contrário: toda a estratégia é definida após o diagnóstico! 
GABARITO: Errado. 
 
14. (CESPE/ANP/Analista Administrativo – Área 4/2013) 
No planejamento estratégico, a missão proporciona o 
referencial para o qual devem convergir todas as ações 
da organização. 
Comentário: 
Questão bastante interpretativa. 
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Para acertá-la você precisaria saber que a missão organizacional 
representa o “para que serve a organização na sociedade”. Assim ela é o 
grande norte que serve de base para as ações da organização como um todo, 
conforme afirma a questão. 
GABARITO: Certo. 
 
15. (CESPE/ANP/Analista Administrativo – Área 4/2013) 
A visão de futuro desenvolvida no planejamento 
estratégico deve ser composta por um enunciado 
genérico, que seja aplicável a qualquer organização. 
Comentário: 
A visão de futuro não deve ser genérica e aplicável a qualquer 
organização. Ao contrário, ela deve representar como a organização específica 
se vê no futuro, sendo aplicável apenas a uma organização específica. 
GABARITO: Errado. 
 
16. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento – 
Arquivologia/2013) A análise da situação estratégica 
atual da organização, de seu ambiente interno e externo, 
bem como a elaboração de seu plano estratégico, 
constituem etapas obrigatórias do planejamento 
estratégico, que devem ser executadas em uma 
sequência determinada, visto ser a aleatoriedade 
prejudicial a todo processo de planejamento. 
Comentário: 
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Questão redigida para confundir! 
Note que ela afirma que existiriam etapas obrigatórias do 
planejamento estratégico, quando sabemos que existem diferentes 
metodologias para o planejamento estratégico, que pensam de formas 
distintas. Além disso, a questão continua afirmando que existe uma sequência 
determinada (implicitamente: única) para isso, o que também não é verdade. 
GABARITO: Errado. 
 
17. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento – 
Arquivologia/2013) A missão é parte integrante da 
análise da situação estratégica, por meio da qual se 
estabelece o propósito ou a razão de ser da organização. 
Comentário: 
Questão muito mal redigida. 
Note que ela afirma que “a análise da situação estratégica” é que 
estabeleceria o propósito ou razão de existir na organização, e não a missão – 
o que seria certo. 
Além disso, errou o Cespe ao dizer que a missão é parte integrante 
da análise da situação estratégica, pois esta é costumeiramente considerada 
como separada da missão pela literatura do assunto. 
Impressionante: a banca considerou a afirmativa como correta! 
Se, na verdade, a Banca encontrou alguma referência