Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar

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SUMÁRIO 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA PARA GESTÃO ESCOLAR .................................................................. 5 
OBJETIVOS ....................................................................................................................................... 5 
PROFESSORES-AUTORES .............................................................................................................. 5 
SITUAÇÃO-PROBLEMA .................................................................................................................. 6 
QUESTÕES PROBLEMATIZADORAS ....................................................................................... 8 
UNIDADE 1 – PROJETO POLÍTICO-PEDAGÓGICO .............................................................................. 9 
OBJETIVOS ....................................................................................................................................... 9 
1.1 O QUE É PPP? ........................................................................................................................... 9 
1.2 CONDIÇÕES PARA O PLANEJAMENTO ................................................................................ 10 
PRINCÍPIOS DOS MÉTODOS PARTICIPATIVOS ................................................................... 11 
1.3 ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DO PPP ............................................................................... 12 
1.4 SISTEMAS DE INDICADORES ................................................................................................ 12 
UNIDADE 2 – POLÍTICAS E PROGRAMAS DE EDUCAÇÃO ............................................................... 14 
OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 14 
2.1 PLANO NACIONAL DE EDUCAÇÃO ...................................................................................... 14 
2.2 PROGRAMAS E PROJETOS DE EDUCAÇÃO ......................................................................... 15 
2.3 CENSO ESCOLAR .................................................................................................................... 15 
UNIDADE 3 – GESTÃO DA UNIDADE ESCOLAR ............................................................................... 16 
OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 16 
3.1 SISTEMAS NACIONAIS DE AVALIAÇÃO ................................................................................ 16 
AVALIAÇÕES EXTERNAS NACIONAIS ................................................................................... 16 
AVALIAÇÕES INTERNAS NACIONAIS ................................................................................... 17 
3.2 GESTÃO DO ESPAÇO ESCOLAR ............................................................................................ 17 
UNIDADE 4 – GESTÃO DE PESSOAS .................................................................................................. 18 
OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 19 
4.1 MODELO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE PESSOAS ........................................................... 19 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS NO CONTEXTO ESCOLAR ....................................... 20 
4.2 PAPEL DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA GESTÃO DE PESSOAS ................................ 21 
4.3 SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS ...................................................................................... 23 
4.4 MOTIVAÇÃO ........................................................................................................................... 24 
MOTIVAÇÃO E TRABALHO .................................................................................................... 25 
UNIDADE 5 – GESTÃO ESCOLAR ....................................................................................................... 27 
OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 27 
5.1 GESTÃO DEMOCRÁTICA E AUTONOMIA DA ESCOLA ........................................................ 27 
5.2 PERFIL DO PROFISSIONAL DE GESTÃO ESCOLAR ............................................................. 29 
5.3 LIDERANÇA ............................................................................................................................. 29 
O QUE É UM LÍDER? .............................................................................................................. 29 
ESTILOS DE LIDERANÇA ........................................................................................................ 29 
CARACTERÍSTICAS DE UM LÍDER ......................................................................................... 30 
 
 
GERENTE VERSUS LÍDER ........................................................................................................ 31 
5.4 AVALIAÇÃO ............................................................................................................................. 32 
MOTIVOS PARA A AVALIAÇÃO ............................................................................................. 32 
5.5 TIPOS DE AVALIAÇÃO ............................................................................................................ 33 
5.6 INTEGRAÇÃO ESCOLA-COMUNIDADE ................................................................................ 34 
UNIDADE 6 – NEGOCIAÇÃO E MEDIAÇÃO ....................................................................................... 35 
OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 36 
6.1 TEORIAS E ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO ........................................................................ 36 
NEGOCIAÇÃO POR PRINCÍPIOS ........................................................................................... 36 
TEORIA DE HARVARD ............................................................................................................ 37 
MAPAN – MELHOR ALTERNATIVA PARA O ACORDO NEGOCIADO ................................. 38 
TEORIA SEQUENCIAL ............................................................................................................. 38 
6.2 MEDIAÇÃO DE CONFLITOS ESCOLARES ............................................................................. 40 
GESTÃO DA DISCIPLINA/INDISCIPLINA ............................................................................... 41 
UTILIZAÇÃO DA MEDIAÇÃO NA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS ESCOLARES .................... 42 
DA TEORIA À PRÁTICA ................................................................................................................. 42 
PÓS-TESTE ..................................................................................................................................... 42 
 
 
Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 5
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA PARA 
GESTÃO ESCOLAR 
 
Nesse curso, enfocaremos os aspectos de planejamento e gestão estratégica. Vamos abordar o 
projeto político-pedagógico (PPP) e os seus elementos constitutivos, enfatizando a necessidade 
de abandonar a visão tradicional de planejamento e optar por métodos mais participativos, que 
possibilitem a construção coletiva do PPP. As políticas, os programas e os projetos da educação 
serão também abordados. 
 
Iniciaremos com o Plano Nacional de Educação (PNE), que se desdobra em programas e projetos 
programados pelo sistema central (Ministério da Educação), tendo reflexo em todo o sistema 
(secretarias estaduais, municipais, escolas, unidades gestoras,etc.). Desse modo, vamos abordar 
os principais programas e projetos que são executados na educação. 
 
OBJETIVOS 
Ao final desta disciplina, você deve ser capaz de: 
� identificar os elementos constitutivos do projeto político-pedagógico e a relevância da 
sua elaboração coletiva; 
� descrever uma proposta de modelo estratégico de gestão de pessoas, as suas 
características, potencialidades e limitações de aplicação na escola e 
� gerir o espaço escolar para o processo de ensino-aprendizagem. 
 
PROFESSORES-AUTORES 
Na elaboração deste curso, contamos com um time de autores. Vamos conhecê-los? 
 
LEONARDO MONTEIRO TROTTA 
Formação acadêmica 
� Doutor em Letras pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (2009). 
� Mestre em Letras pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (2004). 
� Graduado em Educação Artística pela Universidade Estadual do Rio de Janeiro. 
 
Experiência profissional 
� Diretor Pedagógico da Metropolitana VI – Secretaria de Estado de Educação do Rio de 
Janeiro desde 2011. 
� Professor Adjunto na UniCarioca (Pedagogia, Design, Mestrado Profissional Novas 
Tecnologias Digitais na Educação) desde 2011. 
� Professor de Artes Plásticas na rede pública de ensino da Prefeitura da Cidade do Rio de 
Janeiro desde 2003. 
 
6 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar
 
Publicações 
� Artigos em várias revistas especializadas. 
 
VERA LÚCIA DE ALMEIDA CORRÊA 
Formação acadêmica 
� Doutora em Administração pela Universidad Nacional de Misiones, na Argentina. 
� Mestre em Administração Pública pela Fundação Getulio Vargas. 
� Bacharel em Administração de Empresas pela Faculdade Porto Alegrense de Ciências 
Contábeis e Administrativas. 
� Licenciada em Ciências pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul. 
 
Experiência profissional 
� Experiência de mais de 20 anos na coordenação de projetos para a Administração 
Pública, bem como coordenação acadêmica e docência em cursos de pós-graduação e de 
curta duração para a Administração Pública. 
� Coordenadora Acadêmica do curso de pós-graduação em Gestão Pública da FGV, na 
modalidade on-line, desde 2006. 
� Coordenadora Geral de Projetos junto à FGV, realizando diversos projetos de assessoria e 
consultoria técnica para organismos públicos (2001-2015). 
� Coordenadora Acadêmica do curso de pós-graduação em Gestão Municipal da FGV, na 
modalidade presencial (2001-2008). 
 
Publicações 
� Autora de diversos artigos publicados em revistas científicas nacionais e internacionais. 
 
SITUAÇÃO-PROBLEMA 
Vamos acompanhar a rotina escolar de Roberto, iniciando um novo ano letivo? 
 
É o primeiro dia letivo do novo ano. No rápido trajeto até a escola, Roberto repassa o 
planejamento das últimas semanas de janeiro, principalmente do último fim de 
semana, em que foi dar os últimos retoques na unidade. 
 
A segunda-feira é de agenda cheia para Roberto, por conta do retorno dos professores 
e de alguns funcionários que passaram o mês de janeiro em férias. No seu 
planejamento, também estão destacados os pontos a serem debatidos na reunião com 
o grupo de professores, representantes do Grêmio Estudantil, representantes do 
Conselho Escolar e da Unidade Gestora (caixa escolar, associação de pais e professores, 
círculo de pais e mestres e associação de apoio à escola). 
 
 
 
Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 7
 
SEGUNDA-FEIRA 
� retorno dos professores e funcionários que passaram o mês de janeiro 
em férias; 
� esclarecer pontos a serem debatidos na reunião com o grupo de 
professores, representantes do grêmio estudantil, representantes do 
Conselho Escolar e Unidade Gestora (caixa escolar, associação de pais e 
professores, círculo de pais e mestres, associação de apoio à escola). 
 
Roberto sabe a importância desta primeira semana, em que os pontos essenciais para 
um ano letivo bem construído serão debatidos. Ele já deixou claro, pela sua trajetória 
no ano anterior, que acredita, veementemente, na gestão democrática e na construção 
coletiva de ideias e metas a serem atingidas. 
 
