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Liderança como Ferramenta de Gestão

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES 
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” 
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE 
 
 
 
 
 
LIDERANÇA COMO FERRAMENTA NO PROCESSO DE 
GESTÃO 
 
 
 
 
 
Por: Renata Gomes Dias 
 
 
 
Orientador 
Prof. Jorge Vieira 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro 
2011 
 
 
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES 
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” 
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE 
 
 
 
 
 
LIDERANÇA COMO FERRAMENTA NO PROCESSO DE 
GESTÃO 
 
 
 
 
 
Apresentação de monografia à Universidade 
Candido Mendes como requisito parcial para 
obtenção do grau de especialista em Gestão 
Empresarial. 
 
Por: Renata Gomes Dias 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ao orientador Jorge Vieira juntamente aos colaboradores do 
corpo docente do curso e aos colegas, que estiveram junto 
comigo em mais essa etapa da minha vida. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
Esta pesquisa tem como objetivo analisar a importância da 
liderança como ferramenta no processo de gestão. A liderança tem sido 
utilizada como ferramenta estratégica para oferecer um direcionamento às 
organizações que buscam no comportamento organizacional um diferencial 
para se tornarem mais competitivas. O presente estudo encontra-se 
estruturado em três capítulos. O primeiro capítulo apresenta o conceito de 
clima organizacional, suas variáveis, a influência da cultura, bem como a 
potencialização da satisfação dos colaboradores. O segundo capítulo trata da 
abordagem sistêmica do comportamento organizacional, a resistência aos 
processos de mudança, o desenvolvimento organizacional, bem como o 
mapeamento das competências, habilidades e atitude. No terceiro capítulo 
apresentou-se a evolução das teorias de liderança, o estilo de liderança 
transacional, liderança transformacional, liderança visionária, e a liderança 
baseada em competência. Concluiu-se que o líder deve identificar as 
competências de seus liderados para direcioná-los a capacitação, 
potencializando suas habilidades e aptidões, preparando-os para 
desempenharem seus papéis num ambiente tão competitivo e instável que são 
as organizações. 
 
Palavras-chave: Liderança; Clima Organizacional; Comportamento 
Organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
METODOLOGIA 
 
Quanto à metodologia da pesquisa, este estudo valeu-se das 
fontes de pesquisa bibliográfica, com base em livros e revistas acadêmicas da 
área e dos autores que escreveram sobre a referida temática deste estudo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
INTRODUÇÃO 6 
 
CAPÍTULO I 
CLIMA ORGANIZACIONAL 8 
 
CAPÍTULO II 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL COMO VANTAGEM 
COMPETITIVA 18 
 
CAPÍTULO III 
LIDERANÇA 32 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 43 
 
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45 
 
ÍNDICE 47 
 
 
 
 
 
 
 6
 
INTRODUÇÃO 
 
Fatores como competitividade, globalização e a constante busca 
por resultados são atualmente o grande desafio que as organizações precisam 
enfrentar. Dentro deste contexto nunca foi tão relevante o papel da liderança 
como fator de influência no comportamento organizacional. 
O objetivo deste estudo é analisar a importância da liderança 
como ferramenta no processo de gestão. Nesse sentido, este estudo se 
justifica uma vez que, as organizações são resistentes às mudanças, seja por 
consequência de fatores individuais ou organizacionais, afinal são acima de 
tudo, compostas por pessoas, que juntas formam equipes e, o seu todo reflete 
o que se denomina de comportamento organizacional, o que faz, portanto da 
liderança uma importante ferramenta. 
Se uma organização busca inovar, então precisará analisar de 
forma sistêmica seu comportamento organizacional, a fim de que consiga 
promover os processos de mudança necessários ao desenvolvimento 
organizacional. 
Por entender que as atitudes das pessoas são dinâmicas e 
afetadas também pelas condições de seu trabalho, a liderança tornou-se um 
potencial fator de influencia no comportamento organizacional, pois através de 
seus gestores é possível que a organização consiga vencer a resistência 
natural aos processos de mudança. 
É relevante ressaltar que as pessoas são diferentes, e por isso, os 
líderes devem considerar a organização como uma estrutura permeada de 
variáveis situacionais, muitas vezes incontroláveis, para que possam 
compreender as relações de causa e efeito que constituem o comportamento 
organizacional. 
 7
Outro aspecto a ser considerado por este estudo, refere-se a 
capacidade dos líderes em motivar seus liderados favorecendo a criação de um 
comportamento organizacional favorável as mudanças. 
Acredita-se que as pessoas possam desenvolver suas atividades 
de forma comprometida com as metas e objetivos organizacionais, mas para tal 
precisam estar motivados; e a motivação não pode ser focada apenas no fator 
pecuniário, mas também na valorização do seu trabalho, conhecimentos e 
capacidades, bem como incentivo a novos desafios. 
O líder deve ser capaz de mobilizar um importante potencial para 
protagonizar iniciativas que objetivem não só a melhoria do desempenho 
profissional, mas também o aperfeiçoamento do modus operandi dos 
processos organizacionais, gerando consequências positivas sobre o 
comportamento organizacional. 
 
 8
 
CAPÍTULO I 
CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
As pesquisas iniciais de caráter científico sobre o Clima 
Organizacional desenvolveram-se nos Estados Unidos da América, sendo que 
foram evoluindo à medida que evoluíam as teorias organizacionais. De acordo 
com Oliveira (1996), que estudou os aspectos históricos e a evolução do 
conceito de Clima Organizacional, os conceitos apresentados na literatura 
científica podem ser divididos em três abordagens distintas: 
a) os conceitos enfatizam somente os atributos organizacionais. 
As variáveis que constituem o Clima Organizacional nessa abordagem são 
compostas dos seguintes aspectos: tamanho da organização, estrutura, níveis 
da autoridade, complexidade do sistema, e assim por diante. (OLIVEIRA, 
1996). 
Um conceito de clima, representativo dessa linha de pensamento, 
é apresentado em 1964, por Forehand e Gilmer: 
O clima organizacional é um conjunto de características 
que descrevem uma organização, as quais: a) distinguem 
uma organização de outras organizações; b) são 
relativamente duradouras no tempo; e c) influenciam o 
comportamento das pessoas na organização. (OLIVEIRA, 
1996, p. 19); 
b) os conceitos dão destaque aos atributos organizacionais e à 
percepção dos membros da organização. Um dos conceitos mais referenciados 
na literatura é “um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de 
trabalho, percebido direta ou indiretamente pelas pessoas que vivem e 
trabalham neste ambiente, e que influencia a motivação e o comportamento 
dessas pessoas” (OLIVIERA, 1996, p. 20); 
 9
c) os conceitos passam a dar ênfase aos atributos individuais e à 
percepção dos indivíduos. Dentro da terceira abordagem de formulação de 
conceitos de Clima Organizacional, o enfoque é mais voltado para atributos 
individuais e envolve a mensuração perceptiva dos indivíduos. Desse modo, 
vê-se o clima como um conjunto resultante das percepções particulares e das 
percepções gerais manifestadas pelos indivíduos na organização, avaliadas 
através de recursos perceptuais. 
De acordo com essa abordagem, osconceitos de clima envolvem 
os aspectos psicológicos das percepções e expressam uma nova visão sobre a 
Organização. Pertencentes à terceira abordagem encontram-se conceitos dos 
estudiosos que se referem a aspectos cognitivos individuais e psicológicos 
presentes no Clima Organizacional. 
Os conceitos de Clima Organizacional passam a reunir, então, 
novas características: 
[...] são representações cognitivas do indivíduo em 
relação a eventos e situações relativamente recentes, 
expressadas por ele, que refletem o significado 
psicológico e a significância da situação para o indivíduo, 
bem como as percepções que se criam, que são uma 
função de [...] são representações cognitivas do indivíduo 
em relação a eventos e situações relativamente 
componentes históricos, a saber, esquemas cognitivos 
que refletem experiências idiossincráticas de 
aprendizagem. (VÁZQUEZ, 1996, p. 46). 
 
Como é possível perceber, o conceito de Clima Organizacional 
tem diferentes abordagens teóricas e vem evoluindo de acordo com as teorias 
organizacionais. 
Dentro do contexto das empresas pode-se dizer que o Clima 
Organizacional refere-se à qualidade do ambiente que é percebida ou 
experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu 
 10
comportamento. É aquela "atmosfera psicológica" que se percebe ao entrar 
num determinado ambiente e que faz com que se sinta mais ou menos à 
vontade para ali permanecer, interagir e realizar. 
 
