Análise das Decisões Gerenciais - Aula 01

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Aula 01: A Decisão 
 
Objetivo: O objetivo desta aula é apresentar e discutir os principais conceitos 
relacionados com os tipos de decisão num ambiente organizacional. 
 
1.1 Introdução 
De acordo com a Pequena enciclopédia de moral e civismo, decisão, do latim 
decisio do verbo de + codere = cortar uma parte de uma coisa, resolver, decidir. Ação 
ou efeito de decidir. É um ato da vontade que, diante dos prós e contras de uma questão, 
opta por um dos membros da alternativa. 1 
Na vida, somos colocados continuamente diante de opções que reclamam de 
nós uma decisão. Algumas são simples e corriqueiras, outras são graves e decisivas. 
O importante é formarmos o hábito de ponderar as vantagens e os 
inconvenientes para decidir com lucidez e firmeza. O homem indeciso e perplexo acaba 
sempre sucumbindo ao desânimo, joguete das vicissitudes, incapaz de construir o 
próprio destino. 
A capacidade de decisão é a grande qualidade que se espera de um chefe. Na 
vida das instituições, empresas e organizações governamentais, o processo decisório 
toma-se cada vez mais complexo. Cabe à autoridade tomar as decisões, das quais 
assume a responsabilidade. 
Dada a complexidade dos problemas, é cada vez mais difícil chegar à decisão 
racional sem uma ampla consulta das bases e sem os recursos que a informática 
moderna põe a serviço dos administradores. 
Há decisões de natureza técnica que não podem ser tomadas sem as 
informações indispensáveis. Há outras que implicam aspectos políticos, que exigem 
sabedoria e experiência. O que é, contudo, indispensável, é saber assumir a 
responsabilidade da decisão e executá-la com coragem. 
 
 
 