Roberto resolve destacar quatro questões nesta primeira reunião, que acontecerá em 
três turnos. A primeira questão está relacionada com a construção coletiva do projeto 
político-pedagógico (PPP) da unidade. O PPP atual da unidade está defasado e não foi 
construído com a participação de todos os setores da unidade. Nesse sentido, Roberto 
conta com a participação efetiva do Grêmio e do Conselho Escolar, setores 
determinantes para a elaboração de um PPP que retrate a realidade da unidade. 
 
A segunda questão diz respeito à discussão com o grupo sobre as tarefas operacionais 
importantes neste começo de ano letivo, como: a distribuição dos livros didáticos 
recebidos pelo PNLD (que conta com a participação direta do Grêmio Estudantil) e o 
estabelecimento de um ponto de controle mensal para discutir os valores do PNAE, da 
manutenção e do PDDE com os diversos setores da unidade. 
 
A terceira questão sinalizada tem relação com o debate coletivo sobre as metas 
pedagógicas esperadas para esse ano letivo, tendo sempre em vista a construção de 
metas proporcionais e tangíveis ao longo do percurso. 
 
A quarta e última questão refere-se ao planejamento de manutenção e a outras 
questões importantes no âmbito administrativo, deixando claro o que está na esfera da 
sua gestão local e o que pertence ao campo macro, sem deixar de elucidar a legislação 
vigente e a importância de se manter sempre adimplente. 
 
 
 
8 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar
 
QUESTÕES PROBLEMATIZADORAS 
Diante do esboço de planejamento pensado por Roberto, surgem algumas questões que são 
desafios para quem inicia um ano letivo: 
 
Como garantir a participação efetiva dos diversos setores da unidade escolar na 
construção do projeto político-pedagógico? 
Que importância têm as ferramentas básicas de gestão como brainstorming, Matriz 
SWOT, PDCA e planos de ação na construção desse PPP? 
 
Conceitos essenciais, como índice de fluxo e índice de desempenho, parecem grandes 
monstros diários se não forem amplamente debatidos e esclarecidos. Que estratégias 
podem ser adotadas para que se debata, de maneira madura, o desempenho escolar? 
 
Que importância podem ter o Grêmio Estudantil e o Conselho Escolar no cumprimento 
de programas como o PNAE e o PNLD? 
 
Transporte escolar rural e urbano é sempre um tema polêmico. Um fluxo rápido de 
comunicação evita maiores transtornos locais. Que providências devem ser tomadas pelo 
diretor escolar para mitigar a situação? 
 
Qual é a importância de tornar públicos e debater, coletivamente, elementos como a Lei 
de Licitação nº 8.666/1993, para evitar situações de desgaste no campo administrativo? 
 
Situações simples, como compras parceladas, não são permitidas no âmbito da gestão 
escolar. Como tratar esse assunto e resolver questões emergenciais que surgem 
diariamente, na unidade? 
 
Os resultados do Ideb/2015 e do Pisa, divulgados em 2016, mostraram que a escola 
pública brasileira ainda está muito distante do quesito "qualidade", promulgado pela 
LDB/1996 no seu 2º artigo. Como transformar esses resultados em um debate 
propositivo no campo pedagógico para os próximos anos letivos? 
 
Qual é a importância do clima organizacional estabelecido na unidade para temas como 
prestação de contas e atestação de notas de serviço? 
 
Ao longo deste curso, retornaremos a essas questões e 
assistiremos a feedbacks sobre elas. 
 
 
Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 9
 
UNIDADE 1 – PROJETO POLÍTICO-PEDAGÓGICO 
Nesta unidade, focalizaremos o projeto político-pedagógico(PPP). Abordaremos alguns conceitos 
básicos de projeto, depois definiremos o que é o PPP e os seus elementos constitutivos, os 
princípios dos métodos participativos e os sistemas de indicadores. 
 
OBJETIVOS 
Ao final desta unidade, você deve ser capaz de: 
� identificar as diferentes fases de um projeto; 
� identificar os elementos constitutivos do projeto político-pedagógico e 
� reconhecer a relevância da elaboração coletiva. 
 
1.1 O QUE É PPP? 
O PPP é o documento que orienta os caminhos que a escola deve 
trilhar para solidificar as suas aspirações. 
 
 
 
Vamos conhecer cada uma das dimensões tratadas no PPP. 
 
dimensão do projeto 
O PPP se caracteriza como um projeto por detalhar propostas de ação concreta, a serem 
executadas em determinado período, para alcançar os objetivos definidos. 
 
dimensão política 
O PPP tem uma dimensão política, pois é concebido em um espaço escolar, dedicado à 
formação de cidadãos responsáveis, conscientes e críticos, que agirão para a construção 
de uma sociedade mais justa e igualitária. 
 
 
 
10 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar
 
dimensão pedagógica 
O PPP, na sua dimensão pedagógica, busca organizar as atividades necessárias ao 
processo de ensino-aprendizagem no interior da escola. Nesse sentido, deve ser 
elaborado de tal forma que não deixe dúvidas com relação aos rumos a serem seguidos 
e também deve ter flexibilidade suficiente para se adaptar às reais necessidades que se 
apresentam na escola, principalmente, às necessidades de aprendizagem dos alunos. 
 
Atualmente, a formulação e implementação de um PPP é, sem dúvida, um dos eixos centrais das 
unidades escolares que se pretendem coerentes, participativas e democráticas e que queiram 
garantir sustentabilidade. 
 
É importante ressaltarmos que o PPP não é a panaceia que vai resolver todos os problemas da 
escola. No entanto, se utilizado com realismo, como um instrumento de análise e para eleger 
prioridades com a participação da comunidade escolar, certamente, será um primeiro passo na 
direção adequada. 
 
Se, ao contrário, for considerado como a solução para todos os problemas, muito 
provavelmente, também nos levará a dar um primeiro passo, mas na direção equivocada. 
 
DICA 
 
O plano, por si só, não modifica em nada as ações escolares. É fundamental estimular o 
compromisso de todos com a sua implementação e, quando necessário, a sua revisão 
para se conceber um plano vivo, adequado à realidade e ao ambiente escolar, que se 
transforma diariamente. 
 
1.2 CONDIÇÕES PARA O PLANEJAMENTO 
Um plano é decorrente de um planejamento e requer condições de caráter institucional, 
administrativo e técnico. Navegue pelas setas a seguir para conhecer cada uma dessas condições. 
 
condições institucionais 
As condições institucionais dizem respeito à vontade política, ao amparo legal e à 
governabilidade. 
 
Condições adequadas de estabilidade política, econômica e social concorrem para um 
bom planejamento, mas essa aspiração já não faz parte da lista de requisitos de um 
gestor escolar minimamente consciente. 
 
Sabemos que esse ambiente ótimo deve ser perseguido, mas não comporta condicionar 
o planejamento à sua existência. 
 
Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 11
 
condições administrativas 
As condições administrativas dizem respeito à organização existente e à sua adequação 
ao planejamento, aos atores dispostos e qualificados para o exercício de planejar certa 
governança, própria para a formulação, a execução e a avaliação do plano e dos seus 
desdobramentos. 
 
Desse modo, recomendamos que os participantes da elaboração do PPP detenham 
conhecimento suficiente acerca da realidade escolar assim como um grau razoável de 
comprometimento com os objetivos da escola. 
 
condições técnicas 
As condições técnicas estão ligadas à existência de um aparato de informações, análises 
e ações de comunicação que sejam capazes de subsidiar o processo de planejamento de 
modo o mais objetivo e com a maior prontidão possível. 
 
Recomenda-se fortemente que, antes de iniciar a mobilização 
para a elaboração do PPP, seja reunido o maior número possível 
de informações que possam ser úteis para o planejamento. 
 
PRINCÍPIOS DOS MÉTODOS PARTICIPATIVOS 
Existem vários métodos para a elaboração de projetos. No entanto, independentemente da 
escolha do método, o PPP deve, necessariamente, ser participativo. 
 
Alguns princípios favorecem que o método seja efetivamente participativo, tais como: 
� flexibilidade – ou seja, nenhum esquema rígido; 
� transparência sobre o objetivo para todos os participantes; 
� interdisciplinaridade; 
� apreensão recíproca e comunicação em duas direções; 
� junção entre qualidade e quantidade; 
� deslocamento do poder de decisão; 
� empoderamento; 
� presença in loco; 
� procedimento interativo; 
� democratização; 
� documentação e 
� papel do assessor. 
 
Que tal refletir, criticamente, sobre a visão de futuro da escola? 
 
 
12 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar
 
1.3 ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DO PPP 
Depois da construção coletiva do PPP e da revisão do seu texto, é 
necessário institucionalizá-lo, ou seja, colocá-lo para aprovação 
em uma Assembleia Geral com a comunidade escolar, 
especialmente convocada com essa finalidade. Por fim, a 
formalização deve acontecer por meio da confecção de uma ata 
de aprovação do PPP. 
 
 
VIDEOAULA 
Para finalizar este tópico, assista à videoaula, 
disponível no ambiente on-line. 
 
1.4 SISTEMAS DE INDICADORES 
A definição correta das metas está relacionada à construção de 
um sistema de indicadores, fundamental para o 
acompanhamento e a avaliação do Plano. 
 
