Gerenciamento de Projetos - Estudo de Caso - AEROPORTO DENVER INTERNATIONAL

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ESTUDO DE CASO
AEROPORTO DENVER 
INTERNATIONAL 
O Gerenciamento de Projetos garante que a construção da maior pista 
de pouso nos EUA seja concluída dentro do prazo e do orçamento. 
AEROPORTO DENVER INTERNATIONAL 
• Apesar dos desafios orçamentais no secor do transporte aéreo 
resultantes dos ataques terroristas de 9/11, a equipe de projeto do 
Aeroporto Internacional de Denver (DIA) foi capaz de construir uma 
das maiores pistas de pouso dos EUA — a pista 16R/34L, também 
conhecida como Pista Internacional de Denver (DIR). A construção da 
DIR habilitou o aeroporto a acomodar voos internacionais e ajudou 
Denver, Colorado, a atingir seus objetivos de desenvolvimento 
econômico. 
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Histórico
• A capacidade de um aeroporto para servir o tráfego aéreo 
internacional tem um efeito direto sobre o desenvolvimento 
econômico de uma cidade. Jatos usados para viagens internacionais e 
transoceânicas são maiores do que aqueles utilizados em viagens 
domésticas, e precisam de pistas maiores para decolar e pousar. A fim 
de encorajar as companhias aéreas internacionais para incluir Denver 
em suas agendas, o DIA precisava de uma pista que pudesse 
acomodar esses jatos maiores. 
• O DIA convidou a equipe de projeto da construtora DMJM Aviation
para projetar e construir a pista. 
Escopo
• O escopo do projeto incluía serviços de coordenação de design, 
seguros e segurança, sistemas de drenagem e nivelamento, 
pavimentação, iluminação e construção de uma estação de controle 
eletrônica. 
• A equipe do projeto assumiu o compromisso de entregar a pista 
concluída em menos de três anos. O orçamento do projeto original foi 
fixado em 166 milhões dólares (EUA). 
Desafios 
• A equipe do projeto teria de considerar diversos fatores na concepção 
e construção da DIR. Pistas internacionais são mais longas do que as 
pistas nacionais, pois devem acomodar jatos maiores. Além disso, a 
gestão do aeroporto determinou que fosse necessário considerar a 
próxima geração de jatos para atrair o tráfego aéreo internacional das 
grandes companhias aéreas. 
• Os novos jatos jumbo, como o Airbus A380, são consideravelmente 
maiores do que seus antecessores e exigem mais área de pista para 
decolagem e pouso. Além disso, os jatos decolando e pousando em 
altitudes mais elevadas requerem pistas mais longas do que aquelas 
abaixo do nível do mar, uma vez que seus motores não funcionam de 
forma tão eficiente no ar mais rarefeito. 
Desafios 
• Devido a esses fatores, o DIR teria de abandonar os modelos padrão 
de construção de pista para garantir que a pista pudesse suportar o 
tamanho e o peso desses gigantes voadores. 
• Embora o projeto cobrisse uma área enorme, também era necessário 
que o projeto não interfira com as operações diárias do aeroporto. 
Portanto, o teste de aceitação foi um desafio. Engenheiros 
frequentemente realizavam testes de aceitação dos materiais usados 
na construção para garantir que eles serviriam como deveriam. Os 
padrões da indústria requerem testes de aceitação em apenas 10 por 
cento dos materiais utilizados na construção de uma pista. No 
entanto, devido a problemas com outras pistas de todo o país, a 
Federal Aviation Administration exigiu que os testes de aceitação 
fossem conduzidos em 100 por cento dos materiais. 
Desafios 
• Requisitos extensivos de testes, juntamente com um erro de cálculo 
não programado, criaram uma pressão adicional sobre o projeto. Os 
mapas que os pilotos usam para navegar nas pistas de todo o país são 
atualizados a cada 56 dias. O projeto teria de cumprir o prazo, a fim 
de ser incluído nestes mapas, caso contrário, seria necessário esperar 
um período adicional de 56 dias para ficar disponível ao tráfego 
aéreo. 
