Apostila de Gestao de Projetos - Fundação Bradesco

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Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto? 
 
 
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Gestão de Projetos 
 
Curso 3 - Como planejar o 
escopo, prazo e orçamento do 
projeto? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto? 
 
 
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SUMÁRIO PÁG 
 
Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto? .......................................................... 3 
PLANEJAMENTO É O COMEÇO DE TUDO? ................................................................................... 3 
PLANEJAMENTO DO ESCOPO ........................................................................................................ 7 
PLANEJAMENTO DO TEMPO ....................................................................................................... 21 
PLANEJAMENTO DO CUSTO ........................................................................................................ 40 
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ....................................................................................................... 47 
ESPECIFICAÇÃO DE PUBLICAÇÃO ................................................................................................ 47 
 
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Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto? 
 
 
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CURSO 3 – COMO PLANEJAR O ESCOPO, PRAZO E 
ORÇAMENTO DO PROJETO? 
 
PLANEJAMENTO É O COMEÇO DE TUDO? 
Objetivo 
Ao final deste tópico, você será capaz de: 
o Conhecer as etapas para planejar o escopo, o tempo e o custo do projeto. 
 
Introdução 
Muitas pessoas pensam que os projetos se iniciam no planejamento. Há outras, mais 
apressadas, achando que eles deveriam mesmo se iniciar no colocar em prática. Elas 
dizem: ―para que planejar? Isso é besteira, o negócio é mão na massa!‖. 
Atribui-se a Abraham Lincoln a célebre frase: ―Se eu 
tivesse nove horas para cortar uma árvore, passaria seis 
horas afiando o meu machado.‖ Lincoln sabia da 
importância de se prepararem e planejarem as ações 
investindo mais tempo, não sair fazendo direto. Benjamin 
Franklin afirma que "falhar em se preparar é se preparar 
para falhar". Por que, então, planejamos tanto para falhar? 
É fato que qualquer atividade humana, da mais simples à 
mais trabalhosa, requer planejamento e deve ser 
precedida por ele. Até mesmo o ato de uma pessoa 
acordar pela manhã e sair para o trabalho envolve um 
planejamento prévio, com horários predefinidos para acordar, lavar-se, vestir-se, tomar 
o café, sair de casa, tomar a condução e chegar ao seu destino. Caso alguma coisa não 
dê certo nesse processo (por exemplo, alguém que não programou o despertador ou 
esqueceu o notebook com aquela apresentação importante, a bateria do carro que 
descarregou durante a noite), os eventos inesperados podem transformar o dia em um 
pequeno caos. E a conclusão, a que geralmente se chega e quase sempre correta, é que 
faltou um bom planejamento. Se isso é verdadeiro no âmbito doméstico, a falha torna-
se bem mais evidente na esfera empresarial, quando um projeto resulta em fracasso. 
Francisco Higa, em seu livro Vai dar M..., apresenta as possíveis razões de falha no 
planejar. De acordo com ele, as causas são visões equivocadas e determinadas atitudes 
dos planejadores listadas a seguir: 
o Confundir estresse com sucesso, quando é muito mais vantajoso fazer o que 
queremos dedicando a essa atividade somente o esforço necessário. O autor 
comenta que muitos gestores confundem o esforço necessário com alto nível de 
estresse e passam a considerá-lo condição para o êxito. Um exemplo, citado 
brilhantemente por Higa, é de uma festa de aniversário, onde elogiou a anfitriã 
pela decoração, o bufê e a animação. Ela, na qualidade de gestora do projeto, 
agradeceu o elogio e comentou que não era para menos, pois estava há três 
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto? 
 
 
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noites sem dormir. A conclusão a que se chega é que a festa só foi um êxito 
graças ao estresse obtido. 
o Confundir planejamento com a ação de alimentar uma ferramenta de gestão do 
projeto por meio de uma série padronizada de dados e informações e deixar que 
o computador determine ou oriente as ações subsequentes. Muitos acreditam 
que planejar é simplesmente colocar os dados no programa e deixar que ele faça 
tudo isso sozinho. 
o Enganar a si mesmo, ou seja, fazer um planejamento com prazos, custos e 
especificações sabidamente inviáveis na falsa ilusão de que, com um esforço 
extra e algumas noites em claro, todas as exigências possam ser cumpridas. 
Acreditar que basta fechar os olhos e tudo se resolverá, como se planejamento 
na vida real fosse igual a novela, em que no final tudo acaba bem. 
o Fazer o planejamento apenas para cumprir um ritual administrativo e satisfazer a 
exigência dos escalões superiores. ―Planejo por que estão me mandando‖. 
o Usar o planejamento mais como argumento de venda, sem o embasamento de 
um estudo consistente de viabilidade, com o objetivo de convencer um cliente ou 
os próprios superiores de que o projeto em desenvolvimento será entregue 
dentro do prazo e das especificações acordadas. 
Necessidades claramente identificadas antes de iniciar o processo de planejamento, 
resultados que devem ser entregues para satisfazê-las, prazos realistas, recursos 
(pessoas, equipamentos, suprimentos) e capital disponível são os principais fatores dos 
quais depende a viabilidade de qualquer projeto, e por isso eles precisam ser 
dimensionados sem devaneios, pois o resultado será diretamente proporcional à sua 
disponibilidade. Óbvio? Sim, tão óbvio que o ato de planejar acaba sendo encarado 
como uma atividade rotineira e realizado sem a necessária seriedade, gerando-se os 
equívocos mencionados. É bem comum, durante uma reunião de planejamento, ouvir 
frases do tipo ―vamos parar de enrolar e terminar logo com isso para iniciar o trabalho‖ 
ou ―o planejamento existe para ser mudado‖. Por isso, é imprescindível que se faça um 
planejamento sério, principalmente no caso do gerenciamento de projetos, pois as 
coisas acontecem muitas vezes de forma única. 
Além dos aspectos citados por Higa, é preciso planejar cada uma das nove disciplinas 
apresentadas no primeiro curso deste treinamento: Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, 
Recursos Humanos, Comunicação, Riscos, Aquisições e Integração. 
Vamos agora conhecer as etapas para planejar as três primeiras disciplinas: Escopo, 
Tempo e Custo. A criatividade é fundamental para conciliar estas disciplinas e atender 
aos objetivos do projeto. 
 
Etapas para planejar o escopo, tempo e custo do projeto 
Os processos de planejamento são provavelmente 
os mais importantes no projeto. E de acordo com o 
Guia PMBOK® são os mais numerosos; dos 44 
processos elencados, 21 são de planejamento. A 
maioria dos gerentes de projeto concorda que um 
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plano bem documentado e administrado levará o projeto, quase por si só, a uma 
conclusão bem-sucedida. 
Os processos de planejamento ajudam a obter informações de diversas fontes, algumas 
delas mais completas e confiáveis que outras. 
Os objetivos primários dos processos de planejamento são: 
 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. 
 Identificar, definir e amadurecer. 
 O escopo do projeto. 
 As atividades e o cronograma no projeto. 
 O custo do projeto. 
O planejamento do projeto irá determinaro que deve ser feito, quem irá fazê-lo, quanto 
tempo será necessário e quanto irá custar. O resultado dessa etapa será o plano-base. 
Em linhas gerais, quais seriam as principais etapas que este plano-base deve conter? O 
que é preciso para planejar um projeto? Gido e Clements, em seu livro Gestão de 
Projetos, descrevem algumas das etapas necessárias para planejar um projeto. Vejamos 
a seguir algumas das etapas necessárias para planejar o escopo, tempo e custo de um 
projeto. 
Definição do Escopo 
Defina claramente o objetivo do projeto. A definição deve ser acordada entre o cliente e 
a pessoa ou organização que vai executar o projeto. 
 
Estrutura analítica de projeto - EAP 
Embora os grandes projetos pareçam assustadores quando vistos como um todo, uma 
forma de superar até mesmo o mais monumental dos desafios é desmembrá-lo. Divida 
e subdivida os componentes que formam o escopo do projeto em "frações" significativas 
ou pacotes de trabalho. 
A estrutura analítica de projeto – EAP – é uma árvore hierárquica de elementos ou 
itens realizados ou produzidos pela equipe. Em geral, a EAP define os responsáveis por 
cada pacote de trabalho. 
Definição das atividades 
Identifique as tarefas específicas que precisam ser executadas para cada pacote de 
trabalho, a fim de atingir o objetivo do projeto. 
 
Sequênciamento das atividades 
Ilustre graficamente as atividades na forma de um diagrama de rede. Esse gráfico 
apresenta a sequência necessária e as relações de dependências das atividades para 
alcançar o objetivo do projeto. (Diagramas de rede serão discutidos mais adiante, na 
parte relativa ao planejamento do tempo.) 
 
Estimativa de recursos das atividades 
É fundamental determinar que tipos de recursos são necessários e como estes serão 
usados, para que cada atividade seja realizada no prazo estimado. 
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Estimativa de duração da atividade 
Prepare uma estimativa de quanto tempo cada atividade levará para ser completada. 
 
Desenvolvimento do cronograma 
Existe a necessidade de se fazer um alinhamento da disponibilidade dos recursos com 
as atividades atribuídas a cada um deles. Isso é feito através do cálculo do cronograma 
e de um orçamento para determinar se o projeto pode ser concluído dentro do prazo 
necessário, com os fundos alocados e os recursos disponíveis. Caso contrário, é 
necessário fazer ajustes no escopo do projeto, nas estimativas de duração das 
atividades ou nas atribuições de recursos até que se chegue a um plano-base (esquema 
para se atingir o escopo do projeto no prazo e dentro do orçamento) viável e realista. 
 