Os detalhes dos indicadores determinam como podemos medir os objetivos planejados e até 
que grau estes estão sendo atingidos. 
 
Construir um sistema de indicadores requer que os diferentes segmentos envolvidos com a 
unidade escolar tenham a preocupação de estabelecer medições dos resultados alcançados pelo 
Plano. Dessa forma, recomenda-se que o sistema seja construído também coletivamente, com a 
contribuição das várias pessoas que fazem parte da comunidade escolar, não esquecendo que é 
necessário ter um responsável (gestor) por esse sistema. 
 
 
 
Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 13
 
Para nos auxiliar na construção do sistema de indicadores, alguns conceitos devem estar em 
mente. As medições, por exemplo, podem ser de três tipos. Vamos conhecê-los. 
 
quantitativas 
As medições quantitativas consideram fatores como: número de alunos aprovados, 
número de alunos que teve acesso a níveis superiores de educação, número de alunos 
que foi empregado após a conclusão do Ensino Médio, horas de formação do corpo 
docente, horas de formação do corpo discente, percentual do orçamento efetivamente 
executado, número de dias para atendimento de solicitações administrativas, etc. 
 
qualitativas 
As medições qualitativas levam em conta a eficiência do funcionamento da unidade 
escolar, o atendimento às expectativas da comunidade escolar, os prêmios recebidos por 
inovações escolares, as mudanças no posicionamento orçamentário-financeiro quando 
comparado a outras unidades escolares, etc. 
 
de comportamento 
A medição dos indicadores por comportamento leva em consideração aspectos 
relacionados aos hábitos, aos usos, às mudanças, etc. 
 
 
COMENTÁRIO 
Acesse, no ambiente on-line, um comentário sobre 
indicadores qualitativos. 
 
DICA 
 
Recomendamos que os indicadores reflitam: 
� o grupo de usuários ou beneficiários do plano (para quem?)– por exemplo, alunos 
do Ensino Fundamental, do Ensino Médio, EJA, etc.; 
� a quantidade (quanto?) – número de alunos com destaque em programas 
culturais, número de pessoas inseridas no mercado de trabalho após a conclusão 
do Ensino Médio, número de alunos aprovados em vestibulares de instituições 
públicas e instituições privadas, número de alunos aprovados nos vestibulares das 
10 melhores instituições do Rio de Janeiro, etc.; 
� a qualidade (como?) – manutenção do nível de qualidade do ensino pela escola, 
posição no ranking das escolas estaduais; 
� o tempo (quando?) – período considerado (em um ano, um mês, etc.) e 
� a abrangência (onde?) – na cidade Y, no distrito X, no bairro Z, etc. 
 
14 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar
 
UNIDADE 2 – POLÍTICAS E PROGRAMAS DE EDUCAÇÃO 
Nesta unidade, vamos conhecer o Plano Nacional de Educação e os seus desdobramentos nos 
diferentes planos, programas e projetos que são programados pelo nível central (Ministério da 
Educação), tendo reflexo em todo o sistema. 
 
OBJETIVOS 
Ao final desta unidade, você deve ser capaz de conhecer as principais políticas, os principais 
programas e os principais projetos de educação. 
 
2.1 PLANO NACIONAL DE EDUCAÇÃO 
O objetivo do PNE é articular o sistema nacional de educação em 
regime de colaboração e de ações integradas das diferentes 
esferas federativas (União, estados e municípios). 
O Plano Nacional de Educação (PNE), disposto pela Lei nº 13.005/2014, deve orientar a política 
educacional nos próximos 10 anos (2014-2024). 
 
O PNE está estruturado em diretrizes, metas, estratégias e ações que devem conduzir aos 
propósitos expressos nos incisos do art. 214 da Constituição Federal. 
 
As metas são objetivos quantificados e localizados no tempo e no espaço; são previsões do que 
se espera fazer em determinado período para superar ou minimizar determinado problema. As 
estratégias, por sua vez, são possibilidades, formas de enfrentar os desafios da meta que devem-
se concretizar em um conjunto coerente de melhores e possíveis ações para alcançar 
determinada meta. 
 
 
LEITURA 
O PNE é constituído de 20 metas e 254 estratégias 
que estão contidas no Anexo da Lei nº 
13.005/2014. Para conhecer, de forma mais 
detalhada, as metas do PNE, acesse o documento 
Planejando a próxima década: conhecendo as 20 
metas do Plano Nacional de Educação. 
 
Para conhecer, de forma mais detalhada, as metas 
do PNE, acesse o documento Planejando a próxima 
década: conhecendo as 20 metas do Plano Nacional 
de Educação, disponível no ambiente on-line. 
 
Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 15
 
2.2 PROGRAMAS E PROJETOS DE EDUCAÇÃO 
A política educacional deve-se desdobrar em programa e projetos, que são elaborados pelo 
sistema central (Ministério da Educação), tendo reflexo em todo o sistema (secretarias estaduais, 
municipais, escolas, unidades gestoras, etc.). 
 
Para que os diferentes programas sejam gerenciados de forma mais eficiente, foi criado o Fundo 
Nacional de Desenvolvimento da Educação (FNDE), que é uma autarquia federal, vinculada ao 
Ministério da Educação. O seu objetivo é executar as políticas educacionais do Brasil. 
 
 
SITE 
Para executar as políticas educacionais do Brasil, o 
FNDE conta com diversos programas e projetos. 
Para conhecer os principais, acesse e navegue 
pelos sites a seguir: 
� Portal do FNDE; 
� Dinheiro Direto na Escola (PDDE); 
� Transporte Escolar (Pnate) e 
� Biblioteca da Escola (PNBE). 
 
Acesse, no ambiente on-line, os links dos 
programas e projetos apresentados. 
 
 
PROGRAMAS E PROJETOS DE EDUCAÇÃO 
Vamos conhecer alguns dos principais projetos 
realizados pela SEEDUC por meio da videoaula 
disponível no ambiente on-line. 
 
2.3 CENSO ESCOLAR 
O Censo Escolar é um levantamento de dados e informações referentes à Educação Básica. 
 
É realizado, anualmente, pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio 
Teixeira (Inep). 
 
 
CENSO ESCOLAR 
Assista, no ambiente on-line, a videoaula a 
respeito de como funciona o Censo Escolar. 
 
16 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar
 
UNIDADE 3 – GESTÃO DA UNIDADE ESCOLAR 
Nesta unidade, enfocaremos os sistemas nacionais de avaliação, os seus avanços e desafios. 
Também abordaremos a importância da gestão do espaço escolar para o processo de 
ensino-aprendizagem. 
 
OBJETIVOS 
Ao final desta unidade, você deve ser capaz de: 
� conhecer os sistemas nacionais de avaliação e 
� reconhecer a importância da gestão do espaço escolar para o processo de ensino-
aprendizagem. 
 
3.1 SISTEMAS NACIONAIS DE AVALIAÇÃO 
AVALIAÇÕES EXTERNAS NACIONAIS 
Se existe uma área que avançou em educação nos últimos anos, foi a de avaliação educacional. 
Hoje o País conta com diferentes programas que objetivam analisar a qualidade da educação 
brasileira, tais como: 
 
 
 
 
LEITURA 
Para saber mais sobre cada um dos programas de 
avaliação da qualidade da educação brasileira, 
acesse, no ambiente on-line, o texto Sistemas 
nacionais de avaliação. 
 
 
 
Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 17
 
 
LEITURA 
Para aprofundar ainda mais os seus conhecimentos 
sobre esse assunto, leia o artigo Sistemas de 
avaliação da educação no Brasil: avanços e novos 
desafios, de Maria Helena Guimarães de Castro, 
disponível no ambiente on-line. 
 
AVALIAÇÕES INTERNAS NACIONAIS 
A avaliação interna da aprendizagem é um procedimento de 
responsabilidade da escola e visa obter um diagnóstico do 
processo de ensino-aprendizagem dos discentes em relação ao 
currículo previsto e desenvolvido em cada etapa de ensino. 
 
Para que esse processo se torne efetivo e a avaliação cumpra o seu objetivo de contribuir para 
melhorar a qualidade da educação ofertada pelos sistemas públicos de ensino, é importante que 
todos os atores envolvidos conheçam, profundamente, os instrumentos legais que estabelecem 
as normas de avaliação e por eles se guiem. Desse modo, poderão elaborar estratégias que 
auxiliarão os alunos na superação das suas dificuldades e no alcance do desenvolvimento ideal 
das habilidades mínimas necessárias para dar continuidade aos seus estudos, tendo a 
possibilidade de abraçar uma carreira profissional com sucesso. 
 
