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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” INSTITUTO A VEZ DO MESTRE LIDERANÇA COMO FERRAMENTA NO PROCESSO DE GESTÃO Por: Renata Gomes Dias Orientador Prof. Jorge Vieira Rio de Janeiro 2011 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” INSTITUTO A VEZ DO MESTRE LIDERANÇA COMO FERRAMENTA NO PROCESSO DE GESTÃO Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão Empresarial. Por: Renata Gomes Dias AGRADECIMENTOS Ao orientador Jorge Vieira juntamente aos colaboradores do corpo docente do curso e aos colegas, que estiveram junto comigo em mais essa etapa da minha vida. RESUMO Esta pesquisa tem como objetivo analisar a importância da liderança como ferramenta no processo de gestão. A liderança tem sido utilizada como ferramenta estratégica para oferecer um direcionamento às organizações que buscam no comportamento organizacional um diferencial para se tornarem mais competitivas. O presente estudo encontra-se estruturado em três capítulos. O primeiro capítulo apresenta o conceito de clima organizacional, suas variáveis, a influência da cultura, bem como a potencialização da satisfação dos colaboradores. O segundo capítulo trata da abordagem sistêmica do comportamento organizacional, a resistência aos processos de mudança, o desenvolvimento organizacional, bem como o mapeamento das competências, habilidades e atitude. No terceiro capítulo apresentou-se a evolução das teorias de liderança, o estilo de liderança transacional, liderança transformacional, liderança visionária, e a liderança baseada em competência. Concluiu-se que o líder deve identificar as competências de seus liderados para direcioná-los a capacitação, potencializando suas habilidades e aptidões, preparando-os para desempenharem seus papéis num ambiente tão competitivo e instável que são as organizações. Palavras-chave: Liderança; Clima Organizacional; Comportamento Organizacional. METODOLOGIA Quanto à metodologia da pesquisa, este estudo valeu-se das fontes de pesquisa bibliográfica, com base em livros e revistas acadêmicas da área e dos autores que escreveram sobre a referida temática deste estudo. SUMÁRIO INTRODUÇÃO 6 CAPÍTULO I CLIMA ORGANIZACIONAL 8 CAPÍTULO II COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA 18 CAPÍTULO III LIDERANÇA 32 CONSIDERAÇÕES FINAIS 43 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45 ÍNDICE 47 6 INTRODUÇÃO Fatores como competitividade, globalização e a constante busca por resultados são atualmente o grande desafio que as organizações precisam enfrentar. Dentro deste contexto nunca foi tão relevante o papel da liderança como fator de influência no comportamento organizacional. O objetivo deste estudo é analisar a importância da liderança como ferramenta no processo de gestão. Nesse sentido, este estudo se justifica uma vez que, as organizações são resistentes às mudanças, seja por consequência de fatores individuais ou organizacionais, afinal são acima de tudo, compostas por pessoas, que juntas formam equipes e, o seu todo reflete o que se denomina de comportamento organizacional, o que faz, portanto da liderança uma importante ferramenta. Se uma organização busca inovar, então precisará analisar de forma sistêmica seu comportamento organizacional, a fim de que consiga promover os processos de mudança necessários ao desenvolvimento organizacional. Por entender que as atitudes das pessoas são dinâmicas e afetadas também pelas condições de seu trabalho, a liderança tornou-se um potencial fator de influencia no comportamento organizacional, pois através de seus gestores é possível que a organização consiga vencer a resistência natural aos processos de mudança. É relevante ressaltar que as pessoas são diferentes, e por isso, os líderes devem considerar a organização como uma estrutura permeada de variáveis situacionais, muitas vezes incontroláveis, para que possam compreender as relações de causa e efeito que constituem o comportamento organizacional. 7 Outro aspecto a ser considerado por este estudo, refere-se a capacidade dos líderes em motivar seus liderados favorecendo a criação de um comportamento organizacional favorável as mudanças. Acredita-se que as pessoas possam desenvolver suas atividades de forma comprometida com as metas e objetivos organizacionais, mas para tal precisam estar motivados; e a motivação não pode ser focada apenas no fator pecuniário, mas também na valorização do seu trabalho, conhecimentos e capacidades, bem como incentivo a novos desafios. O líder deve ser capaz de mobilizar um importante potencial para protagonizar iniciativas que objetivem não só a melhoria do desempenho profissional, mas também o aperfeiçoamento do modus operandi dos processos organizacionais, gerando consequências positivas sobre o comportamento organizacional. 8 CAPÍTULO I CLIMA ORGANIZACIONAL As pesquisas iniciais de caráter científico sobre o Clima Organizacional desenvolveram-se nos Estados Unidos da América, sendo que foram evoluindo à medida que evoluíam as teorias organizacionais. De acordo com Oliveira (1996), que estudou os aspectos históricos e a evolução do conceito de Clima Organizacional, os conceitos apresentados na literatura científica podem ser divididos em três abordagens distintas: a) os conceitos enfatizam somente os atributos organizacionais. As variáveis que constituem o Clima Organizacional nessa abordagem são compostas dos seguintes aspectos: tamanho da organização, estrutura, níveis da autoridade, complexidade do sistema, e assim por diante. (OLIVEIRA, 1996). Um conceito de clima, representativo dessa linha de pensamento, é apresentado em 1964, por Forehand e Gilmer: O clima organizacional é um conjunto de características que descrevem uma organização, as quais: a) distinguem uma organização de outras organizações; b) são relativamente duradouras no tempo; e c) influenciam o comportamento das pessoas na organização. (OLIVEIRA, 1996, p. 19); b) os conceitos dão destaque aos atributos organizacionais e à percepção dos membros da organização. Um dos conceitos mais referenciados na literatura é “um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho, percebido direta ou indiretamente pelas pessoas que vivem e trabalham neste ambiente, e que influencia a motivação e o comportamento dessas pessoas” (OLIVIERA, 1996, p. 20); 9 c) os conceitos passam a dar ênfase aos atributos individuais e à percepção dos indivíduos. Dentro da terceira abordagem de formulação de conceitos de Clima Organizacional, o enfoque é mais voltado para atributos individuais e envolve a mensuração perceptiva dos indivíduos. Desse modo, vê-se o clima como um conjunto resultante das percepções particulares e das percepções gerais manifestadas pelos indivíduos na organização, avaliadas através de recursos perceptuais. De acordo com essa abordagem, osconceitos de clima envolvem os aspectos psicológicos das percepções e expressam uma nova visão sobre a Organização. Pertencentes à terceira abordagem encontram-se conceitos dos estudiosos que se referem a aspectos cognitivos individuais e psicológicos presentes no Clima Organizacional. Os conceitos de Clima Organizacional passam a reunir, então, novas características: [...] são representações cognitivas do indivíduo em relação a eventos e situações relativamente recentes, expressadas por ele, que refletem o significado psicológico e a significância da situação para o indivíduo, bem como as percepções que se criam, que são uma função de [...] são representações cognitivas do indivíduo em relação a eventos e situações relativamente componentes históricos, a saber, esquemas cognitivos que refletem experiências idiossincráticas de aprendizagem. (VÁZQUEZ, 1996, p. 46). Como é possível perceber, o conceito de Clima Organizacional tem diferentes abordagens teóricas e vem evoluindo de acordo com as teorias organizacionais. Dentro do contexto das empresas pode-se dizer que o Clima Organizacional refere-se à qualidade do ambiente que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu 10 comportamento. É aquela "atmosfera psicológica" que se percebe ao entrar num determinado ambiente e que faz com que se sinta mais ou menos à vontade para ali permanecer, interagir e realizar. 