1.1 - Conceito 
 
Na verdade a mudança não está no passado, mas é uma 
constante nos dias e para um mundo empresarial, onde o resultado é o 
termômetro diário; ter e conhecer ferramentas que colaborem para alavancar 
resultados é uma vantagem de alto valor agregado. 
Existe o particular interesse na ferramenta que trata da Pesquisa 
de Clima Organizacional, cujo diagnóstico e plano de ação podem, conforme 
Santos (2005, p. 25): 
• Dar a seus dirigentes subsídios para que, através da 
identificação do perfil organizacional, criem em suas unidades 
climas que favoreçam a motivação individual, o desempenho, 
a criatividade e a satisfação de seu pessoal e assim ajustar de 
forma contínua a relação indivíduo organização; 
• Oferecer perspectivas de utilização deste instrumento 
gerencial no diagnóstico e intervenção organizacional. 
 
Na verdade se está tocando em um amplo campo de estudo 
chamado Comportamento Organizacional e que Robbins (2005, p. 6) define: 
Comportamento Organizacional é um campo de estudos 
que investiga o impacto que indivíduos, grupos e estrutura 
têm sobre o comportamento dentro das organizações, 
com o propósito de utilizar este conhecimento para 
promover a melhoria da eficácia organizacional. 
 
 11
Oliveira (1996), numa tentativa de conciliar diferentes aspectos 
em uma mesma definição diz que: 
Clima interno é o estado em que se encontra a empresa 
ou parte dela em dado momento, estado momentâneo e 
passível de alteração mesmo em curto espaço de tempo 
em razão de novas influências surgidas, e que decorre 
das decisões e ações pretendidas pela empresa, postas 
em prática ou não, e/ou das reações dos empregados a 
essas ações ou à perspectiva delas. 
 
Esse estado interno pode ter sido influenciado por acontecimentos 
externos e/ou internos à empresa, e pode ser origem de desdobramentos e 
ações internas. 
Esse estado pode ser levantado e compreendido em suas 
causas, manifestações e efeitos, por meio de técnicas 
apropriadas de pesquisa. Sua descrição inclui a menção a 
decisões e medidas da empresa e a percepções, 
sentimentos, decisões, opiniões, atitudes e/ou 
comportamentos dos empregados. Estes podem ser 
vistos quer como um agregado de indivíduos que se 
comportam sem unidade entre si, quer como uma 
coletividade dotada de padrões culturais e/ou defendendo 
interesses próprios. (OLIVEIRA, 1996, p. 47). 
 
Conforme Néri et al. (2005, p. 73): 
[...] quando falamos sobre a ordem dos fatores que 
motivam as pessoas nas empresas, notamos que a 
liderança aparece em quarto lugar, sendo considerada 
mais importante do que a perspectiva de crescimento na 
 12
organização, filosofia da empresa, oportunidade de 
realização pessoal, benefícios e salários. 
 
1.2 – Clima: potencializar a satisfação dos colaboradores 
 
Uma grande quantidade de pesquisas tem se voltado para a 
relação Clima Organizacional e satisfação no trabalho, esta como variável 
independente. Os resultados de Frielander e Margulies (1969) apontaram que o 
Clima Organizacional é um determinante da satisfação individual no trabalho. 
(SANTOS, 2005) 
Os objetivos e necessidades particulares dos indivíduos estão 
sendo realçados e valorizados, e as organizações estão procurando meios 
para oferecer oportunidades para aumentar a satisfação no trabalho. As 
pessoas são realçadas como pessoas e não como recursos produtivos. 
Enfatiza-se a utilização de mecanismos de motivação e de 
realização pessoal. Deste modo, surge a necessidade de se entender a 
motivação das pessoas, suas percepções, suas necessidades, suas 
satisfações e insatisfações e, muito importante, é agir rapidamente nos pontos 
levantados sejam em pesquisas ou feedback. Na “era do cliente” e do valor 
agregado é importante ser orientado ao cliente. Assim, o treinamento em 
qualidade e produtividade é intensivo, obrigatório e cíclico. A qualidade é 
reconhecida e premiada. (SANTOS, 2005) 
O trabalho confinado e isolado cedeu lugar ao trabalho em equipe 
como meio de interação social e o desenho de cargos e tarefas utiliza 
intensamente as conhecidas como dimensões motivacionais. A satisfação do 
cliente cede lugar ao esforço impecável de encantar o cliente e ultrapassar 
suas expectativas. A busca da excelência é a norma. 
Ainda nesta mesma linha de raciocínio, observando a empresa, 
seus clientes e a relação cliente-empresa-colaboradores, é possível notar a 
forte preocupação com a criação de valor que seja perceptível para o cliente, 
 13
especialmente no segmento serviço-saúde. As empresas estão preocupadas 
em tornar as pessoas mais e mais capacitadas; e cada pessoa se preocupa em 
aumentar o valor dos produtos e serviços que executa para o cliente. O que se 
pretende é aumentar a riqueza dos acionistas, aumentar a satisfação dos 
clientes e elevar o valor do patrimônio. É uma cadeia de valores que 
proporciona um aumento de riqueza patrimonial e intelectual da organização e 
a constante melhoria do negócio. (SANTOS, 2005) 
Estes aspectos de motivação, satisfação e insatisfação são 
atualmente verificados por pesquisas de Clima Organizacional, sendo possível 
analisar áreas deficitárias no relacionamento empresa e colaborador; e 
colaboradores com colaboradores, possibilitando o seu desenvolvimento, 
podendo com isso aumentar o engajamento, o comprometimento dos 
colaboradores e o potencial retorno dos investimentos à empresa à medida que 
se melhora o Clima Organizacional. 
Estas ferramentas servem para orientar as ações das empresas 
no sentido de capacitar, motivar seus funcionários e valorizar o capital 
intelectual que, em muitos casos, passa a ser uma excelente ferramenta 
competitiva, um diferencial, uma vantagem adicional na arena de batalha que 
travam as empresas para conquistar mais e mais clientes. (SANTOS, 2005) 
Desta forma, desempenhos satisfatórios vão agradavelmente 
surpreender o cliente e fortalecer sua lealdade. Não só colaboradores 
satisfeitos e felizes, mas acionistas também. 
 
1.3 – Clima e suas variáveis 
 
O Clima Organizacional influencia o comportamento dos membros 
da organização, podendo afetar os seus níveis de desempenho, motivação e 
satisfação notrabalho (SANTOS, 2005). 
Pesquisas e estudos de Clima Organizacional têm premissas 
fundadas na psicologia de Kurt Lewin chamada de “gestalt”. Da psicologia 
 14
gestalt vem a concepção crítica do inteiro, do conjunto como um todo, da 
totalidade, ou seja, o gestalt. (SANTOS, 2005) 
Isto quer dizer que, elementos individuais de percepções são 
formados em grupos, e quando os elementos individuais são agrupados a 
somatória é maior do que a somatória dos elementos específicos. Clima 
Organizacional, portanto, é o gestalt baseado em tendências percebidas nas 
experiências e comportamentos específicos das pessoas dentro da 
organização. 
Clima é uma abstração definida pelos comportamentos e atitudes 
que os colaboradores evidenciam nos contatos e que impactam diretamente na 
produtividade, rentabilidade e no resultado financeiro da organização, seja por 
fins lucrativos (setor privado) ou sem fins lucrativos, caso do setor público e 
terceiro setor. 
Buscando um aprofundamento na questão da produtividade 
mencionada no parágrafo anterior, há mais de um século, teóricos da 
administração procuram algo que se pareça com a fórmula mágica da 
produtividade. 
Entre 1924 e 1932, a General Eletric, então a maior 
fabricante de lâmpadas dos Estados Unidos, iniciou um 
estudo para provar que quanto melhor a iluminação numa 
fábrica melhor o desempenho de seus empregados. Um 
local foi escolhido para a realização da pesquisa, em 
Hawthorne, perto de Chicago. Passados três anos, a 
produtividade das operárias pesquisadas havia 
aumentado sem que os pesquisadores conseguissem 
estabelecer nenhuma relação com a mudança de 
iluminação do ambiente. A conclusão final foi que a 
eficiência havia crescido simplesmente porque as 
operárias ficaram motivadas com a interação com os 
pesquisadores. (TORRES, 1996, p. 66) 
 15
Alguém, enfim, havia se interessado pelo trabalho que elas 
desenvolviam. Tal fenômeno passou a ser conhecido como “efeito Hawthorne”. 
As teorias de motivação são muitas. Tudo se passa como 
se cada pesquisador interessado pelo fenômeno se 
sentisse obrigado a elaborar a sua própria [...]. 
Infelizmente, as teorias da motivação que conhece-se 
hoje não explicam de maneira satisfatória o 
comportamento dos seres humanos [...]. (TORRES, 1996, 
p. 68). 
 
