Planejamento e Gerenciamento na Construção Civil

Prévia do material em texto

UNIARAXÁ 
CENTRO UNIVERSITÁRIO DO PLANALTO DE ARAXÁ 
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL: NO 
MUNICÍPIO DE ARAXÁ - MG 
 
 
 
 
Maykel Dowglas Ladislau Santos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Araxá - MG 
2019
 
 
UNIARAXÁ 
CENTRO UNIVERSITÁRIO DO PLANALTO DE ARAXÁ 
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL 
MAYKEL DOWGLAS LADISLAU SANTOS 
 
 
 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL: NO 
MUNICÍPIO DE ARAXÁ - MG 
 
 
 
 
Maykel Dowglas Ladislau Santos 
 
 
Orientador: Prof. Ricardo Augusto Oliveira Batista 
 
 
Monografia apresentada ao Programa de Graduação 
em Engenharia Civil do Centro Universitário do 
Planalto de Araxá, como parte dos requisitos para 
obtenção do título de Bacharel em Engenharia Civil. 
 
 
 
 
 
Araxá - MG 
2019 
 
 
UNIARAXÁ 
CENTRO UNIVERSITÁRIO DO PLANALTO DE ARAXÁ 
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL 
 
 
 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL: NO 
MUNICÍPIO DE ARAXÁ - MG 
 
 
 
Maykel Dowglas Ladislau Santos 
 
 
 
 
Prof. Ricardo Augusto Oliveira Batista 
 
 
 
Homologado pela coordenação do Curso 
de Engenharia Civil em __/__/__ 
 
 
Prof. Pedro Diamante Miranda 
Coordenador do Curso 
 
Araxá- MG 
2019 
 
MAYKEL DOWGLAS LADISLAU SANTOS, Planejamento e Gerenciamento na 
construção civil: no município de Araxá - MG. Dissertação apresentada ao Centro 
Universitário do Planalto de Araxá para obtenção do título de bacharelado em Engenharia 
Civil. 
 
 
Aprovado em: 
 
 
Banca Examinadora 
 
 
 
Prof. Orientador: Ricardo Augusto Oliveira Batista 
 
Assinatura__________________________ 
 
 
Prof. ______________________________ 
 
Julgamento____________________________ Assinatura__________________________ 
 
 
Prof. ______________________________ 
 
Julgamento____________________________ Assinatura__________________________ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Dedico esse trabalho a meu pai pela a ajuda em vários momentos nessa trajetória, 
 minha mãe pelo apoio e motivação e minha namorada pelo incentivo 
 e momentos de apoio. 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Agradeço a Deus por tеr mе dado saúde е força pаrа superar аs dificuldades, aos meus pais, 
pelo amor, incentivo е apoio, a minha namorada Ana Clara pelo incentivo e apoio durante 
essa trajetória, ao professor Ricardo Augusto pela orientação e apoio e ao meus amigos que 
fizeram parte da minha formação acadêmica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 “Não importa quão excelente seja a equipe e quão eficiente seja sua metodologia, 
 se você não estiver resolvendo o problema correto, o projeto falhará”. 
 
 Woody Williams 
 
 
 
 
RESUMO 
 
 
 
MAYKEL DOWGLAS LADISLAU SANTOS, Planejamento e Gerenciamento na 
construção civil: no município de Araxá – MG. Dissertação – Centro universitário do 
Planalto de Araxá, Araxá - MG, 2019. 
 
Devido a competitividade no mercado da construção civil nos dias atuais, ficou evidente a 
necessidade de otimizar os processos na construção em busca de um controle mais eficaz 
na engenharia de custos e de empreendimentos imobiliários. Em uma época onde se percebe 
que a redução da capacitação profissional e industrialização de processos, tomaram espaço 
no canteiro de obras brasileiro, metodologias empregadas por mestres de obra foram sendo 
substituídas gradativamente por técnicas de controle de insumos e planejamentos das 
etapas, desde o desenvolvimento de projeto de uma edificação até a entrega das suas chaves. 
Nos últimos anos cada vez mais empresas que atuam no mercado da construção, vêm 
investindo em recursos que otimizem processos, se demonstrando através de domínio de 
técnicas, métodos e instrumentos para conhecer deficiências e providenciar a tomada de 
decisões em casos onde a produtividade e os métodos aplicados podem comprometer o 
custo e o prazo de uma obra. Evidende que essa ferramenta de gerenciamento é um sistema 
essencial para sobrevivencia de uma empresa ou na potencialização de seus resultados. 
Assim sendo, a iniciativa, incentivo e conscientização dos corpos técnicos e de produção, 
o seu envolvimento e interesse na criação e desenvolvimento da ferramenta, tem uma 
significância fundamental em sua implantação e foi realizado uma pesquisa entre alunos e 
profissionais da área sobre a importância do planejamento e gerenciamento na construção 
civil. 
 
Palavras-chave: Gerenciamento, planejamento, Controle, Construção civil. 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
 
 
 
MAYKEL DOWGLAS LADISLAU SANTOS, Planning and Management in 
construction: in the city of Araxá - MG. Dissertação – Centro universitário do Planalto de 
Araxá, Araxá - MG, 2019. 
 
Due to the competitiveness in the construction market these days, it became evident the need to 
optimize construction processes in search of a more effective control in cost engineering and 
real estate projects. At a time when it was perceived that the reduction of professional training 
and process industrialization took up space at the Brazilian construction site, methodologies 
used by construction masters were gradually replaced by input control techniques and planning 
stages, from the development of design of a building until the delivery of its keys. In recent 
years, more and more companies that work in the construction market have been investing in 
resources that optimize processes, demonstrating through mastery of techniques, methods and 
instruments to know deficiencies and to provide decision-making in cases where productivity 
and methods applied may compromise the cost and timing of a work. It evidences that this 
management tool is an essential system for the survival of a company or in the potentialization 
of its results. Therefore, the initiative, incentive and awareness of technical and production 
bodies, their involvement and interest in the creation and development of the tool, has a 
fundamental significance in its implementation and a research was carried out among students 
and professionals of the area on the importance of planning and management in construction. 
 
Keywords: Management, planning, Control, Construction. 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
 
FIGURA 1 – Fórmula do BDI .................................................................................................. 25 
FIGURA 2 – Relacionamento entre custos e possibilidade de influência no processo de 
projeto ....................................................................................................................................... 38 
FIGURA 3 – Fases de um projeto ............................................................................................ 42 
FIGURA 4 – A meta de um projeto ......................................................................................... 46 
FIGURA 5 – Interdependência das atividades em desenvolvimento do projeto ...................... 49 
FIGURA 6 – Gráfico de sexo ................................................................................................... 63 
FIGURA 7 – Gráfico da idade .................................................................................................. 63 
FIGURA 8 – Gráfico da graduação ......................................................................................... 63 
FIGURA 9 – Gráfico do tempo na empresa .............................................................................64 
FIGURA 10 – Gráfico de cargo na empresa ............................................................................ 64 
FIGURA 11 – Gráfico questionário ......................................................................................... 65 
FIGURA 12 – Gráfico questionário ......................................................................................... 65 
FIGURA 13 – Gráfico questionário ......................................................................................... 66 
FIGURA 14 – Gráfico questionário ......................................................................................... 66 
FIGURA 15 – Gráfico questionário ......................................................................................... 67 
FIGURA 16 – Gráfico questionário ......................................................................................... 67 
FIGURA 17 – Gráfico questionário ......................................................................................... 68 
FIGURA 18 – Gráfico questionário ......................................................................................... 68 
FIGURA 19 – Gráfico questionário ......................................................................................... 69 
FIGURA 20 – Gráfico questionário ......................................................................................... 69 
FIGURA 21 – Gráfico questionário ......................................................................................... 70 
FIGURA 22 – Gráfico questionário ......................................................................................... 70 
FIGURA 23 – Gráfico questionário ......................................................................................... 71 
FIGURA 24 – Gráfico questionário ......................................................................................... 71 
FIGURA 25 – Gráfico questionário ......................................................................................... 72 
FIGURA 26 – Gráfico questionário ......................................................................................... 72 
FIGURA 27 – Gráfico questionário ......................................................................................... 73 
FIGURA 28 – Gráfico questionário ......................................................................................... 73 
FIGURA 29 – Gráfico questionário ......................................................................................... 74 
FIGURA 30 – Gráfico questionário ......................................................................................... 74 
FIGURA 31 – Gráfico questionário ......................................................................................... 75 
FIGURA 32 – Gráfico questionário ......................................................................................... 76 
 
 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
 
TABELA 1 – Característica da construção civil ...................................................................... 37 
TABELA 2 – Característica do controle na construção civil .................................................. 51 
TABELA 3 – Estrutura de divisão de trabalho (EDT) ............................................................. 55 
TABELA 4 – Diagrama de GANTT ........................................................................................ 57 
TABELA 5 – Deficiências em controle de projetos ................................................................. 59 
 