1.1 - Conceito Na verdade a mudança não está no passado, mas é uma constante nos dias e para um mundo empresarial, onde o resultado é o termômetro diário; ter e conhecer ferramentas que colaborem para alavancar resultados é uma vantagem de alto valor agregado. Existe o particular interesse na ferramenta que trata da Pesquisa de Clima Organizacional, cujo diagnóstico e plano de ação podem, conforme Santos (2005, p. 25): • Dar a seus dirigentes subsídios para que, através da identificação do perfil organizacional, criem em suas unidades climas que favoreçam a motivação individual, o desempenho, a criatividade e a satisfação de seu pessoal e assim ajustar de forma contínua a relação indivíduo organização; • Oferecer perspectivas de utilização deste instrumento gerencial no diagnóstico e intervenção organizacional. Na verdade se está tocando em um amplo campo de estudo chamado Comportamento Organizacional e que Robbins (2005, p. 6) define: Comportamento Organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações, com o propósito de utilizar este conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional. 11 Oliveira (1996), numa tentativa de conciliar diferentes aspectos em uma mesma definição diz que: Clima interno é o estado em que se encontra a empresa ou parte dela em dado momento, estado momentâneo e passível de alteração mesmo em curto espaço de tempo em razão de novas influências surgidas, e que decorre das decisões e ações pretendidas pela empresa, postas em prática ou não, e/ou das reações dos empregados a essas ações ou à perspectiva delas. Esse estado interno pode ter sido influenciado por acontecimentos externos e/ou internos à empresa, e pode ser origem de desdobramentos e ações internas. Esse estado pode ser levantado e compreendido em suas causas, manifestações e efeitos, por meio de técnicas apropriadas de pesquisa. Sua descrição inclui a menção a decisões e medidas da empresa e a percepções, sentimentos, decisões, opiniões, atitudes e/ou comportamentos dos empregados. Estes podem ser vistos quer como um agregado de indivíduos que se comportam sem unidade entre si, quer como uma coletividade dotada de padrões culturais e/ou defendendo interesses próprios. (OLIVEIRA, 1996, p. 47). Conforme Néri et al. (2005, p. 73): [...] quando falamos sobre a ordem dos fatores que motivam as pessoas nas empresas, notamos que a liderança aparece em quarto lugar, sendo considerada mais importante do que a perspectiva de crescimento na 12 organização, filosofia da empresa, oportunidade de realização pessoal, benefícios e salários. 1.2 – Clima: potencializar a satisfação dos colaboradores Uma grande quantidade de pesquisas tem se voltado para a relação Clima Organizacional e satisfação no trabalho, esta como variável independente. Os resultados de Frielander e Margulies (1969) apontaram que o Clima Organizacional é um determinante da satisfação individual no trabalho. (SANTOS, 2005) Os objetivos e necessidades particulares dos indivíduos estão sendo realçados e valorizados, e as organizações estão procurando meios para oferecer oportunidades para aumentar a satisfação no trabalho. As pessoas são realçadas como pessoas e não como recursos produtivos. Enfatiza-se a utilização de mecanismos de motivação e de realização pessoal. Deste modo, surge a necessidade de se entender a motivação das pessoas, suas percepções, suas necessidades, suas satisfações e insatisfações e, muito importante, é agir rapidamente nos pontos levantados sejam em pesquisas ou feedback. Na “era do cliente” e do valor agregado é importante ser orientado ao cliente. Assim, o treinamento em qualidade e produtividade é intensivo, obrigatório e cíclico. A qualidade é reconhecida e premiada. (SANTOS, 2005) O trabalho confinado e isolado cedeu lugar ao trabalho em equipe como meio de interação social e o desenho de cargos e tarefas utiliza intensamente as conhecidas como dimensões motivacionais. A satisfação do cliente cede lugar ao esforço impecável de encantar o cliente e ultrapassar suas expectativas. A busca da excelência é a norma. Ainda nesta mesma linha de raciocínio, observando a empresa, seus clientes e a relação cliente-empresa-colaboradores, é possível notar a forte preocupação com a criação de valor que seja perceptível para o cliente, 13 especialmente no segmento serviço-saúde. As empresas estão preocupadas em tornar as pessoas mais e mais capacitadas; e cada pessoa se preocupa em aumentar o valor dos produtos e serviços que executa para o cliente. O que se pretende é aumentar a riqueza dos acionistas, aumentar a satisfação dos clientes e elevar o valor do patrimônio. É uma cadeia de valores que proporciona um aumento de riqueza patrimonial e intelectual da organização e a constante melhoria do negócio. (SANTOS, 2005) Estes aspectos de motivação, satisfação e insatisfação são atualmente verificados por pesquisas de Clima Organizacional, sendo possível analisar áreas deficitárias no relacionamento empresa e colaborador; e colaboradores com colaboradores, possibilitando o seu desenvolvimento, podendo com isso aumentar o engajamento, o comprometimento dos colaboradores e o potencial retorno dos investimentos à empresa à medida que se melhora o Clima Organizacional. Estas ferramentas servem para orientar as ações das empresas no sentido de capacitar, motivar seus funcionários e valorizar o capital intelectual que, em muitos casos, passa a ser uma excelente ferramenta competitiva, um diferencial, uma vantagem adicional na arena de batalha que travam as empresas para conquistar mais e mais clientes. (SANTOS, 2005) Desta forma, desempenhos satisfatórios vão agradavelmente surpreender o cliente e fortalecer sua lealdade. Não só colaboradores satisfeitos e felizes, mas acionistas também. 1.3 – Clima e suas variáveis O Clima Organizacional influencia o comportamento dos membros da organização, podendo afetar os seus níveis de desempenho, motivação e satisfação notrabalho (SANTOS, 2005). Pesquisas e estudos de Clima Organizacional têm premissas fundadas na psicologia de Kurt Lewin chamada de “gestalt”. Da psicologia 14 gestalt vem a concepção crítica do inteiro, do conjunto como um todo, da totalidade, ou seja, o gestalt. (SANTOS, 2005) Isto quer dizer que, elementos individuais de percepções são formados em grupos, e quando os elementos individuais são agrupados a somatória é maior do que a somatória dos elementos específicos. Clima Organizacional, portanto, é o gestalt baseado em tendências percebidas nas experiências e comportamentos específicos das pessoas dentro da organização. Clima é uma abstração definida pelos comportamentos e atitudes que os colaboradores evidenciam nos contatos e que impactam diretamente na produtividade, rentabilidade e no resultado financeiro da organização, seja por fins lucrativos (setor privado) ou sem fins lucrativos, caso do setor público e terceiro setor. Buscando um aprofundamento na questão da produtividade mencionada no parágrafo anterior, há mais de um século, teóricos da administração procuram algo que se pareça com a fórmula mágica da produtividade. Entre 1924 e 1932, a General Eletric, então a maior fabricante de lâmpadas dos Estados Unidos, iniciou um estudo para provar que quanto melhor a iluminação numa fábrica melhor o desempenho de seus empregados. Um local foi escolhido para a realização da pesquisa, em Hawthorne, perto de Chicago. Passados três anos, a produtividade das operárias pesquisadas havia aumentado sem que os pesquisadores conseguissem estabelecer nenhuma relação com a mudança de iluminação do ambiente. A conclusão final foi que a eficiência havia crescido simplesmente porque as operárias ficaram motivadas com a interação com os pesquisadores. (TORRES, 1996, p. 66) 15 Alguém, enfim, havia se interessado pelo trabalho que elas desenvolviam. Tal fenômeno passou a ser conhecido como “efeito Hawthorne”. As teorias de motivação são muitas. Tudo se passa como se cada pesquisador interessado pelo fenômeno se sentisse obrigado a elaborar a sua própria [...]. Infelizmente, as teorias da motivação que conhece-se hoje não explicam de maneira satisfatória o comportamento dos seres humanos [...]