3.2 GESTÃO DO ESPAÇO ESCOLAR 
A educação brasileira, ao longo da sua trajetória, contou com projetos educacionais dotados de 
emblemáticas formas arquitetônicas, como é o caso das Escolas-Parque em Salvador, dos 
Centros Integrados de Educação Pública (Cieps) no Rio de Janeiro e dos Centros Educacionais 
Unificados (CEUs) em São Paulo. A construção dos prédios escolares simboliza a história do 
desenvolvimento da educação brasileira. Já na década de 1930, Anísio Teixeira se preocupava 
com o tema: 
 
 
“[...] que o prédio escolar e as suas instalações atendam, pelo menos, aos 
padrões médios da vida civilizada e que o magistério tenha a educação, a visão e 
o preparo necessário a quem [...] vai ser o mestre da arte difícil de bem viver.” 
(TEIXEIRA, 1935, p. 39) 
 
 
 
18 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar
 
Um olhar mais atento a essa linha do tempo vai demonstrar que, apesar de a preocupação ser 
antiga, os espaços escolares passaram por diversas situações ao longo dos anos. Do completo 
improviso, nas décadas de 1960 e 1970, quando se instalaram salas de aulas em contêineres, 
barracões de madeira e outras soluções de baixo custo, a edificações padronizadas, como o caso 
dos Centros de Atendimento Integral à Criança (Caics), que não chegaram a se consolidar. 
 
Atualmente, não é possível concebero espaço escolar apenas pela sua dimensão geométrica, de 
arquitetura. Já há consenso entre os estudiosos de que ele detém também uma dimensão social. 
 
O espaço escolar não é neutro, mas sim impregnado de signos, 
símbolos e marcas, de natureza cognitiva e afetiva. Por ser 
construído por múltiplos atores e interesses, esse espaço pode 
representar tanto inclusões quanto exclusões. 
 
Para entender melhor a questão do espaço escolar, leia o texto a seguir. 
 
 
LEITURA 
Acesse, no ambiente on-line, o texto Gestão do 
espaço escolar. 
 
 
LEITURA 
Para aprofundar ainda mais os seus 
conhecimentos sobre esse assunto, leia o artigo 
Teorias do espaço educativo, disponível no 
ambiente on-line. 
 
UNIDADE 4 – GESTÃO DE PESSOAS 
Nesta unidade, falaremos sobre gestão de pessoas, uma das tarefas mais desafiadoras para o 
gestor escolar. Essa área tem passado por grandes transformações, e há a necessidade de 
substituir o velho paradigma de controlar pessoas por um comportamento mais flexível, além da 
construção de um ambiente que possibilite aos professores e funcionários o exercício da sua 
criatividade e inovação. 
 
Para começar, abordaremos o modelo estratégico de gestão de pessoas, enfatizando o papel da 
cultura organizacional. 
 
Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 19
 
Em seguida, enfocaremos o sistema de gestão de pessoas e a nova perspectiva do cargo amplo, 
que implica uma abordagem de competências e, consequentemente, enormes desafios para 
todos os subsistemas de recursos humanos (recrutamento, treinamento e desenvolvimento, 
avaliação de competências e resultados, desenvolvimento da carreira). 
 
Para finalizar esta unidade, focalizaremos um tema bastante estudado em gestão: a motivação. 
 
OBJETIVOS 
Ao final desta unidade, você deve ser capaz de: 
� identificar as características do modelo estratégico de gestão de pessoas e a perspectiva 
de cargo amplo; 
� reconhecer a influência da cultura na gestão de pessoas; 
� refletir sobre os desafios da aplicação da abordagem de competências nos subsistemas 
de recursos humanos e 
� identificar as principais teorias de motivação. 
 
4.1 MODELO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE PESSOAS 
Implantar um modelo estratégico de gestão de pessoas implica assumir determinadas diretrizes 
e orientações nessa área. A sua finalidade deve ser construir um ambiente proativo e eficaz para 
alcançar resultados em prol da sociedade. 
 
Podemos destacar três diretrizes: 
 
primeira diretriz 
Reconhecer o papel estratégico da gestão de pessoas nas organizações (sejam elas 
públicas, privadas, sejam do terceiro setor), com uma consciência ainda maior em 
unidades escolares, uma vez que a educação é um processo determinado pela atuação 
das pessoas. 
 
segunda diretriz 
Promover ações a fim de que as pessoas (profissionais) compreendam as suas missões 
pessoais e profissionais, além da missão da instituição em que estão atuando. É 
necessário que o corpo de dirigentes, docentes e funcionários da unidade escolar 
abracem a causa da educação, estabeleçam os nexos e as relações de causa-efeito entre 
o fazer escolar e os seus desdobramentos no macroambiente social. 
 
 
 
20 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar
 
terceira diretriz 
Planejar o futuro da instituição. Essa diretriz busca responder a questões como: 
� Onde desejamos estar dentro de cinco ou 10 anos? 
� O que se espera alcançar nessa unidade escolar em determinado horizonte de 
tempo? 
� Qual é o nosso projeto para alcançar os resultados almejados no futuro? 
� Qual é o meu papel na construção desse projeto futuro? 
 
Uma organização em que os funcionários realizam a mesma tarefa há cinco anos, por exemplo, 
indica que algo está errado. 
 
Da mesma forma, não há motivação naquele professor que, ano após ano, repete o conteúdo da 
sua disciplina de forma monótona e desinteressada, sem trazer novos exemplos, novas 
abordagens, novos debates – isto é, sem estar consciente da sua missão enquanto educador. 
 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS NO CONTEXTO ESCOLAR 
Uma escola que atinge os seus objetivos e resultados com a busca contínua de melhora e de 
qualidade está vinculada, diretamente, à determinação e ao comprometimento das pessoas que 
nela atuam para a formação e aprendizagem dos seus alunos, para influenciar e ter 
responsabilidades com a construção de uma sociedade melhor. 
É importante perguntar também a respeito da dinâmica escolar que queremos. Temos percebido 
que alguns gestores, na ânsia reducionista, estimulados pelo olhar mecanicista, tendem a dividir 
tarefas, a separar funções, a controlar processos ao invés de resultados e a ter um 
comportamento determinista de como devem ser feitas as tarefas. 
 
Esse comportamento gerencial mecanicista tem separado o homem do homem, o homem de si 
mesmo. Uma visão de mundo organizacional foi idealizada aos moldes do mundo 
industrializado, de uma forma reducionista, pragmática, voltada à aparência, à competitividade e 
ao individualismo. 
 
A sociedade contemporânea – pós-industrial, da informação e do conhecimento – indica que 
valores como confiança, ética, subjetividade, emoção e qualidade de vida, aliados à excelência de 
resultados, exigem a humanização do trabalho e a integração entre homem e organização. 
 
 
 
Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 21
 
Uma gestão mais eficiente, eficaz e efetiva para a sociedade 
parece estar nas mãos de quem acredita na liberdade e na 
criatividade como principais molas propulsoras do 
desenvolvimento de uma organização que aprende 
continuamente. O controle excessivo e centralizado se torna cada 
vez mais ineficaz no gerenciamento de resultados. Em 
contrapartida, o envolvimento das pessoas estimula o aumento 
do comprometimento com resultados. 
 
4.2 PAPEL DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA GESTÃO DE 
PESSOAS 
Desenvolver a gestão estratégica de pessoas implica mudanças substantivas na forma de 
gerenciar organizações – ou, neste caso, unidades escolares. Devemos, no entanto, reconhecer 
que nem toda organização tem a mesma prontidão para a mudança. 
 
A cultura é um importante fator para a efetividade 
organizacional. As culturas constituem fontes legítimas geradoras 
de códigos de conduta organizacionais, que deixam transparecer 
os valores subjacentes às práticas de gestão adotadas. 
 
 
LEITURA 
Leia, no ambiente on-line, o texto O papel da 
cultura organizacional na gestão de pessoas. 
 
Em sua leitura, você perceberá a aplicabilidade da 
cultura organizacional na gestão de pessoas. 
 
Estudos mais recentes demonstraram que a cultura de um país é determinante para a cultura 
organizacional. A partir de pesquisas, foram identificados alguns traços da cultura brasileira que 
influenciam as organizações. 
 
Segundo Chu e Wood Jr. (2008), esses estudos mostram que existem seis traços centrais e 
essenciais responsáveis por distinguir a cultura das organizações brasileiras. Vamos conhecê-los. 
 
 
 
22 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar
 
jeitinho brasileiro 
Caracteriza a nossa tendência a conciliar normas e regras universais às necessidades 
diárias do cidadão. A despeito das determinações legais contrárias, há uma tendência a 
buscar o alcance dos objetivos do indivíduo. 
 
Segundo alguns antropólogos, o jeitinho brasileiro pode ser interpretado de duas formas: 
� como uma postura conformista, de convivência com o status quo injusto e 
inaceitável, e 
� como uma forma de sobreviver no cotidiano – um recurso de resistência cultural. 
 
desigualdade de poder e hierarquia 
Considerando as relações hierárquicasque se estabeleceram entre escravos e senhores 
na época colonial, a desigualdade de poder e a hierarquia marcaram a sociedade 
brasileira profundamente. 
 
Ainda hoje, encontramos pessoas que se julgam superiores, com direitos especiais em 
relação aos demais. Esse traço cultural é muito bem traduzido pela velha máxima "Você 
sabe com quem está falando?" 
 
flexibilidade 
Tem como origem os diversos planos econômicos implantados no Brasil da hiperinflação 
e nas ferramentas de administração importadas de contextos estrangeiros, 
principalmente americanos. Isso resultou em uma espetacular capacidade de adaptação 
a situações diversas, desenvolvendo a criatividade e a inovação. 
 
plasticidade 
Sua raiz está na miscigenação e no gosto pelo exótico e pelo novo, que marcaram a 
colonização do País. Esse traço se manifesta pela fácil assimilação de práticas, costumes e 
modelos gerenciais importados de países estrangeiros, com pouca valorização do que é 
desenvolvido localmente. 
 