A satisfação no trabalho é julgada por vários pesquisadores como 
superação das expectativas no ambiente de trabalho. Atualmente um bom 
ambiente de trabalho é fundamental para a satisfação dos funcionários em uma 
empresa. 
Herzberg (1975), assim como Maslow (1954), baseiam seus 
estudos a respeito de satisfação e motivação no trabalho, nas necessidades 
humanas. (SANTOS, 2005) 
Segundo Davidoff (1983), necessidade é uma deficiência baseada 
em fatores fisiológicos ou aprendidos, ou de ambos. Enquanto que para 
Maslow todas as necessidades motivam e provocam satisfação para Herzberg 
não são todas as necessidades que motivam, pois algumas apenas evitam a 
não-satisfação. (SANTOS, 2005) 
Herzberg considera que o contrário de satisfação não é 
insatisfação, mas sim não-satisfação ou nenhuma satisfação. Como é possível 
notar, existem controvérsias entre Maslow e Herzberg, contudo, seria uma 
ingenuidade acreditar que apenas um grupo de funcionários motivados seria 
suficiente para garantir o sucesso e satisfação dos seus clientes. (SANTOS, 
2005) 
 16
A prosperidade é resultado da soma de fatores que vão da visão 
estratégica às condições do mercado internacional, da cotação do dólar à 
adaptação a novas tecnologias. 
“Pessoas não são suficientes para garantir desempenho, mas são 
determinantes”, diz Torres (1996, p.80) “Escolhas estratégicas são dramáticas 
na hora de atingir o resultado. Mas representam 5% do sucesso. Os outros 95 
% vêm da execução, que depende da qualidade e do comprometimento dos 
funcionários”. E, comprometimento dos funcionários é um dos indicadores 
analisados que podem ser fortemente alavancados ao se trabalhar o clima de 
uma organização. 
O gerenciamento do Clima Organizacional pode se constituir em 
significante sistema de gestão de recursos humanos, pois é um construto que 
permite avaliar, entre outros, os processos de comunicação, trabalho em 
equipe, liderança, tomada de decisões, comprometimento, além de condições 
físicas do ambiente de trabalho, variáveis que influenciam as atitudes, a 
conduta, a satisfação, a produtividade e a motivação das pessoas. 
Santos (2005) acredita ser crescente a preocupação das 
organizações com os fatores internos (competências, pessoas, valores, 
conhecimento), pois proporcionariam maior competitividade frente ao ambiente 
externo caracterizado pela globalização e constantes transformações. 
Santos (2005, p.49) ainda sugere que “a criação de valor não é 
mais exclusivamente uma equação econômica que leva a um resultado 
financeiro”, esta seria, inclusive, uma “imagem ultrapassada e disfuncional” na 
forma de gerir as organizações. 
Portanto, as questões relacionadas às pessoas deveriam ser o 
“novo foro para as empresas que buscam criar valor e obter resultados”. Os 
sistemas de recursos humanos forneceriam ferramentas que permitiriam à 
organização direcionar pessoas, processo e práticas para adicionar valor e 
produzir resultados. Contudo esses sistemas precisam ser mantidos e 
constantemente aprimorados, uma vez que interferem nos elementos indutores 
da competitividade organizacional. 
 17
1.4 – Clima e cultura 
 
Katz e Khan (1985) abordam os conceitos de clima e cultura como 
o mesmo significado. 
Segundo Robbins (2005, p. 21), os indivíduos têm personalidade, 
os grupos de indivíduos têm culturas, as personalidades individuais são 
distinguidas pelos seus valores, crenças e comportamentos. As culturas 
também se distinguem pelos seus valores, crenças e comportamentos. 
Oliveira (1996) entende que é clara a interação entre clima e 
cultura organizacional, bem como a importância de ambos os fenômenos para 
a compreensão da realidade organizacional. A cultura, porém, seria um 
fenômeno menos manifesto e mais latente que o Clima Organizacional, 
enquanto determinantes de emoções, obrigações e utilidade. 
No entanto, na análise conceitual de Santos (2005), Clima 
Organizacional é entendido como “a reflexão da forma que pessoas percebem 
e descrevem as características do seu ambiente”. 
Segundo Neri et al (2005), apresenta a seguinte distinção: cultura 
refere-se à profunda estrutura das organizações, enraizada em valores 
relativamente estáveis, princípios e hipóteses centradas em membros da 
Organização, enquanto de Clima tem suas raízes no sistema de valores 
organizacionais, sujeitos ao direto controle e muito limitado pelos aspectos 
sócio ambientais que são conscientemente percebidos pelos membros da 
Organização. 
Santos (2005, p. 41) destaca que enquanto a cultura 
organizacional centra-se nas crenças e valores, o clima fornece um diagnóstico 
mais centrado nos atributos específicos do ambiente interno das organizações. 
Porém, é clara a intersecção entre os dois construtos que buscam a melhor 
compreensão dos padrões de comportamento das pessoas. 
 18
 
CAPÍTULO II 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL COMO 
VANTAGEM COMPETITIVA 
 
O objetivo deste capítulo é apresentar a importância da 
abordagem sistêmica do comportamento organizacional, pois este se 
apresenta como um desafio para a liderança participativa, principalmente no 
que se refere à resistência aos processos de mudança e desenvolvimento 
organizacional. 
 
2.1 – Abordagem sistêmica do comportamento organizacional 
 
Robbins (2005, p.5) define o estudo do comportamento 
organizacionalcomo sendo “uma investigação do impacto que indivíduos, 
grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações”. O 
objetivo é “utilizar esse conhecimento para melhorar a eficácia organizacional”. 
Pode ser observado no desenvolvimento das atividades 
organizacionais a influência e impacto dos indivíduos e dos grupos sobre as 
organizações, assim como destas sobre estes mesmos grupos e indivíduos. O 
estudo do comportamento organizacional investiga justamente estes fatores ou 
traços de influência. 
Segundo Robbins (2005) o propósito de se aplicar tal 
conhecimento é melhorar a eficácia, atingindo as metas; com eficiência, ou 
seja, ao menor custo possível da organização. 
 19
Robbins (2005, p.6) acredita que como todo trabalho dentro de 
qualquer organização é realizado e coordenado por pessoas, o estudo do 
comportamento organizacional irá fornecer as ferramentas para: “administrar a 
sua produtividade; e predizer o comportamento humano no trabalho e as 
perspectivas necessárias para se gerenciar indivíduos com diferentes 
experiências”. 
Ainda de acordo com este mesmo autor, o objeto de estudo do 
comportamento organizacional “costuma ser definido como ‘apenas senso 
comum’, quando isto raramente acontece em outras áreas de estudo, como 
física ou estatística, porém essa abordagem casual pode levar a erros de 
análise” (ROBBINS, 2005, p.7). 
Sendo assim, Robbins (2005, p.8) sugere a utilização de uma 
abordagem sistêmica, onde o comportamento organizacional será analisado 
não somente a partir do individuo de forma isolada, que pode ser considerado o 
primeiro nível de análise organizacional, mas também “o grupo”, segundo nível, 
e o sistema organizacional, terceiro nível, que compreendem a estrutura da 
organização. 
Sendo assim, torna-se preponderante para o estudo do 
comportamento organizacional a substituição da intuição pelo estudo sistêmico, 
ou seja, “substituir a intuição que se tem diante da sensação de tentar 
descobrir por que grupos e indivíduos agem de certa forma e não de outra” 
(ROBBINS, 2005, p.9). 
Ressalte-se que neste estudo, o termo sistêmico traduz-se na 
tentativa de relacionar causa e efeito nas ações de indivíduos, grupos e 
organizações (ROBBINS, 2005). 
No mesmo sentido, Caldas e Wood Jr. (2007, p.10) cita que “esse 
entendimento sistêmico e globalizado, onde cada vez mais as empresas não 
possuem fronteiras, é que irá permitir que gestores desenvolvam soluções 
competitivas para as empresas que trabalham”. 
 20
Portanto, o estudo sistemático do comportamento organizacional 
não deve ser pautado na intuição dando à análise a fundamentação 
necessária. Conforme coloca Robbins (2005, p.7) “faz-se importante entender 
que o conceito de grupo organizacional emerge diretamente do conceito dado 
ao individual dentro dessa mesma organização”. 
Por sua vez, as limitações impostas a estes indivíduos e grupos 
geram o que se denomina de comportamento organizacional, e compreender 
como a dinâmica deste comportamento influencia e causa impacto sobre as 
ações, atividades, estratégias e projetos da organização passam a ser de 
importância vital. 
Segundo Caldas e Wood Jr. (2007, p.11) a gestão do 
comportamento organizacional “talvez seja a única fonte de vantagem 
competitiva sustentável que os concorrentes não podem comprar roubar ou 
copiar”. Nesse sentido, o comportamento organizacional se constitui como 
elemento de diferencial nas organizações. 
Ainda segundo estes mesmos autores, possíveis problemas 
motivacionais de produtividade podem ter a sua solução obtida por meio do 
Know-How1 no campo do comportamento organizacional (CALDAS e WOOD 
Jr., 2007). 
Caldas e Wood Jr. (2007, p.11) concluem que: 
Com o conhecimento necessário, gerentes dispõem de 
orientação, para fazer as escolhas mais apropriadas e 
garantir o maior lucro competitivo. A administração de 
recursos humanos mediante a aplicação de conhecimento 
de campo do comportamento organizacional é, portanto, 
um recurso essencial com o qual é possível criar e manter 
vantagem competitiva. 
 