• A equipe, originalmente, recebeu informações erradas sobre o prazo 
de publicação dos mapas. Eles tiveram que acelerar o cronograma do 
projeto por duas semanas, mantendo o seu compromisso com a 
qualidade, para estarem prontos a tempo para o prazo de publicação. 
Desafios 
• Os ataques terroristas de 9/11 criaram os desafios mais complicados 
para o projeto. Após os ataques, o DIA teve que fechar o canteiro de 
obras do projeto por várias semanas. Quando o aeroporto reabriu, no 
canteiro de obras do projeto, fora criado um sistema de segurança de 
acesso restrito. 
• Os ataques também criaram uma pressão sobre o orçamento da FAA, 
e em setembro de 2002 uma parte do financiamento do projeto foi 
retirada. 
ESTUDO DE CASO
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Gerenciamento de Projetos: A Solução 
Gerenciamento de Projetos: A Solução 
• Cada uma dessas questões desafiou a equipe a completar o projeto 
no tempo e no orçamento. As práticas de gerenciamento projeto 
padrão descritas no Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de 
Projetos (Guia PMBOK®) forneceram a equipe as ferramentas 
necessárias para navegar nestes desafios e eliminar seu efeito sobre o 
produto final. 
• O Guia PMBOK® descreve os processos para completar o projeto e 
descreve as áreas do gerenciamento de projetos, as quais as equipes 
de projeto devem estar familiarizadas. Alinhadas a cada um desses 
processos e áreas de conhecimento estão as metodologias que 
ajudam as equipes de projeto a entregar produtos de alta qualidade 
no tempo e no orçamento. 
Gerenciamento de Projetos: A Solução 
• Para a equipe do projeto DIR, as fases de inciação e planejamento do 
projeto foram construídos seguindo o plano original do aeroporto. 
Isso ajudou a garantir que a equipe do projeto, o aeroporto e a FAA 
estavam em acordo sobre os parâmetros básicos do projeto. 
Gerenciamento de Projetos: A Solução 
• Um método de gerenciamento de tempo descrito no Guia PMBOK® é 
o fast-tracking, uma técnica de compressão de cronograma em que 
as atividades que são normalmente feitas em sequência, passam a ser 
realizadas ao mesmo tempo. 
• A equipe DIR empregou o fast-tracking durante o primeiro ano do 
projeto, desenvolvendo os contratos de pavimentação e iluminação, 
e, ao mesmo tempo, revendo os orçamentos e concluindo a 
preparação do local e os componentes de terraplenagem. 
• A pavimentação e iluminação da pista estão sujeitas a numerosas 
regulamentações, tornando o trabalho árduo até a sua conclusão. 
• A equipe foi capaz de dedicar o tempo estimado pelo nível de 
atividade relativamente detalhadas descritas na licitação, garantindo 
que os contratos de iluminação e de pavimentação cobrissem todas 
as regulamentações necessárias. 
Gerenciamento de Projetos: A Solução 
• A equipe usou metodologias de gerenciamento de contratos padrão 
para garantir que todos os contratantes tivessem clareza sobre os 
serviços que deveriam oferecer e para eliminar a possibilidade de 
disputas contratuais. 
• A fim de ajudar a simplificar o processo de aquisição, o projeto foi 
dividido em vários componentes, os quais foram abordados por vários 
contratos. 
• Para melhor agilizar e simplificar o processo de aquisição, um gerente 
de projeto foi dedicado a aprovar as propostas. 
Gerenciamento de Projetos: A Solução 
• Combinando o conhecimento de gerenciamento de risco com 
processos de aquisição, a equipe do DIR também foi capaz de 
recuperar-se de vários possíveis problemas, o primeiro ocorreu 
durante o processo de pavimentação, quando o material de base da 
pista desmoronou e a equipe estava tentando instalar o sistema de 
iluminação na pista. 
• A equipe, que nunca tinha trabalhado com o tal material antes, havia 
criado um plano de contingência em seu orçamento, cronograma e 
contratos. 