No entanto, conforme demonstram pesquisas recentes, essa assimilação é meramente 
superficial, com a clara intenção de não importunar o status quo, que é conveniente em 
determinadas situações. 
 
personalismo 
É a importância dada às pessoas e aos interesses pessoais em detrimento da 
comunidade e dos interesses coletivos. Uma expressão que reflete bem esse traço 
cultural é o conhecido ditado "Para os amigos, tudo. Para os inimigos, nada. Para os 
indiferentes, o rigor da lei." 
 
 
 
Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 23
 
formalismo 
Traduz-se na aversão ao risco, à incerteza e à imprevisibilidade e, em consequência, na 
criação de mecanismos que procuram aumentar a previsibilidade e o controle das ações 
e pessoas. Esse apego exagerado às leis e às regras só faz com que se multipliquem os 
processos de controle, gerando uma organização voltada para papéis, extremamente 
burocratizada. 
 
 
LEITURA 
Para se aprofundar ainda mais no tema, leia: CHU, 
Rebeca Alves; WOOD JR., Thomaz. Cultura 
organizacional brasileira pós-globalização: global 
ou local? Revista de Administração Pública, Rio de 
Janeiro, v. 42, n. 5, p. 969-991, set./out. 2008. 
 
4.3 SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS 
No passado, as organizações captavam e desenvolviam pessoas visando à adaptação a 
determinados postos de trabalho. A complexidade do atual mundo organizacional exige a 
mudança drástica desse modelo. Para Morgan (1996), não é mais possível conviver com a ideia 
de que o funcionamento de uma organização é como o de uma máquina. 
 
A perspectiva contemporânea de gestão de pessoas defende um alinhamento entre as pessoas e 
os demais elementos da organização – estratégias, estruturas, processos e recompensas. 
 
 
Uma mudança importante na gestão de pessoas tem relação com a alteração do foco baseado 
no cargo e nas funções a ele vinculadas, o qual se baseava na especificação e descrição de 
atividades e responsabilidades dele decorrentes. 
 
Hoje o foco recai na existência do chamado "cargo amplo", que facilita a mobilidade e a 
flexibilidade das pessoas na organização, mas requer uma abordagem de competências nos 
subsistemas de recrutamento, seleção, remuneração, desenvolvimento e avaliação. 
 
O cargo amplo está diretamente associado à abordagem de competências. 
 
 
LEITURA 
Para entender o conceito de competência e 
conhecer melhor os princípios básicos da 
abordagem de competências, leia, no ambiente 
on-line, o texto O que são competências? 
 
 
24 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar
 
 
SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS 
Como é a gestão de pessoas na realidade da 
unidade escolar? 
 
É o que você vai saber ao assistir à videoaula 
disponível no ambiente on-line. 
 
4.4 MOTIVAÇÃO 
A motivação envolve a interação das pessoas com o seu 
ambiente. 
 
 
INVICTUS 
Para aprofundar seus conhecimentos acerca do 
tema motivação, assista ao vídeo no ambiente on-
line, que apresenta algumas cenas do filme Invictus. 
 
Os seres humanos são criaturas com infinitas possibilidades, mas a maioria usa menos de 30% 
das suas habilidades. Em outras palavras, a habilidade não significa coisa alguma se não for 
usada. 
 
Quando multiplicada pela motivação, a habilidade ganha vida. É por isso que, em tempos de 
urgência ou crise, seres humanos comuns são capazes de, seja lá como for, mobilizar as suas 
capacidades latentes para alcançar feitos notáveis. 
 
Segundo Spitzer (1997), há dois principais componentes do desempenho humano: habilidade e 
motivação. Esses componentes se relacionam da seguinte forma: 
 
desempenho = habilidade x motivação 
 
 
COMENTÁRIO 
Acesse o ambiente on-line para saber mais sobre 
motivação. 
 
 
Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 25
 
 
COMENTÁRIO 
Ainda de acordo com Spitzer, existem oito grandes 
desejos humanos, cada qual com potencial para 
liberar uma enorme quantidade de força 
motivadora. 
 
Acesse o ambiente on-line para conhecer os oito 
desejos humanos de Spitzer. 
 
MOTIVAÇÃO E TRABALHO 
Evidentemente, o trabalho é muito mais que uma série de tarefas. Compreende um grande 
número de outros elementos, que formam um contexto específico. Para a maioria dos 
trabalhadores, as tarefas desempenhadas propriamente ditas são menos significativas que os 
outros fatores contextuais a que essas tarefas estão incorporadas. 
 
O ponto principal para a motivação está no contexto do trabalho, e essa é a única área sobre a 
qual os gerentes podem ter algum controle real. Mudar esse contexto é, de longe, a solução mais 
permanente e eficaz para o problema da motivação nesse ambiente. 
 
A criação de um ambiente mais motivador ajudará definitivamente todos os colaboradores a 
pensarem de forma positiva e sentirem-se mais positivos em relação ao trabalho, liberando uma 
enorme força motivacional. Essa abordagem é claramente mais eficiente que tentar mudar as 
atitudes de cada um. 
 
Todas as organizações podem ser transformadas de um lugar onde os empregados cumprem 
horário em um lugar onde os empregados dão o melhor de si. 
 
 
COMENTÁRIO 
Acesse o ambiente on-line para saber mais sobre 
motivação. 
 
Veja os fatores desmotivadores e os fatores motivadores mais comuns… 
 
FATORES DESMOTIVADORES MAIS COMUNS 
� expectativas não esclarecidas; 
� regras desnecessárias; 
� tarefas mal projetadas; 
� falta de acompanhamento; 
� competição interna; 
 
26 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar
 
� desonestidade; 
� sonegação de informações; 
� injustiça; 
� críticas; 
� tolerância ao desempenho inferior e 
� excesso de controle. 
 
FATORES MOTIVADORES MAIS COMUNS 
� ação; 
� variedade; 
� informações; 
� compartilhamento de interesses; 
� escolhas; 
� responsabilidade; 
� oportunidades de liderança; 
� interação social; 
� trabalho em equipe; 
� aprendizado; 
� uso de pontos fortes; 
� metas; 
� desafios; 
� estímulos e 
� valorização. 
 
É fundamental fazer algumas reflexões para adequar a 
construção do discurso ao público-alvo, reconhecer as suas 
especificidades no âmbito educacional, as suas trajetórias 
profissionais, o contexto social atual e, principalmente, os 
objetivos dessa formação. 
 
 
ATIVIDADE 
Para auxiliá-lo nessas reflexões, responda às 
questões disponíveis no ambiente on-line. 
 
 
 
Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 27
 
UNIDADE 5 – GESTÃO ESCOLAR 
Nesta unidade, abordaremos, inicialmente, a gestão democrática e a autonomia da escola, 
dedicando especial atenção ao modelode gestão social, que é o mais alinhado aos processos da 
democracia participativa. 
 
Na sequência, dedicaremo-nos ao novo perfil do profissional da educação, pois, se desejamos 
uma escola aberta e participativa, também devemos contar com um novo gestor escolar, que 
detenha habilidades adequadas para efetivar a sua liderança. 
 
Enfocaremos ainda dois assuntos essenciais para a educação: a avaliação e a integração escola-
comunidade. Realizaremos uma abordagem macro do tema avaliação, identificando conceitos, 
finalidades e tipos de avaliação para a política, os programas e os projetos educacionais. 
 
A gestão em rede, essencial para estabelecer a integração da escola com a sua comunidade, será 
detalhada na parte final desta unidade, com as suas principais características, potencialidades e 
limitações. 
 
OBJETIVOS 
Ao final desta unidade, você deve ser capaz de: 
� caracterizar a gestão democrática; 
� compreender a autonomia da escola; 
� valorizar o modelo de gestão social; 
� reconhecer o novo perfil do profissional de educação; 
� identificar conceitos, finalidades e tipos de avaliação para programas e projetos e 
� compreender o mecanismo da gestão em rede. 
 
5.1 GESTÃO DEMOCRÁTICA E AUTONOMIA DA ESCOLA 
Alterações substantivas ocorreram no cenário mundial, provocadas, sobretudo, pela 
democratização política, pela globalização e pela internacionalização, aliadas às expectativas de 
transparência das ações governamentais, aos processos de descentralização e aos anseios da 
sociedade em participar das decisões estatais de forma efetiva. 
 
Todas essas mudanças implicaram o deslocamento do foco estreito do planejamento, da 
compreensão exclusiva de normas e estruturas, para uma visão mais integrada. Essa nova visão 
procura entender as características, os papéis e as interações que acontecem entre as diferentes 
instituições e os diferentes atores presentes no processo de políticas públicas. 
 
 
28 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar
 
Passamos a pensar a dinâmica do público a partir das relações 
entre Estado e sociedade, entre política e políticas públicas, 
abandonando velhas dicotomias, como a separação entre 
administração e política. 
 