 
 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
 
ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) 
BDI (Benefícios e Despesas indiretas) 
CONFINS (Contribuição para financiamento da Seguridade Social) 
CPM (Critical Path Method) 
CSSL (Contribuição social sobre o lucro liquido) 
CUB (Custo Unitário Básico) 
EAP (Estrutura Analítica de Projeto) 
EDT (Estrutura de Desdobramento do Trabalho) 
ICMS (imposto sore circulação de mercadorias e serviços) 
IRPJ (Imposto de renda de pessoa jurídica) 
ISO (Organização Internacional de Normalização) 
ISS (Imposto sobre o serviço de qualquer natureza) 
NASA (National Aeronautics and Space Administration) 
PERT (Program Evaluation and Review Technique) 
PIS (Programa de integração social) 
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) 
PMI (Project Management Institute) 
PPC (Percentual de Planos Concluídos) 
SINDUSCON (Sindicato da construção) 
WBS (Work breakdown structure) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
Sumário 
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 15 
1.1 CONSIDERAÇÕES INICAIS ................................................................................................. 15 
1.2 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................. 15 
1.3 ESCOPO DO TRABALHO .................................................................................................... 16 
1.4 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 16 
1.5 METODOLOGIA ................................................................................................................ 16 
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO .............................................................................................. 16 
2. REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................. 17 
2.1 ORÇAMENTO .................................................................................................................... 17 
2.2 CUSTO DIRETO E INDIRETO .............................................................................................. 19 
2.3 COMPOSIÇÃO DE CUSTO ................................................................................................... 20 
2.4 BDI ( BENEFICIOS E DESPESAS INDIRETAS) ..................................................................... 21 
3 GERENCIAMENTO ........................................................................................................... 23 
3.1 LIDERANÇA ...................................................................................................................... 29 
3.2 CONTRATAÇÃO DE MÃO DE OBRA .................................................................................... 29 
3.3 RESULTADO ESPERADO COM UMA GESTÃO DE QUALIDADE ............................................. 30 
4 METODOLOGIA E CONCEITO NA GESTÃO DE PROJETOS ................................ 32 
4.1 DEFINIÇÃO DO ESCOPO .................................................................................................... 34 
4.2 FASES, ETAPAS E METAS DE UM PROJETO ....................................................................... 34 
4.3 DEFINIÇÃO DE REQUISITOS .............................................................................................. 36 
4.4 PROJETOS, DESENVOLVIMENTO E COMPATIBILIZAÇÃO .................................................... 37 
4.5 PLANEJAMENTO EXECUTIVO ............................................................................................ 40 
4.6 CONTROLE DO PLANEJAMENTO ....................................................................................... 41 
5. RESULTADO DO QUESTIONÁRIO .............................................................................. 49 
5.1 MODELO DO QUESTIONÁRIO ............................................................................................ 49 
5.2 RESULTADOS ................................................................................................................... 52 
6. CONCLUSÃO ..................................................................................................................... 66 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................................68 
15 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
1.1 Considerações inicais 
O planejamento é uma função administrativa de determinar antecipadamente o que 
um grupo deve fazer e quais metas devem ser aalcançadas. O engenheiro ao planejar uma 
obra ele deve prever o que será executado. Planejar não é adivinhar ou arriscar, o 
planejamento e muito mais que uma previsão e elaboração de um orçamento, é um processo 
minusioso sobre todos os processos necessários para executar o serviço.(TISAKA, 2006) 
Nem sempre quem planeja a obra irá executar com isso o planejamento deve ter 
condições de fornecer uma base para trabalhar em grupo e uma leitura especifica padrão 
para o entendimento dos profissionais na área. Para que isso aconteça deve-se, 
primeiramente haver uma clara exposição dos objetos do planejamento, para que assim não 
haja duvidas referente ao que tem que ser executado.(PROJETOS; CONSTRUÇÃO, 2015) 
Com grandes mudanças que ocorrem no mercado da construção civil, percebe-se 
que as empresas estão sempre em busca de inovações para que possam assim se manterem 
concorrentes no mercado, com isso a uma grande busca para podermos melhorar nossos 
custos mantendo a qualidade dos serviços executados. 
Buscando assim um planejamento de curto prazo e com menos perca de 
investimentos, tempos e materiais é necessário estabilizar o ambiente de trabalho, buscando 
a criação e manutenção de um planejamento de comprimento. Assim buscando a eliminação 
ou minimização da influência de imprevistos que impeçam a execução completa das 
tarefas.(GONZÁLEZ, 2008) 
 
1.2 Justificativa 
O tema proposto para este trabalho é de grande relevância na área de planejamento 
e gerenciamento de projetos, haja vista a necessidade de obtenção de resultados de forma 
rápida e precisa pelas empresas. A existência de um setor de projetos bem organizado e 
estruturado não é garantia de sucesso dos projetos desenvolvidos, mas, certamente, ao 
fornecer metodologia, ferramentas, capacitação e informações sobre os projetos, contribui 
para que estes atinjam seus objetivos. 
 
 
 
16 
 
1.3 Escopo do trabalho 
O trabalho abordará a importância do planejamento e gerenciamento de obras na 
construção civil. Inicialmente, serão discutidos os conceitos de projeto, gerenciamento e 
programas. Em seguida, proposta é identificar as principais características dos profissionais 
na área de engenharia no município de Araxá - MG. O escopo engloba ainda um 
questionário onde podemos identificar os pontos positivos e negativos no setor de 
gerenciamento de obras no município. Os resultados desse processo serão analisados 
posteriormente, a fim de se evidenciar os benefícios alcançados. 
 
1.4 Objetivos 
O objetivo deste trabalho é descrever sobre a importância de um bom planejamento 
e gerenciamento no foco do aumento de produtividade e reduzindo os riscos de prejuízo, 
no que diz respeito à padronização, metodologia e ferramentas. A proposta é, através do 
estudo do questionário mostrar todo o processo que auxilia e também etapas que podem ser 
prejudiciais, fatores motivadores e as principais dificuldades, bem como benefícios gerados 
e as oportunidades de melhoria para a organização. 
. 
1.5 Metodologia 
A metodologia de trabalho irá se fundamentar em pesquisa bibliográfica, Será feito 
o levantamento bibliográfico sobre Projetos, em geral, e Gerenciamento de Projetos, 
levando-se em consideração sua importância no contexto das organizações atuais. Também 
será alvo de estudo o questionário que foi respondidos por profissionais da área de 
engenharia civil. A partir de então, será feito um levantamento das respostas onde será 
destacado os fatores motivadores, as dificuldades encontradas, bem como os resultados, os 
benefícios gerados e as oportunidades de melhoria para a o setor de planejamento e 
gerenciamento de obras. 
 
1.6 Estrutura do trabalho 
 O trabalho apresentará uma estrutura dividida em seis capítulos, conforme 
demonstrado em seu sumário. O primeiro capítulo apresenta a proposta do trabalho a ser 
desenvolvido, relatando a contextualização do tema, o motivo da escolha do assunto, os 
objetivos esperados, o escopo e a metodologia do trabalho. Já o segundo capítulo aborda a 
parte teórica sobre o tema, apresentado o referencial teórico estudado para o 
desenvolvimento do trabalho. Será abordado o conceito de Projeto, evidenciando o ciclo de 
17 
 
vida do mesmo, de Gerenciamento de Projetos, com suas etapas e processos, de Programas 
e processos de orçamentos. Todas as referencias bibliográficas utilizadas serão citadas ao 
final do trabalho. O quinto capítulo, por sua vez, apresentará os principais resultados 
obtidos com a analise dos questionários respondidos. Por fim, o sexto capítulo, demonstrará 
as conclusões relacionadas aos objetivos do trabalho. 
 
2. Referencial Teórico 
 
2.1 Orçamento 
A qualidade do orçamento está diretamente relacionada ao tipo de projeto que se 
foi baseado, sendo assim, pode ser partir do principio que um projeto possui três fases que 
são: 
• Projeto conceitual: é a fase de estudos, são realizados os estudos técnicos 
preliminares e onde também são verificadas quais autorizações são necessárias para 
implantação do empreendimento, viabilidade e existência do pré-orçamento. 
• Projeto básico: informações obtidas através de projetos e/ou especificações, 
baseado nos estudos técnicos preliminares, que caracterizam uma obra com um 
nível de precisão adequado, principalmente para definição do orçamento e prazos. 
• Projeto executivo: com maior detalhamento em relação ao projeto básico, os 
desenhos são detalhados, apresentando todos os métodos construtivos 
necessários.(TISAKA, 2006) 
A partir do escopo dos projetos, que é a determinação do trabalho a ser realizado, o 
orçamento será o somatório com custos indiretos, impostos, como a CONFINS 
(Contribuição para financiamento da Seguridade Social), o PIS ( Programa de integração 
social), o ISSQN ou ISS (Imposto sobre o serviço de qualquer natureza) calculados sobre 
o preço de venda, isto é custo direto com benefícios e despesas indiretas, e por fim o lucro, 
sendo que a empresa ainda deve pagar IRPJ ( Imposto de renda de pessoa jurídica) e a CSSL 
( Contribuição social sobre o lucro liquido). 
Os custos indiretos são despesas gerais que não são relacionadas diretamente com 
a obra, como despesas diversas, equipe técnica entre outros. Um orçamento pode ser 
classificado em três conforme o grau do detalhamento: 
• Estimativa de custo: como o próprio nome já diz, uma avaliação aproximada do 
custo do projeto baseando-se em projetos anteriores realizados na mesma região da 
18 
 