• Conhecimento de gerenciamento de risco permitiu-lhes antecipar 
possíveis problemas e estruturar o projeto em torno deles, de modo a 
minimizar os seus efeitos. 
Gerenciamento de Projetos: A Solução 
• Através da utilização de metodologiasde gerenciamento de tempo e risco, a 
equipe do projeto DIR foi capaz de evitar ser massacrada por problemas no 
orçamento e desafios trazidos pelos ataques terroristas de 9/11. 
• Em setembro de 2002, a FAA foi forçada a retirar parte do orçamento do projeto 
DIR devido a restrições orçamentais resultantes de 9/11. O financiamento federal 
pode ser imprevisível devido a mudanças nas prioridades do governo, mas a 
equipe já havia identificado um potencial risco para este tipo de financiamento. 
• Como preparação para esta possibilidade, a equipe desenvolveu respostas e 
contingências se a FAA precisasse reduzir ou retirar o financiamento. A equipe 
determinou que, caso o projeto perdesse o financiamento, eles poderiam reduzir 
o trabalho sobre os componentes mais caros do projeto, tais como pavimentação, 
e usar o dinheiro restante para pagar o trabalho mais barato enquanto outros se 
concentravam para restabelecer seu orçamento aprovado. 
• Isso também incluiu cláusulas de o encerramento em todos os contratos, 
permitindo-lhe manter relações positivas com os fornecedores, apesar da 
necessidade de adiar temporariamente o trabalho. 
• Finalmente, em dezembro de 2002, a equipe assegurou um financiamento 
alternativo do Congresso e foi capaz de começar a trabalhar novamente. 
Resultados
• A pista 16R/34L do Aeroporto Internacional de Denver foi concluída 
em 18 de agosto de 2003. Após a sua conclusão, a DIR foi a primeira 
pista projetada para lidar com a próxima geração de aviões de grande 
porte no mundo. Embora as questões orçamentárias tenham 
obrigado a equipe a adiar a pavimentação, os processos de 
gerenciamento de projetos para o tempo, risco, aquisições e 
orçamento permitiu que a equipe completasse o projeto no prazo e 
no orçamento. 
• A equipe do projeto concluiu a DIR significativamente abaixo do 
orçamento. A estimativa do orçamento original era de 166 milhões 
dólares (EUA), e o custo final do projeto foi de US$ 154 milhões. 
Resultados
• Devido ao orçamento disponível após a conclusão do projeto, a 
equipe foi convidada a projetar e construir uma unidade de resgate e 
combate a incêndio no aeroporto. 
• O projeto de construção da DIR foi concluído 18 dias antes do 
previsto. 
• A DIR é uma das maiores pistas dos EUA, 33 por cento maior do que 
as outras pistas no DIA e tem aproximadamente o dobro de tamanho 
das pistas de altitudes mais baixas. 
Resultados
• Com 16.000 metros de comprimento, 200 pés de largura, a pista tem 
3,2 milhões de metros quadrados de áreas de superfície de concreto 
e 168.000 metros cúbicos de concreto. 
• A pista é tão longa que um jato estacionado numa extremidade não é 
visível a partir da outra extremidade devido à curvatura da terra. 
Este estudo de caso foi traduzido do original em inglês “Denver International
Runway Project”, disponível em http://www.pmi.org/Business-Solutions/OPM3-
Case-Study-Library.aspx 
A ética e o gerenciamento de projetos
A ética e o gerenciamento de projetos
Outra disciplina do PMBOK bastante vulnerável aos aspectos éticos é o gerenciamento das 
aquisições. Um gerente de projetos tem muitas vezes a responsabilidade de escolher ou 
recomendar um fornecedor e por isso, pode privilegiar alguma empresa por interesses pessoais ou 
para beneficiar algum amigo ou parente. Outro aspecto são os “presentinhos” dados por 
fornecedores, que devem ser evitados para evitar comentários, situações constrangedoras, ou 
mesmo, a ocorrência da persuasão inconsciente. 