Orçamento - Estimativas de custos 
Faça uma estimativa de custo para cada atividade. Ela 
se baseia nos tipos, nas quantidades e no tempo de 
uso dos recursos necessários para cada atividade. 
Faça também uma projeção do fluxo de caixa baseado 
nos custos e cronograma 
Conforme já citado, reservar um tempo para 
desenvolver um plano bem concebido é fundamental 
para a realização bem-sucedida de qualquer projeto. O 
relatório Chaos provou que muitos projetos 
ultrapassam seus orçamentos, perdem as datas de 
conclusão ou cumprem parcialmente suas 
especificações técnicas porque não têm nenhum plano-
base adequado antes do início. 
Resumindo 
• Qualquer atividade humana, da mais simples à mais trabalhosa, requer 
planejamento e deve ser precedida por ele. 
• Francisco Higa apresenta as possíveis razões de falha no planejar: confundir 
estresse com sucesso, confundir planejamento com a ação de alimentar uma 
ferramenta de gestão do projeto por meio de uma série padronizada de dados e 
informações e deixar que o computador determine ou oriente as ações 
subsequentes, fazer o planejamento apenas para cumprir um ritual 
administrativo e satisfazer a exigência dos superiores, usar o planejamento mais 
como argumento de venda, sem o embasamento de um estudo consistente de 
viabilidade e enganar a si mesmo, ou seja, fazer um planejamento com prazos, 
custos e especificações sabidamente inviáveis. 
• É fundamental fazer um planejamento sério, principalmente no caso do 
gerenciamento de projetos, pois as coisas acontecem muitas vezes de forma 
única. 
• Gido e Clements, em seu livro Gestão de Projetos, descrevem algumas As etapas 
necessárias para planejar o escopo, tempo e custo de um projeto são: 
• Definição do escopo, criação da estrutura analítica do projeto, definição das 
atividades, sequenciamento das atividades, estimativa de recursos e de duração 
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das atividades, desenvolvimento do cronograma, estimativas de custos, e 
orçamento do projeto. 
 
PLANEJAMENTO DO ESCOPO 
 
Objetivo 
Ao final deste tópico, você conhecerá: 
1. O planejamento do escopo especificado no plano de gerenciamento do escopo, 
envolvendo: 
 - como a equipe definirá o escopo do projeto. 
 - como serão elaborados os demais documentos do escopo. 
 - de que forma o escopo será verificado e controlado. 
2. A definição de escopo especificada em uma declaração de escopo do projeto, 
envolvendo: 
 - os objetivos. 
 - os requisitos funcionais e técnicos. 
- as entregas. 
- os critérios de aceitação do projeto. 
3. Como criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ou (WBS). 
 
Introdução 
 
Você se lembra do escopo? De que todos os projetos entregam produtos ou serviços? 
Pois é, e estes são parte do gerenciamento do escopo do projeto. Precisamos então de 
processos para planejar o que deve e como deve ser entregue, mas não é só a entrega 
final para o cliente, são também as entregas intermediárias produzidas ao longo do 
projeto. 
O incremento no volume de projetos, aliado à necessidade de resultados mais rápidos, 
com maior qualidade e menor custo, somente reforça a importância de um 
gerenciamento de escopo eficaz, como forma de garantir que todo o trabalho necessário 
para a conclusão bem-sucedida de um projeto esteja claramente descrito e aprovado, 
para que possa ser controlado e as necessidades dos clientes atendidas. 
O PMI® divide a atividade de planejar o escopo em três processos: 
1. O primeiro se preocupa com questões disciplinares, ou seja, como deveremos 
fazer nosso trabalho. 
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2. O segundo cuida de detalhar mais o que deverá ser entregue e como deve ser 
aceito. 
3. O terceiro está relacionado a dividir o trabalho em partes para focar melhor as 
ações e os recursos. 
A seguir iremos detalhar um pouco mais o que acontece em cada um destes 
processos. 
Conforme dito, o primeiro deles é do tipo 
"disciplinar", pois deixa claro para todos os 
envolvidos como serão as regras do jogo. 
Por exemplo, na hipótese de haver mudanças 
de escopo ao longo do projeto, estas farão com 
que um procedimento formal seja seguido. 
A primeira coisa que se pensa é que talvez 
seja necessário novo prazo em função de 
diferentes atividades que precisam ser 
realizadas ou talvez a obtenção de mais capital 
para cobrir os gastos com aquisições de novos 
materiais ou para pagar o salário da mão-de-
obra adicional. Ele também determina o nível 
de esforço que deve ser empreendido para 
planejar o escopo, pois não faz sentido se consumir centenas de horas de planejamento 
para produzir resultados em 10 minutos. Precisa haver uma coerência no esforço do 
planejar. Por exemplo: um projeto crítico merece atividades de determinação do escopo 
formais, detalhadas e que consomem muito tempo, enquanto um projeto mais simples 
exige menos documentaçãoe verificação. 
O Guia PMBOK® descreve detalhadamente este processo na seção 5.1. 
 
Plano do Gerenciamento do Escopo 
O resultado do planejamento do escopo é um documento chamado de Plano do 
Gerenciamento do Escopo, que registra as decisões da equipe de gerenciamento de 
projeto quanto ao nível de detalhamento a ser adotado. 
O Plano é uma ferramenta de planejamento que descreve: 
- Como a equipe definirá o escopo do projeto; 
- Como serão elaborados os demais documentos de escopo (a Declaração do 
Escopo e a Estrutura Analítica do Projeto); 
- De que forma o trabalho será verificado e controlado quanto ao seu escopo. 
 O Plano de Gerenciamento do Escopo inclui também: 
- A Declaração do Escopo do Projeto 
- A Estrutura Analítica do Projeto (EAP ou WBS) e o Dicionário da EAP 
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 Gerenciamento do Escopo do Projeto 
 
 
A definição do escopo é uma das primeiras tarefas da qual o gerente de projetos vai 
querer tratar no processo de planejamento. 
Ela se inicia com a identificação e o detalhamento dos objetivos do projeto e prossegue 
com o seu refinamento, dividindo-os em partes menores até que pelo menos as 
entregas e os requisitos estejam claramente definidos. 
O produto final da definição do escopo é o documento Declaração do Escopo do 
Projeto, que identifica: 
 Os objetivos. 
 Os requisitos. 
 As entregas. 
 Os critérios de aceitação do projeto. 
 
Definição do escopo - Declaração do 
Escopo do Projeto 
A preparação de uma Declaração do Escopo do 
Projeto é uma das tarefas mais importantes do 
gerente de projetos. 
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O Guia PMBOK® cita que a criação deste documento é uma das tarefas mais críticas no 
processo de gerenciar o projeto. 
Determinar claramente os resultados que atendam aos requisitos do projeto com 
precisão e obter a aprovação dessas entregas são fatores que contribuem para o 
sucesso do projeto. 
Requisitos mal interpretados produzem resultados inadequados que comprometem todo 
o processo de planejamento, pois esses demandam atividades desnecessárias, recursos 
inadequados, desperdício de orçamento e comprometimento da qualidade. 
A definição do escopo é o tipo mais importante de planejamento porque planejar para o 
restante, incluindo custos, recursos, riscos e outros, depende disto. Ele direciona os 
outros processos de planejamento e, por conseguinte, o projeto propriamente dito, 
portanto, não é apenas um exercício no papel. 
Durante este processo, o gerente do projeto trabalha juntamente com sua equipe, para 
identificar com mais detalhe o que realmente deve ser produzido para atender aos 
objetivos do projeto. É bom lembrar que aqui não há a preocupação em planejar como 
fazer (ações), mas sim o que fazer (resultados). Ao longo da etapa de planejamento, o 
escopo do projeto é definido e descrito mais especificamente porque se conhecem mais 
detalhes sobre o projeto. Necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas 
são analisados e transformados em objetivos e estes, posteriormente, em requisitos. 
Por que a Declaração do Escopo do Projeto é tão importante? Caso você não tenha 
planejado bem no escopo (reconhecendo que poderá haver mudanças ao longo do 
caminho), como você poderá planejar de maneira precisa o prazo e os custos 
envolvidos? Se você não planejar bem, como você irá gerenciar as expectativas do 
cliente? Como você monitorará e controlará a execução do plano? 
 
Durante este processo o gerente do projeto trabalha juntamente com sua equipe, para 
identificar com mais detalhe o que realmente deve ser produzido para atender os 
objetivos do projeto. É bom lembrar que aqui não há a preocupação em planejar como 
fazer (ações), mas sim, o que fazer (resultados). Ao longo da etapa de planejamento, o 
escopo do projeto é definido e descrito mais especificamente porque se conhecem mais 
detalhes sobre o projeto. Necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas 
são analisados e transformados em objetivos e estes, posteriormente, em requisitos. 
 