edificação ou em tabelas desenvolvidas por empresas privadas ou públicas. Este 
tipo de orçamento serve apenas como base para ter uma ideia de quanto será gasto. 
O grau de certeza é muito baixo nesse caso. Para obras de edificações, o indicador 
mais utilizado é o CUB (Custo Unitário Básico) resultante de uma pesquisa mensal 
pelo SINDUSCON de cada estado. Ele representa o valor médio por metro quadrado 
de cada estado obtido por meio de coleta dos valores praticados pelas construtoras. 
Os custos no CUB estão divididos em: 
• Tipo de construção: Residencial, comercial, galpão industrial ou casa popular 
• Número de pavimentos: 1, 4, 8, 12 ou 16 pavimentos 
• Número de quartos: 2 ou 3 quartos 
• Padrão de acabamento: Baixo, normal ou alto 
É importante ressaltar que o CUB não é uma ferramenta precisa para a realização 
de um orçamento. Ele não contempla custos com projetos, fundações, valor do terreno, 
paisagismo, elevadores, ar-condicionado, impostos, lucro, dentre outros. 
• Orçamento preliminar: o grau de detalhamento já um pouco maior do que na 
estimativa de custo. Nessa fase do orçamento já são estimados as quantidades e os 
custos de pequenos pacotesde trabalho. Dessa forma, já pode-se estimar as 
espessuras das lajes de concreto, da quantidade de aço e de forma por m3 de 
concreto, dentre outros. Por exemplo: fazendo-se um orçamento analítico de um 
prédio de 10 pavimentos, pode-se ter uma noção aproximada de quantidades de 
concreto, madeira, tijolos, blocos, etc, que serão utilizados na construção e assim 
estimar os custos para a compra de material e mão de obra que serão precisas para 
a execução dos serviços. 
• Orçamento analítico: é a maneira mais detalhada e precisa de se conhecer os custos 
envolvidos na construção de uma edificação. Neste tipo de orçamento, faz-se o uso 
de composições de custos de cada serviço que será utilizado na obra discriminando 
as quantidades de materiais, equipamentos e mão de obra por meio dos projetos 
detalhados. 
É necessário conhecer os custos diretos (materiais, equipamentos e mão de obra) e 
também os custos indiretos (custos com o escritório central, salários administrativos, 
impostos, lucros, etc). O orçamento analítico é o mais preciso desses três tipos de orçamento 
e é o mais utilizado quando se tem um escopo bem desenvolvido e aprovado pelos 
19 
 
interessados na obra.(PEREIRA, Caio. Como fazer um Orçamento de Obras: O Passo a 
Passo Completo. Escola Engenharia, 2017) 
 
2.2 Custo Direto e Indireto 
Um custo mal dimensionado pode comprometer não só o orçamento com também 
o andamento da obra, para garantir que isso não ocorra desde o inicio ate o fim da obra é 
essencial que se priorize a engenharia de custos e investir o tempo e recurso necessário na 
elaboração de um orçamento completo e detalhado, onde tem que ser coerente, viável e o 
mais próximo da realidade possível. O custo total de uma obra é o resultado dos custos 
diretos e indiretos, cabe ao engenheiro responsável pelo orçamento dimensionar com 
máxima precisão e de forma minuciosa, o real custo da obra, isto é feito reunindo todos os 
dados do projeto e destacando o valor a ser gasto com mão de obra direta e indireta. 
Temos diferentes parcelas que compõem os custos de uma obra, sendo que cada 
parcela tem sua peculiaridade com custos diferentes, com isso as mão de obras diretas e 
indiretas merecem uma atenção especial sendo estimadas com a máxima precisão. Podemos 
dizer que este custo com mão de obra na verdade se torna um investimento, pois são esses 
profissionais que conseguem dar vida ao projeto e manter a qualidade de excelência do 
mesmo para satisfação do cliente. 
 Ter conhecimento da diferença entre os tipos de mão de obra é fundamental na hora 
de dimensionar os custos no orçamento. Onde a mão de obra de direta agrupa os 
profissionais ligados diretamente à execução do projeto, já a mão de obra indireta são os 
profissionais que apoiam a realização das atividades previstas no cronograma da obra. 
Abaixo segue alguns exemplos de mão de obra indireta no orçamento de uma obra: 
Instalação do canteiro de obras: para implantação deste é preciso demandar a quantidade 
de mão de obra necessária para limpeza da área, colocação de tapumes ou construção de 
muros, locação das instalações, fundações, construção ou montagem de escritório quando 
necessário, depósitos de materiais e ferramentas, refeitórios, sanitários, ente outros. 
Administração do local: a administração da obra impacta em gastos fixos mensais com a 
força de trabalho, é preciso ter em mente o ciclo da construção e prever a contratação de 
acordo com essa demanda. Dentre os profissionais contratados se destacam, engenheiro de 
obras, mestra de obra, chefe administrativos, estagiário, técnico, encarregado de pessoal, 
financeiro, almoxarife e vigias. 
Mobilização e desmobilização da obra: é necessário a previsão da contratação de 
20 
 
profissionais que irão desde o planejamento do canteiro de obras, para a tomada de todas 
as providências e a instalação no local da construção, até a desmontagem das estruturas e 
equipamentos. 
Como vimos, a mão de obra seja ela direta, seja indireta, tem um custo que 
representa uma das parcelas correspondentes ao custo total de um projeto executado. Por 
isso, a forma como os custos indiretos de mão de obra são alocados influencia muito o custo 
global, sendo que a mudança do critério de rateio pode impactar em variações no total de 
custos do projeto. Assim, quanto mais cara a mão de obra, mais alto será o valor do projeto. 
É claro que no orçamento na Construção Civil existem uma série de outros fatores que 
impactam no valor final da obra, mas o custo da mão de obra empregada é decisivo para 
que a construtora possa definir com convicção e segurança o preço final, sem correr o risco 
de ficar no vermelho ao longo da execução e, ao fim, acumular prejuízo.(THOMÈ, 
Brenda.orçamento na construção civil: como dimensionar os custos indiretos de mão de 
obra?.Sienge,2016). 
 
2.3 Composição de custo 
Todo orçamento se baseia, ou pelo menos deveria se basear em composição de 
custos, que são tabelas que detalham os diversos insumos utilizados na execução do serviço 
em questão, seus coeficientes de utilização e, para quantificação do serviço, o custo unitário 
de cada insumo. A composição é de grande importância para o profissional que for realizar 
um orçamento, porem deve –se analisar sempre as composições para saber qual a ideal a 
ser usada para aquele exato serviço. 
Muitas das vezes as pessoas ficam com duvida em como ler a tabela apesar de ela 
ser bem simples, a dificuldade encontra-se na interpretação das informações nela contida. 
As colunas de uma composição de custos unitário são: 
• Insumo: Cada um dos elementos essenciais para a produção de determinado 
produto ou serviço. Os insumos podem ser de mão de obra, material ou 
equipamento. 
• Unidade: Medida de compra/cotação do insumo (kg,m²,l,t,um) 
• Índice: Coeficiente de utilização de cada insumo. É a quantidade do insumo 
utilizada para obtenção de 1 unidade do serviço. 
• Custo unitário: Valor de aquisição da unidade do insumo 
21 
 
• Custo Total: multiplicação do índice pelo custo unitário. 
Com isso é importante conhecer todo o processo de trabalho, pois dependendo do serviço 
a ser realizado o índice que a tabela não é o adequado para a realização do mesmo, assim 
sendo necessário a alteração para a realidade que é necessário no serviço. 
 
2.4 BDI ( Beneficios e Despesas indiretas) 
A precificação de obras é uma tarefa complexa e requer cuidado e detalhes que, 
muitas vezes passam despercebidos. O problema é que, quando isso acontece, sua margem 
de ganho pode ser reduzida, comprometendo seu lucro e até mesmo o andamento da 
construção. Além da margem de lucro, é preciso considerar os custos diretos e indiretos. 
Uma forma de fazer isso é calcular o BDI (Benefícios e despesas indiretas). O calculo de 
BDI e o melhor auxilio na composição de preços e organização de projetos. A formula 
contribui para formação de valores justos e precisos, mas é necessário ter conhecimentos 
dos itens que compõe o calculo e como chegar ao preço final. 
O termo BDI vem do inglês Budget Difference Income, no calculo do preço final, 
o BDI é um componente adicional aos custos diretos. Para chegar ao BDI é necessário 
apurar uma série de elementos atrelados ao preço que não haja distorção de valores ou 
informações. 
Os elementos necessários no cálculo do BDI são: 
• Administração Central: despesas com a estrutura administrativa da empresa, 
como aluguel, recursos humanos, serviços de telecomunicação, etc. 
• Custo Financeiro: é uma estimativa do quanto o capital investido na obra renderia 
caso estivesse aplicado no mercado financeiro. 
• Seguros: é o percentual sobre o total da obra, que deve ser reservado como seguro 
básico. 
• Garantia: é a taxa de caução, seguro garantia, fiança bancária ou títulos da dívida 
pública. 
• Margem de incerteza: representa custos comimprevistos não cobertos por 
seguros. 
• Tributos estaduais: compreende o percentual dos tributos estaduais, como o 
imposto sore circulação de mercadorias e serviços (ICMS). 
22 
 
• Tributos federais: entram as contribuições para os programas de integração social 
(PIS) e para o financiamento de seguridade social (CONFINS). 
• Margem bruta de contribuição: é a lucratividade prevista para o projeto. 
Todos os elementos apresentados acima são incluídos na formula usada no calculo do BDI, 
que resultará em um percentual que será utilizado na composição de preço. 
 