. (TORRES, 1996, p. 68). A satisfação no trabalho é julgada por vários pesquisadores como superação das expectativas no ambiente de trabalho. Atualmente um bom ambiente de trabalho é fundamental para a satisfação dos funcionários em uma empresa. Herzberg (1975), assim como Maslow (1954), baseiam seus estudos a respeito de satisfação e motivação no trabalho, nas necessidades humanas. (SANTOS, 2005) Segundo Davidoff (1983), necessidade é uma deficiência baseada em fatores fisiológicos ou aprendidos, ou de ambos. Enquanto que para Maslow todas as necessidades motivam e provocam satisfação para Herzberg não são todas as necessidades que motivam, pois algumas apenas evitam a não-satisfação. (SANTOS, 2005) Herzberg considera que o contrário de satisfação não é insatisfação, mas sim não-satisfação ou nenhuma satisfação. Como é possível notar, existem controvérsias entre Maslow e Herzberg, contudo, seria uma ingenuidade acreditar que apenas um grupo de funcionários motivados seria suficiente para garantir o sucesso e satisfação dos seus clientes. (SANTOS, 2005) 16 A prosperidade é resultado da soma de fatores que vão da visão estratégica às condições do mercado internacional, da cotação do dólar à adaptação a novas tecnologias. “Pessoas não são suficientes para garantir desempenho, mas são determinantes”, diz Torres (1996, p.80) “Escolhas estratégicas são dramáticas na hora de atingir o resultado. Mas representam 5% do sucesso. Os outros 95 % vêm da execução, que depende da qualidade e do comprometimento dos funcionários”. E, comprometimento dos funcionários é um dos indicadores analisados que podem ser fortemente alavancados ao se trabalhar o clima de uma organização. O gerenciamento do Clima Organizacional pode se constituir em significante sistema de gestão de recursos humanos, pois é um construto que permite avaliar, entre outros, os processos de comunicação, trabalho em equipe, liderança, tomada de decisões, comprometimento, além de condições físicas do ambiente de trabalho, variáveis que influenciam as atitudes, a conduta, a satisfação, a produtividade e a motivação das pessoas. Santos (2005) acredita ser crescente a preocupação das organizações com os fatores internos (competências, pessoas, valores, conhecimento), pois proporcionariam maior competitividade frente ao ambiente externo caracterizado pela globalização e constantes transformações. Santos (2005, p.49) ainda sugere que “a criação de valor não é mais exclusivamente uma equação econômica que leva a um resultado financeiro”, esta seria, inclusive, uma “imagem ultrapassada e disfuncional” na forma de gerir as organizações. Portanto, as questões relacionadas às pessoas deveriam ser o “novo foro para as empresas que buscam criar valor e obter resultados”. Os sistemas de recursos humanos forneceriam ferramentas que permitiriam à organização direcionar pessoas, processo e práticas para adicionar valor e produzir resultados. Contudo esses sistemas precisam ser mantidos e constantemente aprimorados, uma vez que interferem nos elementos indutores da competitividade organizacional. 17 1.4 – Clima e cultura Katz e Khan (1985) abordam os conceitos de clima e cultura como o mesmo significado. Segundo Robbins (2005, p. 21), os indivíduos têm personalidade, os grupos de indivíduos têm culturas, as personalidades individuais são distinguidas pelos seus valores, crenças e comportamentos. As culturas também se distinguem pelos seus valores, crenças e comportamentos. Oliveira (1996) entende que é clara a interação entre clima e cultura organizacional, bem como a importância de ambos os fenômenos para a compreensão da realidade organizacional. A cultura, porém, seria um fenômeno menos manifesto e mais latente que o Clima Organizacional, enquanto determinantes de emoções, obrigações e utilidade. No entanto, na análise conceitual de Santos (2005), Clima Organizacional é entendido como “a reflexão da forma que pessoas percebem e descrevem as características do seu ambiente”. Segundo Neri et al (2005), apresenta a seguinte distinção: cultura refere-se à profunda estrutura das organizações, enraizada em valores relativamente estáveis, princípios e hipóteses centradas em membros da Organização, enquanto de Clima tem suas raízes no sistema de valores organizacionais, sujeitos ao direto controle e muito limitado pelos aspectos sócio ambientais que são conscientemente percebidos pelos membros da Organização. Santos (2005, p. 41) destaca que enquanto a cultura organizacional centra-se nas crenças e valores, o clima fornece um diagnóstico mais centrado nos atributos específicos do ambiente interno das organizações. Porém, é clara a intersecção entre os dois construtos que buscam a melhor compreensão dos padrões de comportamento das pessoas. 18 CAPÍTULO II COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA O objetivo deste capítulo é apresentar a importância da abordagem sistêmica do comportamento organizacional, pois este se apresenta como um desafio para a liderança participativa, principalmente no que se refere à resistência aos processos de mudança e desenvolvimento organizacional. 2.1 – Abordagem sistêmica do comportamento organizacional Robbins (2005, p.5) define o estudo do comportamento organizacionalcomo sendo “uma investigação do impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações”. O objetivo é “utilizar esse conhecimento para melhorar a eficácia organizacional”. Pode ser observado no desenvolvimento das atividades organizacionais a influência e impacto dos indivíduos e dos grupos sobre as organizações, assim como destas sobre estes mesmos grupos e indivíduos. O estudo do comportamento organizacional investiga justamente estes fatores ou traços de influência. Segundo Robbins (2005) o propósito de se aplicar tal conhecimento é melhorar a eficácia, atingindo as metas; com eficiência, ou seja, ao menor custo possível da organização. 19 Robbins (2005, p.6) acredita que como todo trabalho dentro de qualquer organização é realizado e coordenado por pessoas, o estudo do comportamento organizacional irá fornecer as ferramentas para: “administrar a sua produtividade; e predizer o comportamento humano no trabalho e as perspectivas necessárias para se gerenciar indivíduos com diferentes experiências”. Ainda de acordo com este mesmo autor, o objeto de estudo do comportamento organizacional “costuma ser definido como ‘apenas senso comum’, quando isto raramente acontece em outras áreas de estudo, como física ou estatística, porém essa abordagem casual pode levar a erros de análise” (ROBBINS, 2005, p.7). Sendo assim, Robbins (2005, p.8) sugere a utilização de uma abordagem sistêmica, onde o comportamento organizacional será analisado não somente a partir do individuo de forma isolada, que pode ser considerado o primeiro nível de análise organizacional, mas também “o grupo”, segundo nível, e o sistema organizacional, terceiro nível, que compreendem a estrutura da organização. Sendo assim, torna-se preponderante para o estudo do comportamento organizacional a substituição da intuição pelo estudo sistêmico, ou seja, “substituir a intuição que se tem diante da sensação de tentar descobrir por que grupos e indivíduos agem de certa forma e não de outra” (ROBBINS, 2005, p.9). Ressalte-se que neste estudo, o termo sistêmico traduz-se na tentativa de relacionar causa e efeito nas ações de indivíduos, grupos e organizações (ROBBINS, 2005). No mesmo sentido, Caldas e Wood Jr. (2007, p.10) cita que “esse entendimento sistêmico e globalizado, onde cada vez mais as empresas não possuem fronteiras, é que irá permitir que gestores desenvolvam soluções competitivas para as empresas que trabalham”. 