 
1 Conhecimento processual; conhecimento de como executar alguma tarefa. 
 21
Para Motta e Caldas (2006, p.23) o comportamento 
organizacional é “um campo de estudo direcionado a gerar previsões, 
explicações, além de buscar compreender e modificar comportamento humano 
dentro das empresas e organizações”. Estes mesmos autores ainda citam 
importantes considerações: 
• O comportamento organizacional tem como foco o 
comportamento observável pelos membros da organização e 
suas reações as ações externas. 
• O comportamento organizacional estuda tanto o 
comportamento das pessoas como destes indivíduos dentro 
de grupos sociais organizados. 
• O comportamento organizacional também estuda o 
“comportamento” desses grupos organizados (MOTTA e 
CALDAS, 2006, p.24). 
 
Robbins (2005) dividiu o estudo do comportamento organizacional 
em três áreas distintas: indivíduos, grupos e estruturas. 
Com o mesmo objetivo, Caldas e Wood Jr. (2007) dividiram o 
estudo do comportamento organizacional em: 
Comportamento Micro-organizacional: focado no 
individuo; Comportamento Meso- organizacional: focado 
do trabalho em grupos e equipes e no Comportamento 
Macro- organizacional: focado na compreensão dos 
comportamentos de empresas inteiras. (CALDAS e 
WOOD JR., 2007, p.13) 
 
Pode-se observar que, muito embora existam diferenças na 
nomenclatura, há aparente consenso, entre os autores, acerca da existência de 
aspectos básicos no que se referem ao estudo do comportamento 
 22
organizacional, tais como os explicitados por Robbins (2005, p.10): “motivação, 
comportamento e poder do líder; comunicação interpessoal; estrutura e 
processos de grupos; aprendizado; desenvolvimento de atitudes e percepções; 
processos de mudanças; conflitos e planejamento do trabalho”. 
Sendo assim, acredita-se que o estudo, e principalmente a análise 
sistêmica do comportamento organizacional se faz indispensável para gerar a 
sustentabilidade e a competitividade da organização. 
De acordo com Caldas e Wood Jr. (2007, p.14): 
Poder prever de forma sistêmica e organizada possíveis 
aspectos do comportamento organizacional de uma 
empresa é um dos itens, ou senão, o único que não pode 
ser copiado pelos concorrentes, além de ser elemento 
chave para uma melhor compreensão sobre questões de 
performance e produtividade. 
 
Segundo Morgan (2006) quando as organizações priorizam os 
aspectos comportamentais, em vez de somente as questões técnicas, surgem 
dois elementos como ponto de partida para o gerenciamento do 
comportamento organizacional: a liderança participativa e os processos de 
mudança. 
Morgan (2006, p.23) defende a teoria de que “é necessário criar 
um comportamento organizacional que busque respeitar as lideranças, 
principalmente em processos de mudança”. 
Dessa forma, cabe esclarecer que, em se tratando de 
comportamento organizacional, o êxito dos processos de mudança dependem 
diretamente das lideranças. 
 
 
 23
 
2.2 – Resistência aos processos de mudança 
 
No que se refere a resistência à mudança, Hernandez e Caldas 
(2001, p.33) chegaram às seguintes conclusões: 
O padrão de comportamento do individuo poderia ser 
diferente do padrão de comportamento do grupo ao qual 
ele pertence, sendo que essa diferença seria permitida ou 
encorajada em culturas diferentes e em graus diferentes. 
De forma geral, no entanto, o grupo tenderia a exigir a 
uniformidade de comportamento dos seus elementos e, 
quando o indivíduo mostrasse um padrão decomportamento diferente do padrão de comportamento do 
grupo, ele correria o risco de ser ridicularizado ou até 
mesmo excluído do grupo. (HERNANDEZ e CALDAS, 
2001, p.33) 
 
Dentro desse modelo, Hernandez e Caldas (2001, p.34) 
consideram que “a resistência individual pode ser diferente da resistência 
grupal, com base no valor social dado aos padrões de comportamento 
apresentados pelo grupo”. 
Hernandez e Caldas (2001, p.35), em seus estudos, constataram 
que todas as possíveis soluções apontadas para superar a resistência à 
mudança passam por seis estratégias que devem ser consideradas pelos 
líderes: 
• Educação e comunicação: o objetivo é disseminar as 
informações sobre a mudança através de encontros e reuniões 
em grupos ou individualmente. O pressuposto tem como base 
 24
que, sendo educadas as pessoas passem a ser também 
agentes da mudança. 
• Participação e envolvimento: a intenção é envolver aqueles 
que serão afetados pela mudança, independente de seus 
cargos ou poder dentro da estrutura da organização. 
Normalmente essa abordagem gera um compromisso dos 
envolvidos. 
• Facilitação e Apoio: esse método é usado quando as 
pessoas afetadas estão resistindo à mudança devido a 
problemas de adaptação a novas formas de trabalho. O 
objetivo é promover apoio emocional e treinamento. 
• Barganha e Negociação: o objetivo é propor uma 
compensação que garanta algum tipo de incentivo para que, 
grupos ou indivíduos possam mudar de opinião em relação às 
propostas de mudanças apresentadas. 
• Persuasão oculta: o fornecimento de informações, de forma 
dissimulada, em uma base selecionada de indivíduos ou 
grupos. Essa abordagem é utilizada quando outras formas não 
funcionam. Como as informações sobre a mudança são 
transmitidas de forma camuflada, as pessoas podem se 
sentirem manipuladas após a implantação da mudança 
proposta. 
• Coerção explícita e implícita: geralmente usada quando 
existe necessidade de se obter a mudança de forma rápida. O 
poder e as ameaças de consequências negativas, caso a 
mudança não seja empregada, são usadas normalmente por 
aqueles que possuem o poder e os agentes da mudança. 
 
Estes mesmos autores ressaltam também que a resistência à 
mudança pode ser utilizada como “desculpa para justificar processos de 
mudança que tenham fracassado ou ainda que a mudança é algo que o ser 
 25
humano anseia e por isso não teriam medo de modificar o status quo2” 
(HERNANDEZ e CALDAS, 2001, p.38). 
Tão importante quanto a análise das causas da 
resistência, particularmente para mudança organizacional, 
é a identificação, por parte de seus líderes, dos grupos e 
indivíduos que terão maior inclinação a resistir à mudança 
e das razões desse comportamento (HERNANDEZ e 
CALDAS, 2001, p.41). 
 
Segundo Robbins (2005) a resistência à mudança pode ser fonte 
de conflito entre os colaboradores e que seria mais fácil de enfrentar a 
resistência quando ela é realizada de forma aberta. 
Esse mesmo autor, alerta que é de grande importância identificar 
às fontes de resistência à mudança, e que as mesmas podem ser divididas em 
duas categorias distintas, porém com fortes laços de ligação (ROBBINS, 2005, 
p.9): 
• Fontes de resistência individual, que são oriundas das 
características humanas básicas como a percepção, a 
personalidade e as necessidades. 
• Fontes de resistência organizacional, que se originam e 
reside na própria estrutura da organização. 
 
Para Hernandez e Caldas (2001, p.42), além da necessidade de 
se conhecer as fontes de origem da resistência à mudança, os líderes ou 
agentes da mudança devem “estar aptos a reconhecer os estágios possíveis 
que a resistência à mudança pode apresentar: interrupção do trabalho; 
negação da mudança; certeza da mudança; negociação da mudança; e 
aceitação da mudança”. 
 