 
Figura 1: Formula BDI 
 
Onde: 
AC = administração central; 
CF = custo financeiro; 
S = seguros; 
G = garantias; 
MI = margem de incerteza; 
TM = tributos municipais; 
TE = tributos estaduais; 
TF = tributos federais; 
MBC = margem bruta de contribuição. 
(VASCO, Ralph.Bdi o que é e como calcular?,stant.2018) 
 
 
 
 
 
23 
 
3 GERENCIAMENTO 
A criação de gerenciamento de Projetos surgiu como uma disciplina nos EUA nos 
anos 50. Seu percussor foi Henry Gantt, um especialista em técnicas de planejamento e 
controle, auxiliando na definição e alcance de objetivos, melhorando o uso dos recursos 
imprescindíveis durante um trabalho tais como, tempo, custos, materiais etc. (Domingues, 
2009). Ainda nessa década, Kerzner afirmou que essa gestão de projetos não foi modificada 
até a década de 90, pois, muitos a julgavam eficiente, porém arriscada, podendo ameaçar a 
estrutura organizada já existente, sendo levada a sério aproximadamente nos últimos vinte 
anos com a globalização, adquirindo a confiança e a satisfação dos clientes. 
 O Gerenciamento como projeto não é novidade, seu conhecimento provém da 
Antiguidade, com as construções das Pirâmides do Egito. Então, os faraós, em conjunto 
com arquitetos e com mão de obra, utilizavam a matemática e as noções de construção, 
garantindo a sua qualidade que surpreende os profissionais atuais. Se formos adiante 
veremos a Torre Eiffel, a muralha da China, a ponte Golden Gate, a Estátua da Liberdade 
e outros monumentos extraordinariamente construídos. Temos o parecer de duas 
personalidades da área, para Frederick Taylor “o pai da administração científica”, o projeto 
pode ser elaborado, focando suas partes numa sequencia, essa teoria ajudou os 
trabalhadores a executar os empreendimentos em tempo menor que antigamente quando 
levavam horas numa construção e segundo Henry Gantt, “o pai do gerenciamento de 
projetos” contribuiu com um estudo sobre operações no trabalho com gráficos que levam 
seu nome, gráficos esses, inalterados até os anos 90, sendo só introduzidas linhas de ligação 
de barras que descreviam com mais precisão as dependências entre as tarefas. Ambos são 
pioneiros nas técnicas como WBS, PERT. O Gerenciamento de Projetos foi usado 
isoladamente antes da Crise De Sputnik, mas ganhou notoriedade após a Guerra Fria e a II 
Guerra com a construção da bomba atômica originando o projeto Manhattan, envolvendo 
mais de 100 mil pessoas. Em 1969 os EUA e a Rússia disputavam quem faria a primeira 
viagem à lua criando o projeto Apolo, foi nessa época que um grupo de profissionais decidiu 
estudar profundamente gerenciamento surgindo o Project Management Institute (PMI), a 
mais importante fonte em gerenciamento atualmente utilizada, sendo que primeiro foi 
estudada por profissionais da NASA em projetos espaciais. Gerenciamento nada mais é que 
direcionar, organizar, executar e elaborar projetos pelas organizações no intuito de 
introduzir inovações e mudanças aos mesmos, agregando valor, otimizando prazos e 
recursos. Fatores inevitáveis como a Revolução Industrial, a estrutura econômica do 
ocidente deu início a uma cadeia de transformações que culminariam em tarefas de 
24 
 
gerenciamento. 
No ano de 1870 a Central Pacific Railroad, começou um trabalho de estradas de 
ferro, gerando uma grande necessidade de planejar atividades de trabalhadores, mão de 
obra, matéria-prima e toda uma preocupação de qualidade sem desperdício de tempo. Em 
pouco tempo essas técnicas se espalharam por todas as indústrias, sendo vistos como 
esqueleto e sistema circulatório, muscular e nervoso, ou seja, um verdadeiro organismo 
humano, que para sobreviver precisam que se trabalhem detalhadamente e em cada parte 
dele gerando um excelente e satisfatório resultado no todo. O complexo mundo dos 
negócios passou a ver nos anos 60, o gerenciamento como uma ciência, notando sua 
importância ao trabalho organizado com direito a críticas necessárias à comunicação e 
integração do projeto. Nas décadas seguintes essa ferramenta passaria a ser utilizada em 
empreendimentos em que consistia e até hoje de um gerente e sua equipe em vários 
departamentos, sendo percebido por todos que a ausência desse conhecimento, sem essa 
metodologia o insucesso do projeto seria inevitável. 
Sabemos que para a elaboração e um bom projeto, o estudo, a análise, o 
planejamento e o gerenciamento, como também o comprometimento dos envolvidos 
(gerentes e funcionários) o resultado esperado, será o êxito do empreendimento. Segundo 
Michaelis (2009), gerenciar é administrar, dirigir uma organização ou uma empresa, já 
Oliveira, interpreta como uma capacidade de organizar pessoas e coisas para um resultado 
benéfico. As definições acima são verdadeiras, mas, generalizadas. De acordo com o ISO, 
gerir um projeto é um processo único, com atividades coordenadas e controladas com 
definição de começo e término, para finalmente chegar a um projeto propriamente dito. 
Para Vargas, o projeto é um trabalho não repetitivo, por isso há uma sequencia exata de 
eventos e estudos tendo inicio, meio e fim tendo uma meta objetiva com profissionais do 
ramo. 
O PMBOK Guide (Project Management Body of Knowledge), afirma que projeto 
é um empreendimento temporário com intuito de criar uma tarefa, algo único sem margem 
a erros, incertezas ou riscos futuros pelo menos são o que se espera como meta do projeto 
(PMBOK 2004). Dividido em cinco grupos cruciais para o bom desempenho do mesmo, 
são eles: grupos de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle de 
encerramento. Estes grupos possuem dependências concretas, sendo executados na mesma 
ordem de todos os projetos, mas independentes quanto à aplicação do foco do setor. Aldabó, 
afirma que Gerenciamento de Projetos consiste em planejamento, programação e o controle 
das tarefas, com finalidade de alcançar os objetivos do projeto, com a diferença que, 
25 
 
gerenciamento e gerência são executados uma única vez e a maioria das atividades se 
repete. 
De acordo com Nascimento, gerenciamento é um conjunto de pessoas, sistemas, 
técnicas e tecnologias necessárias para conduzir um programa ou um projeto a uma 
conclusão favorável dentro do que foi analisado (tempo, custos, orçamento) e a ABNT, 
define processo como um grupo de recursos e atividades que se relacionam transformando 
insumos em resultados. Vemos então, que para desempenhar uma função requer um 
conhecimento acadêmico preciso e longo por parte do profissional. Essa é uma das razões 
por cursos de este tipo estarem sendo criados no Brasil e no exterior para melhor 
aperfeiçoamento em técnicos desta área. Mencionamos ainda o aprendizado individual que 
resulta no aprendizado organizacional. Atualmente, mudanças em diversos aspectos da vida 
humana (culturais, tecnológicos, políticos, econômicos e sociais) estão ocorrendo em 
velocidade cada vez maior. 
De um modo geral, é comum associarmos as mudanças significativas ao resultado 
de projetos (Vieira, 2002). Como consequência, gerenciar projetos de forma eficiente nessa 
era de grandes mudanças torna-se um dos grandes desafios do executivo dos tempos 
modernos (Kerzner 2001). Portanto, o gerenciamento de projetos é citado pela maioria dos 
autores como algo relativamentenovo e emergente. Isto se deve ao fato de várias 
organizações, públicas e/ou privadas, como também as instituições de pesquisa e ensino, 
estarem buscando cada vez mais estudar, conhecer, difundir, capacitar e aprimorar o 
conhecimento, as metodologias, as práticas e as ferramentas utilizadas nesta área e nesta 
profissão. (Neto e Bocoli 2003; Martins 2003; PMI 2000). 
O profissional precisa ter qualificações, que se consegue após um treinamento longo 
e intensivo, geralmente acadêmicos. Necessita estar apto a desenvolver habilidades e 
alcançar o nível de profissionalismo compatível com a função de gerente de projetos, assim 
como, necessita de aprendizado de conceitos básicos, técnicas e ferramentas de 
gerenciamento bem como sua experiência. No Brasil e no exterior, estão sendo formados e 
aperfeiçoados cursos de graduação e pós-graduação para tornar profissionais mais 
experientes nos requisitos teóricos e práticos necessários à gestão de projetos. No entanto, 
a maioria dos cursos de graduação em gerenciamento de projetos existentes hoje nas 
universidades está nos Estados Unidos. O Brasil ainda não oferece um curso específico de 
gerenciamento de projetos no nível de graduação, somente em pós-graduação. As 
instituições, para alcançar os benefícios esperados, devem ter a conscientização em adotar 
o gerenciamento de projetos não somente como uma profissão, mas como uma metodologia 
26 
 