 
 
Embora tenhamos de reconhecer que, no Brasil, ainda priorizamos a visão jurídica e tecnocrática 
da ação governamental, existem alguns setores que avançaram mais que outros nos processos 
de participação das políticas públicas. 
 
Esse é o caso da educação, que procura avançar em busca de modelos de gestão mais alinhados 
com a participação, a cidadania e o processo decisório descentralizado. 
 
Podemos identificar três modelos de gestão associados às organizações públicas: 
� modelo burocrático; 
� modelo gerencialista e 
� modelo de gestão social. 
 
A gestão democrática de uma unidade escolar está associada ao modelo de gestão social. 
 
 
LEITURA 
Leia, no ambiente on-line, o texto Modelo de gestão 
social para entender melhor o modelo de gestão 
social. 
 
 
GESTÃO DEMOCRÁTICA E AUTONOMIA DA ESCOLA 
Para saber mais sobre gestão democrática e 
autonomia da escola, assista à videoaula disponível 
no ambiente on-line. 
 
 
Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 29
 
5.2 PERFIL DO PROFISSIONAL DE GESTÃO ESCOLAR 
O gestor escolar tem de enfrentar uma série de questões e situações diariamente na escola. No 
entanto, muitas vezes, a sua formação acadêmica e os cursos de capacitação posteriores não lhe 
são muito úteis. 
 
Diante desse desafio, entram em cena o que chamamos de habilidades de gestão. 
 
 
LEITURA 
Mas, afinal, o que são habilidades de gestão? 
 
Acesse, no ambiente on-line, o texto O que são 
habilidades de gestão? para conhecer as aptidões 
necessárias a um gestor. 
 
5.3 LIDERANÇA 
O QUE É UM LÍDER? 
Podemos compreender o líder como a parte mais evidente de um grupo, equipe ou organização, 
capaz de tomar decisões adequadas e inspirar outros a alcançarem uma meta comum. 
 
Trata-se de uma pessoa capaz de influenciar os demais a trilharem determinados caminhos e 
processos para afetar positivamente a organização. 
 
Um líder também é capaz de reunir pessoas com características e competências distintas, 
fazendo com que trabalhem juntos para atingir uma meta em comum. 
 
ESTILOS DE LIDERANÇA 
Embora existam várias teorias de liderança, parece haver certa concordância de que existem três 
modos de exercê-la. Vamos conhecê-los. 
 
liderança autocrática 
Caracteriza-se pelo líder que centraliza as decisões ou as toma de forma unilateral, 
determinando como as tarefas devem ser executadas e, inclusive, os métodos a serem 
usados, deixando pouco espaço para a participação dos seus liderados. 
 
 
 
30 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar
 
liderança democrática 
Caracteriza-se pelo envolvimento dos subordinados no processo decisório, estimulando 
a participação de todos os segmentos interessados. Faz uso frequente da delegação e 
realiza o feedback como forma de enfatizar as lições aprendidas tanto com sucessos 
quanto com insucessos organizacionais – ou seja, como um processo de aprendizagem 
contínua. 
 
liderança laissez-faire 
Acontece quando o líder deixa as pessoas sob o seu comando completamente à 
vontade para decidirem sobre os trabalhos, os métodos e a melhor forma de atingir os 
resultados. 
 
 
LIDERANÇA 
Para conhecer um pouco mais a respeito dos 
estilos de liderança, assista à videoaula disponível 
no ambiente on-line. 
 
CARACTERÍSTICAS DE UM LÍDER 
Podemos distinguir cinco principais características dos líderes: 
 
confiança na equipe 
O líder está inteirado do que se passa e não fica permanentemente supervisionando 
processos e instrumentos, pois isso pode resultar em desconfiança por parte da equipe. 
 
integridade 
Um líder não será eficaz se a sua equipe ou os seus superiores desconfiarem dele. 
 
capacidade de tomar decisões 
Um líder tem a capacidade de tomar decisões mesmo que esteja sob pressão quanto a 
resultados e tempo. Ele não deixa de ouvir a sua equipe quando a decisão é estratégica, 
pois sabe que aqueles que executam as atividades têm visões distintas sobre um 
mesmo problema, e a capacidade de integrar essas perspectivas pode resultar em uma 
decisão mais efetiva. 
 
otimismo 
Um líder deve ser realista, mas não fatalista. Não há nada pior para o moral da equipe 
que aquele chefe que tem uma atitude pessimista perante todo e qualquer obstáculo. 
 
 
 
Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 31
 
visão de futuro 
O líder é o timoneiro, aquele que indica aonde devemos chegar. Ele deve estabelecer 
metas, objetivos e encaminhar a sua conquista. 
 
GERENTE VERSUS LÍDER 
É importante saber distinguir o gerente do líder. Nesse sentido, Bennis (1996) oferece uma 
contribuição essencial ao sistematizar as características comportamentais de cada um, como 
podemos observar no quadro a seguir. 
 
gerente líder 
� administra; � inova; 
� prioriza sistemas e estruturas; � prioriza as pessoas; 
� tem uma visão de curto prazo; � tem perspectivas de futuro; 
� pergunta como e quando; � pergunta o que e por quê; 
� exerce o controle; � inspira confiança; 
� aceita e mantém o status quo; � desafia o status quo; 
� é o clássico bom soldado e � é a sua própria pessoa e 
� faz certo as coisas (é eficiente). � faz a coisa certa (é eficaz). 
 
 
LEITURA 
A importância de competências gerenciais em 
organizações flexíveis torna particularmente difícil a 
tarefa de selecionar o gestor considerando as 
competências desejáveis: participativo, menos 
controlador,mais capaz de gerar consenso e 
alinhamento entre os indivíduos e os sistemas da 
organização. 
 
Acesse, no ambiente on-line, o texto Gestores: em 
busca da liderança para ter uma ideia geral do 
trabalho do gestor em busca do tão desejado perfil 
de liderança. 
 
 
32 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar
 
5.4 AVALIAÇÃO 
 
LEITURA 
Inicie o seu estudo lendo o texto Avaliação, disponível 
no ambiente on-line. 
 
Na sua leitura, você terá acesso aos critérios 
avaliativos que deverão ser utilizados pelos gestores. 
 
MOTIVOS PARA A AVALIAÇÃO 
Vamos conhecer os principais motivos para a avaliação. 
 
escassez de recursos 
São notórias as dificuldades orçamentárias que atravessam a maioria das instâncias 
governamentais, repercutindo em políticas, programas, projetos e atividades. Essas 
dificuldades impõem, cada vez mais, que se tenha o máximo de cuidado com as 
despesas públicas. Desse modo, verificar a aplicação eficaz do dinheiro público tornou-
se um imperativo. 
 
legitimação das ações educacionais 
Há uma desconfiança generalizada sobre as atividades governamentais. Isso não 
acontece somente no Brasil. Por todo o mundo, assistimos a frequentes casos de mau 
uso dos recursos públicos. 
 
Dessa forma, devemos desenvolver e aperfeiçoar, continuamente, os mecanismos que 
demonstram a eficiência, a eficácia e a efetividade da ação pública. 
 
Avaliar permite que a política educacional se legitime perante os cidadãos, a sociedade 
civil organizada, a opinião pública, os parlamentares, os órgãos de controle e os demais 
órgãos governamentais e empresariais, demonstrando, inequivocamente, os resultados 
das ações educacionais. Por conta disso, quando há disputa de agenda política, o 
processo de colocar a educação como prioridade fica facilitado pela demonstração do 
seu impacto na sociedade como um todo. 
 
prestação de contas à sociedade 
Para além da transparência nos gastos públicos, a avaliação serve para demonstrar ao 
cidadão-beneficiário das políticas educacionais a qualidade e a capacidade de 
implementação por parte dos organismos públicos. Serve também para comparar se a 
demanda por parte da sociedade está ou não sendo satisfeita. 
 
 
Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 33
 
fortalecimento do processo de descentralização 
No que diz respeito aos aspectos políticos, econômicos e administrativos, os processos 
descentralizados demandam mecanismos que possibilitem averiguar os resultados 
dessa gestão desconcentrada. 
 
consolidação ou criação de novas fontes de financiamento da educação 
Contar com informações claras, precisas e em tempo hábil é condição necessária para 
aprimorar os debates a respeito da alocação de recursos para a política educacional. 
Não podemos esquecer que a educação concorre com distintas políticas públicas, e os 
resultados da avaliação são essenciais para a tomada de decisão. 
 
ampliação do conhecimento dos gestores e técnicos sobre a política, os programas e os 
projetos educacionais 
A avaliação permite que os diferentes segmentos envolvidos nesse processo passem a 
compartilhar informações e, consequentemente, conheçam melhor a dinâmica de 
gestão, podendo rever, alterar ou consolidar a práxis administrativa no sentido da 
melhora contínua. 
 
5.5 TIPOS DE AVALIAÇÃO 
Falar de uma tipologia de avaliação não é tarefa fácil, pois muitas variáveis podem ser levadas 
em consideração para elaborá-la. Dessa forma, sem pretender exaurir as possibilidades, 
apresentamos as quatro principais categorias utilizadas por diferentes autores. 
 
quanto ao agente avaliador 
Quanto ao agente avaliador, a avaliação pode ser: 
� externa – quando realizada por especialistas de fora da organização que está 
sendo avaliada; 
� interna – quando a avaliação é realizada por pessoas que pertencem à 
organização, ao programa ou ao projeto avaliado – ou 
� externa e interna – quando há um mix de avaliadores. 
 