Definição do escopo - Declaração do Escopo do Projeto 
 
Objetivos 
Os objetivos devem ser desenvolvidos como um amadurecimento das necessidades 
cuidadosamente consideradas. Eles devem representar um entendimento entre aqueles 
que precisam de alguma coisa e aqueles que podem fornecê-la. 
Os objetivos existem em todos os níveis: corporativo, departamentos, programa, 
projeto, equipe de trabalho e tarefas específicas. 
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Sua empresa e seu cliente precisam de objetivos claros para o trabalho, seu chefe e 
você também precisam de objetivos claros para o projeto e você e os funcionários 
precisam de objetivos claros para as tarefas. Sem este entendimento, a probabilidade 
de sucesso é baixa, a de trabalho dobrada, e a de frustração e desmotivação são 
elevadas. 
Quem deve criar os objetivos? 
Os gerentes de projetos são os responsáveis e também devem comunicá-los para todos 
os integrantes da equipe e os principais interessados. 
Para auxiliar na criação de bons objetivos, os gerentes de projetos usam o acrônimo – 
SMART (esperto, em inglês). Ou seja, os objetivos devem ser eSpecíficos (specific), 
Mensuráveis (measurable), Acordados (agreed to), Realistas (realistic) e com Tempo 
limitado (time bound). 
 
 
eSpecífico. Os objetivos devem ser específicos e definidos em termos claros e precisos, 
de forma que possam ser compreendidos por outras pessoas. 
 
 
Mensurável. De alguma forma, é possível medir os resultados do objetivo. Por exemplo: 
trocar 40 metros quadrados de tapete por piso laminado de cor marfim. É possível 
medir a atividade de duas maneiras, (1) serão 40 metros quadrados e (2) a cor do piso 
deverá ser marfim. 
 
 
Acordado. O objetivo precisa ter a anuência dos envolvidos e, na medida do possível, 
refletir isso em sua declaração. Exemplo: a diretoria regional concordou em realizar a 
próxima convenção de vendas no final de março. De alguma forma, o objetivo registra o 
consenso e o entendimento dos principais interessados a respeito dos objetivos do 
projeto. Isso garante que todos compreendam o que é o resultado final e trabalhem na 
direção dele. 
 
 
Realista. Os objetivos devem ser realistas, ou seja, deve haver a possibilidade de serem 
alcançados. Não adianta trabalharmos em cima de objetivos que nunca possam ser 
alcançados por conta de limitações e/ou restrições. 
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Tempo limitado. Todos os projetos precisam ter um horizonte temporal, um prazo 
dentro do qual os objetivos sejam alcançados, isto é, uma data de término 
determinada. Assim como os projetos, os objetivos também têm uma data de término 
definida. 
Lembre-se: quando você não conhece o objetivo, ou ele não está bem definido, você 
não poderá fazer um trabalho bem feito. 
 
Definição do escopo – Requisitos Funcionais 
O próximo passo em busca da construção de uma Declaração de Escopo, que se iniciou 
com necessidades e evoluiu para os objetivos, é a identificação dos requisitos 
funcionais e técnicos, ou seja - o que o cliente precisa que seja realizado - eles são 
derivados dos objetivos. 
 
Os requisitos são diferentes dos objetivos e dos resultados (entregas). Isto é, eles 
ajudam a definir como sabemos se o objetivo ou a entrega foi concluído (a) com 
sucesso. Se o nosso projeto envolvesse a construção de uma nova residência para uma 
família, por exemplo,um dos requisitos pode ser a cor da parede da sala de jantar ou a 
área de cada um dos dormitórios. Como podemos perceber, o conjunto de requisitos 
define um resultado. 
o A definição de resultados e requisitos não é apenas uma responsabilidade do 
gerente de projetos. Ela é, na verdade, primeiramente do cliente/usuário. Como 
gerente de projetos, a sua tarefa é facilitar este processo. Lembre-se de que a 
presença do usuário é fundamental, pois é ele que irá definir o que deve ser 
feito. A partir disso, a equipe de gerenciamento de projeto irá determinar como 
deve ser feito. 
o O ―como deve ser feito‖ são os requisitos técnicos. Estes são desenvolvidos pela 
equipe do projeto para atender aos requisitos funcionais. Por exemplo: o usuário 
quer um avião de papel, com tamanho, forma e cor (requisito funcional). A 
partir destes, a equipe vai determinar como as atividades e os recursos serão 
utilizados para fazer o avião (requisito técnico). 
o Clientes têm necessidades específicas, quando analisadas criam objetivos 
acordados. Quanto mais claros e mais específicos, menos trabalho precisa ser 
feito nos requisitos funcionais. Excelentes objetivos servem como bons requisitos 
funcionais; quando são fracos, significam muito trabalho pela frente. Lembre-se 
de que, no final do processo, você deve verificar se os requisitos funcionais e 
técnicos estão em conformidade com os objetivos. Se não, eles devem ser 
refeitos. 
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Definição do escopo 
A Declaração do Escopo do Projeto 
Tudo o que foi abordado até agora sobre objetivos, entregas e requisitos deve estar 
registrado na Declaração do Escopo do Projeto. O propósito dela é documentar esses 
itens, para usá-los como linha de base para o projeto. A linha de base é o caminho de 
referência do projeto, é o "trilho do trem". 
A Declaração do Escopo do Projeto será a base para a construção da EAP (Estrutura 
Analítica do Projeto) e do posterior detalhamento do projeto nos aspectos de prazos, 
custos, riscos e recursos humanos. Na verdade, a EAP é o ponto centralizador do 
planejamento do projeto, sem a EAP as chances de fracasso do projeto são bastante 
elevadas. 
 
O que deve estar contido em uma Declaração do Escopo do Projeto? 
 
Diversos autores propõem diferentes abordagens quanto ao seu conteúdo, alguns 
detalhando mais, outros mais preocupados na documentação dos resultados, objetivos e 
requisitos. O Guia PMBOK® recomenda um modelo bem completo que inclui também 
aspectos de organização do projeto, custos, cronograma e riscos. 
 
A Declaração do Escopo do Projeto 
o Objetivos do projeto: incluem os critérios mensuráveis para o sucesso do 
projeto, como custo, cronograma e aspectos de qualidade. 
o Descrição do escopo do produto: descreve as características do produto ou 
serviço desejado, são progressivamente elaboradas a medida que o projeto 
avança. 
o Requisitos do projeto: condições ou capacidades do resultado do projeto que 
devem ser atendidas para satisfazer uma solicitação ou contrato. Em geral são 
derivados da análise dos interessados, suas necessidades e expectativas. 
o Limites do projeto: dizer só o que será entregue muitas vezes não excluiu a 
possibilidade de algo que se pensa que não será feito. É importante que fique 
claro que determinadas funcionalidades não farão parte do resultado. 
o Entregas do projeto: devem incluir também os resultados auxiliares, tais 
como documentação e relatórios 
o Critérios de aceitação: define a forma como a entrega será avaliada e qual o 
procedimento para dar o de acordo. 
o Restrições do projeto: o Termo de Abertura descreve parte das restrições 
identificadas, é importante que a equipe de projeto avalie outras restrições ao 
longo do desenvolvimento do projeto e as documente. Restrições são coisas que 
limitarão as ações da equipe do projeto, seja quanto a tempo, custos ou 
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materiais. Por exemplo: não haverá atividades aos sábados ou após as 18:00 
horas, ou só existe um computador para uso da equipe do projeto. 
o Premissas do projeto: conforme o já definido no módulo anterior, elas 
descrevem quais hipóteses foram assumidas para o projeto, e quais os impactos 
devem ser considerados caso elas não se cumpram. As premissas pressupõem 
que o que você está planejando ou aquilo no que está confiando é verdadeiro, 
real ou certo. 
o Eventos de cronograma (marcos): datas específicas para as entregas 
parciais podem ser estabelecidas criando assim restrições de cronograma. 
o Estimativa de custos: quanto é esperado ser gasto no projeto. É claro que 
dependendo do projeto é difícil prever estes custos ao seu início, portanto, é 
fundamental que juntamente com a estimativa que seja fornecido o grau de 
exatidão da mesma. 
o Limitação de fundos: quais são os limites (orçamento) impostos para cada 
entrega em que período este estará disponível para uso. 
o Riscos iniciais definidos: que ameaças ou oportunidades o meu projeto 
estaria sujeito. 
o Especificações do projeto: identifica quais documentos de especificação com 
os quais o projeto deve estar de acordo. 
o Requisitos de aprovação: quais requisitos de aprovação devem ser aplicados 
ao longo do projeto. 
o Requisitos do gerenciamento de configuração: este item têm a ver com o 
controle de mudanças que será aplicado ao projeto. 
Definição do escopo 
Como você pode perceber, a Declaração do Escopo do 
Projeto é como um pequeno plano de projeto, por isso 
algumas organizações a adotam em suas metodologias 
como um documento de projeto para empreendimentos 
menores e de curta duração. 
Este documento servirá de base para a elaboração da 
EAP (WBS), que é a Estrutura Analítica do 
Projeto. O desenvolvimento da Declaração do Escopo 
do Projeto e do cronograma do projeto são duas das 
responsabilidades mais importantes que um gerente de 
projetos tem. 
Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP ou WBS) 
Você já fez uma árvore genealógica, ou um organograma de seu departamento? 
Uma estrutura analítica do projeto é muito parecida com eles, no sentido de que 
mapeia os resultados entregáveis do projeto, com os resultados subordinados e seus 
pacotes de trabalho tendo uma representação gráfica em um formato de árvore ao 
contrário. 
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Os gerentes de projetos entendem que não podem planejar e controlar um projeto 
sem uma segmentação adequada. Por analogia, é como dirigir uma empresa onde 
seu executivo principal controla cada funcionário. Dividir um projeto em partes 
menores facilita o planejamento e o controle. É como fazer um projeto para criar 
cada pedaço do resultado principal. E isso pode ser visualizado até em atividades 
mais simples. 
Imagine que sua turma da faculdade resolveu fazer uma festa para comemorar a 
formatura no próximo final de semana. A equipe responsável pela organização 
resolveu ―dividir‖ as diferentes iniciativas que a festa terá (por exemplo, churrasco, 
local, atrações e convites) entre grupos, de forma que cada um deles cuide de um 
item. A partir daí, já podemos visualizar uma EAP inicial. 
 