2 O estado atual das coisas. 
 26
Enfim, dentro do pressuposto macro do comportamento 
organizacional, Motta e Caldas (2006) assinalam que a capacidade de lidar 
com os processos de mudança e o desenvolvimento organizacional (DO) 
constituem-se como elementos chaves para o estabelecimento de resultados 
exigidos pela organização. 
 
2.3 – Mudança e Desenvolvimento Organizacional (DO) 
 
Para Caldas e Wood Jr. (2007, p.19) o processo de gestão da 
mudança e consequentemente o desenvolvimento organizacional, passam por 
cinco aspectos: 
• Enfatiza a mudança planejada, ou seja, o desenvolvimento 
organizacional evoluiu de uma necessidade de uma 
abordagem sistemática e planejada para a administração da 
mudança nas organizações. 
• Tem uma acentuada orientação sociopsicológica, ou seja, as 
intervenções geradas pelo DO ocorrem tanto entre os níveis 
indivíduos, os arranjos grupais e os organizacionais. 
• Dedica atenção primordial a mudança abrangente, ou seja, 
toda ação de DO deve ser considerada com as sua 
implicações mais abrangentes possíveis, mesmo que o 
objetivo organizacional seja específico. 
• É caracterizado por uma orientação temporal de longo prazo, 
ou seja, não se pode desejar obter soluções imediatas com 
base no DO. 
• É guiado por um agente de mudança, todas as ações de DO 
devem ser planejadas e guiadas por um individuo que será o 
catalisador da mudança. 
 27
Caldas e Wood Jr. (2007) mencionam que, mediante a análise 
desses aspectos, os líderes devem promover os processos de mudança de 
forma mais racional e direcionada possível. 
A mudança pode ser considerada como a tentativa de se alterar 
modos convencionais de pensar e agir, ou ainda mudar um comportamento, 
seja ele organizacional ou individual. E, quanto maior for o movimento tentando 
modificar um estado vigente, maior e será a resistência. Quanto a isso Caldas 
e Wood Jr. (2007) afirmam: 
Sempre que os gerentes tentam acionar alguma 
mudança, podem esperar resistência, porque as pessoas 
tendem a resistir àquilo que percebem como ameaça à 
maneira estabelecida de fazer as coisas. Quanto mais 
intensa a mudança, mais intensa tende a ser a 
resistência. (CALDAS e WOOD JR., 2007, p.19) 
 
Para que possa ser realizada a mudança desejada de forma 
gradual e constante, Morgan (2006) sugere que seja feita uma análise que 
denominou de “campo de forças”. 
Nesta análise, o líder, enquanto agente promotor da mudança, 
procura identificar as forças favoráveis, e as forças contrárias à mudança. O 
objetivo é identificar a situação em torno da proposta de mudança. Essa 
identificação permitirá ao líder buscar as formas mais adequadas de superar a 
resistência encontrada em seus liderados (MORGAN, 2006). 
Robbins (2005, p.12) sugere que a mudança deve ser planejada e 
controlada, e que para isso o líder pode valer-se da utilização de um plano de 
implantação de mudanças: 
• Estabelecer um senso de urgência para gerar uma ação 
motivadora pela qual a mudança seria necessária; 
• Formar coalizão com força suficiente para liderar a mudança; 
 28
• Criar uma nova visão para direcionar a mudança e de 
estratégias para que ela seja conquistada; 
• Comunicar a visão em toda a organização; 
• Dar autonomia aos outros para busca da visão, removendo 
barreiras e encorajando as pessoas a assumir riscos e 
soluções criativas para os problemas; 
• Criar, planejar e recompensar metas de curto prazo que 
encaminhem a organização para a nova visão; 
• Consolidar as melhorias, reavaliar as mudanças e fazer os 
ajustes necessários nos novos programas; e 
• Reforçar as mudanças por meio da demonstração do 
relacionamento entre os novos comportamentos e o sucesso 
da organização. 
 
Segundo Robbins(2005) a partir de um plano de implantação de 
mudanças o comportamento organizacional se torna favorável à mudança. 
A mudança organizacional, segundo Motta (2007, p.12), deve ter 
sua realidade analisada com base em dois paradigmas “que levam a 
implicações práticas diretas, e que após analisadas pretendem identificar 
convergências e divergências nestes paradigmas: natureza da mudança e o 
objetivo da mudança”. 
Mediante o exposto, pode-se ressaltar que no tocante ao 
comportamento organizacional e a resistência à mudança o papel do líder, ou 
agente de mudança, torna-se preponderante. 
Segundo Muller e Vieira (1999, p.9) “a mudança é a capacidade 
de uma organização de melhorar seus processos e diminuir o tempo dos ciclos 
de todas as suas atividades”. 
 29
Tendo esse conceito como base, Motta (2007, p.13) define o líder, 
ou agente de mudança, “como o conhecedor dos métodos e tecnologias que 
poderão conduzir a organização ao seu objetivo”. 
Desta forma, ainda segundo este mesmo autor, gerenciar a 
mudança, ser líder, ou, agente da mudança, é “ficar vulnerável a novas idéias, 
as resistências e a incompreensão e descobrir diariamente novas maneiras de 
progredir, realizar e enfrentar a pluralidade de métodos e processos existentes” 
(MOTTA, 2007, p.13). 
Para Motta (2007, p.14) “a mudança e seu gerenciamento são a 
essência e o cotidiano da liderança participativa”. 
Sendo assim, o próximo capítulo abordará a liderança, seus 
principais conceitos e teorias, afinal o líder desempenha o papel de agente 
promotor e facilitador dos processos de mudança nas organizacionais. 
 
2.4 – Competência, habilidade e atitude 
 
O desenvolvimento das possibilidades de atuação da pessoa, 
exprimidas na concepção das competências, visa configurar-se, no caso do 
mercado brasileiro, como mais uma forma de exploração do sujeito. 
No que se refere à ampliação da conhecida empregabilidade 
parece se transmutar no discurso das competências individuais, caracterizadas 
pelos conhecimentos, habilidades, atitudes e outros aspectos complementares, 
que os profissionais devem possuir para atender às ditas competências da 
organização e garantir sua permanência no exercício da atividade laboral. 
As capacidades humanas repercutidas nas competências 
individuais, se tornam fator diferenciador para os indivíduos, por incrementar 
sua ação pessoal em direção às realizações profissionais. Isso gera 
competitividade a partir de três dimensões centrais: o conhecimento, as 
 30
habilidades e as atitudes, além de outros aspectos que complementam esse 
eixo conhecido como CHA. 
A nova dinâmica de mercado que exige um perfil de 
qualidades pessoais/profissionais adequado ao alcance 
de resultados individuais significativos (e organizacionais, 
satisfatórios), corresponde e atende adequadamente à 
gestão estratégica de desempenho das organizações e 
dá aos indivíduos a noção de que eles têm eterna 
permanência como sujeitos empregáveis neste mercado 
(ENRIQUEZ, 1999, p.80). 
 
Esse contexto que se torna hegemônico assume formas 
diferentes a partir da década de 1990 e é dado em função da crescente 
diminuição do número de empregos formais, aumento dos índices de trabalhos 
informais e precários e consequente incremento das exigências quanto à 
qualificação e formação dos trabalhadores, em busca da ampliação do volume 
e qualidade das competências individuais. 
Agregam-se a esse ponto de vista outros estudiosos, quando é 
abordada a questão da competitividade entre os colaboradores, devido à 
concorrência por vagas nesse mercado. 
Os cortes de mão-de-obra e o aumento dos processos de 
terceirização atingem todas as classes dentro do mundo trabalhista, como 
forma de economia de gastos pelas organizações (DEDECCA, 1996 e 
ENRIQUEZ, 1999). 
Reforçando essa perspectiva, destaca-se ao relacionar os 
conceitos de empregabilidade, desempenho e competências, e apontar para 
seus riscos e efeitos excludentes. 
Isso porque centram a atenção mais sobre o indivíduo do que 
sobre o cargo de trabalho, o que leva a uma divisão dos trabalhadores entre 
 31
aqueles que atingiriam um nível central ditos competentes e altamente 
capacitados e o restante, a uma periferia, desqualificada e excluída, com 
poucas chances de inserção. (MOTTA e CALDAS, 1999) 
 32
 
