DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO A PRIMEIRA FASE DO PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL

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DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO A PRIMEIRA FASE DO PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
Luciana Maria May¹
Luciana Demarchi²
	
RESUMO
Este paper tem por finalidade explorar o conceito de diagnóstico empresarial e da análise SWOT para posteriormente demonstrar de forma prática como estes conceitos podem ser aplicados na organização para apontar os pontos fracos e fortes desta. Estes conceitos serão explorados através de pesquisa qualitativa de cunho bibliográfico e posteriormente pesquisa de campo utilizando uma entrevista em profundidade com o responsável legal da empresa selecionada, com o objetivo de realizar o diagnóstico estratégico e utilizando-se da ferramenta de análise SWOT, apontar os pontos fracos desta empresa. É possível perceber ao longo de todo o artigo que o diagnóstico estratégico possibilita conhecer melhor a empresa proporcionando ao gestor condições de melhoria e uma tomada de decisão com maior segurança. A análise dos dados coletados na pesquisa de campo demonstra que mesmo em empresas que aparentemente “tudo vai bem” com resultados satisfatórios, sempre existe algum ponto fraco que pode ser melhorado. Daí a importância de realizar um diagnóstico não somente na abertura da empresa mas sempre que a gestão julgar necessário.
Palavras-chave: Diagnóstico Estratégico, Planejamento Estratégico, Análise SWOT.
1. INTRODUÇÃO
Antes de abrir um negócio ou mesmo quando este já existe é de suma importância que se realize um diagnóstico estratégico. Devido ao processo de globalização o mercado está cada vez mais competitivo tornando indispensável que os gestores encontrem seus pontos fracos e trabalhem para melhorá-los constantemente. O diagnóstico estratégico também conhecido com diagnóstico empresarial permite conhecer melhor a empresa interna e externamente melhorando a tomada de decisões. 
Apresentadas essas questões, este artigo se propõe a investigar a importância do diagnóstico estratégico e da ferramenta mais utilizada para realizá-lo: a análise SWOT. Alcançado este propósito, realizou-se uma pesquisa de campo utilizando uma entrevista em profundidade com gestor da empresa Machado Distribuidora, para posteriormente montar um diagnóstico estratégico desta empresa. Os resultados do diagnóstico nos possibilitam visualizar com mais clareza os pontos fracos da empresa e a importância de conhecê-los para iniciar um processo de melhoria em cada um deles. 
2. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
O Diagnóstico Organizacional, também chamado de Diagnóstico Estratégico ou Empresarial trata-se de uma ferramenta indispensável para conhecer melhor o ambiente interno e externo da empresa com a finalidade de verificar pontos fortes e fracos para posteriormente proporcionar condições de melhoria para operar com eficácia diante das ameaças e pontos fracos, e capitalizar as oportunidades.
De acordo com Rebouças (2006), o diagnóstico estratégico corresponde à primeira fase do planejamento estratégico e procura responder à seguinte pergunta: qual a real situação da empresa quanto a seus aspectos internos e externos? Verificando o que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim em seu processo administrativo.
O diagnóstico organizacional é um instrumento que pode e deve ser utilizado sempre que a gestão julgar necessário. Perillo (2009), salienta que o diagnóstico “é um instrumento indispensável de gestão, uma técnica gerencial de primeira ordem, mesmo que a empresa apresente resultados satisfatórios”. Além disso pode contribuir para uma melhor tomada de decisão, pois apresenta uma visão global e dinâmica da empresa, permitindo a elaboração de um roteiro do processo de decisão, habilitando o empresário a obter uma visão clara, simples e precisa do conjunto de seu negócio. 
Rebouças (2006), destaca algumas premissas básicas para a realização de um diagnóstico estratégico:
Considerar o ambiente no qual está inserida a empresa e suas variáveis relevantes;
esse ambiente proporciona à empresa oportunidades que deverão ser usufruídas e ameaças que deverão ser evitadas.
Para enfrentar essa situação do ambiente externo a empresa deverá ter pleno conhecimento de seus pontos fortes e fracos; e
Esse processo de análise interna e externa deverá ser integrado, contínuo e acumulativo.
2.1 MATRIZ SWOT
Uma das ferramentas que podem auxiliar no processo do diagnóstico estratégico é a análise SWOT na qual o gestor deve listar todas as forças e fraquezas (fatores internos), ameaças e oportunidades (fatores externos) que conseguir identificar na empresa.