 
1 Pequena enciclopédia de moral e civismo. Rio de Janeiro: Fename, 1982. 
 
1.2 Tipos de decisões 
Quando se fala de empresa, sempre se pensa numa organização social com 
objetivos próprios e motivação financeira deliberada. Isso significa que na maioria das 
empresas pode ser identificado um conjunto de objetivos ou propósitos seja de forma 
explícita, como parte do plano de negócios da empresa, ou implicitamente, por meio do 
exame de sua história e das motivações individuais das principais pessoas que nela 
trabalham. 
Tradicionalmente, a medida de sucesso numa empresa tem sido o lucro - o 
excedente de receitas da empresa sobre os custos incorridos - e é essa medida que tem 
distinguido uma empresa de outras formas de organização social, como o governo, a 
igreja, as forças armadas, fundações sem fins lucrativos etc. 
O papel da rentabilidade como pilar básico da empresa tem sido muito 
questionado recentemente. Além disso, a mensuração da rentabilidade apresenta alguns 
problemas teóricos e práticos difíceis. Entretanto, para fins de discussão das decisões 
numa empresa, precisamos dispor apenas do que os matemáticos denominam hipótese 
"fraca", ou seja, a de que, qualquer que seja o modo de mensuração e por mais variável 
que ele seja, pode-se atribuir um conjunto de objetivos a cada empresa, e esse conjunto 
é o principal marco de referência para o processo decisório. 
Outra questão importante e essencial para uma compreensão da tomada de 
decisões é a de que a empresa procura atingir seus objetivos por meio do lucro e, mais 
especificamente, por meio da conversão de seus recursos em bens e/ou serviços, daí 
obtendo um retorno sobre esses recursos com a venda dos bens ou serviços aos clientes. 
Há três tipos de recursos básicos: recursos físicos (estoques, fábricas e 
equipamentos), monetários (dinheiro e crédito) e humanos. Todos os três são 
consumidos no processo de conversão: a fábrica torna-se obsoleta, o dinheiro é gasto, e 
os executivos envelhecem. Nesse aspecto, a sobrevivência da empresa depende do 
lucro; a menos que lucros sejam obtidos e usados para a geração de lucros futuros e a 
reposição de recursos, a empresa eventualmente desaparecerá. 
De um ponto de vista decisório, o problema geral da empresa é configurar e 
direcionar o processo de conversão de recursos de tal modo que seja otimizada a 
consecução dos objetivos. Como isso exige inúmeras decisões distintas e diferentes, um 
estudo do processo geral de decisão pode ser facilitado pela divisão do espaço total de 
decisão em várias categorias distintas. 
Nosso enfoque será o de construir três categorias, denominadas 
respectivamente estratégica, administrativa e operacional, cada uma relacionada a um 
aspecto diferente do processo de conversão de recursos. 
As decisões operacionais normalmente absorvem a maior parte da energia e 
da atenção da empresa. Visam maximizar a eficiência do processo de conversão de 
recursos da empresa, ou, em linguagem mais convencional, maximizar a rentabilidade 
das operações correntes. 
As principais áreas de decisão são a alocação de recursos (por meio de 
orçamentos) entre áreas funcionais e linhas de produtos, a programação das operações, o 
acompanhamento do desempenho e a aplicação de medidas de controle. 
As decisões-chave envolvem a fixação de preços, o estabelecimento da 
estratégia de marketing, a fixação de programas de produção e níveis de estoque, e 
decisões quanto a gastos para o apoio a atividades de P&D (pesquisa e 
desenvolvimento), marketing e operações. 
Já as decisões administrativas preocupam-se com a estruturação dos recursos 
da empresa de modo que crie o maior potencial possível de desempenho. Uma parte do 
problema administrativo lida com a organização: a estruturação de relações de 
autoridade e responsabilidade, fluxos de trabalho, fluxos de informação, canais de 
distribuição e localização de instalações. A outra parte diz respeito à aquisição e ao 
desenvolvimento de recursos: desenvolvimento de fontes de matéria-prima, treinamento 
e desenvolvimento de pessoal, financiamento e aquisição de instalações e equipamentos. 
As decisões estratégicas (pertinente à relação entre a empresa e seu ambiente) 
preocupam-se principalmente com problemas externos, e não internos da empresa, e 
especificamente com a seleção do composto de produtos que a empresa produzirá, e dos 
mercados nos quais os venderá. Trata-se do problema de decidir em que ramo a empresa 
opera e em que tipos de ramos procurará entrar. 
Questões específicas consideradas no problema estratégico são: quais os 
objetivos e metas da empresa? Deve a empresa procurar diversificar-se? Em que áreas? 
Com que intensidade? Como deve a empresa desenvolver e explorar sua posição atual 
em termos de produtos e mercados? 
Um aspecto muito importante do processo decisório geral da empresa é 
acentuado pelo problema estratégico. Trata-se do fato de que uma grande maioria de 
decisões deve ser tomada dentro do contexto de uma limitação geral de recursos. 
Independentemente do tamanho da empresa, as decisões estratégicas lidam com uma 
escolha entre comprometimentos alternativos de recursos. Por exemplo, a ênfase nos 
negócios correntes tende a bloquear a diversificação, enquanto uma ênfase excessiva na 
diversificação tende a fazer com que se negligenciem os produtos existentes. Por conta 
disso, deve-se chegar a um padrão de alocação de recursos que ofereça o melhor 
potencial para atingir os objetivos da empresa. 
Outra maneira de classificar as decisões é categorizando-as em decisões 
programadas e decisões não programadas. 
Decisões programadas são aquelas tomadas de acordo com um hábito, uma 
regra ou um procedimento. Toda organização tem políticas, por escrito ou não, que 
simplificam as decisões em situações que se repetem, limitando ou excluindo 
alternativas. Por exemplo, geralmente não teríamos que nos preocupar com o salário de 
um empregado recém-contratado; as organizações em geral têm uma escala deordenados já estabelecida para todos os cargos. Analogamente, não teremos que pensar 
muito sobre a maioria dos problemas com que deparamos todos os dias; existem 
procedimentos de rotina para lidar com problemas de rotina.2 
Os problemas de rotina não são necessariamente simples; usam decisões 
programadas para assuntos complexos e simples. Se um problema se repetir e se os 
elementos que o compõem puderem ser definidos, previstos e analisados, ele poderá ser 
um candidato à decisão programada. Por exemplo, as decisões sobre o nível de estoque 
a ser mantido para determinado produto podem envolver muita descoberta de fatos e 
muita previsão; contudo, uma análise cuidadosa de cada um dos elementos do problema 
pode levar a uma série de decisões programadas, de rotina. 
É claro que, até certo ponto, as decisões programadas limitam nossa liberdade, 
pois é a organização, e não o indivíduo, que decide o que fazer. Entretanto, as decisões 
programadas visam ser liberadoras. As políticas, as regras ou os procedimentos pelos 
quais tomamos nossas decisões nos poupam tempo necessário para pensarmos em novas 
 