na qual os seus gerentes devam ser corretamente treinados, de forma a agregar valor às 
experiências individuais de cada um deles. (PMBOK; EM, 2017) 
O gerenciamento de projetos deve ser feito de forma profissional e conduzido por 
pessoal qualificado. Desta forma, a cultura de projetos nas organizações deve ser criada, a 
sua implantação deve ser realizada de forma sistemática e os seus princípios colocados em 
prática da maneira mais adequada às necessidades das obras. Um projeto é progressivo 
porque à medida que é mais bem compreendido, ele é progressivamente elaborado, ou seja, 
maior é o detalhamento das características peculiares que o distinguem como único 
(Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000). Um projeto para ser executado precisa ser 
gerenciado. Segundo Koontz e O‟Donnel (1980), gerenciar consiste em executar atividades 
e tarefas que têm como propósito planejar e controlar atividades de outras pessoas para 
atingir objetivos que não podem ser alcançados caso as pessoas atuem por conta própria, 
sem o esforço sincronizado dos subordinados. Segundo o PMI, o gerenciamento de projetos 
é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para projetar atividades 
que visem atingir os requisitos do projeto. Para facilitar o gerenciamento do projeto ele 
deve ser dividido em fases que constituem seu ciclo de vida (Dinsmore e Cavalieri 2003). 
O ciclo de vida do projeto serve para definir o início e o fim do projeto e definem qual o 
trabalho (atividade) deve ser realizado em cada etapa e quem deve estar envolvido. Ele 
descreve o conjunto de processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem 
gerenciado (Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000). 
A gestão de projetos envolve criar um equilíbrio entre as demandas de escopo, 
tempo, custo, qualidade e bom relacionamento com o cliente. O sucesso na gestão de um 
projeto está relacionado ao alcance dos seguintes objetivos: entrega dentro do prazo 
previsto, dentro do custo orçado, com nível de desempenho adequado, aceitação pelo 
cliente, atendimento de forma controlada às mudanças de escopo e respeito à cultura da 
organização (PMI 2000). O gerente é o responsável pelo gerenciamento, sucesso ou 
insucesso do projeto. O gerente deve ser designado desde o início do projeto e deve ter o 
apoio visível da alta administração. 
Ele deve ter a sua competência reconhecida pelos demais interessados no projeto, 
embora não precise ter profundo conhecimento técnico uma vez que sua competência está 
mais voltada para o entendimento geral e não para o específico(RIBEIRO; JANEIRO, 
2013). Segundo o PMI (2004), um gerente de projeto deverá estar atento a todo o contexto 
que dirá respeito à sua gerência, ao ciclo de vida (divisão por fases), aos stakeholders (os 
envolvidos direta e indiretamente com o projeto), às influências organizacionais e às 
27 
 
influências socioeconômicas. Destacam-se como habilidades gerenciais: a liderança, a 
comunicação, a negociação, a resolução de problemas e a influência na organização. O 
gerente do projeto possui atividades e responsabilidades, como por exemplo: definir e 
controlar os objetivos do projeto, os requisitos do produto, controlar os riscos do projeto, 
avaliar os fatores críticos de sucesso do projeto, os pontos fortes e fracos, controlar o 
cronograma, verificar o esforço, avaliar o projeto e a equipe com métricas; alocar e 
gerenciar recursos (orçamento, materiais, pessoas); definir prioridades; coordenar 
interações entre os envolvidos, assegurar que os prazos e custos estão sendo mantidos 
dentro do previsto, conferir se os produtos do projeto atendem aos padrões de qualidade do 
projeto, elaborar relatórios de avaliação e de acompanhamento da situação do projeto, 
participar de reuniões de acompanhamento e de revisão do mesmo. 
O gerente de projetos atualmente ganha destaque dentro das organizações pela 
evolução e relevância do gerenciamento de projetos. A profissão de gerenciamento de 
projetos é emergente e bastante promissora (Martins 2003; PMI 2004). A construção das 
Pirâmides do Egito, por exemplo, foi um grande projeto. Projetos têm sido planejados e 
executados pelas organizações, para criar novos produtos/serviços e introduzir mudanças e 
inovações em seus processos. No entanto, para uma eficácia maior do projeto é necessária 
à organização do trabalho demandado (Martins 2003). Voltando no tempo, temos na última 
metade do século XIX, um crescente aumento na complexidade dos novos negócios em 
escala mundial surgindo assim os princípios da gerência de projetos. As relações de 
produção foram dinamicamente modificadas e iniciou-se assim, uma série de 
transformações culturais, que tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir novas 
organizações econômicas. 
Consequentemente, a partir daí surgiu uma grande necessidade de sistematizar e 
orientar a forma de gestão destas organizações (Martins 2003). Os projetos, em grande 
escala do governo, eram o ímpeto para tomar as decisões importantes que se transformaram 
em decisões de gerenciamento. Frederick Taylor no início do século XX, iniciou seus 
estudos de forma detalhada sobre trabalho. Ele aplicou raciocínio científico para mostrar 
que o trabalho pode ser analisado e melhorado, focando em suas partes elementares. Ele 
aplicou sua teoria às atividades encontradas na indústria de aço (por exemplo, carregar 
areia, levantar areia)(NORO et al., 2010). Antes de Taylor, a única maneira de melhorar a 
produtividade era exigir dos trabalhadores mais horas de empenho ao trabalho. O sócio de 
Taylor, Henry Gantt estudou detalhadamente a ordem de operações no trabalho. Seus 
estudos de gerenciamento focaram na construção de um navio durante a II Guerra Mundial. 
28 
 
Gantt construiu diagramas com barras de tarefas e marcos, que esboçam a sequência e a 
duração de todas as tarefas em um processo. Os diagramas de Gantt provaram ser uma 
ferramenta analítica tão poderosa para gerentes que se mantiveram virtualmente inalterados 
por quase cem anos. Não foi realizada alteração até antes dos anos 90, onde linhas de 
ligação foram adicionadas às barras de tarefa que descrevem dependências mais precisas 
entre as atividades. 
Taylor e Gantt (2002), e outros estudiosos ajudaram a desenvolver o processo de 
gerência como uma função distinta de negócio que requer estudo e disciplina. Nas décadas 
seguintes à II Guerra Mundial, as estratégias de marketing e as relações humanas 
começaram a serem partes integrantesdo gerenciamento do negócio. Desta forma, a 
complexidade dos projetos demandou novas estruturas organizacionais. Complexos 
Diagramas de Rede, chamados de Gráficos de PERT (Program Evaluation and Review 
Technique) e o método de Caminho Crítico (Critical Path Method - CPM) – modelos 
matemáticos - foram introduzidos, oferecendo maior controle sobre os projetos. Essas 
técnicas foram disseminadas entre gestores que procuravam novas estratégias e ferramentas 
de gerenciamento, que possibilitassem o desenvolvimento de projetos em um mercado 
competitivo e dinâmico. 
Em pouco tempo, essas técnicas espalharam-se para todos os tipos de indústrias. 
Logo, líderes de projeto procuraram novas estratégias e métodos para gerenciar sua 
evolução e a velocidade das mudanças. As teorias gerais do sistema da ciência então 
começaram a serem aplicadas às interações do negócio. No início dos anos 60, o 
gerenciamento de projetos foi formalizado como ciência (Prado 2000). Os negócios e outras 
organizações começaram a enxergar o benefício do trabalho organizado em torno dos 
projetos e a entender a necessidade crítica para comunicar e integrar o trabalho através de 
múltiplos departamentos e profissões. Nas décadas seguintes, o gerenciamento de projetos, 
começou a tomar sua forma moderna. Enquanto vários modelos de negócio desenvolveram-
se neste período, todos eles compartilharam uma estrutura de suporte comum: projetos são 
liderados por um gestor, que montam, motiva e monitora equipes, garantindo integração e 
comunicação de fluxos de trabalho através de departamentos distintos. Nos últimos tempos, 
o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo progressivamente. As organizações estão 
cientes da importância do gerenciamento de projetos na obtenção do sucesso. 
 
 
 
29 
 
3.1 Liderança 
Inserido no contexto do gerenciamento de obras da construção civil podemos 
observar as muitas faces da realidade gerencial. As características de um gestor podem 
influenciar diretamente no andamento de uma obra. O caminho que o empreendimento 
toma ao decorrer do tempo depende principalmente das decisões que são tomadas pela 
gerência da obra. Um bom planejamento e controle das atividades ligadas à obra resultam 
na melhora dos resultados econômicos e financeiros da mesma, tornando assim o projeto 
inicial lucrativo. Mesmo antes do inicio de uma obra de grande porte existe um grande 
estudo quanto à viabilidade de execução de determinado projeto. Uma obra pública, por 
exemplo, exige meses de apuração e orçamentação de serviços de uma empresa antes 
mesmo da liberação da licitação da obra. Os investimentos feitos são sempre consequência 
das decisões tomadas pela alta administração. 
O guia PMBOK® ajuda no desenvolvimento de uma gestão concreta e integrada de 
todas as áreas de um projeto descrevendo basicamente conceitos sobre a definição do ciclo 
de vida de um projeto, os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos e as nove 
áreas de conhecimento. Outro ponto crítico na tomada de decisões é a influencia que uma 
área pode exercer sobre a outra gerando conflitos de diversas naturezas, sejam elas 
administrativas ou sociais. Uma análise detalhada da interferência entre as áreas pode 
ajudar o gestor do empreendimento a desenvolver um trabalho com muito mais 
tranquilidade e equilíbrio. Para isso alguns fatores são cruciais nas características que esse 
gestor deva apresentar para tomar decisões. No entanto a integração das áreas 
administrativas de uma obra acaba por ter espaço especial na literatura gerencial. 
Ferramentas como a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Análise Prática de 
Gerenciamento de Obras na Construção.(PMBOK; EM, 2017) 
 