 
A ―festa‖, na verdade, constitui-se em quatro ―pequenos‖ projetos. Visualizando 
desta forma agora é possível trabalhar as questões relativas a cada um dos temas. A 
ideia aqui é dar foco, assim é possível facilitar a identificação de ações, recursos, 
orçamento e outras questões de cada uma das partes. É o princípio do ―dividir para 
conquistar‖. 
 
A ideia da EAP é desdobrar o resultado do projetoem partes menores e mais 
gerenciáveis, os chamados pacotes de trabalho. Considerando que uma imagem é 
melhor do que mil palavras, é interessante termos um instrumento que seja capaz 
de expressar por meio de uma figura as entregas previstas para o projeto, como 
mostrado a seguir. 
 
 
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto? 
 
 
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A decomposição das principais entregas em componentes (resultados) menores ajuda a 
melhorar o foco e facilita o processo de identificação das tarefas e dos recursos 
necessários, bem como a estimar melhor os custos. 
 
É um esforço ―de cima para baixo‖ para dividir o trabalho em pedaços menores. A EAP é 
um elemento obrigatório no gerenciamento de projetos. Sem ela, o projeto levará mais 
tempo, alguns elementos serão esquecidos e o projeto sofrerá um impacto negativo. 
Portanto todos os projetos, inclusive os pequenos, precisam de uma EAP. 
 
A estrutura analítica do projeto (EAP) ou WBS, acrônimo mais adotado no mundo do 
gerenciamento de projetos, é uma ferramenta muito aplicada para demonstrar 
graficamente, ou na forma de lista de tópicos, as entregas do projeto. 
 
É possível perceber melhor a organização dos resultados do projeto em agrupamentos 
lógicos. Cada um dos níveis subsequentes tem mais detalhes do que o nível anterior. 
Somente o resultado do projeto é incluído na EAP – se este não estiver incluído na EAP, 
não faz parte do projeto. 
 
 
 
 
Na figura acima é apresentada uma EAP no formato de lista de tópicos. O formato mais 
comum de apresentação é do tipo diagrama, como o mostrado no exemplo do 
churrasco. 
É importante que ela seja criada com a participação da equipe do projeto. Seu 
desenvolvimento emprega técnicas de dinâmica de grupo com os especialistas do 
projeto, e cada nível da EAP deve ser uma parte menor do nível acima. 
O mais comum é que o nível superior da EAP seja o título do projeto. 
Uma das ferramentas mais populares utilizadas para a sua elaboração é o POST-IT®! 
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto? 
 
 
- 17 – 
É importante destacar que não existe uma única EAP ―100% correta‖, pois seu 
desenvolvimento e a distribuição dos elementos dependem de como a equipe do projeto 
visualiza a composição dos entregáveis. Como o citado por Carlos Magno Xavier, em seu 
livro Gerenciamento de Projetos – como definir e controlar o escopo do projeto: ―O 
mesmo escopo de um projeto, sob as mesmas condições, será representado 
diferentemente na EAP por dez diferentes equipes de projeto ou pela mesma equipe de 
projeto, em dez diferentes ocasiões‖. 
Em outras palavras, a EAP é essencialmente a documentação do escopo representado 
por peças individuais de trabalho. Cada elemento da EAP deve ser algo material, 
representado por substantivos, por exemplo: mesa, cadeira, computador, bebidas, 
relatório etc. 
Quais são os benefícios de utilizarmos a EAP? 
Conforme já discutido nas lições anteriores, uma das principais razões para falhas no 
projeto é a falta do entendimento das especificações do projeto. Os envolvidos, muitas 
vezes, têm uma ideia equivocada do resultado final, por isso é importante que exista 
um alinhamento de visão. 
A EAP é um dos principais mecanismos para assegurar que as necessidades do cliente 
sejam satisfeitas, facilitando a visualização comum dos entregáveis. Isso garante que 
somente o trabalho exigido para a criação do produto seja considerado, possibilitando 
estimativas adequadas, alocação dos recursos realmente necessários e um orçamento 
mais realista. Desta maneira, as surpresas do estouro de prazo/orçamento serão 
reduzidas, proporcionando uma base para o planejamento detalhado. 
Os seus benefícios podem ser resumidos como segue: 
• Identifica todo o trabalho necessário à realização de objetivos, refinando-os. 
• Determina volumes específicos de trabalho para estimativa e designação do 
trabalho. 
• Proporciona uma estrutura para aferição de sucesso. 
• Força o planejamento detalhado e sua documentação. 
• Esclarece responsabilidades dos participantes do projeto. 
 
Observe o exemplo do ―Projeto Festa‖. Cada parte dele é atribuída a um responsável. 
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto? 
 
 
- 18 – 
 
 
Uma EAP bem definida faz com que a equipe do projeto possa desenvolver e aprimorar 
todas as outras ferramentas necessárias ao planejamento, execução e controle do 
projeto. 
O formato gráfico permite mostrar os níveis relativos do trabalho e como os 
componentes menores do projeto tornam-se componentes maiores, além de ser um 
excelente recurso para a apresentação do projeto, facilitando o ajuste no 
aprofundamento de detalhes apropriado para cada tipo de audiência. 
 
Como fazer uma EAP? Com um documento claro do escopo do trabalho nas 
mãos, como você faz a EAP? 
Esse passo crucial no gerenciamento de projetos é mais bem alcançado se 
você seguir estes sete passos: 
1) Entenda o propósito do projeto. 
2) Estabeleça os principais desmembramentos do resultado esperado. 
3) Subdivida essas partes maiores em componentes do nível seguinte. 
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto? 
 
 
- 19 – 
4) Torne a subdividir os componentes em elementos menores. 
5) Continuar o processo de descida de nível até o ponto em que você irá delegar e 
monitorar o trabalho do projeto. Lembre-se de que você não precisa chegar ao 
nível do ―parafuso‖ ou, como dizemos, ao ―nível da molécula‖. 
6) Realize uma sessão de revisão com a equipe principal do projeto, cliente e outros 
interessados chaves para obter aprovação e identificar itens faltantes. 
7) Prepare um Dicionário da EAP. 
Essencialmente, você primeiro analisa o escopo do projeto partindo do genérico para o 
específico, subdividindo o projeto em componentes progressivamente menores até o 
ponto ideal para gerenciar várias tarefas necessárias para a execução. Você completa o 
processo revisando e documentando o resultado da EAP. 
É fundamental que a EAP tenha a quantidade de subníveis proporcional à complexidade 
do projeto. Com poucos níveis, ela é muito abrangente para ser útil na designação e no 
monitoramento do trabalho. Ao contrário, caso a EAP seja muito detalhada, ela se torna 
um pesadelo de microgerenciamento. 
Toda a equipe principal do projeto, não só o gerente de projetos, deve fornecer 
subsídios para a EAP. Para que esta seja completa e eficaz, o esforço do grupo é 
essencial, assim como para aprovação da equipe, dos clientes e de outros interessados 
chaves. 
O Dicionário da EAP 
Como você observou, cada ―caixinha‖ da EAP deve conter de uma a três palavras. 
Considerando o exemplo do ―Projeto Festa‖, teríamos, então, ―convidados‖ ou ―infra-
estrutura do local‖, Atrações, ―Churrasco‖. Lembre que a EAP é em essência uma 
ferramenta visual. Por isso, é necessário um documento que detalhe um pouco mais o 
que está escrito nas ―caixinhas‖. Este é o objetivo do Dicionário da EAP. Ele não é um 
livro de termos e definições. É uma maneira conveniente de registrar as informações 
essenciais sobre cada pacote de trabalho. Documenta informações críticas e detalhadas, 
assim como definições, atividades específicas, recursos designados, atividades 
predecessoras e sucessoras. Seu conteúdo varia dependendo da necessidade de 
informações de cada projeto em particular. 
 
Por exemplo, no ―Projeto Festa‖, imagine que você tenha que deixar seu cachorro o dia 
inteiro sozinho, afinal de contas, ele não foi convidado para a festa. Portanto, você 
precisa incluir a alimentação dele como um dos resultados do projeto, então um dos 
pacotes de trabalho é oalimento do Rex (o cachorro). A informação do dicionário da 
EAP pode conter o seguinte: 
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto? 
 