2 SIMON, Alexander Herbert. Administrative behavior: study of decision-making processes in 
administrative organization. New York: Macmillan, 1957. 
 
soluções para todos os problemas e nos permitem dedicar nossa atenção a outras 
atividades mais importantes. 
As decisões não programadas, por outro lado, são as que tratam de problemas 
incomuns ou peculiares. Se um problema não aparece com tanta freqüência para 
merecer uma política ou se for tão importante que mereça tratamento especial, terá que 
ser resolvido por uma decisão não programada. 
Problemas como a alocação dos recursos de uma organização, o que fazer com 
uma linha de produtos que não esteja dando certo, como melhorar as relações com a 
comunidade - e, na realidade, quase todos os problemas importantes com que se 
defronta um administrador - geralmente exigirão decisões não programadas. À medida 
que se vai subindo na hierarquia organizacional, a capacidade de tomar decisões não 
programadas vai ficando mais importante, porque um número cada vez maior das 
decisões tomadas não é programado. 
As decisões programadas são, obviamente, as mais fáceis de ser tomadas pelos 
administradores. É mais rápido e mais simples consultar uma política do que pensar 
sobre um problema desde o início. Devemos observar, porém, que os administradores 
eficazes recorrem a uma política para poupar tempo, mas continuam atentos aos casos 
excepcionais. 
Por exemplo, a política de uma empresa pode estipular um teto para o 
orçamento de propaganda de cada produto. Todavia, um produto pode precisar de uma 
campanha intensiva de propaganda para contrabalançar uma nova estratégia de 
marketing ousada de um concorrente. Uma decisão programada - quer dizer, uma 
decisão de fazer propaganda do produto de acordo com as diretrizes orçamentárias - 
poderia, nesse caso, ser um erro. 
Em última análise, os administradores têm que se valer de sua própria opinião 
para decidir se uma situação exige ou não uma decisão programada. 
 