3.2 Contratação de mão de obra 
O processo de criação de uma equipe de trabalho e coordenação desta em uma obra 
de construção civil é muito diferenciado dos demais tipos de projeto em geral. O tipo de 
trabalho realizado pelas diferentes equipes e a importância do bom relacionamento entre as 
mesmas ultrapassam as barreiras entre os gestores de Recursos Humanos e os demais 
trabalhadores do setor. Cabe assim, a todos os envolvidos com a obra se desmobilizarem e 
terem consciência das atitudes tomadas e respeitadas neste ambiente de trabalho. 
Principalmente no Brasil a construção civil tem como classe operaria pessoas de pouca 
instrução educacional, o que muitas vezes é causa de conflitos que seriam facilmente 
30 
 
evitados se tomadas algumas precauções. A necessidade de um bom relacionamento com 
subordinados, um senso de autocrítica e democracia por parte dos superiores pode ajudar 
no bom andamento do projeto como um todo. Alguns autores como Maslow (1959) e 
Herzberg (2000) designam metodologias para identificação das necessidades apresentadas 
pelos trabalhadores, esses estudos ajudam gerenciadores a identificar e posicionar os 
momentos certos de intervenção na gestão de pessoas. 
O PMBOK® define alguns grupos de processos de gerenciamento de projetos que 
são comumente utilizados na construção pesada. São eles: 
• Planejamento de Recursos Humanos: identificar, documentar e designar os 
papéis, responsabilidade e relacionamento de reporte dentro do projeto; 
• Contratar ou mobilizar a equipe de projeto: conseguir que os recursos 
humanos necessários sejam designados e trabalhem no projeto; 
• Desenvolver a equipe de projeto: desenvolver competências individuais e de 
grupo para elevar o desempenho do projeto; 
• Gerenciar a equipe do projeto: acompanhamentos individuais e coletivos do 
desempenho, provendo opinião, solucionando problemas e coordenando 
mudanças para um melhor desempenho.(PMBOK; EM, 2017) 
 
3.3 Resultado esperado com uma gestão de qualidade 
A construção civil aborda muitos temas e características que influenciam o 
planejamento de obras, que vão desde materiais, mão de obra e equipamentos, empregados 
para a execução de cada atividade em um canteiro de obras como estruturas, alvenarias e 
fundações. Existe uma crescente preocupação no desenvolvimento de inovações em cada 
um desses setores que são observados nos anos que se sucedem: 
 
 
 
 
 
31 
 
 
Tabela 1: Características da construção civil. González (2008) 
 
 
No intuito de enfatizar as tomadas de decisões frente as tarefas a serem executadas 
e previamente estabelecidas de um projeto, de forma a coordenar a liberação de recursos 
financeiros, materiais e humanos, com o padrão de qualidade e segurança necessário para 
a saúde do profissional, atendendo os prazos estabelecidos para a concretização do projeto, 
a apresentação de métodos e técnicas utilizadas para a idealização, planejamento, 
programação baseados nos recursos disponíveis na construção civil, permitem alcançar os 
objetivos e a maximização de retornos financeiros. Além de conhecer as etapas da 
construção, uma gestão de excelência é capaz de prever ou de gerir os percalços que podem 
ocorrem durante a realização de uma obra, mostrando competência a administrativa na 
gestão de riscos presentes na construção civil e apresentando resolutividade a situações que 
se não forem cuidadosamente administradas, podem determinar de forma irreversível o 
cumprimento de metas ocasionando o atraso de entrega da obra. 
 
32 
 
4 Metodologia e conceito na Gestão de projetos 
A grande significância do planejamento da construção civil, parte da sua influência 
nos custos empregados ao longo da execução da obra, onde as fases iniciais do projeto 
devem contemplar todos os aspectos resolutivos para o inicio, conclusão e operação da 
edificação. Desta forma, é visto que o maior esforço, seja físico ou financeiro devem ser 
dedicados a essa fase de planejamento e estudos preliminares, pois o desvio deste 
planejamento inicial pode acarretar em falhas que podem ser corrigidas ou não 
posteriormente sem causar um impactosignificativo no planejamento inicial. 
 
Figura 2: Relacionamento entre custo e possibilidade de influência no processo de projeto Fonte: 
(GONZÁLEZ, 2008) 
 
 
A construção civil, por ser tão abrangente, em tipologias construtivas como em métodos o 
planejamento pode ser subdividido em categorias, cada uma delas com suas 
particularidades. Segundo Gonzáles no ano de 2008, de forma geral, os planejamentos de 
obras civis são subdivididos em três categorias principais: 
• O nível de planejamento a longo prazo, consiste em um baixo grau de detalhamento 
se considerado as grandes definições, como o emprego de mão de obra própria ou 
terceirizada, nível de mecanização, organização do canteiro de obra, prazo de 
entrega, forma de contratação (preço de custo ou empreitada) e relacionamento com 
o cliente. O plano inicial apresenta um pequeno nível de detalhamento, em geral 
33 
 
indicando macroitens, tais como fundações, estrutura, alvenaria e assim por diante. 
Em uma obra de dois a três anos, o plano da obra é definido em semestres, por 
exemplo. Esse nível é utilizado para a compreensão da obra e tomada de decisões 
de nível organizacional (gerência da empresa). 
• No nível de planejamento de médio prazo, trabalha-se com atividades ou serviços a 
serem executados nos 4 a 6 meses seguintes. Nesse nível de planejamento a atenção 
está voltada para a remoção de empecilhos à produção, através da identificação com 
antecedência da necessidade de compra de materiais ou contratação de empreiteiros 
(“lookahead planning”). 
• O planejamento a curto prazo, visa à execução propriamente dita. Esse 
planejamento desenvolve uma programação para um horizonte de 4 a 6 semanas, 
detalhando as atividades a serem executadas. Nesse caso, existe a garantia do 
fornecimento de materiais e mão de obra, bem como o conhecimento do ritmo 
normal da obra, adotando a idéia de produção protegida contra os efeitos da 
incerteza (“shielding production”), ou seja, as atividades programadas têm grande 
chance de ocorrerem. É comum medir a qualidade desse plano através da medição 
do Percentual de Planos Concluídos (PPC), com a identificação das causas das 
falhas, desta forma o planejamento das próximas atividades poderá ser aprimorado. 
• O Processo Construtivo forma um conjunto de atividades multidisciplinares e 
rotineiras de um cronograma sequencial que algumas vezes não se tornam práticas 
constantes devido a alguns contratempos existentes, destinadas a cumprir uma 
determinada meta, caracterizadas por um início e um fim, delimitadas no tempo, 
compatibilizadas no custo e otimizadas no desempenho técnico e produtivo. Assim, 
gerenciá-lo significa utilizar recursos materiais, financeiros e humanos, empregados 
de acordo com o escopo de trabalho pré-estabelecido em um plano que fixa datas, 
um planejamento que define prioridades e um controle para garantir sua qualidade 
assegurando o lucro e o prazo de execução, almejando técnicas construtivas que 
ofereçam rapidez, economia e redução da geração de resíduos. (MONTEIRO; 
SANTOS, 2010). 
Tendo em mente as noções primárias para se iniciar a definição de contexto do 
projeto, alguns tópicos devem ser considerados. Segundo Tardelli no ano de 2004, a 
identificação de fatores que devem ser considerados no planejamento executivo de um 
projeto, além da sua tipologia, deve ser a definição de metas e identificação dos fatores 
críticos para a resolutividade com sucesso do mesmo. 
34 
 
 
4.1 Definição do Escopo 
A etapa inicial no desenvolvimento de um projeto é o esboço do seu escopo, tal 
concepção permite visualizar algumas soluções para dimensionamento de equipe, 
fornecedores de material, mobilização de equipamentos, dentre outros que se façam 
necessários para a execução da obra. 
De acordo com Prado em 1998, a ampla variedade de Projetos pode ser classificada 
sucintamente nas categorias abaixo: 
• Pesquisa e Desenvolvimento 
• Desenvolvimento de Produto 
• Construção 
• Manutenção 
• Lançamento de Novos Produtos 
• Tecnologia de Informação 
• Projetos de Reengenharia 
Ainda segundo Tardelli, Os projetos se diferenciam em diversos aspectos nas etapas 
de planejamento e execução, podendo variar totalmente de acordo com o tipo de projeto a 
ser desenvolvido. Este trabalho utilizará exemplos voltados aos projetos de 
desenvolvimento de produtos e construção que tenham como base à engenharia civil. No 
entanto as técnicas apresentadas podem servir analogamente aos demais tipos de projeto 
apresentados acima. 
 