A sigla SWOT representa quatro palavras em inglês:
Strenght = Forças.
Weakness =Fraquezas.
Opportunities = Oportunidades.
Threats= Ameaças.
Figura 1: MATRIZ SWOT
Fonte: https://rockcontent.com/blog/como-fazer-uma-analise-swot. Acesso em 01 de abril de 2019.
Segundo Nogueira (2014), esses quatro fatores (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) deverão ser identificados, analisados e relacionados entre si, comparando as dimensões interna e externa da organização notando os aspectos desejáveis e desagradáveis em relação às possibilidades futuras, permitindo analisar as limitações do negócio.
No próximo tópico falaremos sobre cada uma das fraquezas encontradas na empresa Machado Distribuidora.
3. FRAQUEZAS ENCONTRADAS NA EMPRESA MACHADO DISTRIBUIDORA
As principais fraquezas da empresa Machado Distribuidora estão situadas na parte de estoque, sendo elas: espaço de armazenagem limitado e furo no sistema de controle de estoque, além da baixa abrangência de mercado devido à falta de vendedores externos em algumas áreas. 
3.1 PROBLEMAS DE ARMAZENAGEM E FUROS NO ESTOQUE 
Moura (1997), explica que o modo pelo qual os materiais são localizados, estocados e movimentados tem uma influência decisiva sobre como é efetivamente utilizado o espaço.
Existem características comuns a todos os problemas de controle de estoque que precisam ser entendidas para posteriormente encontrar uma solução. De acordo com Ching (2010), essas características são as seguintes: a) custos associados a estoques; b) objetivos do estoque; c) previsão de incertezas. 
3.1.1 Custos associados a estoques
	Além do custo da mercadoria propriamente dita Ching (2010), divide os custos associados a estoques em três categorias:
Custo de pedir: Inclui os custos fixos administrativos do processo de aquisição de mercadorias, como por exemplo, o custo de preencher o pedido de compra, processar o serviço burocrático na contabilidade e almoxarifado, recebimento e verificação do pedido.
Custo de manter o estoque: São todos os custos necessários para manter as mercadorias no estoque por determinado período, como custos de armazenagem, custo de seguro, custo de deterioração e obsolescência, custo de furtos e o custo de empregar dinheiro em estoque que poderia estar sendo investido em algo mais atrativo.
Custo total: É a soma dos custos de aquisição e de manutenção de estoque. 
3.1.2 Objetivos do Estoque 
	Ballou (1995), divide esta categoria em dois tipos e traz a definição de cada um deles da seguinte forma:
Objetivos de custo: consiste em balancear os custos de manter e pedir estoque, pois estes custos têm comportamentos conflitantes. Quanto maiores as quantidades estocadas, maiores os custos de manutenção. No entanto quanto maiores as quantidades pedidas, menores serão os custos de aquisição. O objetivo é encontrar um plano de suprimento que minimize os custos totais.
Objetivo de nível de serviço: Devem ajustar-se os custos de manter e de pedir mercadorias de modo que sua soma seja minimizada. É preciso ter cautela para fixar o nível de serviço de estoque, obtendo o maior equilíbrio possível entre a produção e o custo total de estoque.
3.1.3 Previsão de Incertezas
	De acordo com Ching (2010), quando se contrata um nível de estoques é difícil ter uma previsão da demanda solicitada pelos clientes e da quantidade a ser enviada para armazenagem. Uma das primeiras questões consideradas no controle de estoques é a previsão de vendas futuras, da demanda,bem como a estimativa do tempo de ressuprimento (lead time), desde a colocação do pedido no fornecedor, sua produção até a chegada do material nas instalações da empresa.
	A empresa deve mapear com exatidão, fornecedor a fornecedor, o tempo que cada um necessita para processar o pedido, programar a produção (se necessário e em qual situação), produzir e o tempo de despacho do material. 
	
4. MATERIAIS E MÉTODOS
Este paper foi construído com base em uma entrevista realizada com o responsável legal de uma empresa do ramo de distribuição de alimentos com a finalidade de realizar um diagnóstico empresarial identificando as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças desta empresa para posteriormente aprofundar cada uma das fraquezas identificadas.
Posteriormente foi realizada a fundamentação teórica através de pesquisa bibliográfica em livros e artigos científicos de diversos autores sobre o conceito e importância do diagnóstico empresarial. Os tópicos seguintes da pesquisa foram selecionados com base nos resultados obtidos com a entrevista e as fraquezas identificadas na análise SWOT da empresa Machado Distribuidora.