 
1.3 Interações de tipos de decisões 
Embora distintas, as decisões são interdependentes e complementares. As 
decisões estratégicas asseguram que os produtos e mercados da empresa sejam bem 
escolhidos, que haja demanda adequada, e que a empresa seja capaz de conquistar uma 
parcela da demanda de mercado. 
A estratégia impõe exigências operacionais: decisões sobre preços e custos, 
programação da produção para atender à. demanda, respostas às mudanças de 
necessidades do cliente e características tecnológicas e de processo. A estrutura 
administrativa deve proporcionar o clima para atender a essas exigências; por exemplo, 
um ambiente estratégico caracterizado por flutuações freqüentes e imprevisíveis da 
demanda exige que as atividades de marketing e produção estejam organizacionalmente 
ligadas de maneira bastante próxima para que haja uma resposta rápida; um ambiente 
altamente técnico exige que o departamento de pesquisa e desenvolvimento trabalhe em 
cooperação Íntima com o pessoal de venda. 
Nesse sentido, a "estrutura segue a estratégia" - o ambiente determina as 
respostas estratégicas e operacionais da empresa e estas, por sua vez, determinam a 
estrutura de autoridade, responsabilidade, fluxos de trabalho e fluxos de informação 
dentro da empresa. 
À medida que a economia do país se desenvolve, diferentes oportunidades 
estratégicas se tornam disponíveis às empresas. Enquanto as empresas tiravam proveito 
dessas oportunidades e, portanto, alteravam suas estratégias anteriores, surgiam certos 
tipos de inadequações operacionais que determinavam novas formas de organização, 
ligando o desenvolvimento do conceito moderno de formulação centralizada de 
políticas, aliada ao controle descentralizado das operações, a seus antecedentes 
estratégicos e operacionais. 
Esse equilíbrio é uma coisa difícil de conseguir. Na maioria das empresas, 
todos os membros da organização preocupam-se com uma miríade de problemas 
operacionais e repetitivos. A administração, de cima para baixo, preocupa-se 
continuamente com o aumento da eficiência, com a redução de custos, em vender mais, 
fazer melhor propaganda. 
Os problemas surgem automaticamente em todos os níveis hierárquicos, e os 
que estão além do alcance da autoridade da administração inferior passam a constituir 
preocupação da alta administração . O volume de tais decisões é grande e constante, 
particularmente devido à necessidade de acompanhamento e controle diários. 
Na verdade, uma das principais preocupações da alta administração é evitar 
uma sobrecarga, pelo estabelecimento de prioridades decisórias e delegando as decisões, 
tanto quanto possível, aos administradores de níveis inferiores. 
Em contrapartida, as decisões estratégicas não são auto-regenerativas; elas não 
fazem exigências automáticas de atenção pela alta administração. A menos que sejam 
ativamente analisadas, elas poderão permanecer ocultas pelos problemas operacionais. 
Geralmente, as empresas demoram muito para reconhecer as condições sob as quais o 
problema operacional deve dar lugar a uma preocupação com o estratégico. 
Normalmente, quando tais condições surgem, os problemas operacionais não 
desaparecem ou diminuem. Ao contrário, eles parecem se tornar mais intensos. 
As condições atuais do ambiente competitivo evidenciam a competição entre 
essas exigências de respostas operacionais e estratégicas. De um lado, muitas empresas 
são empurradas por forças de mudança: obsolescência tecnológica, saturação da 
demanda, obsolescência rápida dos produtos. Por outro lado, as mesmas empresas são 
obrigadas a enfrentar uma concorrência de intensidade nunca antes experimentada: a 
abertura do mercado global e a entrada de países produtores a baixo custo em mercados 
que tradicionalmente estavam protegidos contra a concorrência estrangeira. 
As exigências imediatas sobre o tempo e o esforço da administração, 
despertadas por tais problemas operacionais, podem rapidamente obscurecer o fato de 
que as dificuldades básicas não estão na empresa, e sim em seu ambiente. 
Mesmo quando uma tendência declinante e contínua de rentabilidade ou sinais 
evidentes de saturação de mercado apontam para a necessidade de reformular toda a 
posição em termos de produtos e mercados, uma tendência natural é buscar remédios 
em aprimoramentos operacionais: redução de custos, agrupamento de atividades, um 
novo gerente de propaganda, e o mais popular remédio de todos, a reorganização da 
empresa. E, no entanto, o principal problema pode ser o de que a demanda pelos 
produtos daempresa está caindo rapidamente. 
Como os problemas estratégicos são mais difíceis de identificar, eles merecem 
atenção especial. A menos que medidas específicas sejam tomadas para que a empresa 
se preocupe com sua estratégia, ela poderá aplicar incorretamente seu esforço em busca 
de eficiência operacional em momentos nos quais a atenção a oportunidades (ou 
ameaças) estratégicas poderia produzir melhoria mais significativa e imediata do 
desempenho da empresa. 
Um equilíbrio apropriado da atenção por parte da administração requer três 
tipos de medidas. Uma delas é proporcionar à administração um método de análise que 
possa ajudá-la a formular a estratégia futura da empresa. 
A segunda providência é proporcionar um método pelo qual a administração 
possa determinar a estrutura administrativa que será necessária para a gestão da empresa 
sob a nova estratégia. 
A terceira providência é gerar um método que oriente a transição da estratégia 
presente à estratégia futura, e da estrutura atual à estrutura administrativa futura. 
 