4.2 Fases, Etapas e Metas de um Projeto 
Com a determinação do tipo de projeto, inicia a etapa de estruturação em, 
principalmente se tratando da indústria da construção civil. Apesar de entender que a 
construção passa por fases ou etapas durante seu ciclo, o conhecimento de suas 
características é fundamental para o sucesso do projeto. Se tratando de edificações 
residenciais, podemos ver de maneira global etapas como estrutura, vedações verticais, 
instalações prediais, revestimento e cobertura, por exemplo. Cada uma dessas etapas com 
variações para sua exequibilidade, no que se trata de aplicação de métodos, tecnologias e 
materiais. 
35 
 
Em 1998 Prado também apresentou de forma resumida, diversas fases de um projeto 
genérico. Sendo que esta sequência se adapta em uma grande variedade de projetos, como 
os da indústria da construção civil. É importante deixar bem claro, todavia, que esta não é 
a única estratégia para execução de projetos, trata-se apenas de um modelo para iniciar a 
abordagem do assunto. 
Figura 3: Fases de um Projeto Fonte: Prado (1998) 
Idealização e Criação g 
Estudo de Viabilidade 
Definição de Requisitos 
Design 
Execução 
Instalação e Testes 
Encerramento 
g 
gg 
ggg 
ggggggg 
ggggg 
g 
 
Pela visão de Tardelli, ao final de cada fase é caracterizado pela conclusão de um 
ou mais produtos ou serviços (“deliverables”), tal como o telhado de uma residência, um 
documento de especificações técnicas de um equipamento ou relatório dos resultados dos 
testes de um “software” que está sendo desenvolvido. É no final de cada fase, na verificação 
e conteúdo dos deliverables que foram produzidos, na análise do desempenho da execução 
e no julgamento das possibilidades de se terminar o projeto com sucesso, que se toma à 
decisão de dar continuidade ao projeto. Esta é uma decisão da equipe de projeto, mas o 
processo é conduzido pelo gerente do projeto. Quando a opção do gerente é pela 
continuação, é providenciado um melhor detalhamento da fase subsequente. 
O planejamento é uma função de apoio à coordenação das várias atividades de 
acordo com os planos de execuções, de modo que os programas preestabelecidos possam 
ser atendidos com economia e eficiência. Dessa feita, o planejamento é a definição do 
momento em que cada atividade deve ser concluída e o desenvolvimento de um plano de 
produção que mostre as entregas das atividades conforme necessidade e ordem de 
execução. Além disso, o mesmo é responsável em demonstrar o tipo de atividade a ser 
executada, quando executar, os sistemas construtivos e os recursos utilizados (CARDOSO; 
ERDMANN, 2001). 
Conhecida às fases de projeto, é função do gerente de projetos, a partir do seu ponto 
de entrada no ciclo, analisa-las. Enfatiza-se agora que a abordagem das fases presentada a 
seguir é genérica e toma conotações diferentes dependendo do tipo de projeto (PRADO, 
36 
 
1998). 
 
4.3 Definição de Requisitos 
A definição de requisitos em um projeto é uma etapa de estudo de viabilidades e de 
integração entre produto e usuário. Para Tardelli, após evolução do estudo de escopo e 
definição de etapas para a concretização de uma determinada obra, a empresa deverá 
analisar de forma mais estruturada o estudo no aspecto de sua viabilidade econômica. O 
autor aindaenfatiza que esta certamente é uma fase vital e de suma importância para a vida 
de um projeto onde conclusões equivocadas, poderão significar o fracasso do 
negócio/projeto. Ele ainda prossegue sobre o desenvolvimento de negócios no Brasil, 
costuma-se dar as fases que compõem esta etapa o nome de “elaboração e análise de 
projeto”, onde o Trabalho desta etapa pode incluir atividades amplas como: 
• Estudo de Mercado; 
• Localização; 
• Projeto do produto e do processo, tecnologia e escala de produção; 
• Receitas e despesas; 
• Indicadores de Eficiência (“Pay Back”, Valor Presente Líquido, Taxa interna de 
Retorno, entre demais específicos de acordo com o tipo de projeto); 
• Impostos e Subsídios. 
A integração do usuário, pode definir características finais para o desenvolvimento 
de um produto imobiliário, devendo este ser analisado e estudado, para que o mercado ao 
qual o produto esteja sendo inserido absorva o estoque por ele determinado. 
Essa fase objetiva a determinação das características do produto final, as quais comporão a 
documento especificações desse produto. O documento é redigido segundo a ótica do 
cliente ou futuro usuário do produto/serviço a ser desenvolvido. As técnicas mais utilizadas 
para se obter este documento são: entrevistas, visitas e levantamentos de literatura e 
pesquisa junto aos clientes. (TARDELLI, 2004). 
Franco em 1991, atestou que a etapa de concepção é de fundamental importância, 
visto a falta de padronização em soluções construtivas. As soluções em sua maioria se 
submetem a cultura e a economia local do projeto a ser executado, além do perfil da 
empresa que a executará. O autor reforça que o falta de compreensão a essas condicionantes 
poderá acarretar além dos erros de concepção, um provável insucesso no lançamento do 
37 
 
produto. Após a concepção, detalhamento de etapas, e seu posterior estudo de viabilidade, 
se faz necessário o início dos projetos ou estudos preliminares, é nessa etapa que arquitetos 
e engenheiros iniciam o desenvolvimento dos projetos em forma de esboço, onde a essência 
do projeto é criada, desenvolvida e definida. 
Esta etapa é definida como “design”, onde todo os estudos anteriores são 
concebidos em forma de um esboço de produto final, que ainda será desenvolvido de forma 
executiva e posteriormente contabilizado. Para Tardelli, é um pouco antes do encerramento 
desta etapa que o gerente do projeto amplia o Plano de Ação que começou na fase anterior 
(sequência de atividades, designação de pessoas e estimativa de custos). Ao final, em uma 
reunião com a presença de usuários, designers e outros interessados, o gerente de projeto 
apresenta o design global e o Plano de Ação do Projeto. Caso seja aprovado, passa-se à 
execução. 
 
4.4 Projetos, Desenvolvimento e Compatibilização 
A conceito principal do termo projeto, é um conjunto de metas que seguem para um 
propósito definido, devido a esses critérios, algumas etapas devem ser cumpridas de 
maneira ordenada e sequencial, devido a dependência da conclusão de uma etapa para o 
prosseguimento de uma seguinte. No caso da construção civil, desde a etapa de 
desenvolvimento dos projetos básicos e executivos de um empreendimento, metas 
sequenciais como o desenvolvimento de um projeto arquitetônico e posterior 
desenvolvimento dos projetos estruturais e complementares, se faz necessário o 
atendimento de todos os requisitos de cada etapa, antes de avançar para a próxima. Uma 
mudança no projeto de arquitetura posterior ao início dos projetos estruturais e 
complementares pode comprometer suas metas de custo e prazo inicialmente estabelecidas 
em uma viabilidade financeira. 
No caso de uma execução de obra, por exemplo, a sistemática é um pouco diferente, 
pois o atraso na execução de certas atividades podem acarretar em um atraso em cadeia nas 
demais subsequentes, um atraso no lançamento estrutural, pode afetar diretamente as etapas 
de vedação vertical. Na construção civil, o exercicio de atividades repetitivas, 
principalmente em obras verticais ou condomínios onde exista grande repetição da tipologia 
de edificação, como observados nas obras do Minha Casa Minha Vida do Governo Federal, 
o aprimoramento de metas, com o uso de novos recursos metodológicos e tecnológicos são 
bem vindos a medida que a equipe, devido a repetição também se aperfeiçoa a cada entrega 
de unidade ou pavimento. 
38 
 
De acordo com Prado em 1998, o estabelecimento de metas deve ser feito ao longo 
da fase de criação do projeto e a partir dele, deve as fases seguintes serão aprimoradas, de 
modo que na fase de execução não exista mais nenhuma dúvida. Segundo o autor uma meta 
contém: 
• Um objetivo gerencial 
• Um prazo a ser atingido 
• Um custo correspondente 
Figura 4: A meta de um Projeto Fonte: Prado (1998) 
 
 
 
A ilustração permite a observação da meta final e intermediaria de um projeto 
genérico, onde a execução do projeto se dá por concluída após um tempo e custo 
previamente determinado. O círculo em cada meta indica o grau de incerteza envolvida no 
cumprimento de cada uma delas. Esta é uma característica de projetos onde não se produz 
de forma repetitiva, em exemplo, pode-se citar a execução de projetos de engenharia e 
arquitetura em comparação a produção dos operários ou de uma máquina em uma obra. 
Ainda segundo Prado, um empreendimento pode ser bem sucedido desde que seja 
desenvolvido e realizado segundo aos seguintes precedentes: 
• No prazo e no orçamento previstos 
• Dentro das especificações técnicas e qualidade previstas 
• O cliente/usuário ficou satisfeito com o produto/serviço recebido 
• O produto/serviço obtido é usado em sua totalidade 
• Os fatores críticos para esse sucesso advêm de uma lista de itens que devem ser 
39 
 