5. RESULTADOS E DISCUSSÃO
Foi realizada uma entrevista com a empresa Machado Distribuidora. Com base nos dados coletados, foi utilizada a ferramenta da análise SWOT para identificar as forças, fraquezas, ameaças e oportunidades existentes na empresa.
O termo de aceite da empresa para realização da entrevista segue no anexo I deste artigo. As perguntas e respostas desta entrevista encontram-se transcritas no anexo II e a Ficha de Avaliação da empresa em relação à entrevista encontra-se no anexo III.
Segue abaixo a análise SWOT da Machado Distribuidora com base nos dados coletados:
Quadro 1: ANÁLISE SWOT MACHADO DISTRIBUIDORA
	FORÇAS
	FRAQUEZAS
	Especialização no segmento de distribuição de doces e embalagens;
Entrega rápida (até 24 horas);
Comprometimento no pós-venda;
Condições flexíveis de pagamento;
Assiduidade nas visitas dos vendedores externos.
	
Espaço de armazenagem de estoque limitado;
Sistema com furo no estoque;
Baixa abrangência no mercado por falta de vendedor em algumas áreas.
	OPORTUNIDADES
	AMEAÇAS
	Ampliar o mix de produtos (químicos de limpeza, descartáveis profissionais e de segurança alimentar) para atender escritórios, escolas, condomínios, etc.
abrir uma loja no formato atacarejo com especialização do segmento, com melhor acesso ao cliente.
	Aumento da Concorrência;
Migração de funcionários para empresas concorrentes levando consigo parte dos clientes.
Fonte: elaborado pela autora
Os resultados da entrevista e da análise SWOT demonstram que as principais fraquezas da Machado Distribuidora encontram-se no setor de armazenamento e estoque de produtos. 
A empresa possui um galpão com espaço limitado o que acaba por afetar a armazenagem de estoques e consequentemente impede a ampliação do mix de produtos. Outra dificuldade encontrada pela análise SWOT é o furo do estoque que faz com que a empresa receba dados inconsistentes sobre as mercadorias disponíveis e suas quantidades.
O último ponto fraco diagnosticado é a falta de vendedores externos em determinadas regiões, fazendo com que a empresa perca clientes em potencial por não ter recursos humanos suficientes para atender a demanda
6. CONCLUSÃO
Ao longo de todo o artigo a teoria nos mostrou que o diagnóstico empresarial é uma ferramenta indispensável para conhecer melhor o ambiente interno e externo da empresa com a finalidade de verificar pontos fortes e fracos para posteriormente proporcionar condições de melhoria para operar com eficácia diante das ameaças e pontos fracos, e capitalizar as oportunidades.
O diagnóstico empresarial deve ser realizado freqüentemente mesmo que a empresa esteja obtendo resultados satisfatórios, pois o diagnóstico além de mostrar os pontos de melhoria, auxilia o administrador no processo de tomada de decisão.
 A pesquisa realizada com o administrador da Machado Distribuidora mostrou que a empresa está obtendo resultados satisfatórios e apresenta uma preocupação positiva no atendimento aos clientes desde o primeiro contato até o pós-venda. Mesmo assim a análise SWOT apresentou alguns pontos fracos passíveis de melhoria, principalmente no setor de estoques. Este fato demonstra de forma prática o quanto o diagnóstico empresarial pode ajudar a empresa mesmo quando os resultados desta já são positivos.
REFERÊNCIAS
BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: Transportes, administração de materiais e distribuição física. 1ª Ed. São Paulo: Atlas, 1995.
CASAROTTO, Camila. Análise SWOT ou matriz F.O.F.A.: Entenda o Conceito e como colocá-lo em prática. 2019. Disponível em: <https://rockcontent.com/blog/como-fazer-uma-analise-swot>. Acesso em 01 de abril de 2019. 
CHING, Hong Yuh. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada - Supply Chain. 4ª Ed. São Paulo: Atlas, 2010.
MOURA, Reinaldo A. Armazenagem: Do Recebimento à Expedição. 2ª Ed. São Paulo: Instituto IMAM, 1997.
NOGUEIRA, Cleber Suckow. Planejamento Estratégico. 1ª Ed. São Paulo: Pearson Educacion do Brasil, 2014.