CAPÍTULO III 
LIDERANÇA 
 
“A liderança é necessária em todos os tipos de organização 
humana, e também em todas as funções de gestão”. (ROBBINS, 2002, p.28) 
Pode-se dizer que “liderança corresponde a um conjunto de 
ações, atitudes e comportamentos assumidos por uma pessoa, para influenciar 
o desempenho de alguém, visando a realização de objetivos organizacionais.” 
(LUCK, 2008, p.95) 
Na perspectiva de educação, a liderança é uma competência 
inseparável do trabalho educacional e todos os atores da escola precisam ter a 
capacidade de liderar dentro da sua atividade e em especial os gestores, que 
assumem responsabilidades conjuntas de influência sobre tudo o que acontece 
na escola, para a realização dos objetivos educacionais, a que a Instituição de 
ensino se propõe. 
Tal competência exige conhecimentos, habilidades e atitudes, 
coisas que não são inatas, e o desenvolvimento, para tal, acontece de forma 
contínua e vivencial. 
Para isso, o gestor, precisa estar aberto para reavaliar a sua 
postura e se assumir diante dos vários grupos que compõem a Organização 
Educativa. 
A liderança não é um dom, portanto, a aptidão para influenciar as 
pessoas de forma positiva, exige um constante aprendizado e aperfeiçoamento 
de habilidades para um desenvolvimento profissional cada vez melhor e sólido, 
para ser capaz de motivar, orientar e coordenar as pessoas para trabalhar e 
aprender, de forma cooperativa. (LUCK, 2008) 
 33
Liderança está associada a uma relação de poder. Mas o poder 
verbo, ‘eu posso’, ‘tu podes’, ‘nós podemos’. Um poder que constrói, estimula, 
incentiva, orienta, inspira e conscientiza. Pode-se dizer que essa liderança sim 
é efetiva, usa o poder como construtor e de grande realização multiplicadora. 
(ROBBINS, 2005) 
Embora, existam determinados cargos que conferem o poder 
legal de influência perante os demais, não exercer essa influencia de forma 
coletiva e realizadora, reflete no enfraquecimento de todo o grupo e na 
qualidade de trabalho. 
A liderança tem como propósito, influenciar para desenvolver, ou 
seja, para ir além do já existente, inovar, mudar concepções e posturas, 
garantir a realização constante do processo de transformação. Para garantir 
que essas ações se concretizem, precisa haver um controle, para diagnosticar 
se os propósitos do grupo estão sendo realizados e concluídos. Portanto, um 
controle positivo, que pressupõe desenvolver o trabalho e não trabalhar sobre 
pressão ou disputa de se sobressair sobre o outro. 
Embora liderança não seja algo inato, o líder precisa cultivar 
algumas atitudes que são imprescindíveis para a realização qualitativa do seu 
trabalho. 
Um perfil serve para filtrar as prioridades de determinado “cargo”, 
porém, quando se trata de habilidades, que significam a capacidade de fazer 
algo com destreza, não exclui ninguém no aspecto, sexo, número e gênero. A 
pessoa não precisa ter o dom, ela precisa antes de tudo, querer trabalhar para 
desenvolver as habilidades necessárias. 
 
3.1 – Evolução das Teorias de Liderança 
 
No que se refere às teorias de liderança, as investigações e 
pesquisas têm-se baseado em distintas perspectivas ao longo do tempo e 
consequentemente, inúmeras formas de entendimento. Esses estudos 
 34
perduraram de teorias mais simples, que com o passar do tempo possibilitaraminvestigações posteriores de maior amplitude. Assim como as teorias iniciais 
como as posteriores buscavam modelos para mensurar a eficácia da liderança. 
A evolução das teorias de liderança exibidas por Robbins (2005), 
demonstra 4 grupos de abordagens, sendo elas: teoria dos traços, teorias 
comportamentais, teorias contingenciais e abordagens mais novas, como as 
teorias neocarismáticas. 
 
3.1.1 – Traços 
 
É a primeira abordagem teórica sobre liderança. Conforme 
Robbins (2005) são as teorias que buscam traços sociais, físicos, intelectuais 
ou de personalidade que diferenciem líderes de não líderes. 
Esse enfoque concluía que o líder já nasce como é, não sendo, 
portanto, possível desenvolvê-lo por meio de técnicas de desenvolvimento 
pessoal e gerencial. De modo geral, as descobertas cumulativas de mais de 
meio século de pesquisas levam à conclusão de que alguns traços aumentam 
a probabilidade de sucesso de um líder, mas nenhum deles é garantia de 
sucesso. O fato de um indivíduo apresentar determinados traços e ser 
considerado um líder pelos demais não representa, necessariamente, que ele 
será bem sucedido em liderar seu grupo para o alcance de metas. As 
limitações dessa teoria levaram os pesquisadores a buscar outras questões. 
No fim da década de 40 até 60, as pesquisas enfatizaram o estilo 
comportamental preferencialmente demonstrado pelos líderes. 
 
3.1.2 – Comportamentais 
 
Teorias que propõem, segundo Robbins (2005, p.57), que 
“comportamentos específicos diferenciam os líderes dos liderados. Os 
 35
pesquisadores passaram a analisar o comportamento exibido por alguns 
líderes”, buscando descobrir se havia alguma coisa específica na maneira de 
os líderes se comportarem. 
Os pesquisadores chegaram finalmente à duas dimensões, 
chamando-as de estrutura de iniciação e consideração. 
Pesquisas realizadas no mesmo período também identificaram 
duas dimensões do comportamento de liderança, que eles chamaram de 
orientação para o colaborador, que são as particularidades dos líderes que 
enfatizam as relações interpessoais e voltados para a produção, que são as 
características dos líderes que enfatizam mais os aspectos técnicos e práticos 
do trabalho. 
 
3.1.3 – Contingenciais 
 
Esta teoria nasce no final dos anos 60 e propõem, segundo 
Robbins (2005), o estudo entre estilo de liderança, eficácia e a influência da 
situação. Algumas abordagens para a identificação de variáveis situacionais 
básicas tiveram mais sucesso que outras, recebendo, assim, amplo 
reconhecimento. 
Dentre elas: o modelo de Fiedler, a teoria situacional de Hersey e 
Blanchard, a teoria da troca entre líder e liderados e os modelos de meta e 
caminho e de participação e liderança. 
Essa teoria defende que os estilos de liderança têm efeitos 
diferentes dependendo da situação, portanto, para um líder ter sucesso, ele 
deve apresentar a característica ideal para determinado tipo de situação. 
Destaca-se aqui o modelo de Fiedler e a teoria situacional. 
Segundo Robbins (2005, p.309), o primeiro modelo de liderança 
contingencial foi criado por Fred Fiedler, e destaca que: “a eficácia do 
desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o quanto 
de controle a situação proporciona a ele.” 
 36
Fiedler acredita que um fator essencial para o sucesso é o estilo 
de liderança. Logo, ele começa a buscar qual é o estilo básico. Sua teoria está 
sustentada no instrumento, por ele criado, chamado “questionário do colega de 
trabalho menos preferido” (CTMP), que pretende medir se uma pessoa é 
orientada para tarefas ou relacionamentos. A esse estilo de liderança ele fazia 
estudos junto com a situação. Ao final, ele concluía, conforme Robbins (2005): 
Se uma situação requer um líder orientado para a tarefa e 
a pessoa na posição de liderança é orientada para o 
relacionamento, ou a situação terá de ser modificada ou o 
líder substituído, para que a eficácia ótima possa ser 
conseguida. (ROBBINS, 2005, p.309) 
 
A teoria da liderança situacional, criada por Paul Hersey e Ken 
Blanchard, é um modelo que abrangeu muitos especialistas e é muito utilizado 
até atualmente para o desenvolvimento de líderes. Conforme esse modelo, a 
liderança bem sucedida é atingida pela escolha do estilo adequado, que está 
associado ao nível de prontidão dos liderados, entretanto é uma teoria que 
centra seu foco sobre os liderados. De acordo com Robbins (2005): 
O comportamento mais eficaz depende da capacidade e 
da motivação dos liderados. De acordo com essa teoria, 
se os liderados forem incapazes ou estiverem 
desmotivados a executar uma tarefa, o líder precisará 
fornecer orientações claras e específicas; se os liderados 
forem incapazes, mas estiverem motivados, o líder 
precisará oferecer muita orientação para a tarefa para 
compensar a falta de habilidade dos liderados, além de 
muita orientação de relacionamento para conquistá-los. 
Se os liderados forem capazes, mas estiverem 
desmotivados, o líder precisará usar um estilo apoiador e 
participativo; e, finalmente, se os liderados forem capazes 
 37
e estiverem motivados, o líder não precisará fazer coisa 
alguma. (ROBBINS, 2005, p.312) 
 
Segundo Schermerhorn (1999), esta teoria propõe que não há 
uma única forma melhor de liderar: 
Mais especificamente, a teoria da liderança situacional 
identifica quatro estilos de liderança: delegar, participar, 
vender e mandar. Cada um deles destaca uma 
combinação diferente de comportamentos de tarefa e de 
relacionamento, de acordo com liderados situados em 
cada um dos quatro níveis de maturidade. 
(SCHERMERHORN, 1999, p.230) 
 
De acordo com esta teoria, o líder desenvolve a capacidade de 
diagnosticar a situação dos seus liderados em termos de maturidade para 
realizar a tarefa a ser executada e escolher a melhor forma de se posicionar 
enquanto líder. 
 