 
- 20 – 
• Recursos: uma tigela; pacote de ração para cachorro; o ―Rex‖; meu filho 
(Antônio) que irá alimentar o cachorro. 
• Responsável: Antônio. 
• Resultado: a tigela com a ração; a cozinha arrumada; pacote de ração no 
armário. 
• Atividade predecessora: colocar o gato no porão. 
• Atividade sucessora: deixar o cachorro sair para o quintal. 
• Descrição: Antônio pega a ração no armário e a coloca na tigela; guarda o 
pacote de ração no armário e chama ―Rex, Rex, Rex!‖. 
• Lições aprendidas: não deixar o gato junto com o cachorro, pois eles acabam 
brigando. 
• Lembrete: tirar o gato do porão após deixar o cachorro sair para o quintal. 
O Dicionário da EAP é valioso em vários aspectos. Ele assegura que a informação crítica 
a respeito da atividade seja registrada e a torna clara para cada membro da equipe. Ele 
elimina dúvidas a respeito de papéis e responsabilidades associadas com a atividade, 
quais ―inputs” são necessários e o que deve acontecer antes e depois. Este documento é 
fantástico para ser usado com pessoas novas porque ele define claramente o que é 
esperado de um determinado resultado e, também, é útil para registrar as lições 
aprendidas. 
 
Resumindo 
• Concluímos que a partir das necessidades explícitas do cliente, o gerente de 
projetos e sua equipe desenvolvem os objetivos, que devem seguir o padrão 
SMART. Com estes objetivos em mãos, é possível ao cliente definir melhor os 
requisitos funcionais. Os requisitos técnicos, de responsabilidade da equipe 
do projeto, determinam como o produto ou serviço final é obtido. Os requisitos 
funcionais juntamente com os requisitos técnicos formam a entrega do projeto. 
• A EAP ou WBS desmembra um projeto em partes gerenciáveis, garantindo que 
todos os elementos de trabalho necessários à conclusão do escopo de trabalho 
do projeto sejam identificados. Seu formato é de uma árvore hierárquica de 
entregáveis produzidos pela equipe durante a execução do projeto. O último 
nível da EAP é chamado de pacote de trabalho. O escopo do projeto estará 
definido quando todos os pacotes de trabalho estiverem identificados. 
• Para melhor descrever os itens da EAP e fornecer uma descrição do resultado 
que deve ser feito para cada pacote de trabalho, é utilizado o Dicionário da 
EAP. Ele contém informações detalhadas a respeito de cada pacote de trabalho, 
seu responsável, atividades predecessoras e sucessoras, recursos etc. Ele 
garante que o trabalho resultante corresponda ao que é realmente necessário. 
 
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto? 
 
 
- 21 – 
PLANEJAMENTO DO TEMPO 
 
Objetivo do tópico 
Ao final deste tópico, você aprenderá a: 
• Definir as atividades ou tarefas para construção do pacote de trabalho; 
• Identificar recursos necessários para a execução destas atividades; 
• Determinar a ordem de execução (sequenciamento) das atividades; 
• Estimar o esforço e a duração das atividades; 
• Montar a programação do projeto – desenvolvimento do cronograma. 
 
Planejamento do Tempo 
O gerenciamento de tempo do projeto trata dos prazos e das atividades necessárias 
para produzir os entregáveis definidos no escopo e inclui procedimentos para definir, 
estimar e sequenciar as atividades ou tarefas (representadas por verbos) e os recursos 
(pessoas, materiais e equipamentos) para realizar as atividades do projeto dentro de 
uma programação determinada. 
 
Na etapa anterior, foi elaborada uma EAP contendo todas as entregas divididas em 
partes menores. A próxima etapa determina quais tarefas são necessárias para obter 
estas entregas, em qual sequência devem ser feitas e que recursos são utilizados. 
 
O objetivo final do planejamento do tempo é obter um cronograma que retrata a 
realidade do projeto, com estimativas realistas e confiáveis, considerando a 
disponibilidade dos recursos para a execução das tarefas. De nada adianta prometer 
entregas que depois não se podem cumprir, seja por terem sido subestimadas ou por 
não levarem em conta a produtividade e disponibilidade dos recursos. 
 
O cronograma de um projeto significa a conversão do plano de ação em uma 
programação operacional. Como tal, funciona como base para controlar as atividades 
desenvolvidas durante o projeto. Juntamente com o planejamento e o orçamento do 
mesmo, constitui-se na principal ferramenta para gerenciar um projeto. 
 
Basicamente, planejar o tempo se constitui de cinco etapas: 
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto? 
 
 
- 22 – 
1. Definição da Atividade 
A definição das atividades é basicamente um processo de divisão dos pacotes de 
trabalho da EAP em tarefas específicas e necessárias para produzir as entregas, que 
possam ser estimadas e gerenciadas. 
É realizada pela equipe do projeto com o objetivo de obter melhores estimativas e 
controle. Deve-se tomar cuidado com o nível de refinamento empregado. O 
detalhamento em excesso atrapalha o gerenciamento do projeto porque exige maior 
controle. 
As tarefas são ações. Portanto, devem ser descritas por verbos no infinitivo, por 
exemplo, ―preparar a proposta comercial‖. 
Cabe ressaltar que nem todos os pacotes de trabalho são detalhados em tarefas, por 
exemplo, nos casos onde eles são contratados externamente ou já estão feitos, o 
processo é desnecessário. 
Existe um tipo especial de atividade que não representa uma ação e sim ―marca‖ uma 
etapa iniciada ou concluída. Ela é chamada de marco (milestone) e representa um 
evento no projeto. O marco tem duração igual a zero, pois não demandam tempo nem 
recursos, como o próprio nome diz, eles apenas ―marcam‖. 
A maioria dos aplicativos de apoio ao gerenciamento do projeto (por exemplo, Microsoft 
Project) entende uma atividade como marco quando sua duração for igual a zero, sendo 
representada pelo símbolo de um losango (), conforme visto na figura a seguir. 
 
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto? 
 
 
- 23 – 
O marco é descrito por um substantivo seguido de verbo no particípio passado. Por 
exemplo: 
- testes iniciados; 
- proposta concluída; 
- estudo de viabilidade encerrado. 
Eles podem ser impostos pelo patrocinador do projeto, por exemplo, ―a definição do 
local da festa deverá estar concluída até 10 de novembro‖ ou um determinado ponto de 
verificação para ajudar a controlar o projeto. Quando chegar este evento no cronograma 
e todo o trabalho planejado estiver concluído, os interessados terão uma indicação de 
que o projeto está progredindo conforme 
planejado. Os marcos do projeto devem estar 
claramente identificados na Declaração do Escopo 
do Projeto. 
No processo de definição das tarefas, não há 
necessidade de se preocupar com a sequência nas 
quais as mesmas devem ser executadas. 
Simplesmente faça uma lista delas para o seu 
projeto juntamente com um detalhamento, por 
exemplo, recursos a serem utilizados, riscos 
potenciais e premissas assumidas, algo similar ao 
Dicionário da EAP. A identificação dos recursos e a 
ordem de execução das atividades será o tema das próximas etapas descritas a seguir. 
 
2. Estimativa de recursos da atividade 
Após as tarefas terem sido identificadas, é hora de determinar quais recursos devem ser 
utilizados para a sua execução. Em todos os projetos, do menor ao maior, eles são 
exigidos e, neste caso, a palavra recursos não se refere apenas às pessoas; são as 
necessidades humanas e materiais para executar a tarefa em questão ou produtodela — o que inclui pessoas, equipamentos, suprimentos, materiais, software, hardware 
etc. Este processo é responsável pela identificação dos tipos de recursos necessários e a 
quantidade correspondente à realização de cada atividade do cronograma. O 
procedimento de associar os recursos a uma determinada tarefa é chamado de 
alocação ou atribuição. 
 
A identificação dos recursos constitui um componente muito importante do processo de 
planejamento do projeto, pois dela depende a posterior elaboração de estimativas 
(tanto de tempo quanto dos custos) adequadas. 
Lembre-se de que nem sempre os recursos estão disponíveis para executar as tarefas, 
portanto considere os calendários dos recursos como um fator crítico de sucesso para 
seu projeto. 
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto? 
 
 
- 24 – 
 
3. Sequenciamento de atividades 
Quando todas as atividades para realização dos pacotes de trabalho forem identificadas, 
é possível determinar a sequência de execução das mesmas tarefas. Isso implica 
identificar os relacionamentos de dependência entre as atividades, que são 
representados através de um gráfico (diagrama de rede), que mostra a sequência 
apropriada e as inter-relações necessárias para se realizar todo o escopo do projeto. 
As atividades de um projeto sempre dependem umas das outras, isso significa que uma 
atividade sempre terá outra sucessora e outra predecessora. 
Para estabelecer as dependências, você deve ordená-las logicamente e representá-las 
no diagrama de rede. O uso desta ferramenta é uma técnica fundamental no 
planejamento, na programação e no controle de projetos compostos de várias 
atividades inter-relacionadas, pois permite a visualização da sequência e das relações 
do projeto. 
 