PERILLO, Mara. A Importância do Diagnóstico Organizacional. São Paulo: 2009. Disponível em: < http://www.administradores.com.br/u/maraperillo>. Acesso em 01 de abril de 2019.
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REBOUÇAS, Djalma de P. Oliveira. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 22ª Ed. São Paulo: Atlas, 2006.
ANEXO I - TERMO DE ACEITE
ANEXO II - DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ESTRATÉGICA DA EMPRESA
Nome da empresa: MACHADO DISTRIBUIDORA
Razão Social: Pedro Machado o Distribuidor LTDA
CNPJ: 79.873.691/0001-98
Endereço: Avenida Manoel Cantalício Vidal, 295
Representante legal da empresa: Pedro Paulo Machado
Número de funcionários: 12
Porte da Empresa: Pequeno
Ramo de Atividade: atacadista/distribuidor de produtos alimentícios
Perguntas
1. A empresa utiliza conceitos de responsabilidade social-empresarial em seu planejamento estratégico? Quais conceitos são utilizados pela empresa?
A Machado Distribuidora acredita na importância da responsabilidade social para tornar o negócio duradouro. Embora não temos registros formalizados desses conceitos, agimos no dever de compatibilizar nossos objetivos com o desenvolvimento sustentável. Um exemplo disto é o nosso novo projeto em desenvolvimento de engajar moradores de ruas interessados a correr atrás do seu sustento com atitudes simples, ou seja, ao invés de pedir esmolas propomos para eles a experiência de vender guloseimas no semáforo ou em outros lugares com grande fluxo de pedestres, e com doces doados inicialmente, além de prepará-los com dicas básicas de finanças, técnicas básicas de vendas e marketing pessoal. Foi feito uma experiência com alguns moradores e o resultado foi gratificante.
Entre outros conceitos, no que tange o aspecto ambiental procuramos fomentar a venda de produtos produzidos com plásticos biodegradáveis ou materiais reciclados como, por exemplo: canudos e copos com aditivos que não agridem o meio-ambiente e aceleram a degradação do plástico, e sacolas feitas com material reciclado. Também apostamos na tecnologia de nosso transporte na diminuição da emissão de poluentes com uma solução chamada ARLA 32. E ainda nesse aspecto de consciência ambiental buscamos contratar transportadoras que estejam certificadas no Programa Despoluir.
2. A empresa realiza investimentos financeiros a longo prazo? Em que áreas a empresa costuma realizar estes investimentos?
A empresa costuma fazer investimentos a longo prazo fora do ramo de atuação, ou seja, em negócios como no setor imobiliário de modo a aplicar os rendimentos obtidos pela empresa em questão.
3. A empresa investe na capacitação de seus colaboradores? Que tipo de investimentos são realizados?
Por se tratar de um quadro enxuto de colaboradores e de baixa rotatividade quase não há investimentos nesse sentido.
4. A empresa pretende atuar em outrosmercados? Estes mercados possuem aderência ao mercado que a mesma atende atualmente?
Sim. A Machado é tradicionalmente conhecida por distribuição de alimentos, mais especificamente doces para pequenos varejistas e comerciantes, e também distribuímos embalagens para acondicionar alimentos. Tendo em vista as necessidades do mercado, pretendemos introduzir uma nova divisão batizada de Descarmix para distribuir produtos químicos de limpeza e descartáveis profissionais e de segurança alimentar.
5. A empresa busca desenvolver seus produtos com base em tendências de mercado, ou apenas nas necessidades imediatas?
Sim, a empresa procura a todo momento estar a par das tendências de mercado, mas quando falhamos em absorver uma tendência, somos obrigados a desenvolver pela via da necessidade imediata.
6. A empresa acompanha os resultados e possui metas estratégicas de longo prazo? Quais?
Acompanhamos resultados de longo prazo tendo em vista dois pontos, primeiramente o comportamento contábil com balanços anuais, e segundo o fator comercial tendo em vista relatórios de vendas anuais como a ferramenta de curva ABC de clientes que nos ajuda a direcionar engajamento em clientes grupo A. Metas a longo prazo é buscar se diferenciar da concorrência com um prazo de entrega rápido e com um mix exclusivo de produtos, assim conseguimos prospectar clientes com mais assertividade.
7. A empresa busca atender novos segmentos de clientes com seus produtos atuais? Que segmento a empresa atende atualmente e em quais segmentos pretende atuar?