Este último tipo é muito conveniente, pois a integração dos métodos de avaliação – 
normalmente, detida pelos avaliadores externos – com as especificidades da organização, 
do programa ou do projeto pode resultar em uma avaliação mais consistente. 
 
 
 
34 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar
 
quanto à natureza 
Quanto à natureza, a avaliação pode ser: 
� formativa – busca melhorar o desempenho e, normalmente, acontece durante a 
execução dos programas ou projetos – ou 
� somativa – procura identificar pontos de melhora no programa ou projeto e 
acontece após um determinado período de execução ou ao final das ações. 
 
quanto ao momento 
Quanto ao momento, a avaliação pode ser: 
� ex ante – ocorre antes de iniciar a ação pública para identificar a sua 
conveniência, oportunidade e viabilidade; 
� ex post – ocorre depois de concluída uma etapa ou toda a ação pública – ou 
� concomitante – tem como finalidade acompanhar a ação pública durante a sua 
execução, no sentido de corrigir ou aperfeiçoar os rumos dessa ação. 
 
quanto ao enfoque 
Quanto ao enfoque, temos: 
� a avaliação de processo, que se dedica a analisar a dinâmica interna da 
organização, os seus instrumentos de política, os mecanismos de prestação de 
contas, enfim, as suas práticas de gestão e a integração entre elas; 
� a avaliação de resultados, que pretende comparar os resultados da ação pública 
com os que foram programados, ou 
� a avaliação de impacto, que objetiva mensurar os efeitos produzidos para a 
sociedade pela execução de política, programa ou projeto público. 
 
 
AVALIAÇÃO 
Para conhecer um pouco mais a respeito de 
avaliação, assista à videoaula disponível no 
ambiente on-line. 
 
5.6 INTEGRAÇÃO ESCOLA-COMUNIDADE 
A educação não é um problema exclusivo da área governamental, 
dos educadores, das famílias e dos alunos. A educação é um 
problema da sociedade, pois é determinante para a evolução e o 
crescimento do País, não somente sob o ponto de vista 
econômico, mas sim porque irá influenciar a construção social, 
política e democrática (ou não) dos futuros cidadãos. 
 
 
Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 35
 
Se queremos uma sociedade mais justa, tolerante com as diversidades, acolhedora das 
diferenças, em que cada ser humano seja sujeito da sua própria história, então dependemos de 
soluções democraticamente compartilhadas entre todos os atores. 
 
É essencial buscar uma efetiva integração entre a escola e a comunidade, o que implica 
abandonar o paradigma mecanicista que vigora, há muito tempo, nas organizações públicas e, 
particularmente, nas escolas. Os modelos mecanicistas impedem a participação, a transparência 
e a integração com a comunidade. 
 
 
COMENTÁRIO 
A construção de uma escola democrática 
caracteriza-se pela interação de interesses 
comuns para o crescimento de crianças e jovens 
em direção a um mundo mais justo, equânime e 
feliz. 
 
Acesse o ambiente on-line para saber mais sobre 
integração entre escola e comunidade. 
 
Existe certo consenso de que a gestão em rede é mais apropriada para enfrentar os desafios da 
imprevisibilidade e da incerteza apresentados no mundo contemporâneo. 
 
A educação necessita de modelos de gestão mais flexíveis, pois o nível de certeza, previsibilidade 
e estabilidade é muito pequeno nessa área. 
 
UNIDADE 6 – NEGOCIAÇÃO E MEDIAÇÃO 
Os seres humanos são seres sociais que, todo dia, ajustam interesses – às vezes, conflitantes – 
em processos de negociação. 
 
Apesar de os conflitos serem algo corriqueiro nas nossas vidas, as teorias de negociação são 
importantes, pois permitem estudar e observar essesprocessos, além de buscar estratégias para 
nos tornar melhores negociadores. Dessa forma, o estudo de teorias de negociação e a análise 
das interações entre as pessoas são de suma importância no processo de aprendizagem de 
como ser um bom negociador. 
 
 
 
36 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar
 
Para favorecer a compreensão de todo esse processo, alguns autores utilizam a analogia do 
iceberg – os aspectos do comportamento que ficam visíveis para os demais são as ações; já os 
sentimentos, os valores e as necessidades que motivam tais ações ficam submersos. Nesse 
sentido, ao interagir com outras pessoas, é preciso carregar para si apenas aquilo que for 
pertinente, considerando que o outro pode ter motivações diversas e submersas. 
 
 
 
OBJETIVOS 
Ao final desta unidade, você deve ser capaz de: 
� compreender as teorias de negociação; 
� relacionar interações pessoais e o processo de aprendizagem e 
� identificar as ações para ser um bom negociador. 
 
6.1 TEORIAS E ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO 
NEGOCIAÇÃO POR PRINCÍPIOS 
Os autores da Teoria da Negociação por Princípios, Roger Fischer e William Ury, lançaram o livro 
Como chegar ao sim, que descreve uma metodologia de negociação amplamente utilizada. Eles 
salientam que cada negociação é única; logo, não pode ser generalizada ou padronizada. 
 
Além disso, toda negociação deve: 
� basear-se em princípios; 
� focar o núcleo da questão; 
� possuir critérios objetivos e 
� buscar o atendimento das necessidades de todas as partes envolvidas. 
 
Durante o processo de negociação, é necessário que haja vantagens para todas as partes 
envolvidas no acordo final. Quando há desvantagem para somente uma das partes ou 
desvantagens para todas, a tendência é o aumento da insatisfação. 
 
Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 37
 
Dessa forma, antes de iniciar qualquer negociação, as partes devem pensar em diversas 
opções. Além disso, durante o processo, o posicionamento deve ser flexível, para que a melhor 
opção para todos seja alcançada. 
 
TEORIA DE HARVARD 
A Teoria de Harvard está baseada em quatro pontos fundamentais: pessoas, interesses, opções e 
critérios. Vamos conhecê-los. 
 
pessoas 
As pessoas são o cerne de qualquer negociação e não devem ser confundidas com o 
problema. Harvard recomenda ser sensível com a pessoa e duro com o problema. 
 
As emoções envolvidas na negociação precisam ser analisadas com cuidado para que 
não sejam determinantes nas decisões. É possível, por exemplo, que o negociador se 
identifique com uma das pessoas de uma negociação e, dessa forma, venha a favorecê-la 
mesmo que os interesses dela não sejam os de outros. 
 
Além disso, em momentos de irritação, a negociação deve ser interrompida. 
 
interesses 
Os interesses devem ser mais importantes do que as posições ou os pontos de vista. 
Gasta-se muito tempo nas negociações tentando convencer o outro de que a sua posição 
na questão não irá mudar. 
 
É preciso dar mais importância ao que as pessoas querem e investigar os seus interesses. 
Por conta disso, para Harvard, é necessário saber como o outro pensa para influenciá-lo, 
fazendo perguntas que não permitam apenas as respostas "sim" ou "não". 
 
opções 
Antes da negociação, é preciso pensar em várias opções. Dessa forma, as partes devem 
criar soluções que atendam às várias opções levantadas e que, principalmente, atendam 
a diferentes estilos de pessoas. Há quem prefira ver números e gráficos, mas também há 
quem prefira pensar no impacto gerado no cotidiano das pessoas. 
 
critérios 
Antes de qualquer negociação, os padrões e critérios do objeto devem ser conhecidos. Se 
a negociação gira, por exemplo, em torno da venda de apartamentos, as partes devem 
conhecer o preço do metro quadrado. 
 
 
38 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar
 
MAPAN – MELHOR ALTERNATIVA PARA O ACORDO NEGOCIADO 
É preciso ter um “plano B” caso a sua melhor alternativa não se concretize. Esteja preparado para 
o “não”. Dessa forma, a fase de preparação é a que oferece os meios de pensar o seu Mapan, ou 
seja, delinear, detalhadamente, as opções que podem ser pensadas em caso de negativa para o 
que se quer. 
 
Ao longo da negociação, é possível verificar os ajustes e as segundas opções que podem ser 
utilizadas. A estratégia Mapan possibilita que a negociação seja finalizada com base na razão, e 
não no calor do momento – afinal, se você não sabe o que quer, aceite o que tem. 
 
TEORIA SEQUENCIAL 
Por ser bastante intuitiva, a Teoria Sequencial identifica os princípios presentes na negociação de 
forma cronológica. De acordo com essa teoria, toda negociação envolve as seguintes fases: 
 
fase 1 – preparação 
A preparação é considerada a fase mais relevante do processo. Para obter o sucesso 
em qualquer negociação, é de extrema importância se preparar de forma atenta, ágil e 
ética. 
 
Nesta etapa, devem-se coletar as informações necessárias para uma boa negociação. 
Tais informações devem ser completas, precisas e verdadeiras, além de serem anotadas 
e organizadas. 
 