3.1.4 – Neocarismáticas 
 
São as teorias sobre liderança, que conforme Robbins (2002, 
p.55), “enfatizam o simbolismo, o apelo emocional e o extraordinário 
compromisso por parte dos liderados. Entre elas estão a liderança carismática, 
a liderança transformacional e a liderança visionária.” 
A teoria da liderança carismática, conforme Robbins (2002), diz 
que “os seguidores do líder atribuem a ele capacidades heróicas e 
comportamentos que os diferenciam dos demais”. Cinco particularidades 
diferenciam os líderes carismáticos dos não carismáticos, conforme 
esquematizado no Quadro 1 a seguir: 
 38
Quadro 1 – Características chave dos líderes carismáticos 
Visão e Articulação Eles têm uma visão – expressa como uma meta idealizada – que 
propõe um futuro melhor que o status quo. São capazes de 
esclarecer a importância da visão em termos que são 
compreensíveis para os demais. 
Risco pessoal Estão dispostos a correr riscos pessoais, enfrentar altos custos e o 
autossacrifício para atingir sua missão 
Sensibilidade ao 
ambiente 
São capazes de fazer avaliações realistas das limitações ambientais 
e dos recursos necessários para a realização da mudança 
Sensibilidade para as 
necessidades dos 
liderados 
São perceptivos em relação às capacidades dos outros e sensíveis 
às suas necessidades e sentimentos. 
Comportamentos não 
convencionais 
Engajam-se em comportamentos que são percebidos como 
novidades e que vão contra as normas. 
Fonte: Robbins 2002, p. 318 
 
Schermerhorn (1999), também identifica quatro características do 
líder carismático, sendo elas: “autoconfiança, honestidade, autoridade e 
sacrifício.” 
Conforme Robbins (2005, p. 319) a liderança carismática nem 
sempre é essencial para se alcançar altos níveis de desempenho: “ocarisma 
parece ser mais apropriado quando a tarefa dos liderados possui um 
componente ideológico ou quando o ambiente envolve um alto grau de 
incerteza ou tensão.” 
 
3.2 – Liderança transacional e liderança transformacional 
 
Outra corrente de pesquisa é dos líderes transacionais e os 
líderes transformacionais, baseada nas idéias de James Mac Greg Burns. Os 
estudos de Burns (1979) tiveram como foco a história e o comportamento de 
grandes líderes como Stalin, Gandhi, Mao, Churchill, Roosevelt, De Gaulle, 
entre outros, e as mudanças sociais e políticas que muitos desses líderes 
causaram, diretamente ou indiretamente, através de seus seguidores em suas 
sociedades. 
Para Robbins (2005) as lideranças transacionais e 
transformacionais não devem ser vistas como opostas. A liderança 
 39
transformacional é construída em cima da transacional. Ele define a liderança 
transacional da seguinte forma: “o líder transacional motiva seus seguidores na 
direção das metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papéis e das 
exigências das tarefas.” 
Já a liderança transformacional é vista de uma forma mais 
inspiradora, conforme Robbins (2005), os líderes transformacionais: 
Eles prestam atenção às preocupações e as 
necessidades de desenvolvimento de cada um de seus 
liderados; modificam a maneira de seus seguidores verem 
as coisas, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de 
uma nova forma; e são capazes de entusiasmar, incitar e 
inspirar as pessoas a darem o máximo de si na busca dos 
objetivos do grupo. (ROBBINS, 2005, p. 319) 
 
Para Schermerhorn (1999), a liderança transformacional é muito 
mais atuante, pois: 
Ocorre quando os líderes ampliam e elevam os interesses 
dos seus liderados, quando geram a conscientização e a 
aceitação dos propósitos e da missão do grupo e quando 
incentivam os liderados a olhar além do seu próprio 
interesse, vendo o bem dos demais. A liderança 
transformacional tem 4 dimensões: carisma, inspiração, 
estímulo intelectual, consideração individualizada. 
(SCHERMERHORN, 1999, p.235) 
 
O objetivo final da liderança transformacional é transformar 
organizações e pessoas, ampliando sua visão, sensibilidade e entendimento. 
Além disso, tornando os comportamentos compatíveis com as crenças, 
princípios e valores das pessoas, alimentando um estado permanente de 
renovação interna. 
 40
3.3 – Liderança visionária 
 
As estudos de liderança visionária iniciaram-se em 1990, sendo a 
publicação de Robbins (2005) a primeira obra específica sobre o tema. Ele 
pesquisou centenas de líderes, levantando informações sobre o tema liderança 
e visão. 
Robbins (2005, p.8), define liderança visionária como “criar uma 
visão realista, crível, atrativa do futuro para a organização.” 
Para Robbins (2005, p.321), a definição de liderança visionária é 
a seguinte: 
A liderança visionária é a capacidade de criar e articular 
uma visão de futuro realista, atrativa e acreditável para a 
organização ou unidade organizacional, que tem como 
ponto de partida a situação presente e a busca de sua 
melhoria. Essa visão, se selecionada e implementada 
corretamente, é tão enérgica que dá início realmente ao 
futuro, despertando as habilidades, os talentos e os 
recursos para que ela aconteça. (ROBBINS, 2005, p.321) 
 
Segundo Robbins (2005), a visão lança mão da energia e da 
emoção das pessoas. Se devidamente articulada, pode criar o entusiasmo que 
os indivíduos sentem pelos esportes e outras atividades de lazer, levando essa 
energia e esse compromisso para o ambiente de trabalho. As pessoas 
necessitam crer que a visão é desafiadora e também factível, simultaneamente. 
Ainda segundo Robbins (2005), os líderes visionários devem 
demonstrar três habilidades principais: capacidade de explicar a visão para 
outras pessoas; ser capaz de expressar sua visão não apenas verbalmente, 
mas também através de seu comportamento e ser capaz de estender a visão 
para diferentes contextos de liderança, ou seja, diferentes negócios, 
departamentos, países. 
 41
3.4 – Liderança baseada em competência 
 
A liderança baseada na competência foi descrita por Covey 
(2005), como uma forma de liderança, onde: “é possível aprender e aprimorar 
competências fundamentais que tendem a prever as distinções entre pessoas 
com desempenho destacado (líderes) e as que só terão desempenho médio.” 
É essencial identificar as competências que os líderes possuem 
ou necessitam desenvolver para desempenharem seu papel num ambiente tão 
competitivo e instável, em que prevalece a busca por resultados. A 
necessidade de líderes capazes de influenciar outras pessoas para atingir os 
objetivos da organização se torna cada vez maior. 
O resumo sobre a evolução das teorias de liderança está exposta 
no Quadro 2. 
 
Quadro 2 – Evolução das teorias de liderança 
1930 – 1940 Teoria dos traços de liderança 
Líder possui características inatas 
1940 – 1960 Teorias comportamentais 
Líder tem determinados comportamentos específicos 
(voltado para tarefas X voltado para pessoas) 
Final anos 60 Teorias contingenciais 
Modelo da contingência de Fiedler / Teoria do recurso cognitivo 
Teoria da Liderança Situacional: liderança dependendo da situação 
Teoria da troca entre líderes e liderados: líderes criam grupos “dos de dentro” 
e “dos de fora”. 
Teoria da meta e do caminho: líder deve ajudar subordinados no alcance de 
suas metas. 
Modelo de Participação e Liderança: enfoca comportamento da liderança e 
compartilhamento ou não do processo decisório. 
A partir de 1990 Teorias neocarismáticas 
Liderança carismática: seguidores do líder atribuem características heróicas a 
ele. 
Liderança transacional: motivam seus seguidores na direção das metas 
Liderança transformacional: possuem carisma e oferecem consideração 
individualizada a seus liderados. 
Liderança visionária: cria e articula uma visão de futuro 
Fonte: Robbins, 2002 
 
 
 42
Portanto, é necessário identificar quais são as competências 
exigidas do líder, ou seja, organizar nossas idéias quanto ao que se espera de 
quem ocupa um cargo de liderança. Contudo, antes de discutir as 
competências do líder, torna-se fundamental entender o conceito de 
competências, através de um resgate histórico e teórico. 
 