Atualmente atendemos empresas varejistas de pequeno porte, bem como panificadoras, restaurantes, bares, cantinas e mercados. E tendo em vista algumas oportunidades de mercado, recentemente iniciamos o projeto da nova divisão de produtos Descarmix para atender novos segmentos como Barbearias, salão de belezas, clínicas, condomínios e instituições de ensino.
8. A empresa busca manter seus produtos atualizados, possui uma cultura de inovação? Que tipo de inovação costuma aplicar, incremental, radical ou disruptiva?
A empresa tenta não ficar inerte ao mercado, pois entende que isso vai contra ao desenvolvimento duradouro. Por isso, tentamos sempre embutir em nossas decisões o conceito de inovação incremental, procurando produtos que gerem novas demandas, tentando ser o primeiro farol na distribuição de novos produtos.
9. A empresa investe no branding (gestão) de sua marca? Com a mesma é vista por seus clientes?
A empresa atualmente possui seu nome registrado no INPI, mas o maior investimento se encontra nas redes sociais, fazendo uso de conceitos de marketing digital para engajar nossos clientes em potencial com nossas ações promocionais, comerciais e sociais.
10. A empresa busca fidelizar seus clientes? Quais são as estratégias utilizadas pela mesma?
A Machado por se tratar de 34 anos de história possui uma carteira vasta de clientes fidelizados, e atribuímos isso ao comprometimento de nossa equipe para com o negócio de nossos clientes. Dizemos que o negócio de nossos clientes é se figuramente o nosso, como se nossos clientes fossem nossas filiais. Assim a responsabilidade de satisfazer suas necessidades tornam-se verdadeiras. Ou seja, mesmo que falte um produto em nosso estoque, adquirimos de outra forma (mesmo não sendo lucrativo) para não deixar o cliente na mão. Apostamos no vinculo duradouro, e para isso exige da gente ações não lucrativas, bem como um pós-venda realizado com prontidão e seriedade.
11. A empresa acompanha os resultados e possui metas estratégicas de médio prazo?
De médio prazo geralmente acompanhamos através do nível de satisfação dos clientes, colhendo o seu feedback, e também o fator comprometimento, avaliando o engajamento de cada membro da equipe e por último o fator comercial tendo em vista relatórios mensais de vendas. No entanto carecemos de metas a médio prazo.
12. As diretrizes estratégicas da empresa são claras e compreendidas por todos da empresa?
Sim, e com facilidade de difusão por se tratar de uma empresa com poucos colaboradores.
13. Como a empresa comunica as ações de seu planejamento estratégico a todos os colaboradores?
De maneira super informal, geralmente em conversas particulares no intervalo ou através de videoconferência no aplicativo de comunicação Whatsapp.
14. A empresa utiliza métodos de análise de informações para elaboração de suas estratégias de curto prazo?
O método que utilizamos é concentrar informações no grupo do aplicativo Whatsapp, prático e eficiente. E engajamos nossos vendedores externos a relatar suas pesquisas mercadológicas, bem como fotografar preços em gôndolas, produtos diferentes e relatar mudanças de comportamento de clientes, ações promocionais da concorrência, entre outras informações importantes para elaborar ações estratégicas em curto prazo.
15. A empresa possui metas previstas em seu planejamento estratégico de curto prazo?
Sim, a Machado Distribuidora possui metas no plano de curto prazo bem como por exemplo positivar clientes que mudaram seu comportamento, caindo para o grupo C na curva.
16. A empresa utiliza métodos de acompanhamento e controle dos resultados previstos em seu planejamento estratégico de curto prazo?
No que concerne a curto prazo monitoramos por meio de históricos de vendas e relatos de vendedores mudanças de comportamento de clientes dissidentes, ou seja, se houver declínio de vendas procuramos entender seus motivos para buscar uma solução e consequentemente positiva-lo. No aspecto financeiro, estabelecemos como medida de controle limites de compra para alguns clientes selecionados a fim de coibir a inadimplência. Ao passo que para outros clientes fornecemos condições de prazo alongadas para fomentar a venda em clientes do Grupo A.
No entanto, nenhuma das metas de curto, médio e longo prazo estão formalmente documentadas. Difundimos metas informalmente talvez pelo fato de ser uma empresa familiar. Sem reuniões periódicas
ANEXO III - FICHA DE AVALIAÇÃO
1 Nome dos acadêmicos
2 Nome do Professor tutor externo
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI - Administração (ADG 0770 – Prática do Módulo VII –19/06/19