20 Portanto, o estudo sistemático do comportamento organizacional não deve ser pautado na intuição dando à análise a fundamentação necessária. Conforme coloca Robbins (2005, p.7) “faz-se importante entender que o conceito de grupo organizacional emerge diretamente do conceito dado ao individual dentro dessa mesma organização”. Por sua vez, as limitações impostas a estes indivíduos e grupos geram o que se denomina de comportamento organizacional, e compreender como a dinâmica deste comportamento influencia e causa impacto sobre as ações, atividades, estratégias e projetos da organização passam a ser de importância vital. Segundo Caldas e Wood Jr. (2007, p.11) a gestão do comportamento organizacional “talvez seja a única fonte de vantagem competitiva sustentável que os concorrentes não podem comprar roubar ou copiar”. Nesse sentido, o comportamento organizacional se constitui como elemento de diferencial nas organizações. Ainda segundo estes mesmos autores, possíveis problemas motivacionais de produtividade podem ter a sua solução obtida por meio do Know-How1 no campo do comportamento organizacional (CALDAS e WOOD Jr., 2007). Caldas e Wood Jr. (2007, p.11) concluem que: Com o conhecimento necessário, gerentes dispõem de orientação, para fazer as escolhas mais apropriadas e garantir o maior lucro competitivo. A administração de recursos humanos mediante a aplicação de conhecimento de campo do comportamento organizacional é, portanto, um recurso essencial com o qual é possível criar e manter vantagem competitiva. 1 Conhecimento processual; conhecimento de como executar alguma tarefa. 21 Para Motta e Caldas (2006, p.23) o comportamento organizacional é “um campo de estudo direcionado a gerar previsões, explicações, além de buscar compreender e modificar comportamento humano dentro das empresas e organizações”. Estes mesmos autores ainda citam importantes considerações: • O comportamento organizacional tem como foco o comportamento observável pelos membros da organização e suas reações as ações externas. • O comportamento organizacional estuda tanto o comportamento das pessoas como destes indivíduos dentro de grupos sociais organizados. • O comportamento organizacional também estuda o “comportamento” desses grupos organizados (MOTTA e CALDAS, 2006, p.24). Robbins (2005) dividiu o estudo do comportamento organizacional em três áreas distintas: indivíduos, grupos e estruturas. Com o mesmo objetivo, Caldas e Wood Jr. (2007) dividiram o estudo do comportamento organizacional em: Comportamento Micro-organizacional: focado no individuo; Comportamento Meso- organizacional: focado do trabalho em grupos e equipes e no Comportamento Macro- organizacional: focado na compreensão dos comportamentos de empresas inteiras. (CALDAS e WOOD JR., 2007, p.13) Pode-se observar que, muito embora existam diferenças na nomenclatura, há aparente consenso, entre os autores, acerca da existência de aspectos básicos no que se referem ao estudo do comportamento 22 organizacional, tais como os explicitados por Robbins (2005, p.10): “motivação, comportamento e poder do líder; comunicação interpessoal; estrutura e processos de grupos; aprendizado; desenvolvimento de atitudes e percepções; processos de mudanças; conflitos e planejamento do trabalho”. Sendo assim, acredita-se que o estudo, e principalmente a análise sistêmica do comportamento organizacional se faz indispensável para gerar a sustentabilidade e a competitividade da organização. De acordo com Caldas e Wood Jr. (2007, p.14): Poder prever de forma sistêmica e organizada possíveis aspectos do comportamento organizacional de uma empresa é um dos itens, ou senão, o único que não pode ser copiado pelos concorrentes, além de ser elemento chave para uma melhor compreensão sobre questões de performance e produtividade. Segundo Morgan (2006) quando as organizações priorizam os aspectos comportamentais, em vez de somente as questões técnicas, surgem dois elementos como ponto de partida para o gerenciamento do comportamento organizacional: a liderança participativa e os processos de mudança. Morgan (2006, p.23) defende a teoria de que “é necessário criar um comportamento organizacional que busque respeitar as lideranças, principalmente em processos de mudança”. Dessa forma, cabe esclarecer que, em se tratando de comportamento organizacional, o êxito dos processos de mudança dependem diretamente das lideranças. 23 2.2 – Resistência aos processos de mudança No que se refere a resistência à mudança, Hernandez e Caldas (2001, p.33) chegaram às seguintes conclusões: O padrão de comportamento do individuo poderia ser diferente do padrão de comportamento do grupo ao qual ele pertence, sendo que essa diferença seria permitida ou encorajada em culturas diferentes e em graus diferentes. De forma geral, no entanto, o grupo tenderia a exigir a uniformidade de comportamento dos seus elementos e, quando o indivíduo mostrasse um padrão decomportamento diferente do padrão de comportamento do grupo, ele correria o risco de ser ridicularizado ou até mesmo excluído do grupo. (HERNANDEZ e CALDAS, 2001, p.33) Dentro desse modelo, Hernandez e Caldas (2001, p.34) consideram que “a resistência individual pode ser diferente da resistência grupal, com base no valor social dado aos padrões de comportamento apresentados pelo grupo”. Hernandez e Caldas (2001, p.35), em seus estudos, constataram que todas as possíveis soluções apontadas para superar a resistência à mudança passam por seis estratégias que devem ser consideradas pelos líderes: • Educação e comunicação: o objetivo é disseminar as informações sobre a mudança através de encontros e reuniões em grupos ou individualmente. O pressuposto tem como base 24 que, sendo educadas as pessoas passem a ser também agentes da mudança. • Participação e envolvimento: a intenção é envolver aqueles que serão afetados pela mudança, independente de seus cargos ou poder dentro da estrutura da organização. Normalmente essa abordagem gera um compromisso dos envolvidos. • Facilitação e Apoio: esse método é usado quando as pessoas afetadas estão resistindo à mudança devido a problemas de adaptação a novas formas de trabalho. O objetivo é promover apoio emocional e treinamento. • Barganha e Negociação: o objetivo é propor uma compensação que garanta algum tipo de incentivo para que, grupos ou indivíduos possam mudar de opinião em relação às propostas de mudanças apresentadas. • Persuasão oculta: o fornecimento de informações, de forma dissimulada, em uma base selecionada de indivíduos ou grupos. Essa abordagem é utilizada quando outras formas não funcionam. Como as informações sobre a mudança são transmitidas de forma camuflada, as pessoas podem se sentirem manipuladas após a implantação da mudança proposta. • Coerção explícita e implícita: geralmente usada quando existe necessidade de se obter a mudança de forma rápida. O poder e as ameaças de consequências negativas, caso a mudança não seja empregada, são usadas normalmente por aqueles que possuem o poder e os agentes da mudança. Estes mesmos autores ressaltam também que a resistência à mudança pode ser utilizada como “desculpa para justificar processos de mudança que tenham fracassado ou ainda que a mudança é algo que o ser 25 humano anseia e por isso não teriam medo de modificar o status quo2” (HERNANDEZ e CALDAS, 2001, p.38). Tão importante quanto a análise das causas da resistência, particularmente para mudança organizacional, é a identificação, por parte de seus líderes, dos grupos e indivíduos que terão maior inclinação a resistir à mudança e das razões desse comportamento (HERNANDEZ e CALDAS, 2001, p.41). Segundo Robbins (2005) a resistência à mudança pode ser fonte de conflito entre os colaboradores e que seria mais fácil de enfrentar a resistência quando ela é realizada de forma aberta. Esse mesmo autor, alerta que é de grande importância identificar às fontes de resistência à mudança, e que as mesmas podem ser divididas em duas categorias distintas, porém com fortes laços de ligação (ROBBINS, 2005, p.9): • Fontes de resistência individual, que são oriundas das características humanas básicas como a percepção, a personalidade e as necessidades. • Fontes de resistência organizacional, que se originam e reside na própria estrutura da organização. Para Hernandez e Caldas (2001, p.42), além da necessidade de se conhecer as fontes de origem da resistência à mudança, os líderes ou agentes da mudança devem “estar aptos a reconhecer os estágios possíveis que a resistência à mudança pode apresentar: interrupção do trabalho; negação da mudança; certeza da mudança; negociação da mudança; e aceitação da mudança”. 2 O estado atual das coisas. 26 Enfim, dentro do pressuposto macro do comportamento organizacional, Motta e Caldas (2006) assinalam que a capacidade de lidar com os processos de mudança e o desenvolvimento organizacional (DO) constituem-se como elementos chaves para o estabelecimento de resultados exigidos pela organização. 