Em situação de dúvida, acho recomendado que se faça o Teste da Raytheon, empresa norte-
americana que desde 1922 lidera o desenvolvimento de tecnologias de defesa e as converte para o 
uso comercial. O teste consiste de quatro perguntas quanto à confiança no julgamento que você faz:
(1) é uma ação legal? 
(2) você se sentirá bem com esta ação? 
(3) é a coisa certa para ser feita? 
(4) a ação pode ser compartilhada publicamente? 
Após responder estas simples questões, a decisão torna-se rápida, segura e definitiva.
A ética e o gerenciamento de projetos
Assim, o Código de Ética e de Conduta Profissional do PMI não faz 
parte do PMBOK, mas trata-se de um documento específico que 
norteia as obrigações básicas de um gerente de projetos quanto à 
responsabilidade, respeito, justiça e honestidade. Como os praticantes 
em gerenciamento de projetos têm diferentes culturas e backgrounds, 
sua aplicação é mundial. Se o aceite ao código é requisito para a 
obtenção do certificado PMP (Project Management Professional) do 
PMI, o seu cumprimento é requisito para o exercício pleno da profissão 
de gerente de projetos e para se ter a consciência tranquila!
Gerenciamento das Aquisições –
Seleção de fornecedores por 
pontuação ponderada
Seleção de fornecedores por pontuação ponderada
Problema:
• Carlos possui uma empresa de manutenção de máquinas industriais. 
Ele precisa escolher um fornecedor para produção de peças que já 
não são comercializadas. Ele encontrou três fornecedores no mercado 
local, mas não conhece nenhum deles. Como selecioná-los?
Seleção de fornecedores por pontuação ponderada
Solução:
• Carlos decide pontuar os fornecedores por sua reputação, ligou para empresas parceiras e 
questionou sobre: Disponibilidade (se podem atender logo), Cumprimento de Prazos, Qualidade 
do Material, Atendimento e Preço. Ele estabeleceu que cada critério valeria 5 pontos e assim 
montou a planilha abaixo.
Seleção de fornecedores por pontuação ponderada
Ele sentiu a necessidade de tirar a média, para ter uma idéia geral da opinião de todos. Também 
sentiu que precisava de uma linha de corte, para saber se a pontuação havia sido “boa” ou “não” e 
investigar se compraria desse fornecedor. Assim decidiu que a linha de corte seria a média 3. 
Vejamos como ficou o quadro:
Seleção de fornecedores por pontuação ponderada
Carlos percebeu que o fornecedor não estava bem qualificado, segundo a opinião de seus parceiros 
e resolveu ir partir busca de outros. Encontrou mais 3 fornecedores, gerando as seguintes médias 
abaixo:
Curiosamente, no comparativo com outros fornecedores, o primeiro que parecia tão ruim já 
começou a parecer bem melhor. Mas Carlos ficou cismado, pois entendia que o “Cumprimento de 
Prazos” era o fator mais importante e o fornecedor1 obtivera a pior pontuação.
Seleção de fornecedores por pontuação ponderada
Carlos resolveu pontuar os critérios, para que tivessem diferentes pesos (também de 1 a 5), fez os 
cálculos e obteve a média ponderada para cada fornecedor, conforme abaixo:
Novamente o Fornecedor 1 teve a maior nota ponderada. Carlos optou por contratá-lo, ciente de 
que poderia ter dificuldades maiores com os prazos.
Como fazer uma RFP
Como fazer uma RFP
• O termo RFP vem do inglês “Request for Proposal”, em tradução livre 
“Solicitação de Propostas”. É uma ferramenta essencial para a gestão 
de fornecedores, pois estabelece o ambiente para uma concorrência 
definindo os alicerces para a negociação, como: escopo, condições e 
responsabilidades.
• A RFP é utilizada quando se precisa pedir o orçamento de um projeto 
complexo, com diferentes cenários a várias empresas. Nesse caso, o 
bom e velho orçamento tradicional mais atrapalha que ajuda.
• É similar ao conceito de “Declaração de Trabalho” do PMBOK, 
documento onde se especifica o trabalho solicitado a um fornecedor. 