 43
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
A capacidade de liderança do gestor é uma competência que 
compõe metade dos resultados positivos na qualidade de sua função. 
Quando o gestor está empenhado, tanto quanto os demais 
colaboradores, para buscar resultados positivos no processo das metas, isso 
refletirá em todo o contexto externo e interno organizacional. 
A valorização do colaborador garante o desempenho no trabalho, 
o trabalho de equipe fica em evidencia, o investimento na capacitação 
profissional aumenta, as pessoas se sentem responsáveis e agem como tal, 
dentro da organização. 
Dessa forma, mediante a revisão de literatura realizada neste 
estudo pode-se concluir que, no que se refere a liderança um dos aspectos 
mais relevantes é o indivíduo ser visto como parte fundamental da organização. 
Nesse sentido, buscando cumprir ao objetivo geral deste estudo, 
tem-se que a liderança se constitui em um fator de influencia no 
comportamento organizacional. A busca por novos modelos de gestão mais 
participativos tem sido um dos principais alicerces usados na tentativa de 
potencializar os ‘recursos humanos’ nas organizações. 
Pode-se concluir que, a melhoria dos processos de gestão que 
compreendem as atividades desenvolvidas nas organizações pode ser 
alcançada através da liderança. 
Os aspectos de motivação, satisfação e insatisfação são 
atualmente verificadospor pesquisas de clima organizacional, sendo possível 
analisar áreas deficitárias no relacionamento organização e colaborador; e 
colaboradores com colaboradores, possibilitando o seu desenvolvimento, 
podendo com isso aumentar o engajamento, o comprometimento dos 
 44
colaboradores e o potencial retorno dos investimentos à organização à medida 
que se melhora o comportamento organizacional. 
A importância da liderança consiste na capacidade do gestor de 
estimular/incentivar o trabalho em equipe, o bom relacionamento interpessoal, 
a pró-atividade e saber preparar seus liderados para as mudanças evitando as 
tão desastrosas resistências, e dessa forma garantir um comportamento 
organizacional de comprometimento de seus liderados. 
É necessário que o líder saiba identificar as competências de 
seus liderados possua a capacidade para direcioná-los a capacitação de forma 
a potencializar suas habilidades e aptidões preparando-os para 
desempenharem seus papéis num ambiente tão competitivo e instável que são 
as organizações. A necessidade de líderes capazes de influenciar outras 
pessoas para atingir os objetivos da organização se torna cada vez maior. 
Portanto, é necessário que o líder identifique quais são as 
competências exigidas para cada função, ou seja, organizar as necessidades 
de cada cargo na arquitetura organizacional, assegurando assim, um clima 
organizacional satisfatório, que por sua vez, influencia o comportamento dos 
membros da organização, podendo afetar os seus níveis de desempenho, 
motivação e satisfação no trabalho. 
 
 45
 
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 
 
CALDAS, Miguel P.; WOOD Jr., Thomaz. Comportamento organizacional: uma 
perspectiva brasileira. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007. 
 
COVEY, Stephen R. O 8º. Hábito: da eficácia à grandeza. Rio de Janeiro: 
Elsevier: São Paulo: Franklin Covey, 2005. 
 
DEDECCA, Cláudio Salvadori. Racionalização econômica e heterogeneidade 
nas relações e nos mercados de trabalho no capitalismo avançado. In: 
OLIVEIRA, Carlos A.B. et al. Crise e trabalho no Brasil, modernidade ou volta 
ao passado? São Paulo: Scritta, 1996. 
 
ENRIQUEZ, Eugène. Perda do trabalho, perda da identidade. In: CARVALHO 
NETO, Antônio M. (Org.). Relações de trabalho contemporâneas. Belo 
Horizonte: PUCMinas/ Instituto de Relações de Trabalho – IRT, 1999. 
 
HERNANDEZ, José Mauro da Costa; CALDAS, Miguel P. Resistência à 
Mudança: uma revisão crítica. RAE, v.41, n., 2 Abr/Jun. 2001, p.31-45. 
 
LUCK, Heloísa. Liderança em Gestão Escolar. São Paulo: Vozes, 2008. 
 
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. 1. ed. 11. Reimp. São Paulo: 
Atlas, 2006. 
 
MOTTA, Fernando C. Prestes; CALDAS, Miguel P. Cultura Organizacional e 
cultura brasileira. 1. ed. 6. Reimp. São Paulo: Atlas, 2006. 
 
NERI, A. et al. Gestão de RH por competências e a empregabilidade. São 
Paulo: Papirus, 2005. 
 46
OLIVEIRA, W. Mariz de. Perfil analítico-descritivo da pesquisa sobre clima 
organizacional em instituições de ensino superior (1970-1995). São Paulo, 
1996. Terra e cultura, ano XX, n. 39. Administração Escolar Faculdade de 
Educação da Universidade de São Paulo. 
 
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. 8. ed. São Paulo: 
LTC, 2005. 
 
SANTOS, Neusa Maria Bastos F. Clima Organizacional. Pesquisa e 
Diagnóstico. São Paulo: Stiliano, 2005. 
 
SCHERMERHORN, JR, John R.; HUNT, James G.; OSBORN, Richard N. 
Fundamentos do comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 
1999. 
 
TORRES, O.L.S. de et al. O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. 
3. ed., São Paulo: Atlas, 1996. 
 
VÁZQUEZ, M. S. El clima en las organizaciones: teoría, método e intervención. 
1.ed. Barcelona: EUB, SL, 1996. 
 
 
 47
ÍNDICE 
 
FOLHA DE ROSTO ........................................................................................... 1 
AGRADECIMENTO ........................................................................................... 2 
RESUMO ........................................................................................................... 3 
METODOLOGIA ................................................................................................ 4 
SUMÁRIO .......................................................................................................... 5 
 
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 6 
 
CAPÍTULO I 
CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................... 8 
1.1 - Conceito ................................................................................................... 10 
1.2 – Clima: potencializar a satisfação dos colaboradores .............................. 12 
1.3 – Clima e suas variáveis ............................................................................ 13 
1.4 – Clima e cultura ........................................................................................ 17 
 
CAPÍTULO II 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL COMO VANTAGEM 
COMPETITIVA ................................................................................................. 18 
2.1 – Abordagem sistêmica do comportamento organizacional ....................... 18 
2.2 – Resistência aos processos de mudança ................................................. 23 
2.3 – Mudança e Desenvolvimento Organizacional (DO) ................................ 26 
2.4 – Competência, habilidade e atitude .......................................................... 29 
 
CAPÍTULO III 
LIDERANÇA ..................................................................................................... 32 
3.1 – Evolução das Teorias de Liderança ........................................................ 33 
3.1.1 – Traços .................................................................................................. 34 
3.1.2 – Comportamentais ................................................................................. 34 
3.1.3 – Contingenciais ...................................................................................... 35 
3.1.4 – Neocarismáticas ................................................................................... 37 
 48
3.2 – Liderança transacional e liderança transformacional .............................. 38 
3.3 – Liderança visionária ................................................................................ 40 
3.4 – Liderança baseada em competência ...................................................... 41 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 43 
 
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ....................................................................... 45 
 
ÍNDICE ............................................................................................................. 47 
 
	INTRODUÇÃO
	CAPÍTULO I�CLIMA ORGANIZACIONAL
	1.1 - Conceito
	1.2 – Clima: potencializar a satisfação dos colaboradores
	1.3 – Clima e suas variáveis
	1.4 – Clima e cultura
	CAPÍTULO II�COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA
	2.1 – Abordagem sistêmica do comportamento organizacional
	2.2 – Resistência aos processos de mudança
	2.3 – Mudança e Desenvolvimento Organizacional (DO)
	2.4 – Competência, habilidade e atitude
	CAPÍTULO III �LIDERANÇA
	3.1 – Evolução das Teorias de Liderança
	3.1.1 – Traços
	3.1.2 – Comportamentais
	3.1.3 – Contingenciais
	3.1.4 – Neocarismáticas
	3.2 – Liderança transacional e liderança transformacional
	3.3 – Liderança visionária
	3.4 – Liderança baseada em competência
	CONSIDERAÇÕES FINAIS
	BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
	ÍNDICE

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