observados durante o planejamento e execução de um projeto, para que o mesmo 
venha a ter o seu sucesso executivo alcançado. O autor resume os itens abaixo como 
os principais fatores críticos do sucesso: 
• Gerência competente: o principal fator para o sucesso de um projeto é possuir um 
único gerente que seja experiente, treinado, respeitado e com disponibilidade de 
tempo (ou seja, se ele estiver envolvido em outras atividades, elas poderão 
comprometer sua atuação no projeto); 
• Equipe competente: ou seja, pessoas experientes, treinadas e com tempo 
disponível. Sem uma equipe realmente competente é impossível executar um 
projeto com sucesso; 
• Planejamento e controle adequados: um planejamento de qualidade, tanto do 
projeto como do produto que esta sendo desenvolvido é fundamental. O controle 
(acompanhamento) do projeto deve ser feito com rigor, de modo que as metas 
sejam atingidas; 
• Mitigação de riscos: inexistência ou neutralização de ítens de alto risco não 
envolvidos, ou seja, situações que podem ocasionar o fracasso total do projeto. 
Obviamente, executar projetos nos quais existem itens de alto risco não resolvidos 
é uma temeridade; 
• Ferramentas gerenciais: projetos diferentes devem ser executados de forma 
diferente e, para cada um, existe uma estratégia gerencial mais adequada e devem 
ser utilizadas as ferramentas gerenciais estratégicas disponíveis; 
De certa forma, essas ferramentas conferem uma redução no grau de incerteza que envolve 
as metas de um projeto, mas não elimina o risco dela. Em um trabalho onde o fator humano 
é preponderante, algumas situações que fogem ao nosso controle podem ainda assim afetar 
nosso planejamento inicial estabelecido. O estudo dos fatores humanos segundo Valeriano 
no ano de 1999, em uma atividade produtiva, um projeto, precisa considerar um fluxo de 
duas mãos: o balanceamento entre o desempenho do profissional e a compensação ou a 
satisfação das necessidades do executante. Pode-se dizer que o desempenho resulta da 
conjugação de três fatores: a definição de um projeto, a capacidadeem buscá-lo e a 
motivação, ou em outras palavras: saber o que fazer, saber como e ter vontade ou energia 
para fazer. Os dois primeiros fatores já foram observados nos itens anteriores, portanto esta 
seção discute o terceiro item determinante no desempenho do projeto: a motivação. 
 
40 
 
4.5 Planejamento Executivo 
Todo projeto segue um ciclo de atividade, que no caso da engenharia civil, Tardelli 
faz suas considerações seguindo uma analogia com os projetos voltados a este fim, veremos 
as diversas disciplinas a serem desenvolvidas no projeto de um empreendimento. As quais 
podemos citar: 
• Arquitetura; 
• Estrutura; 
• Fundações; 
• Instalações Elétricas / Hidráulicas; 
• Paisagismo; 
• Instalações Especiais (Ar-condicionado, Automação, Telefonia e etc.). 
Como definidos pelos autores, para cada disciplina será necessário um recurso humano com 
a capacitação técnica compatível com as necessidades de projeto. Assim como, a relação 
de interdependência das atividades das diversas disciplinas pode variar de projeto para 
projeto. 
Pode-se gerar um exemplo para demonstrar uma situação genérica quanto as relações de 
dependência entre os projetos. 
 
 
 
Figura 5: Interdependência das atividades em desenvolvimento de projetos 
Fonte: Tardelli (2004) 
41 
 
 
No fluxograma apresentado, é possível observar que algumas disciplinas envolvidas 
no desenvolvimento do projeto, segue em uma dependência da tarefa seguinte, 
demonstrando a interdependência existentes entre atividades de diferentes disciplinas. É 
importante ter em mente que uma estrutura organizacional prévia, deve ser flexível e 
dinâmica a medida da complexidade e necessidades ambientais que um determinado projeto 
pode apresentar. 
 
4.6 Controle do Planejamento 
Segundo Varalla em 2003, o planejamento é um sistema preditivo de decisões que 
englobam estabelecimento de metas e a definição dos recursos necessários para atingi-las 
e controlar é acompanhar o que foi planejado, de forma a subsidiar a tomada de decisões 
apropriadas. Sendo assim, é notório que planejamento e controle são atividades essenciais 
em qualquer ramo de atividade econômica. 
Para que o projeto atenda o solicitado, deve-se realizar a administração de possíveis 
conflitos entre equipes responsáveis por sua administração ou execução, podemos fazer 
referência a empreiteiros que trabalham no canteiro de obra de forma terceirizada, pois, 
conhecimentos nessa gestão são necessários, para que sejam administradas de forma a não 
impactar na resolutividade das etapas dentro do prazo e custo estabelecido. 
Em 1999 Valeriano demonstrou que, os conflitos internos ao projeto derivam do 
fato de se tratar de uma organização temporária, instalada no seio de uma organização 
permanente e quase totalmente as custas de seus recursos e serviços. Todos os componentes 
da equipe do projeto estão ali por tempo determinado, deslocados de seus locais de trabalho, 
sob outros supervisores e outros subordinados, enfrentando tensões de cronograma e de 
avaliações mediante apresentação de resultados que deverão ser utilizados por outros. 
 
Tabela 2: Características da construção civil Fonte: González (2008) 
Potenciais causas de 
Conflitos 
Características 
Cronogramas Desacordos que se desenvolvem em
 torno de ocasiões, sequenciamento e 
cronogramas. 
42 
 
 
Prioridades 
Os participantes do projeto divergem quanto à sequência de 
atividades e tarefas que poderiam ser adotadas para a conclusão 
de projeto com sucesso. 
 
Recursos Humanos 
Conflitos que surgem sobre a formação da equipe de projeto com 
pessoal de outras áreas funcionais ou de assessoramento ou então 
do desejo de usar pessoas de outro departamento para apoio ao 
projeto. 
 
Balanceamento de opiniões 
técnicas e de desempenho 
Os desacordos podem surgir, particularmente em projetos 
orientados para tecnologia, em questões técnicas, especificações 
de desempenho, ajustamentos técnicos e os meios para alcançar 
os desempenhos. 
 
 
Procedimentos 
Administrativos 
Conflitos voltados para o gerenciamento e a administração, e que 
se desenvolvem sobre como o projeto será gerenciado, i. são, o 
relacionamento com o gerente de projeto, as definições de 
responsabilidades, o relacionamento nas interfaces, objetivo do 
projeto, negociações sobre trabalho com outros grupos e 
procedimentos com respeito a suporte administrativo. 
 
 
Custos 
Conflitos que se desenvolvem sobre as estimativas de custo das 
áreas de apoio às diversas partes do projeto. Por exemplo, os 
recursos financeiros destinados pelo gerente do projeto para um 
grupo de apoio podem ser percebido como insuficiente para o 
apoio pedido. 
 
Conflitos de personalidade 
Desacordos que tendem a girar em torno de diferenças 
interpessoais, em vez de questões técnicas. Esses conflitos às 
vezes são “ego- centrados”. 
 
Serviços por contrato de empreitada hoje são comuns na construção civil, além de 
facilitar a administração, onde a cobrança pelo prazo e custo estabelecido se concentram 
em apenas um gestor e não na equipe do mesmo. Desta forma, um contrato deve dispor 
sobre itens tais como (CASAROTTO et al., 1999): 
• Organização e escopo de serviço; 
• Forma de Remuneração; 
• Condições de pagamento; 
43 
 
• Prazos; 
• Impostos e Taxas; 
• Garantias e Responsabilidades 
Para Tardelli uma negociação de contratação na área da construção civil, se vê fruto 
das vontades do contratante e contratado, verificando a inclusão de cláusulas específicas 
dependendo do serviço a ser executado. No entanto, de forma genérica se identifica como 
os principais itens em uma contratação esses supracitados. A escolha da modalidade de 
contratação, segundo Casarotto et al., 1999, é prerrogativa da constratante e resultado da 
análise de fatores como: 
• Grau de abrangência e detalhe de escopo; 
• Natureza do serviço a ser executado; 
• Tipo de informações de controle requeridas; 
• Porte do projeto ou atividades a ser contratado; 
• Duração; 
• Experiência e capacidade de ambas as partes; 
• Custo do controle. 
Assim, subsidiando a escolha da modalidade da contrtação que podem ser: Preço 
Global, Admnistração e Empreitada Global, essas são as mais comuns na contrução civil, 
segundo Tardelli. A programação de obras, seguem realizadas primeiramente com base nos 
dados decorrentes ao orçamento estabelecido, com isso, podemos alocar a programação de 
atividades seguindo esses dados. A maior parte dos softwares hoje disponibilizados para 
orçamento de obra, não possuem uma ferramenta de gerência de recurso, limitando-se 
apenas ao orçamento, para isso, alguns softwares foram desenvolvidos especialmente para 
essa programação de atividades. 
Os métodos mais aplicados a gerência em contrução civil, são os gráficos tipo: 
PERT-CPM e GANTT. Mas para sua correta aplicação é necessário o conhecimento das 
quantidades relacionadas a cada serviço a ser executado, isso quer dizer, mão de obra, 
isumo e equipamentos, além da duração e custo conforme o dimensionamento dos itens 
anteriores. A organização dos serviços na programação de curto prazo pode não ser a 
mesma do orçamento. No orçamento, a divisão obedece a critérios específicos, como 
facilidade de medição, identificação visual ou discriminação orçamentária empregada. 
44 
 
Quando se realiza a programação, precisa-se dividir ou agrupar os serviços, de acordo com 
a forma como serão executados. Os que serão executados de forma intermitente e 
simultânea devem ser divididos (estrutura de concreto, pisos, alvenaria, revestimentos), 
enquanto que os de execução contínua devem ser agrupados (instalações hidráulicas e 
elétricas), (GONZÁLEZ, 2008). 
Sendo assim, a montagem do planejamento gestor, deve ser feito através de uma 
estrutura de divisão