A diferença é que a DT é enviada para dar inicio ao trabalho e a RFP é 
uma ferramenta de cotação.
Como fazer uma RFP
Na RFP descreve-se: 
• Escopo do Projeto O trabalho que será feito no projeto 
• Escopo do Produto O produto, serviço ou resultado que será gerado pelo 
projeto 
• Cronograma Definição de período para dúvidas, elaboração da 
solução técnica, envio da proposta etc. 
• Premissas e restrições Premissas sãopressupostos para que o projeto 
aconteça. Restrições é tudo que restringe o projeto, 
tipicamente tempo, custo, qualidade etc. 
• Responsabilidades Elenca quais são as responsabilidades de cada parte.
• Governança do projeto Define o modelo de gestão esperado para o projeto.
• Modelo de orçamento Define o formato exato em que se espera receber o 
orçamento. Campos, granularidade, totalizações etc. 
• Formas de pagamento Define qual é o modelo de pagamento. 
• Termos e condições Ex: Confidencialidade, publicidade, etc.
Aspectos a observar como tomador do serviço (cliente)
• Revisar o documento com profissionais das áreas, adicionando visões complementares 
• Evitar duplo sentido ou informações contraditórias 
• Abordar aspectos técnicos em detalhes 
• Definir um cronograma, para que os fornecedores tenha datas-alvo a cumprir 
• Definir a estrutura do orçamento (Serve para facilitar a comparação de fornecedores) 
• Definir a granularidade das entregas (Serve para negociar o escopo sem gerar retrabalho. 
• Lembrando que isso geralmente aumenta os custos, portanto renegocie os valores em 
“pacote” no final) 
• No caso de serviços, definir volumetria e SLAs. 
• No caso de projetos, definir critérios de aceite, parâmetros, medidas e tolerância 
• Explicitar direitos e deveres, condições de pagamento e pontos críticos (do futuro 
contrato) como: multas contratuais e bônus.
Aspectos a observar como prestador do serviço (fornecedor)
• Ler e entender o escopo em detalhes 
• Construir diferentes cenários para aumentar a probabilidade de ser escolhido
• Utilizar premissas para embasar os cenários 
• Avaliar a capacidade de mobilização de equipe antes de submeter a proposta 
• Tirar dúvidas com o cliente 
• Fazer due dilligence(*) antes de começar o projeto 
• Negociar um período inicial de adaptação, livre de multas 
• Precaver-se “contra” variações de escopo e aumento de custos, utilizando a seção 
Escopo Negativo para explicitar o que NÃO faz parte do projeto. 
(*) A due diligence é um processo de investigação e auditoria nas informações de empresas 
fundamental para confirmar os dados disponibilizados
Escopo variável, 
tempo e custos fixos
Escopo variável, tempo e custos fixos
• No mercado existe um paradigma equivocado de que contratos de “Preço Fixo” precisam 
ter necessariamente “Escopo Fixo”. As pessoas estão acostumadas a pegar produtos da 
prateleira, pagar o preço de etiqueta e escolher apenas a forma de pagamento. No 
mundo dos serviços o quadro é diferente, o intangível traz grandes possibilidades de 
mudança. Ao construir uma casa, por exemplo, mudam-se muitos detalhes ao longo da 
obra e independente das mudanças serem na estrutura ou no acabamento, há acréscimo 
de custos. Será que essa é a única forma de lidar?
• Na perspectiva do cliente toda variação de preço ou prazo é desagradável, mas nas 
mudanças de escopo geradas por ele mesmo sempre há complacência. Ocorre que, às 
vezes, a mudança simplesmente não é percebida pelo cliente porque algo lhe parecia 
“implícito” ou “óbvio”. Por exemplo: para construir um carro é “óbvio” que é preciso um 
motor, mas está “implícito” que precisa-se de um banco para o motorista. Se essas 
percepções não forem claras ao prestador de serviços, haverá um grande índice de 
alterações de escopo que o cliente irá recursar-se a bancar.