2.3 – Mudança e Desenvolvimento Organizacional (DO) Para Caldas e Wood Jr. (2007, p.19) o processo de gestão da mudança e consequentemente o desenvolvimento organizacional, passam por cinco aspectos: • Enfatiza a mudança planejada, ou seja, o desenvolvimento organizacional evoluiu de uma necessidade de uma abordagem sistemática e planejada para a administração da mudança nas organizações. • Tem uma acentuada orientação sociopsicológica, ou seja, as intervenções geradas pelo DO ocorrem tanto entre os níveis indivíduos, os arranjos grupais e os organizacionais. • Dedica atenção primordial a mudança abrangente, ou seja, toda ação de DO deve ser considerada com as sua implicações mais abrangentes possíveis, mesmo que o objetivo organizacional seja específico. • É caracterizado por uma orientação temporal de longo prazo, ou seja, não se pode desejar obter soluções imediatas com base no DO. • É guiado por um agente de mudança, todas as ações de DO devem ser planejadas e guiadas por um individuo que será o catalisador da mudança. 27 Caldas e Wood Jr. (2007) mencionam que, mediante a análise desses aspectos, os líderes devem promover os processos de mudança de forma mais racional e direcionada possível. A mudança pode ser considerada como a tentativa de se alterar modos convencionais de pensar e agir, ou ainda mudar um comportamento, seja ele organizacional ou individual. E, quanto maior for o movimento tentando modificar um estado vigente, maior e será a resistência. Quanto a isso Caldas e Wood Jr. (2007) afirmam: Sempre que os gerentes tentam acionar alguma mudança, podem esperar resistência, porque as pessoas tendem a resistir àquilo que percebem como ameaça à maneira estabelecida de fazer as coisas. Quanto mais intensa a mudança, mais intensa tende a ser a resistência. (CALDAS e WOOD JR., 2007, p.19) Para que possa ser realizada a mudança desejada de forma gradual e constante, Morgan (2006) sugere que seja feita uma análise que denominou de “campo de forças”. Nesta análise, o líder, enquanto agente promotor da mudança, procura identificar as forças favoráveis, e as forças contrárias à mudança. O objetivo é identificar a situação em torno da proposta de mudança. Essa identificação permitirá ao líder buscar as formas mais adequadas de superar a resistência encontrada em seus liderados (MORGAN, 2006). Robbins (2005, p.12) sugere que a mudança deve ser planejada e controlada, e que para isso o líder pode valer-se da utilização de um plano de implantação de mudanças: • Estabelecer um senso de urgência para gerar uma ação motivadora pela qual a mudança seria necessária; • Formar coalizão com força suficiente para liderar a mudança; 28 • Criar uma nova visão para direcionar a mudança e de estratégias para que ela seja conquistada; • Comunicar a visão em toda a organização; • Dar autonomia aos outros para busca da visão, removendo barreiras e encorajando as pessoas a assumir riscos e soluções criativas para os problemas; • Criar, planejar e recompensar metas de curto prazo que encaminhem a organização para a nova visão; • Consolidar as melhorias, reavaliar as mudanças e fazer os ajustes necessários nos novos programas; e • Reforçar as mudanças por meio da demonstração do relacionamento entre os novos comportamentos e o sucesso da organização. Segundo Robbins(2005) a partir de um plano de implantação de mudanças o comportamento organizacional se torna favorável à mudança. A mudança organizacional, segundo Motta (2007, p.12), deve ter sua realidade analisada com base em dois paradigmas “que levam a implicações práticas diretas, e que após analisadas pretendem identificar convergências e divergências nestes paradigmas: natureza da mudança e o objetivo da mudança”. Mediante o exposto, pode-se ressaltar que no tocante ao comportamento organizacional e a resistência à mudança o papel do líder, ou agente de mudança, torna-se preponderante. Segundo Muller e Vieira (1999, p.9) “a mudança é a capacidade de uma organização de melhorar seus processos e diminuir o tempo dos ciclos de todas as suas atividades”. 29 Tendo esse conceito como base, Motta (2007, p.13) define o líder, ou agente de mudança, “como o conhecedor dos métodos e tecnologias que poderão conduzir a organização ao seu objetivo”. Desta forma, ainda segundo este mesmo autor, gerenciar a mudança, ser líder, ou, agente da mudança, é “ficar vulnerável a novas idéias, as resistências e a incompreensão e descobrir diariamente novas maneiras de progredir, realizar e enfrentar a pluralidade de métodos e processos existentes” (MOTTA, 2007, p.13). Para Motta (2007, p.14) “a mudança e seu gerenciamento são a essência e o cotidiano da liderança participativa”. Sendo assim, o próximo capítulo abordará a liderança, seus principais conceitos e teorias, afinal o líder desempenha o papel de agente promotor e facilitador dos processos de mudança nas organizacionais. 2.4 – Competência, habilidade e atitude O desenvolvimento das possibilidades de atuação da pessoa, exprimidas na concepção das competências, visa configurar-se, no caso do mercado brasileiro, como mais uma forma de exploração do sujeito. No que se refere à ampliação da conhecida empregabilidade parece se transmutar no discurso das competências individuais, caracterizadas pelos conhecimentos, habilidades, atitudes e outros aspectos complementares, que os profissionais devem possuir para atender às ditas competências da organização e garantir sua permanência no exercício da atividade laboral. As capacidades humanas repercutidas nas competências individuais, se tornam fator diferenciador para os indivíduos, por incrementar sua ação pessoal em direção às realizações profissionais. Isso gera competitividade a partir de três dimensões centrais: o conhecimento, as 30 habilidades e as atitudes, além de outros aspectos que complementam esse eixo conhecido como CHA. A nova dinâmica de mercado que exige um perfil de qualidades pessoais/profissionais adequado ao alcance de resultados individuais significativos (e organizacionais, satisfatórios), corresponde e atende adequadamente à gestão estratégica de desempenho das organizações e dá aos indivíduos a noção de que eles têm eterna permanência como sujeitos empregáveis neste mercado (ENRIQUEZ, 1999, p.80). Esse contexto que se torna hegemônico assume formas diferentes a partir da década de 1990 e é dado em função da crescente diminuição do número de empregos formais, aumento dos índices de trabalhos informais e precários e consequente incremento das exigências quanto à qualificação e formação dos trabalhadores, em busca da ampliação do volume e qualidade das competências individuais. Agregam-se a esse ponto de vista outros estudiosos, quando é abordada a questão da competitividade entre os colaboradores, devido à concorrência por vagas nesse mercado. Os cortes de mão-de-obra e o aumento dos processos de terceirização atingem todas as classes dentro do mundo trabalhista, como forma de economia de gastos pelas organizações (DEDECCA, 1996 e ENRIQUEZ, 1999). Reforçando essa perspectiva, destaca-se ao relacionar os conceitos de empregabilidade, desempenho e competências, e apontar para seus riscos e efeitos excludentes. Isso porque centram a atenção mais sobre o indivíduo do que sobre o cargo de trabalho, o que leva a uma divisão dos trabalhadores entre 31 aqueles que atingiriam um nível central ditos competentes e altamente capacitados e o restante, a uma periferia, desqualificada e excluída, com poucas chances de inserção. (MOTTA e CALDAS, 1999) 32 CAPÍTULO III LIDERANÇA “A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, e também em todas as funções de gestão”. (ROBBINS, 2002, p.28) Pode-se dizer que “liderança corresponde a um conjunto de ações, atitudes e comportamentos assumidos por uma pessoa, para influenciar o desempenho de alguém, visando a realização de objetivos organizacionais.” (LUCK, 2008, p.95) Na perspectiva de educação, a liderança é uma competência inseparável do trabalho educacional e todos os atores da escola precisam ter a capacidade de liderar dentro da sua atividade e em especial os gestores, que assumem responsabilidades conjuntas de influência sobre tudo o que acontece na escola, para a realização dos objetivos educacionais, a que a Instituição de ensino se propõe. Tal competência exige conhecimentos, habilidades