 
 
Como construir um diagrama de rede? 
Basicamente, existem duas técnicas para a construção de redes, (1) a técnica de 
avaliação e análise de programas (PERT) e o (2) método do caminho crítico (CPM), as 
quais foram desenvolvidas na década de 1950. Desde então, têm sido aperfeiçoados 
outros métodos de planejamento de redes, como o método de diagrama de precedência 
(PDM) e a técnica de avaliação e análise gráfica (GERT). Todos eles se encaixam na 
mesma categoria geral de técnicas de construção de redes, pois utilizam um diagrama 
para mostrar o fluxo sequencial e as inter-relações entre as atividades. A técnica mais 
adotada para elaborar diagramas é conhecida como Método do Diagrama de 
Precedência (PDM). Ele utiliza caixas ou retângulos para representar atividades, 
conectando-as através de flechas que mostram as dependências tal como mostrado na 
figura anterior. Esta técnica é também chamada de atividade-nó (AON), sendo adotada 
pela maioria dos softwares de gerenciamento de projetos. 
Relacionamento entre as tarefas 
Conforme citado anteriormente, as tarefas do projeto sempre têm uma ou mais 
atividades predecessoras, exceto a primeira, e também possuem uma ou mais 
sucessoras, excluindo a última. Observe que uma atividade só poderá se iniciar ou 
terminar se uma ou mais tarefa(s) se concluir(írem) ou se iniciar(em). Por exemplo: 
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto? 
 
 
- 25 – 
conforme a figura a seguir, um trabalhador só poderá colocar o carpete na sala após ter 
preparado o piso. 
 
Então, podemos afirmar que a tarefa ―colocar o carpete‖ tem uma relação de 
dependência do tipo término-início com a tarefa ―preparar o piso‖. Esta é a relação de 
dependência mais comum nos projetos. 
As dependências são relações entre as atividades nas quais uma depende da outra para 
iniciar ou concluir antes que possam prosseguir. Estas relações são de quatro tipos: 
(1) Término para início (TI): é a dependência mais adotada, em que a atividade 
predecessora deve terminar antes que a tarefa sucessora possa ter início. Por 
exemplo: só poderei plantar a árvore após o buraco ter sido cavado. 
(2) Início para início (II): a tarefa só poderá iniciar após o início da tarefa 
predecessora. O preparo da ata de reunião só poderá se iniciar tão logo a reunião 
comece. 
(3) Término para término (TT): a atividade predecessora deve terminar para que a 
tarefa possa ser concluída. Por exemplo: para que a ata da reunião seja concluída, é 
necessário que a reunião termine. 
(4) Início para término (IT): nesse relacionamento, a tarefa só poderá terminar 
quando sua predecessora iniciar. Por exemplo: o operador de plantão só poderá ir 
embora com a chegada do operador do turno seguinte. 
Dois pontos precisam ser notados sobre a determinação de relacionamentos lógicos: 
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto? 
 
 
- 26 – 
 
As tarefas dependentes devem ser sequenciadas na ordem correta ou você vai acabar 
tendo muito trabalho a refazer. A tarefa ―instalar computadores‖, por exemplo, é 
dependente da tarefa ―instalar cabos de força‖ porque, se não houver eletricidade, não 
é possível ligar os computadores. Esse é um exemplo de uma dependência obrigatória 
por causa da natureza do trabalho. Uma ação somente pode ser executada depois que 
outra tiver sido concluída. Existem outros tipos de dependências que serão 
apresentadas posteriormente em treinamentos mais avançados. 
 
 
O diagrama de rede, juntamente com a EAP, são excelentes gráficos para se afixar na 
sala de reuniões da equipe do projeto a fim de demonstrar o seu progresso e comunicar 
resultados. Cada um deles tem seu papel: a EAP representa a estrutura hierárquica do 
projeto (de que forma os resultados estão divididos), enquanto o diagrama de rede 
apresenta a estrutura sequencial (de que forma as tarefas devem ser executadas para 
obter os resultados). 
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto? 
 
 
- 27 – 
4. Estimativa de duração da atividade 
A próxima etapa no estabelecimento de um cronograma de projeto é estimar quanto 
tempo de esforço cada atividade irá demandar para ser realizada. 
A primeira coisa que precisamos fazer quando estimamos o esforço das tarefas é aceitar 
que estimativas são apenas isto: estimativas. Elas são ―projeções‖ de quanto tempo 
achamos que uma tarefa levará para ser concluída. 
A partir das tarefas identificadas, com os recursos alocados, e a quantidade e 
disponibilidade determinadas, é possível avaliar o número de períodos de trabalho 
necessários para concluir as atividades. Este tempo é denominado de esforço e está 
fortemente ligado ao tipo e à quantidade de recursos utilizados. Obviamente que um 
recurso mais experiente demandará um esforço menor do que um recurso menos 
experiente. 
 
Agora, o tempo total decorrido desde o início da tarefa até sua conclusão é chamado de 
duração da atividade. Há tarefas, por exemplo, cujo esforço é de seis horas, mas sua 
duração acaba sendo de dois dias. Como isso é possível? Simples, o recurso alocado 
trabalha duas horas hoje, interrompe seu trabalho, retomando no dia seguinte e 
trabalhará as quatro horas restantes. O esforço foi de seis horas apenas, mas a duração 
levou dois dias. 
 
 
Essa estimativa de duração para cada atividade deve ser o tempo total decorrido — o 
tempo para que o trabalho seja feito (esforço), somado a qualquer tempo de espera 
associado. Por exemplo, a estimativa de duração para a atividade ―colocar o piso‖ é de 
cinco dias, o que inclui tanto o tempo de colocar os ladrilhos quanto o de espera, para 
que o cimento endureça. 
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto? 
 
 
- 28 – 
Normalmente, os valores estimados são expressos em horas ou dias, mas projetos 
maiores podem tratar a duração em semanas ou meses. É importantedestacar que 
muitas tarefas dos projetos são, de certa forma, únicas, portanto, fica difícil 
dimensionar o esforço real, ainda mais se ocorrerem fatores imprevistos (riscos) que 
possam afetar essas estimativas. 
 O Guia PMBOK® define estimativa de duração como ―o processo pelo qual se 
coletam informações sobre o escopo e os recursos do projeto, para poder calcular 
durações que serão usadas como dados para a elaboração do cronograma. 
Os dados usados nas estimativas são geralmente fornecidos pela pessoa ou pelo grupo 
da equipe do projeto que tenha mais familiaridade com a natureza das atividades em 
questão. A estimativa geralmente é elaborada progressivamente e o processo leva em 
consideração a qualidade e a disponibilidade dos dados [PMBOK2004]. 
A grande maioria dos autores da área de gerenciamento de projetos aconselha que, 
para obter uma precisão melhor nos números, considere sempre que o responsável pela 
estimativa deva ser quem fará o trabalho e procure obtê-la de diferentes fontes e 
opiniões. 
Outra coisa que auxilia no processo de estimativa é a elaboração progressiva, pois as 
estimativas costumam ser bastante genéricas a princípio, crescendo em exatidão à 
medida que se desvendam mais e mais detalhes a respeito das tarefas. 
Lembre-se de que parte do problema com relação às estimativas são as características 
inerentes dos projetos e a dificuldade de predizer de maneira exata o que acontecerá no 
futuro próximo, e mais difícil ainda é prognosticar sobre o futuro distante, esse é 
realmente impossível. As organizações se confrontam diariamente com este cenário e 
reconhecem uma grande variedade de níveis de estimativa. Em geral, são aceitos três 
níveis: 
• O primeiro é dado no início do projeto. Devido ao fato de que há poucos 
detalhes sobre o projeto neste ponto, as estimativas tendem a ser de 50% a 
75% abaixo dos custos e prazos reais do projeto ao estar terminado. 
• O segundo é fornecido quando do planejamento do projeto. Estas estimativas 
são mais precisas porque nós sabemos mais sobre o projeto neste ponto. Elas 
permanecem, entretanto, dentro da faixa de 30% a 50% dos valores reais 
quando do término do projeto. 
• O terceiro surge com o início da execução do projeto. As estimativas, quando 
revistas, estão entre 10% a 30% dos valores reais. Estimativas dentro da faixa 
de mais ou menos 10% são consideradas com boa exatidão. De fato, muitas 
organizações entendem que projetos dentro desta faixa estão ―dentro do 
aceitável‖. 
Qual é o papel do gerente de projetos neste processo? 
Como são as pessoas (especialistas) que identificam as estimativas, o que o gerente de 
projetos deve fazer? Qual seria o seu papel neste processo? 
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto? 
 
 
- 29 – 
 Informar às pessoas que estão estimando o grau de refinamento esperado. 
 Fornecer à equipe o máximo de informações para que estime adequadamente 
cada atividade. 
 Controlar evitando aumentos de estimativa com reservas não identificadas. 
 Verificar se as estimativas são coerentes. 
 Elaborar uma reserva de contingência. 
 Garantir que as premissas aplicadas nas estimativas sejam registradas para 
posterior revisão. 
Tipos de estimativas 
Os tipos de estimativa de duração mais adotados são: 
TAXA CONHECIDA 
Cálculo que se faz quando se conhecem todos os recursos alocados nas atividades e sua 
produtividade. 
FONTE DE CONSULTA 
A estimativa de esforço/duração de uma tarefa pode ser estabelecida de uma das 
quatro fontes: 
 Histórica — é a mais confiável, baseada nos dados históricos que a empresa 
reuniu ou nos dados informados por algum integrante da equipe do projeto com 
nível de experiência adequado. 
 Participativa — é a segunda mais confiável e provém de alguém que realizou a 
mesma tarefa no passado, mas não sob as mesmas circunstâncias. Pode-se fazer 
uso de consultores, convênios de intercâmbio tecnológico ou publicações 
especializadas. 
 Intuitiva — é proveniente de alguém que realizou tarefas parecidas no passado. 
 Desconhecida — a duração é estabelecida por estimativas, pois não há 
informações sobre as tarefas. 
PARAMÉTRICA 
Como o próprio nome diz, está associada a parâmetros, trabalha com quantidades 
definidas e calcula as estimativas com base na quantidade de elementos necessários à 
conclusão da tarefa. Você sabe, por exemplo, que precisa de uma hora para pintar 10 
metros quadrados de parede. Se o projeto prevê pintar 100 metros quadrados, a 
duração é calculada multiplicando-se o tempo por dez. 
A duração estimada das atividades deve ser baseada no conceito de duração ideal, ou 
seja, deve ser considerada a alocação da quantidade ideal de recursos sem, neste 
momento, levar em consideração se esta quantidade de recursos está disponível ou 
não. A duração pode ser em qualquer escala de tempo, mas em geral é em dias. Pode 
ser expressa em períodos ―corridos‖ (não leva em conta horário de expediente, feriados 
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto? 
 
