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DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO A PRIMEIRA FASE DO PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL

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DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO A PRIMEIRA FASE DO PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
Luciana Maria May¹
Luciana Demarchi²
	
RESUMO
Este paper tem por finalidade explorar o conceito de diagnóstico empresarial e da análise SWOT para posteriormente demonstrar de forma prática como estes conceitos podem ser aplicados na organização para apontar os pontos fracos e fortes desta. Estes conceitos serão explorados através de pesquisa qualitativa de cunho bibliográfico e posteriormente pesquisa de campo utilizando uma entrevista em profundidade com o responsável legal da empresa selecionada, com o objetivo de realizar o diagnóstico estratégico e utilizando-se da ferramenta de análise SWOT, apontar os pontos fracos desta empresa. É possível perceber ao longo de todo o artigo que o diagnóstico estratégico possibilita conhecer melhor a empresa proporcionando ao gestor condições de melhoria e uma tomada de decisão com maior segurança. A análise dos dados coletados na pesquisa de campo demonstra que mesmo em empresas que aparentemente “tudo vai bem” com resultados satisfatórios, sempre existe algum ponto fraco que pode ser melhorado. Daí a importância de realizar um diagnóstico não somente na abertura da empresa mas sempre que a gestão julgar necessário.
Palavras-chave: Diagnóstico Estratégico, Planejamento Estratégico, Análise SWOT.
1. INTRODUÇÃO
Antes de abrir um negócio ou mesmo quando este já existe é de suma importância que se realize um diagnóstico estratégico. Devido ao processo de globalização o mercado está cada vez mais competitivo tornando indispensável que os gestores encontrem seus pontos fracos e trabalhem para melhorá-los constantemente. O diagnóstico estratégico também conhecido com diagnóstico empresarial permite conhecer melhor a empresa interna e externamente melhorando a tomada de decisões. 
Apresentadas essas questões, este artigo se propõe a investigar a importância do diagnóstico estratégico e da ferramenta mais utilizada para realizá-lo: a análise SWOT. Alcançado este propósito, realizou-se uma pesquisa de campo utilizando uma entrevista em profundidade com gestor da empresa Machado Distribuidora, para posteriormente montar um diagnóstico estratégico desta empresa. Os resultados do diagnóstico nos possibilitam visualizar com mais clareza os pontos fracos da empresa e a importância de conhecê-los para iniciar um processo de melhoria em cada um deles. 
2. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
O Diagnóstico Organizacional, também chamado de Diagnóstico Estratégico ou Empresarial trata-se de uma ferramenta indispensável para conhecer melhor o ambiente interno e externo da empresa com a finalidade de verificar pontos fortes e fracos para posteriormente proporcionar condições de melhoria para operar com eficácia diante das ameaças e pontos fracos, e capitalizar as oportunidades.
De acordo com Rebouças (2006), o diagnóstico estratégico corresponde à primeira fase do planejamento estratégico e procura responder à seguinte pergunta: qual a real situação da empresa quanto a seus aspectos internos e externos? Verificando o que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim em seu processo administrativo.
O diagnóstico organizacional é um instrumento que pode e deve ser utilizado sempre que a gestão julgar necessário. Perillo (2009), salienta que o diagnóstico “é um instrumento indispensável de gestão, uma técnica gerencial de primeira ordem, mesmo que a empresa apresente resultados satisfatórios”. Além disso pode contribuir para uma melhor tomada de decisão, pois apresenta uma visão global e dinâmica da empresa, permitindo a elaboração de um roteiro do processo de decisão, habilitando o empresário a obter uma visão clara, simples e precisa do conjunto de seu negócio. 
Rebouças (2006), destaca algumas premissas básicas para a realização de um diagnóstico estratégico:
Considerar o ambiente no qual está inserida a empresa e suas variáveis relevantes;
esse ambiente proporciona à empresa oportunidades que deverão ser usufruídas e ameaças que deverão ser evitadas.