e atitudes, coisas que não são inatas, e o desenvolvimento, para tal, acontece de forma contínua e vivencial. Para isso, o gestor, precisa estar aberto para reavaliar a sua postura e se assumir diante dos vários grupos que compõem a Organização Educativa. A liderança não é um dom, portanto, a aptidão para influenciar as pessoas de forma positiva, exige um constante aprendizado e aperfeiçoamento de habilidades para um desenvolvimento profissional cada vez melhor e sólido, para ser capaz de motivar, orientar e coordenar as pessoas para trabalhar e aprender, de forma cooperativa. (LUCK, 2008) 33 Liderança está associada a uma relação de poder. Mas o poder verbo, ‘eu posso’, ‘tu podes’, ‘nós podemos’. Um poder que constrói, estimula, incentiva, orienta, inspira e conscientiza. Pode-se dizer que essa liderança sim é efetiva, usa o poder como construtor e de grande realização multiplicadora. (ROBBINS, 2005) Embora, existam determinados cargos que conferem o poder legal de influência perante os demais, não exercer essa influencia de forma coletiva e realizadora, reflete no enfraquecimento de todo o grupo e na qualidade de trabalho. A liderança tem como propósito, influenciar para desenvolver, ou seja, para ir além do já existente, inovar, mudar concepções e posturas, garantir a realização constante do processo de transformação. Para garantir que essas ações se concretizem, precisa haver um controle, para diagnosticar se os propósitos do grupo estão sendo realizados e concluídos. Portanto, um controle positivo, que pressupõe desenvolver o trabalho e não trabalhar sobre pressão ou disputa de se sobressair sobre o outro. Embora liderança não seja algo inato, o líder precisa cultivar algumas atitudes que são imprescindíveis para a realização qualitativa do seu trabalho. Um perfil serve para filtrar as prioridades de determinado “cargo”, porém, quando se trata de habilidades, que significam a capacidade de fazer algo com destreza, não exclui ninguém no aspecto, sexo, número e gênero. A pessoa não precisa ter o dom, ela precisa antes de tudo, querer trabalhar para desenvolver as habilidades necessárias. 3.1 – Evolução das Teorias de Liderança No que se refere às teorias de liderança, as investigações e pesquisas têm-se baseado em distintas perspectivas ao longo do tempo e consequentemente, inúmeras formas de entendimento. Esses estudos 34 perduraram de teorias mais simples, que com o passar do tempo possibilitaraminvestigações posteriores de maior amplitude. Assim como as teorias iniciais como as posteriores buscavam modelos para mensurar a eficácia da liderança. A evolução das teorias de liderança exibidas por Robbins (2005), demonstra 4 grupos de abordagens, sendo elas: teoria dos traços, teorias comportamentais, teorias contingenciais e abordagens mais novas, como as teorias neocarismáticas. 3.1.1 – Traços É a primeira abordagem teórica sobre liderança. Conforme Robbins (2005) são as teorias que buscam traços sociais, físicos, intelectuais ou de personalidade que diferenciem líderes de não líderes. Esse enfoque concluía que o líder já nasce como é, não sendo, portanto, possível desenvolvê-lo por meio de técnicas de desenvolvimento pessoal e gerencial. De modo geral, as descobertas cumulativas de mais de meio século de pesquisas levam à conclusão de que alguns traços aumentam a probabilidade de sucesso de um líder, mas nenhum deles é garantia de sucesso. O fato de um indivíduo apresentar determinados traços e ser considerado um líder pelos demais não representa, necessariamente, que ele será bem sucedido em liderar seu grupo para o alcance de metas. As limitações dessa teoria levaram os pesquisadores a buscar outras questões. No fim da década de 40 até 60, as pesquisas enfatizaram o estilo comportamental preferencialmente demonstrado pelos líderes. 3.1.2 – Comportamentais Teorias que propõem, segundo Robbins (2005, p.57), que “comportamentos específicos diferenciam os líderes dos liderados. Os 35 pesquisadores passaram a analisar o comportamento exibido por alguns líderes”, buscando descobrir se havia alguma coisa específica na maneira de os líderes se comportarem. Os pesquisadores chegaram finalmente à duas dimensões, chamando-as de estrutura de iniciação e consideração. Pesquisas realizadas no mesmo período também identificaram duas dimensões do comportamento de liderança, que eles chamaram de orientação para o colaborador, que são as particularidades dos líderes que enfatizam as relações interpessoais e voltados para a produção, que são as características dos líderes que enfatizam mais os aspectos técnicos e práticos do trabalho. 3.1.3 – Contingenciais Esta teoria nasce no final dos anos 60 e propõem, segundo Robbins (2005), o estudo entre estilo de liderança, eficácia e a influência da situação. Algumas abordagens para a identificação de variáveis situacionais básicas tiveram mais sucesso que outras, recebendo, assim, amplo reconhecimento. Dentre elas: o modelo de Fiedler, a teoria situacional de Hersey e Blanchard, a teoria da troca entre líder e liderados e os modelos de meta e caminho e de participação e liderança. Essa teoria defende que os estilos de liderança têm efeitos diferentes dependendo da situação, portanto, para um líder ter sucesso, ele deve apresentar a característica ideal para determinado tipo de situação. Destaca-se aqui o modelo de Fiedler e a teoria situacional. Segundo Robbins (2005, p.309), o primeiro modelo de liderança contingencial foi criado por Fred Fiedler, e destaca que: “a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o quanto de controle a situação proporciona a ele.” 36 Fiedler acredita que um fator essencial para o sucesso é o estilo de liderança. Logo, ele começa a buscar qual é o estilo básico. Sua teoria está sustentada no instrumento, por ele criado, chamado “questionário do colega de trabalho menos preferido” (CTMP), que pretende medir se uma pessoa é orientada para tarefas ou relacionamentos. A esse estilo de liderança ele fazia estudos junto com a situação. Ao final, ele concluía, conforme Robbins (2005): Se uma situação requer um líder orientado para a tarefa e a pessoa na posição de liderança é orientada para o relacionamento, ou a situação terá de ser modificada ou o líder substituído, para que a eficácia ótima possa ser conseguida. (ROBBINS, 2005, p.309) A teoria da liderança situacional, criada por Paul Hersey e Ken Blanchard, é um modelo que abrangeu muitos especialistas e é muito utilizado até atualmente para o desenvolvimento de líderes. Conforme esse modelo, a liderança bem sucedida é atingida pela escolha do estilo adequado, que está associado ao nível de prontidão dos liderados, entretanto é uma teoria que centra seu foco sobre os liderados. De acordo com Robbins (2005): O comportamento mais eficaz depende da capacidade e da motivação dos liderados. De acordo com essa teoria, se os liderados forem incapazes ou estiverem desmotivados a executar uma tarefa, o líder precisará fornecer orientações claras e específicas; se os liderados forem incapazes, mas estiverem motivados, o líder precisará oferecer muita orientação para a tarefa para compensar a falta de habilidade dos liderados, além de muita orientação de relacionamento para conquistá-los. Se os liderados forem capazes, mas estiverem desmotivados, o líder precisará usar um estilo apoiador e participativo; e, finalmente, se os liderados forem capazes 37 e estiverem motivados, o líder não precisará fazer coisa alguma. (ROBBINS, 2005, p.312) Segundo Schermerhorn (1999), esta teoria propõe que não há uma única forma melhor de liderar: Mais especificamente, a teoria da liderança situacional identifica quatro estilos de liderança: delegar, participar, vender e mandar. Cada um deles destaca uma combinação diferente de comportamentos de tarefa e de relacionamento, de acordo com liderados situados em cada um dos quatro níveis de maturidade. (SCHERMERHORN, 1999, p.230) De acordo com esta teoria, o líder desenvolve a capacidade de diagnosticar a situação dos seus liderados em termos de maturidade para realizar a tarefa a ser executada e escolher a melhor forma de se posicionar enquanto líder. 