O contexto em que ocorre a negociação também é muito importante. Algumas 
questões podem ser norteadoras para entendê-lo: 
� A complexidade do bem ou serviço que está sendo negociado está adequada em 
termos do seu nível de risco? E em termos do nível de despesas? 
� Quais são as suas outras opções se essa negociação não funcionar a contento? 
� Já houve negociação com essa pessoa ou empresa antes? Que tipo de 
abordagem foi utilizada? Qual é o status da relação existente entre os 
participantes? 
� Essa negociação acontecerá uma vez ou será mantida uma relação de longo 
prazo com a outra parte? 
� Existe alguma implicação política ou comunitária que possa surgir como 
resultado dessa negociação? 
� Qual é o balanço de poder na negociação? 
 
 
 
Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 39
 
Durante a negociação, o negociador pode aumentar o seu poder identificando opções 
que preencham as suas exigências, reduzam a sua dependência de uma pessoa, um 
item ou um serviço e aumentem o seu conhecimento acerca dos interesses reais da 
outra parte. Quando a negociação envolve um grupo, todas as partes envolvidas 
precisam estar conscientes dos desafios daquela negociação. 
 
Outro aspecto importante a ser observado é o tempo dedicado a uma negociação. Para 
se determinar o tempo dedicado à negociação, deve-se avaliar o risco de não 
fechamento e de não cumprimento do acordo negociado. Esse risco é proporcional à 
necessidade do que está sendo negociado para a escola. 
 
É igualmente importante desenvolver, previamente, as possíveis concessões que 
poderão ser utilizadas na mesa de negociação. 
 
fase 2 – abertura 
A abertura ou o "quebra-gelo" é o um momento inicial em que o clima entre os 
negociadores deve ser alinhado para gerar um clima propício à negociação. 
 
fase 3 – exploração 
Na fase de exploração, é muito importante entender as reais motivações do outro lado, 
buscando não expor os próprios pontos de vista. Além disso, é preciso identificar áreas 
onde existam interesses mútuos. Há algumas técnicas que auxiliam nesse processo: 
� trocar ideias com o outro participante; 
� fazer perguntas abertas, que não aceitem apenas sim ou não como resposta, e 
que demonstrem que o negociador entende a posição do outro participante; 
� considerar possíveis motivos para o outro negociador tomar as decisões ideais e 
� apresentar as consequências, em curto e longo prazos, advindas de a outra parte 
concordar com a decisão ideal. 
 
fase 4 e 5 – proposta e contraproposta 
Na fase da propostae contraproposta, o ideal é ser o segundo a falar, mantendo a 
atitude de esperar o outro terminar de colocar toda a sua proposta antes de fazer 
qualquer interrupção. 
 
Outra atitude interessante é reformular as palavras do outro (após a sua fala) para ter 
certeza do entendimento do que foi proposto, antes de colocar a própria proposta. Na 
contraproposta, devem-se incluir as prioridades que foram apresentadas na proposta 
como itens principais. 
 
Excepcionalmente, quando ninguém tem ideia dos valores ou do escopo do que está 
sendo negociado, é interessante ser a primeira pessoa a falar, pois essa atitude tende a 
ancorar a discussão em patamares. 
 
40 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar
 
Independentemente da ordem de fala, o ideal é sempre manter a percepção de justiça, 
isto é, fazer com que as pessoas envolvidas percebam as ideias colocadas na 
negociação como justas para ambos os lados. 
 
Na etapa de proposta e contraproposta, podem ser utilizadas as concessões pensadas 
na fase da preparação. O ponto-chave da concessão é conceder sem dar a impressão 
de fraqueza e desenvolver a expectativa de que outros pontos serão prontamente 
atendidos. Algumas questões podem nortear esse processo: 
� a concessão deve ser oferecida quando o outro trabalha e se esforça, 
pressionando o outro participante a oferecer a primeira concessão; 
� a concessão a ser oferecida deve ser avaliada a partir do ponto de vista do outro, 
tentando manter a percepção de justiça, e 
� concessões devem ser trocadas e não devem ser oferecidas sem retorno. Dessa 
forma, deve-se priorizar o uso de condicionais ao fazer concessões. 
 
fase 6 – finalização 
Nesta etapa, é importante manter a negociação com naturalidade, evitando nervosismo 
e ansiedade. O negociador deve esforçar-se para manter uma imagem cordial. 
 
Um número equilibrado de concessões para ambos os lados facilita o fechamento de 
uma negociação. Dessa forma, pode ser um elemento facilitador reforçar as próprias 
concessões já oferecidas, pois, muitas vezes, quem recebe a concessão acha que o 
outro não fez mais do que a sua obrigação. Ao oferecer concessões, a pessoa a 
rememora diversas vezes, mas, ao receber, não faz o mesmo, podendo gerar uma 
percepção de desequilíbrio. 
 
fase 7 – controle 
A fase de controle, por ser a última, deve garantir que o acordo será cumprido e que há 
condições para isso. Nesta fase, também são estabelecidas as penalidades para quem 
não cumprir a sua parte no acordo e os detalhes para operacionalizar o acordo 
fechado. 
 
6.2 MEDIAÇÃO DE CONFLITOS ESCOLARES 
A mediação tem como objetivo prevenir e resolver conflitos escolares. É um caminho prático que 
harmoniza direitos e deveres, autonomia e inter-relação, valores e normas, responsabilidade e 
criatividade. 
 
A mediação vai além de uma simples técnica de gestão de conflitos. É um processo educativo por 
meio do qual é possível alcançar uma mudança nas pessoas envolvidas. É um projeto de 
convivência em que os alunos são protagonistas do seu processo educativo, abrindo portas para 
a participação cidadã (GÓMEZ, 2008, p. 4). 
 
Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 41
 
Gómez (2008, p. 4) ressalta que utilizar a mediação implica renunciar ao poder de decidir, opinar 
ou sugerir. É preciso estar convencido de que os maiores conhecedores do conflito são as partes 
envolvidas e de que não há ninguém melhor do que elas para resolvê-lo. 
 
A autora também aponta que a mediação só deve ser utilizada se ambas as partes manifestarem 
interesse suficiente. Além disso, a mediação não deve ser utilizada se: 
� houver comportamentos à margem da lei; 
� algum dos participantes não puder negociar eficazmente por si próprio; 
� o ato for muito recente e as partes estiverem com muita raiva ou 
� as partes não desejarem participar da mediação. 
 
Ao pensar em introduzir a mediação de conflitos no universo escolar, é preciso assumir que 
existem conflitos a serem superados a fim de que a escola cumpra melhor as suas reais 
finalidades. 
 
"A escola pode assumir a existência de conflito e o transformar em oportunidade 
ou pode negar a existência do conflito e lidar com a manifestação violenta do 
conflito, que é a tão conhecida violência escolar." 
(CHRISPINO, 2007, p. 23) 
 
GESTÃO DA DISCIPLINA/INDISCIPLINA 
A escola que entende o conflito sob uma perspectiva construtiva, sem olhar pejorativo, favorece 
a transformação da gestão da disciplina/indisciplina em um processo de reflexão. Nessa escola, a 
mediação de conflitos faz parte da cultura escolar, que é ensaiada na prática didática 
(CHRISPINO; SANTOS, 2011, p. 64). Isso configura o que Chrispino e Santos (2011, p. 64) chamam 
de "escola pacífica". 
 
Muitas vezes, no ambiente escolar, surgem dúvidas sobre que conflitos são mediáveis. Há 
situações que, excepcionalmente, vão exigir outras providências. Contudo, o conflito faz parte da 
nossa vida pessoal e está presente nas instituições. É melhor enfrentá-lo com habilidade pessoal 
do que evitá-lo. 
 
 
COMENTÁRIO 
Acesse o ambiente on-line para saber mais sobre 
usos da mediação de conflitos. 
 
42 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar
 
UTILIZAÇÃO DA MEDIAÇÃO NA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS ESCOLARES 
A mediação pode induzir a uma reorientação das relações sociais, a novas formas de 
cooperação, de confiança e de solidariedade; formas mais maduras, espontâneas e livres de 
resolver as diferenças pessoais ou grupais. 
 
Dessa forma, são várias as mudanças positivas que a mediação de conflitos pode levar à escola. 
 
A seguir, reproduzimos alguns motivos para utilização da mediação na resolução de conflitos 
escolares (CHRISPINO, 2007, p. 23-24). 
 
 
COMENTÁRIO 
Acesse o ambiente on-line para conhecer os 
motivos para a utilização da mediação na 
resolução de conflitos. 
 
DA TEORIA À PRÁTICA 
 
SITUAÇÃO-PROBLEMA 
Vamos retornar à situação-problema do diretor 
Roberto. 
 
 
VAMOS PRATICAR? 
Acesse o ambiente on-line para refletir sobre as 
perguntas instigadoras diretamente relacionadas 
aos conteúdos trabalhados nesta unidade. 
 
 
QUESTÕES PROBLEMATIZADORAS 
Acesse o ambiente on-line para ver os comentários 
do Prof. Leonardo Trotta sobre as questões a que 
você acabou de responder. 
 
PÓS-TESTE 
 
VAMOS PRATICAR? 
Acesse, no ambiente on-line, a atividade.