 
- 30 – 
etc.). As melhores práticas recomendam que sejam usadas inicialmente as durações 
médias históricas. 
A estimativa deve ser agressiva, porém, realista. Ela não deve incluir tempo para os 
imprevistos. Também não deve ser demasiadamente otimista e curta. Normalmente, é 
melhor ser um pouco agressivo, por exemplo, estimar uma duração de cinco dias para 
uma atividade, e depois concluí-la de fato em seis dias, do que ser excessivamente 
conservador e estimar uma duração de dez dias, e depois gastar de fato dez dias. As 
pessoas, às vezes, agem conforme a expectativa — se uma atividade está estimada 
para levar dez dias, sua dedicação será dimensionada para preencher igualmente todos 
os dez dias, mesmo que a atividade pudesse ser realizada em menor tempo. Este 
princípio é chamado de Lei de Parkinson. 
5. Desenvolvimento do Cronograma 
O processo do desenvolvimento do cronograma é o âmago do grupo de processos de 
planejamento, pois para a maioria das pessoas, planejar um projeto é sinônimo de 
preparar um cronograma ou uma a programação (scheduling). Apesar de ele ser a ―cara 
do projeto‖, o resultado visível, gostaria de ressaltar mais uma vez que gerenciar 
projetos é muito mais do que isso. É fato que o preparo do cronograma proporciona a 
base para muitas das funções importantes que são parte do processo de gerenciamento 
de projetos, mas sem uma definição clara dos objetivos e do escopo do trabalho não 
teríamos uma base sólida para atribuir recursos ou administrar o fluxo de caixa. 
Certamente que o prazo do trabalho e a gestão da data do término do empreendimento 
são os fatores mais críticos e observados na maioria dos projetos. 
Determinar a programação de um projeto não é uma atividade simples. Na verdade, é 
uma combinação de arte e ciência. A ciência está em determinar no diagrama de rede 
do projeto qual é a folga de cada atividade e qual sequência de tarefas (caminho) tem a 
menor folga (conceito chamado de caminho crítico), na definição dos períodos de 
trabalho tanto do projeto quanto de cada recurso individualizado etc. No entanto, outros 
fatores importantes também devem ser considerados, envolvendo a questão das 
restrições de datas impostas (coisas do tipo ―tal atividade só poderá ser iniciada a partir 
da segunda quinzena de maio‖) e também o nivelamento (ajuste) dos recursos 
utilizados nos projetos, evitando que um mesmo recurso esteja fazendo duas tarefas ao 
mesmo tempo. 
A questão relativa à arte é garantir, com toda a incerteza inerente a projetos, que o 
cronograma seja exequível. Embora tenhamos diversas técnicas para construí-lo, o 
desafio é buscar um jeito deexecutar as diferentes atividades de uma forma paralela, 
otimizando os recursos existentes para que, então, seja possível completar o projeto no 
menor prazo. 
Para a maioria dos gerentes de projetos, o esforço maior está na arte e não na ciência, 
pois o resultado só será bom se, no momento exato da atribuição de recursos às 
atividades, tudo estiver sincronizado. Como costumamos dizer, é necessário muito ―jogo 
de cintura‖ para fazer com que os recursos e as tarefas estejam ajustados. 
O resultado do desenvolvimento do cronograma é a programação do projeto, uma lista 
das atividades, determinando as datas de início e término planejadas, o que deve ser 
feito antes e depois (atividades predecessoras e sucessoras) e quais recursos serão 
necessários, incluindo o responsável pela sua execução. Este documento deve ser feito 
iterativamente, ou seja, ser elaborado de forma progressiva e repetido até o momento 
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto? 
 
 
- 31 – 
em que seus resultados sejam confiáveis e possam atender aos objetivos do projeto. 
Uma vez aprovado, servirá como a linha mestra para a execução do projeto. 
Uso de programas para auxiliar no gerenciamento do projeto 
É fato que muitas vezes a elaboração do cronograma é feita de forma manual, porém, 
para auxiliar no preparo de um cronograma, é fundamental o uso de um software de 
agendamento, como o Microsoft Project®. Uma das suas funções é facilitar o processo 
de cálculo das datas de início e fim das tarefas. Esta técnica é conhecida como Método 
do Caminho Crítico. 
Ainda hoje, muitos projetos não são gerenciados com uma ferramenta de agendamento 
real como o Project®. É comum ver listas de tarefas e recursos obtidos de programas 
de planilha, como o Excel®, ou gráficos de Gantt muito bem formatados em programas 
de desenho. A grande vantagem que um software de gerenciamento de projetos tem é 
que ele inclui um mecanismo de agendamento que pode manipular questões, como 
efeitos em cascata quando a primeira tarefa de uma sequência de 100 tarefas altera sua 
data de início, ou quando um recurso se torna indisponível. Esse mecanismo de 
agendamento também pode levar em conta os dias não úteis, como fins de semana, no 
cálculo das datas de início e de término de uma tarefa. 
Montando o cronograma 
 
 
Uma das questões muitas vezes ignorada na elaboração do cronograma é relativa 
àquelas datas que estão ―amarradas‖ a determinadas situações, estas são conhecidas 
como restrições de datas. 
Inicialmente, podemos considerar o cronograma de um projeto como um conjunto de 
atividades conectadas entre si, formando uma rede. Essas atividades compõem uma 
cadeia que depende da data de início do projeto. Fazendo uma analogia como na figura 
abaixo, imagine um conjunto de bóias amarradas entre si e flutuando em uma lagoa. A 
bóia 1 está ancorada em uma determinada posição no fundo de um lago, e a posição 
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto? 
 
 
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das demais bóias depende da bóia 1. Quando a movemos, todas as demais serão 
deslocadas. 
 
 
Em determinadas situações, outras bóias também terão âncoras, então, mesmo que se 
desloque a bóia 1, as demais serão movidas. Talvez algumas possam ser puxadas para 
um lado, mas não para o outro, ou permanecerão imóveis. Esse é o efeito das restrições 
de datas sobre o cronograma, conforme a figura a seguir. As datas poderão ser 
antecipadas, mas não retardadas, outras por sua vez poderão ser apenas postergadas. 
Algumas vezes teremos na programação do projeto atividades com datas 
predeterminadas, como: conduzir reuniões, participar de treinamentos, entregar 
documentos para cumprir requisitos governamentais etc. Essas atividades estão, de 
certa forma, ―ancoradas‖ com algum tipo de restrição em sua flexibilidade. Tal condição 
é conhecida como restrição de data (date constraint). As restrições controlam o 
início ou o final de uma atividade e o grau de quanto ela poderá ser reagendada. São 
classificadas em três categorias: flexíveis, semiflexíveis e inflexíveis. 
 
 
Restrições flexíveis 
A data de início ou de término de uma atividade pode ser reprogramada. Os tipos de 
restrição incluem: 
Restrições semiflexíveis 
Neste tipo de restrição, uma tarefa tem limites para ser reprogramada. Existe 
flexibilidade para mudar o início ou término de uma atividade ou para mais ou para 
menos. Os tipos de restrição incluem: 
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Restrições inflexíveis 
Aqui antecipações ou adiamentos não são tolerados. Ou seja, tem que iniciar ou 
terminar na data especificada. Por exemplo, a escola de samba vai desfilar naquela 
data, nem antes ou depois: 
• Tarefa pode ser iniciada o mais breve possível — a tarefa se inicia assim 
que as atividades predecessoras tenham sido concluídas ou iniciadas, neste caso 
não há restrição. 
• Tarefa pode ser iniciada o mais tarde possível — nessa condição, as 
atividades se iniciarão o mais tarde possível, sem comprometer o prazo final do 
projeto. A tarefa é deixada para a última hora. Por exemplo, você pode fazer sua 
declaração de imposto de renda logo que receba os informes de rendimento, mas 
poderia deixar para fazê-la na última hora sem atrasar sua entrega. Adotando o 
nosso exemplo do ―Projeto Festa‖, poderíamos comprar a carne para o churrasco 
logo que tenhamos definido o cardápio, mas é preferível deixar para comprar 
próximo da data do evento para garantir uma melhor qualidade. 
• Tarefas podem ser atrasadas, mas não antecipadas — não iniciar antes de, 
não terminar antes ou depois de. Por exemplo, a atividade pode iniciar ou 
terminar a partir do dia 12, 13 de maio etc. Mas não pode ser iniciada ou 
concluída em datas anteriores, 11 de maio, 10 de maio etc. 
• Tarefas podem ser antecipadas, mas não atrasadas — não iniciar depois 
de, ou não terminar depois de. Por exemplo, a atividade pode ser iniciada no 
máximo até o dia 12 de maio. Não poderá ser iniciada posteriormente (no dia 13 
de maio). 
• Tarefa deve começar em — a atividade deve se iniciar na data especificada, 
nem antes ou depois. 
• Tarefa deve terminar em — a atividade deve terminar na data especificada, 
nem antes ou depois. 
As informações de restrições podem ser inseridas na maioria dos softwares de 
gerenciamento de projetos, por exemplo, no MS Project©, a partir do quadro 
Informações sobre a tarefa, na aba Avançado, como o mostrado na figura a seguir. 
 