3.1.4 – Neocarismáticas São as teorias sobre liderança, que conforme Robbins (2002, p.55), “enfatizam o simbolismo, o apelo emocional e o extraordinário compromisso por parte dos liderados. Entre elas estão a liderança carismática, a liderança transformacional e a liderança visionária.” A teoria da liderança carismática, conforme Robbins (2002), diz que “os seguidores do líder atribuem a ele capacidades heróicas e comportamentos que os diferenciam dos demais”. Cinco particularidades diferenciam os líderes carismáticos dos não carismáticos, conforme esquematizado no Quadro 1 a seguir: 38 Quadro 1 – Características chave dos líderes carismáticos Visão e Articulação Eles têm uma visão – expressa como uma meta idealizada – que propõe um futuro melhor que o status quo. São capazes de esclarecer a importância da visão em termos que são compreensíveis para os demais. Risco pessoal Estão dispostos a correr riscos pessoais, enfrentar altos custos e o autossacrifício para atingir sua missão Sensibilidade ao ambiente São capazes de fazer avaliações realistas das limitações ambientais e dos recursos necessários para a realização da mudança Sensibilidade para as necessidades dos liderados São perceptivos em relação às capacidades dos outros e sensíveis às suas necessidades e sentimentos. Comportamentos não convencionais Engajam-se em comportamentos que são percebidos como novidades e que vão contra as normas. Fonte: Robbins 2002, p. 318 Schermerhorn (1999), também identifica quatro características do líder carismático, sendo elas: “autoconfiança, honestidade, autoridade e sacrifício.” Conforme Robbins (2005, p. 319) a liderança carismática nem sempre é essencial para se alcançar altos níveis de desempenho: “ocarisma parece ser mais apropriado quando a tarefa dos liderados possui um componente ideológico ou quando o ambiente envolve um alto grau de incerteza ou tensão.” 3.2 – Liderança transacional e liderança transformacional Outra corrente de pesquisa é dos líderes transacionais e os líderes transformacionais, baseada nas idéias de James Mac Greg Burns. Os estudos de Burns (1979) tiveram como foco a história e o comportamento de grandes líderes como Stalin, Gandhi, Mao, Churchill, Roosevelt, De Gaulle, entre outros, e as mudanças sociais e políticas que muitos desses líderes causaram, diretamente ou indiretamente, através de seus seguidores em suas sociedades. Para Robbins (2005) as lideranças transacionais e transformacionais não devem ser vistas como opostas. A liderança 39 transformacional é construída em cima da transacional. Ele define a liderança transacional da seguinte forma: “o líder transacional motiva seus seguidores na direção das metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papéis e das exigências das tarefas.” Já a liderança transformacional é vista de uma forma mais inspiradora, conforme Robbins (2005), os líderes transformacionais: Eles prestam atenção às preocupações e as necessidades de desenvolvimento de cada um de seus liderados; modificam a maneira de seus seguidores verem as coisas, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma nova forma; e são capazes de entusiasmar, incitar e inspirar as pessoas a darem o máximo de si na busca dos objetivos do grupo. (ROBBINS, 2005, p. 319) Para Schermerhorn (1999), a liderança transformacional é muito mais atuante, pois: Ocorre quando os líderes ampliam e elevam os interesses dos seus liderados, quando geram a conscientização e a aceitação dos propósitos e da missão do grupo e quando incentivam os liderados a olhar além do seu próprio interesse, vendo o bem dos demais. A liderança transformacional tem 4 dimensões: carisma, inspiração, estímulo intelectual, consideração individualizada. (SCHERMERHORN, 1999, p.235) O objetivo final da liderança transformacional é transformar organizações e pessoas, ampliando sua visão, sensibilidade e entendimento. Além disso, tornando os comportamentos compatíveis com as crenças, princípios e valores das pessoas, alimentando um estado permanente de renovação interna. 40 3.3 – Liderança visionária As estudos de liderança visionária iniciaram-se em 1990, sendo a publicação de Robbins (2005) a primeira obra específica sobre o tema. Ele pesquisou centenas de líderes, levantando informações sobre o tema liderança e visão. Robbins (2005, p.8), define liderança visionária como “criar uma visão realista, crível, atrativa do futuro para a organização.” Para Robbins (2005, p.321), a definição de liderança visionária é a seguinte: A liderança visionária é a capacidade de criar e articular uma visão de futuro realista, atrativa e acreditável para a organização ou unidade organizacional, que tem como ponto de partida a situação presente e a busca de sua melhoria. Essa visão, se selecionada e implementada corretamente, é tão enérgica que dá início realmente ao futuro, despertando as habilidades, os talentos e os recursos para que ela aconteça. (ROBBINS, 2005, p.321) Segundo Robbins (2005), a visão lança mão da energia e da emoção das pessoas. Se devidamente articulada, pode criar o entusiasmo que os indivíduos sentem pelos esportes e outras atividades de lazer, levando essa energia e esse compromisso para o ambiente de trabalho. As pessoas necessitam crer que a visão é desafiadora e também factível, simultaneamente. Ainda segundo Robbins (2005), os líderes visionários devem demonstrar três habilidades principais: capacidade de explicar a visão para outras pessoas; ser capaz de expressar sua visão não apenas verbalmente, mas também através de seu comportamento e ser capaz de estender a visão para diferentes contextos de liderança, ou seja, diferentes negócios, departamentos, países. 41 3.4 – Liderança baseada em competência A liderança baseada na competência foi descrita por Covey (2005), como uma forma de liderança, onde: “é possível aprender e aprimorar competências fundamentais que tendem a prever as distinções entre pessoas com desempenho destacado (líderes) e as que só terão desempenho médio.” É essencial identificar as competências que os líderes possuem ou necessitam desenvolver para desempenharem seu papel num ambiente tão competitivo e instável, em que prevalece a busca por resultados. A necessidade de líderes capazes de influenciar outras pessoas para atingir os objetivos da organização se torna cada vez maior. O resumo sobre a evolução das teorias de liderança está exposta no Quadro 2. Quadro 2 – Evolução das teorias de liderança 1930 – 1940 Teoria dos traços de liderança Líder possui características inatas 1940 – 1960 Teorias comportamentais Líder tem determinados comportamentos específicos (voltado para tarefas X voltado para pessoas) Final anos 60 Teorias contingenciais Modelo da contingência de Fiedler / Teoria do recurso cognitivo Teoria da Liderança Situacional: liderança dependendo da situação Teoria da troca entre líderes e liderados: líderes criam grupos “dos de dentro” e “dos de fora”. Teoria da meta e do caminho: líder deve ajudar subordinados no alcance de suas metas. Modelo de Participação e Liderança: enfoca comportamento da liderança e compartilhamento ou não do processo decisório. A partir de 1990 Teorias neocarismáticas Liderança carismática: seguidores do líder atribuem características heróicas a ele. Liderança transacional: motivam seus seguidores na direção das metas Liderança transformacional: possuem carisma e oferecem consideração individualizada a seus liderados. Liderança visionária: cria e articula uma visão de futuro Fonte: Robbins, 2002 42 Portanto, é necessário identificar quais são as competências exigidas do líder, ou seja, organizar nossas idéias quanto ao que se espera de quem ocupa um cargo de liderança. Contudo, antes de discutir as competências do líder, torna-se fundamental entender o conceito de competências, através de um resgate histórico e teórico. 