Para enfrentar essa situação do ambiente externo a empresa deverá ter pleno conhecimento de seus pontos fortes e fracos; e
Esse processo de análise interna e externa deverá ser integrado, contínuo e acumulativo.
2.1 MATRIZ SWOT
Uma das ferramentas que podem auxiliar no processo do diagnóstico estratégico é a análise SWOT na qual o gestor deve listar todas as forças e fraquezas (fatores internos), ameaças e oportunidades (fatores externos) que conseguir identificar na empresa.
A sigla SWOT representa quatro palavras em inglês:
Strenght = Forças.
Weakness =Fraquezas.
Opportunities = Oportunidades.
Threats= Ameaças.
Figura 1: MATRIZ SWOT
Fonte: https://rockcontent.com/blog/como-fazer-uma-analise-swot. Acesso em 01 de abril de 2019.
Segundo Nogueira (2014), esses quatro fatores (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) deverão ser identificados, analisados e relacionados entre si, comparando as dimensões interna e externa da organização notando os aspectos desejáveis e desagradáveis em relação às possibilidades futuras, permitindo analisar as limitações do negócio.
No próximo tópico falaremos sobre cada uma das fraquezas encontradas na empresa Machado Distribuidora.
3. FRAQUEZAS ENCONTRADAS NA EMPRESA MACHADO DISTRIBUIDORA
As principais fraquezas da empresa Machado Distribuidora estão situadas na parte de estoque, sendo elas: espaço de armazenagem limitado e furo no sistema de controle de estoque, além da baixa abrangência de mercado devido à falta de vendedores externos em algumas áreas. 
3.1 PROBLEMAS DE ARMAZENAGEM E FUROS NO ESTOQUE 
Moura (1997), explica que o modo pelo qual os materiais são localizados, estocados e movimentados tem uma influência decisiva sobre como é efetivamente utilizado o espaço.
Existem características comuns a todos os problemas de controle de estoque que precisam ser entendidas para posteriormente encontrar uma solução. De acordo com Ching (2010), essas características são as seguintes: a) custos associados a estoques; b) objetivos do estoque; c) previsão de incertezas. 
3.1.1 Custos associados a estoques
	Além do custo da mercadoria propriamente dita Ching (2010), divide os custos associados a estoques em três categorias:
Custo de pedir: Inclui os custos fixos administrativos do processo de aquisição de mercadorias, como por exemplo, o custo de preencher o pedido de compra, processar o serviço burocrático na contabilidade e almoxarifado, recebimento e verificação do pedido.
Custo de manter o estoque: São todos os custos necessários para manter as mercadorias no estoque por determinado período, como custos de armazenagem, custo de seguro, custo de deterioração e obsolescência, custo de furtos e o custo de empregar dinheiro em estoque que poderia estar sendo investido em algo mais atrativo.
Custo total: É a soma dos custos de aquisição e de manutenção de estoque. 
3.1.2 Objetivos do Estoque 
	Ballou (1995), divide esta categoria em dois tipos e traz a definição de cada um deles da seguinte forma:
Objetivos de custo: consiste em balancear os custos de manter e pedir estoque, pois estes custos têm comportamentos conflitantes. Quanto maiores as quantidades estocadas, maiores os custos de manutenção. No entanto quanto maiores as quantidades pedidas, menores serão os custos de aquisição. O objetivo é encontrar um plano de suprimento que minimize os custos totais.
Objetivo de nível de serviço: Devem ajustar-se os custos de manter e de pedir mercadorias de modo que sua soma seja minimizada. É preciso ter cautela para fixar o nível de serviço de estoque, obtendo o maior equilíbrio possível entre a produção e o custo total de estoque.
3.1.3 Previsão de Incertezas
	De acordo com Ching (2010), quando se contrata um nível de estoques é difícil ter uma previsão da demanda solicitada pelos clientes e da quantidade a ser enviada para armazenagem. Uma das primeiras questões consideradas no controle de estoques é a previsão de vendas futuras, da demanda,