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto? 
 
 
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Técnicas para desenvolvimento de cronogramas 
Elaborar um cronograma requer o uso de uma análise do diagrama de rede criado 
anteriormente no processo de sequenciamento das atividades. Essa análise faz uso de 
uma diversidade de técnicas analíticas que têm como objetivo principal obter as datas 
mais cedo e mais tarde de cada tarefa, identificando as folgas e qual o conjunto ou 
caminho das atividades que determinam a duração total do projeto. 
Como citado anteriormente, muitos profissionais da área destacam a importância do uso 
de uma ferramenta computadorizada, em virtude deste processo ser uma atividade 
complexa, que dificilmente poderá ser feita de forma manual. Um programa de 
computador permitirá avaliar rapidamente diferentes cenários e efetuar os cálculos 
necessários para determinar o caminho crítico, calcular folgas e a duração total do 
projeto e, principalmente, permitir uma análise de cenários. 
Entre as técnicas analíticas adotadas, podemos destacar algumas mais usadas: método 
do caminho crítico (critical path method), método da corrente crítica(critical 
chain), análise de cenários “e se” e ajustes e distribuição dos recursos 
(nivelamento de recursos). Destes, o mais conhecido e utilizado é, sem dúvida, o 
método do caminho crítico (CPM), popularizado e ensinado em cursos de 
administração, engenharia e outros afins. Mas antes de apresentar essas técnicas, 
alguns conceitos fundamentais devem ser introduzidos, como datas mais cedo (early 
dates) e datas mais tarde (late dates). 
Datas mais cedo e mais tarde 
Todas as atividades têm uma faixa de datas permitidas para seu início e término, sem 
comprometer a duração total do projeto. Esse fenômeno acontece porque os diagramas 
de rede são constituídos por diferentes rotas ou caminhos. Logo, algumas atividades 
passam a ter diversas possibilidades para serem iniciadas e terminadas. 
A oportunidade mais cedo para iniciar ou terminar uma atividade é o que chamamos de 
data mais cedo (early date), e a oportunidade mais tarde é chamada de data mais 
tarde (late date). 
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Nem sempre a data mais cedo é diferente da data mais tarde. Quando estas datas 
forem iguais, dizemos que a atividade é crítica e não possui folga. 
 
Este projeto que se iniciará no dia 1 se constitui de cinco tarefas (A até E): 
- as tarefas A e B formam uma sequência de tarefas, denominada caminho (caminho 
1); 
- as atividades C e D formam outro caminho (caminho 2); 
- a tarefa E depende da conclusão do caminho 1 e 2, portanto ela só se iniciará quando 
ambos os caminhos estiverem concluídos; 
- as durações dos caminhos 1 e 2 são diferentes. Observando as datas de início e 
término das tarefas, vimos que o caminho 2 estará concluído no dia 9, enquanto o 
caminho 1 somente no dia 12. Portanto, apenas no dia 13 a tarefa FAZER E poderá ser 
iniciada. 
Caso ocorra um atraso de um dia na tarefa FAZER D, ela se concluirá no dia 10. Este 
atraso não irá se refletir na tarefa ―FAZER E‖ e obviamente na data de conclusão do 
projeto, por conta da flexibilidade das tarefas do caminho 2. 
Agora se qualquer uma das tarefas do caminho 1 se atrasar, a data de início da tarefa 
―FAZER E‖ estará comprometida, e a data final do projeto também. Este caminho é 
chamado de caminho crítico porque as atividades que o compõem não têm 
flexibilidade. 
Então, a tarefa FAZER D tem uma data de término mais cedo de 9 (o dia mais cedo que 
ela pode terminar) e uma data mais tarde de 12 (a data mais tarde que ela pode 
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terminar sem atrasar o início da tarefa E). A diferença entre a data mais tarde e a data 
mais cedo de uma atividade é chamada de FOLGA. Observe que a tarefa B não tem 
folga, pois sua data mais cedo e mais tarde é igual, portanto sua folga é igual a zero. 
O caminho crítico 
Apesar da existência de outros métodos, o caminho crítico é a base para o cálculo da 
maioria dos cronogramas de projeto, programas de gerenciamento de projeto, 
metodologias etc. É um processo que determina quando o trabalho poderá ser feito, 
tomando como base o diagrama de rede e as estimativas de duração das atividades, 
incluindo aí as restrições de data do projeto. O produto desse processo é a obtenção de 
datas teóricas de início e término (tanto mais cedo quanto mais tarde) das atividades do 
projeto. Para isso, são necessárias duas análises: (1) uma para frente — feita nos 
caminhos de ida (do começo do projeto para o final), e (2) outra para trás — feita no 
caminho de volta (do final do projeto para o início). 
O resultado do processo para frente determina as datas mais cedo (início e final) de 
cada atividade e são chamadas de início mais cedo (early start date) e término mais 
cedo (early finish date). Ao final deste processo, teremos a duração total do projeto. Por 
sua vez, o processo de cálculo para trás identifica o par das datas mais tarde calculando 
a folga das atividades, que determinará o caminho crítico. A diferença entre a data mais 
tarde e a data mais cedo é definida como folga total. 
Aquelas atividades com a menor folga (geralmente zero) formarão o caminho através 
da rede que tem menor flexibilidade. É o que chamamos de caminho crítico. A 
criticidade se dá em função de que, caso o caminho atrase, todo o projeto também 
atrasa, comprometendo resultados operacionais, entrega de um novo produto, uma 
pesquisa ou equivalente. 
Não é objeto deste curso o detalhamento deste processo, na prática os gerentes de 
projeto utilizam programas de computador tipo Microsoft Project® para efetuar este 
cálculo. 
Nivelamento de recursos 
Outro conjunto de ajustes que você pode precisar fazer no cronograma envolve os 
recursos, pois durante a elaboração do cronograma é possível que um mesmo recurso 
seja alocado para duas tarefas ao mesmo tempo. Observe na figura abaixo. O Recurso 1 
está alocado para tarefa MARCAR 9A do dia 1 até o dia 11 e para a tarefa MARCAR 9B 
do dia 1 até o dia 19. Este fenômeno é denominado superalocação de recursos. 
Para que o Recurso 1 possa executar ambas as tarefas será necessário um ajuste do 
cronograma para acomodar este requisito. Este procedimento de ajuste é chamado de 
Nivelamento de Recursos. Veja a figura a seguir onde o nivelamento foi feito. A tarefa 
de MARCAR 9B foi deslocada para uma data posterior. 
Em geral, nivelar recursos se aplica a recursos superalocados, mas também é utilizado 
para distribuir melhor a carga de trabalho dos recursos do projeto. Em virtude de sua 
complexidade, é feito por programas do tipo Microsoft Project®. 
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Aceleração do cronograma 
Na maioria das vezes, as datas de término definidas inicialmente no planejamento não 
atendem às expectativas dos interessados. É necessário um processo para reduzir a 
duração do projeto, ou seja, significa que é preciso diminuir o tamanho do caminho 
crítico. Este procedimento é conhecido por aceleração de cronograma. 
 
Associadas a este conceito existem duas técnicas de aceleração: a primeira, conhecida 
por compressão ou crashing, e outra, conhecida como paralelismo ou fast 
tracking. 
 
 
 
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Diagrama de Gantt 
Um dos resultados da elaboração do cronograma é o Gráfico ou Diagrama de Gantt. Ele 
é bastante conhecido, principalmente em função de sua simplicidade e como ferramenta 
de comunicação do início e final de atividades ou etapas. O Microsoft Project® utiliza o 
Diagrama de Gantt como um dos seus modos de visualização. 
Este diagrama combina duas funções, de planejamento e de programação. São gráficos 
de fácil compreensão, que apresentam o cronograma em uma sequência de fases e 
tarefas, com as datas de início e término de cada uma. A figura a seguir mostra as fases 
do projeto de programação dispostas num Diagrama de Gantt. 
As fases do projeto são relacionadas à esquerda. 
Uma escala de tempo é exibida em toda a parte superior à direita. 
A duração estimada para cada atividade é indicada na coluna de duração e por uma 
linha ou barra que se estende pelo período no qual se espera que seja executada. 
 
 
O Diagrama de Gantt 
tradicional tem uma 
desvantagem que é de 
não apresentar as inter-
relações entre as 
atividades. Portanto, 
não fica evidente quais 
delas serão afetadas 
quando determinada 
tarefa se atrasar. 
Contudo, a maioria dos 
pacotes de softwares de 
gestão de projetos é 
capaz de produzir 
Diagramas de Gantt 
que exibem as 
interdependências entre 
as tarefas usando setas de