43 CONSIDERAÇÕES FINAIS A capacidade de liderança do gestor é uma competência que compõe metade dos resultados positivos na qualidade de sua função. Quando o gestor está empenhado, tanto quanto os demais colaboradores, para buscar resultados positivos no processo das metas, isso refletirá em todo o contexto externo e interno organizacional. A valorização do colaborador garante o desempenho no trabalho, o trabalho de equipe fica em evidencia, o investimento na capacitação profissional aumenta, as pessoas se sentem responsáveis e agem como tal, dentro da organização. Dessa forma, mediante a revisão de literatura realizada neste estudo pode-se concluir que, no que se refere a liderança um dos aspectos mais relevantes é o indivíduo ser visto como parte fundamental da organização. Nesse sentido, buscando cumprir ao objetivo geral deste estudo, tem-se que a liderança se constitui em um fator de influencia no comportamento organizacional. A busca por novos modelos de gestão mais participativos tem sido um dos principais alicerces usados na tentativa de potencializar os ‘recursos humanos’ nas organizações. Pode-se concluir que, a melhoria dos processos de gestão que compreendem as atividades desenvolvidas nas organizações pode ser alcançada através da liderança. Os aspectos de motivação, satisfação e insatisfação são atualmente verificadospor pesquisas de clima organizacional, sendo possível analisar áreas deficitárias no relacionamento organização e colaborador; e colaboradores com colaboradores, possibilitando o seu desenvolvimento, podendo com isso aumentar o engajamento, o comprometimento dos 44 colaboradores e o potencial retorno dos investimentos à organização à medida que se melhora o comportamento organizacional. A importância da liderança consiste na capacidade do gestor de estimular/incentivar o trabalho em equipe, o bom relacionamento interpessoal, a pró-atividade e saber preparar seus liderados para as mudanças evitando as tão desastrosas resistências, e dessa forma garantir um comportamento organizacional de comprometimento de seus liderados. É necessário que o líder saiba identificar as competências de seus liderados possua a capacidade para direcioná-los a capacitação de forma a potencializar suas habilidades e aptidões preparando-os para desempenharem seus papéis num ambiente tão competitivo e instável que são as organizações. A necessidade de líderes capazes de influenciar outras pessoas para atingir os objetivos da organização se torna cada vez maior. Portanto, é necessário que o líder identifique quais são as competências exigidas para cada função, ou seja, organizar as necessidades de cada cargo na arquitetura organizacional, assegurando assim, um clima organizacional satisfatório, que por sua vez, influencia o comportamento dos membros da organização, podendo afetar os seus níveis de desempenho, motivação e satisfação no trabalho. 45 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA CALDAS, Miguel P.; WOOD Jr., Thomaz. Comportamento organizacional: uma perspectiva brasileira. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007. COVEY, Stephen R. O 8º. Hábito: da eficácia à grandeza. Rio de Janeiro: Elsevier: São Paulo: Franklin Covey, 2005. DEDECCA, Cláudio Salvadori. Racionalização econômica e heterogeneidade nas relações e nos mercados de trabalho no capitalismo avançado. In: OLIVEIRA, Carlos A.B. et al. Crise e trabalho no Brasil, modernidade ou volta ao passado? São Paulo: Scritta, 1996. ENRIQUEZ, Eugène. Perda do trabalho, perda da identidade. In: CARVALHO NETO, Antônio M. (Org.). Relações de trabalho contemporâneas. Belo Horizonte: PUCMinas/ Instituto de Relações de Trabalho – IRT, 1999. HERNANDEZ, José Mauro da Costa; CALDAS, Miguel P. Resistência à Mudança: uma revisão crítica. RAE, v.41, n., 2 Abr/Jun. 2001, p.31-45. LUCK, Heloísa. Liderança em Gestão Escolar. São Paulo: Vozes, 2008. MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. 1. ed. 11. Reimp. São Paulo: Atlas, 2006. MOTTA, Fernando C. Prestes; CALDAS, Miguel P. Cultura Organizacional e cultura brasileira. 1. ed. 6. Reimp. São Paulo: Atlas, 2006. NERI, A. et al. Gestão de RH por competências e a empregabilidade. São Paulo: Papirus, 2005. 46 OLIVEIRA, W. Mariz de. Perfil analítico-descritivo da pesquisa sobre clima organizacional em instituições de ensino superior (1970-1995). São Paulo, 1996. Terra e cultura, ano XX, n. 39. Administração Escolar Faculdade de Educação da Universidade de São Paulo. ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. 8. ed. São Paulo: LTC, 2005. SANTOS, Neusa Maria Bastos F. Clima Organizacional. Pesquisa e Diagnóstico. São Paulo: Stiliano, 2005. SCHERMERHORN, JR, John R.; HUNT, James G.; OSBORN, Richard N. Fundamentos do comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999. TORRES, O.L.S. de et al. O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. 3. ed., São Paulo: Atlas, 1996. VÁZQUEZ, M. S. El clima en las organizaciones: teoría, método e intervención. 1.ed. Barcelona: EUB, SL, 1996. 47 ÍNDICE FOLHA DE ROSTO ........................................................................................... 1 AGRADECIMENTO ........................................................................................... 2 RESUMO ........................................................................................................... 3 METODOLOGIA ................................................................................................ 4 SUMÁRIO .......................................................................................................... 5 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 6 CAPÍTULO I CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................... 8 1.1 - Conceito ................................................................................................... 10 1.2 – Clima: potencializar a satisfação dos colaboradores .............................. 12 1.3 – Clima e suas variáveis ............................................................................ 13 1.4 – Clima e cultura ........................................................................................ 17 CAPÍTULO II COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA ................................................................................................. 18 2.1 – Abordagem sistêmica do comportamento organizacional ....................... 18 2.2 – Resistência aos processos de mudança ................................................. 23 2.3 – Mudança e Desenvolvimento Organizacional (DO) ................................ 26 2.4 – Competência, habilidade e atitude .......................................................... 29 CAPÍTULO III LIDERANÇA ..................................................................................................... 32 3.1 – Evolução das Teorias de Liderança ........................................................ 33 3.1.1 – Traços .................................................................................................. 34 3.1.2 – Comportamentais ................................................................................. 34 3.1.3 – Contingenciais ...................................................................................... 35 3.1.4 – Neocarismáticas ................................................................................... 37 48 3.2 – Liderança transacional e liderança transformacional .............................. 38 3.3 – Liderança visionária ................................................................................ 40 3.4 – Liderança baseada em competência ...................................................... 41 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 43 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ....................................................................... 45 ÍNDICE ............................................................................................................. 47 INTRODUÇÃO CAPÍTULO I�CLIMA ORGANIZACIONAL 1.1 - Conceito 1.2 – Clima: potencializar a satisfação dos colaboradores 1.3 – Clima e suas variáveis 1.4 – Clima e cultura CAPÍTULO II�COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA 2.1 – Abordagem sistêmica do comportamento organizacional 2.2 – Resistência aos processos de mudança 2.3 – Mudança e Desenvolvimento Organizacional (DO) 2.4 – Competência, habilidade e atitude CAPÍTULO III �LIDERANÇA 3.1 – Evolução das Teorias de Liderança 3.1.1 – Traços 3.1.2 – Comportamentais 3.1.3 – Contingenciais 3.1.4 – Neocarismáticas 3.2 – Liderança transacional e liderança transformacional 3.3 – Liderança visionária 3.4 – Liderança baseada em competência CONSIDERAÇÕES FINAIS BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ÍNDICE
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