 
1.4 Equilíbrio de prioridades entre decisões estratégicas e operacionais 
O equilíbrio da atenção da administração a decisões estratégicas e operacionais 
é determinado, em última instância, pelo ambiente da empresa. 
Se a demanda nos mercados da empresa estiver crescendo, a tecnologia for 
estável e as exigências e preferências dos consumidores se alterarem lentamente; uma 
empresa poderá continuar a ter sucesso focalizando sua atenção nas atividades 
operacionais, deixando que seus produtos, mercados e estratégias de concorrência 
evoluam lenta e gradativamente. 
Em tais ambientes, as empresas focalizam sua atenção, em sua maioria, nas 
decisões operacionais. As decisões estratégicas raramente chegam à atenção da alta 
administração, e a evolução estratégica da empresa se dá de baixo para cima; sendo 
iniciada e executada por meio da cooperação entre os departamentos de P&D, 
marketing e produção. 
Umas poucas empresas são estrategicamente agressivas em ambientes de 
crescimento e estabilidade..Essas são as empresas dirigidas por empresários inquietos e 
ambiciosos, que se esforçam para expandi-Ias além dos limites possibilitados por seus 
mercados. 
Se o ambiente tornar-se turbulento e mutável, e/ou a demanda aproximar-se do 
nível de saturação, as empresas não terão mais a opção de uma preocupação dominante 
com suas operações. A manutenção de seu sucesso e até mesmo sua sobrevivência 
somente serão possíveis se a administração der maior prioridade à atividade estratégica 
da empresa. Mais cedo ou mais tarde, a maioria das empresas do setor precisará tornar-
se agente estratégico vigoroso. A alternativa será ir à falência. 
Lembre-se: a primeira decisão que você tem que tomar no processo decisório é 
determinar os mercados cruciais para o futuro sucesso de sua empresa. Essa decisão 
deve ser tomada primeiro, porque a oportunidade de mercado, e não a reação da 
concorrência, deve nortear sua estratégia. Uma vez selecionados seus mercados-chave, 
você poderá selecionar entre os concorrentes que enfrenta nesses mercados. 
Portanto, pense que mercados têm maior crescimento, quais são os maiores e 
em quais você já possui participação substancial. É preciso confrontar a oportunidade de 
cada mercado com sua capacidade de atender a suas necessidades e priorizar seus 
mercados em função dessa análise. Os fatores de priorização do mercado devem ser 
estudados e entendidos profundamente para empreender com sucesso esse passo do 
processo. 
 
 
1.5 Considerações Finais 
Para fazer o fechamento desta aula temos um quadro que resume as questões 
importantes sobre as decisões estratégicas, administrativas e operacionais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quadro 01 – Principais tipos de decisões na empresa3 
Decisões Estratégicas Administrativas Operacionais 
Problema Selecionar o composto 
de produtos e mercados 
que maximize o retorno 
sobre o investimento da 
empresa. 
Estruturar os recursos 
da empresa para obter 
desempenho ótimo. 
Otimizar a obtenção do 
retorno sobre o 
investimento. 
Natureza do Problema Alocação de recursos 
entre oportunidades de 
produto e mercado. 
Organização, obtenção 
e desenvolvimento de 
recursos. 
Alocação de recursos 
orçamentários entre as 
principais áreas. 
Programação de uso de 
recursos. 
Acompanhamento e 
Controle. 
Decisões-chave Objetivos e metas. 
Estratégia de 
diversificação, de 
expansão, 
administrativa e 
financeira. 
Programação e Método 
de crescimento. 
Organização: estrutura 
de fluxos de 
informação, autoridade 
e responsabilidade. 
Estrutura da conversão 
de recursos: fluxos de 
trabalho, sistema de 
distribuição, localização 
de instalações. 
Obtenção e 
desenvolvimento de 
recursos: 
financiamento, 
instalações e 
equipamentos, pessoal e 
matéria-prima. 
Objetivos e metas 
operacionais. 
Níveis de preço e 
produção. 
Níveis de operação: 
escalas de produção, 
estoques, 
armazenagem. 
Políticas e estratégias 
de marketing. 
Políticas e estratégias 
de P&D. 
Controle 
Características 
principais 
Decisões centralizadas. 
Desconhecimento 
parcial. 
Decisões não 
repetitivas. 
Decisões não auto-
regenerativas. 
Conflito entre estratégia 
e operações. 
Conflito entre objetivos 
pessoais e 
institucionais. 
Associação forte entre 
variáveis econômicas e 
sociais. 
Decisões provocadas 
por problemas 
estratégicos e/ou 
operacionais. 
Decisões 
descentralizadas. 
Risco e incerteza. 
Decisões repetitivas. 
Grande volume de 
decisões. 
Subotimização forçada 
por complexidade. 
Decisões auto-
regenerativas. 
 
 
Exercícios 
1. Diferencie Decisões Estratégicas, Administrativas e Operacionais. 
2. Caracterize e Diferencie as decisões programadas e não programadas. 
 
 
 
3 ANSOFF, H. I. Estratégia Empresarial. São Paulo: McGraw Hill, 1977. 265 p.