aula 2 decisoes gerenciais

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Aula 02: O Processo de Tomada de Decisão 
 
Objetivo: O objetivo desta aula é discutir os principais aspectos relacionados ao 
processo decisório. 
 
2.1 Processo Decisório: considerações iniciais 
O processo de tomada de decisão é o conjunto de princípios, regras e 
procedimentos que permitem selecionar, em determinados tipos de problemas, a linha 
de ação, estratégia, saída ou alternava mais conveniente. 
A aplicação do processo de decisão a problemas reais apresenta limitações de 
ordem prática. A principal é a dificuldade de estimar as probabilidades de ocorrência 
dos acontecimentos possíveis. 
Logo, decisão é a escolha entre ações alternativas para atingir um objetivo. 
Uma decisão pode tomar-se em condições de incerteza, risco e certeza. 
Considera-se que uma decisão se torna uma situação de certeza quando se 
conhece perfeitamente o acontecimento e a conseqüência econômica da decisão. Supõe- 
se associar uma probabilidade de 1 (ou 100%) ao acontecimento previsto. 
Uma decisão torna-se uma situação de risco quando os acontecimentos 
possíveis são mais de um. Conhecem-se todos eles e as conseqüências econômicas 
associadas aos mesmos, assim como as probabilidades de ocorrência de cada um deles. 
Numa decisão em situação de incerteza, conhecem-se os acontecimentos 
possíveis e suas conseqüências econômicas, mas desconhecem-se as probabilidade de 
ocorrência de tais acontecimentos. 
Numa tentativa de compreender esse processo de decisão bastante complexo 
podemos utilizar duas linhas complementares. A primeira, de longe a mais ambiciosa, é 
descobrir como as pessoas em geral, e os executivos em particular, tomam decisões, seja 
individualmente ou em grupos. Dadas as alternativas e suas conseqüências, com que 
tipo de interações de grupo estão envolvidos, que processos mentais ocorrem, e que 
regras aplicam para chegar à opção preferida? Essa direção, que é conhecida pelo nome 
genérico de teoria da decisão, tem recebido muita atenção, há muitos anos, de diversas 
disciplinas científicas: Filosofia, Psicologia. Matemática e Economia. 
A outra direção consiste em focalizar a atenção em recomendações práticas que 
possam melhorar a tomada de decisões pelos administradores por meio de 
procedimentos sistemáticos e logicamente válidos. Isso envolve o estudo da estrutura e 
da dinâmica de ações e decisões, a identificação dos problemas principais, a 
enumeração de variáveis controláveis e não controláveis, o estabelecimento de relações 
entre elas e o desenvolvimento de procedimentos que aumentem as possibilidades para 
que a empresa alcance seus objetivos. 
Essa é uma tarefa um pouco menos ambiciosa do que a de construção de uma 
teoria, pois não procura explicar as causas subjacentes das muitas variedades de 
comportamento organizacional. 
Os dois enfoques (freqüentemente ditos descritivo e normativo, 
respectivamente) são complementares, já que um entendimento teórico claro de como 
uma empresa funciona oferece uma base valiosa para decidir como deve funcionar. 
Em termos ideais, o desenvolvimento de teorias deve preceder a formulação de 
recomendações práticas. Contudo, na prática da administração, isso tem ocorrido ao 
inverso. Preocupados com problemas apresentados por novos desafios, os 
administradores têm inventado soluções práticas muito antes de surgirem as visões 
teóricas para explicá-las e validá-las. 
Esse contraste se toma mais claro devido ao fato de que a racionalidade 
analítica no processo decisório se revitalizou nas últimas décadas por meio da ênfase 
dada aos modelos matemáticos de decisão, decorrentes da introdução dos sistemas de 
computação nas grandes organizações modernas. Considerar e analisar todas as 
alternativas e suas conseqüências para a escolha da mais racional, em termos de 
maximizar resultados, pareceu factível com os novos instrumentos eletrônicos. Assim, 
passou-se a propugnar a idéia de dirigente racional, sistemático e analítico. 
Por outro lado, a teoria contemporânea de decisão gerencial procura 
demonstrar o valor do senso comum, da simplicidade e do juízo das pessoas pelo uso 
ativo dos instintos e das percepções individuais. Refere-se muito à decisão intuitiva, isto 
é, que não se baseia ou mesmo contradiz a lógica dos fatos explicitamente conhecidos e 
sistematizados. A intuição é vista como um impulso para a ação em que não se faz uso 
do raciocínio lógico. 
Quando se analisam os inúmeros e recentes relatos dos profissionais da 
gerência, nota-se que a intuição, apesar da aparência ilógica, ou inexplicável, nada tem 
de mistério e, com certeza, deverá merecer explicações científicas mais apuradas no 
futuro. 
Por enquanto, porém, quando lemos as propostas da literatura gerencial 
contemporânea, vemos que a intuição é tida como altamente impregnada dos 
conhecimentos e experiências acumulados pelo indivíduo, mas que, talvez, ainda não 
sejam parte do próprio consciente. Permanece no inconsciente, onde o processamento 
de informações para a decisão não reflete, necessariamente, a lógica conhecida dos 
fatos. Na verdade, a visão contemporânea da decisão lembra a perspectiva não científica 
da administração. 
 
 
2.2 Processo Decisório: avaliação da conjuntura – o primeiro passo 
O processo decisório demanda conhecimentos estratégicos como passo inicial 
do processo, entre os quais a avaliação da conjuntura na qual está inserida a empresa. 
A avaliação da conjuntura é o processo ordenado de conhecimento da realidade 
da empresa, passado e presente, e de sua provável evolução, nos âmbitos regional, 
nacional e internacional, com vista ao emprego do poder do ambiente externo para a 
conquista e a manutenção dos objetivos da empresa. 
Cabe considerar, na avaliação da conjuntura, fundamentalmente, o seguinte: 
• Os objetivos da empresa, devidamente caracterizados, referencial 
básico que deve orientar todo o processo de conhecimento da 
realidade da empresa e o processo decisório. Os níveis efetivamente 
alcançados de conquista e manutenção dos objetivos da empresa 
devem, nesta etapa, ser cuidadosamente aferidos; 
• A análise da situação regional, nacional e internacional e, em 
particular, do contexto e da execução dos planos da empresa em 
curso, com base em estudos e pesquisas orientadas, em particular, por 
meio de informações, de sistemas de indicadores e de levantamentos 
estratégicos; 
• O poder da empresa, cuja capacidade para atender às necessidades 
básicas e para superar os obstáculos interpostos a esse atendimento 
deve ser detidamente avaliada; 
• A elaboração de cenários prospectivos, com base no exame das 
tendências de evolução da realidade da empresa. 
Para o processo decisório, a avaliação da conjuntura é uma atividade 
permanente, que envolve equipes técnicas interdisciplinares de alto nível. De uma parte, 
a realidade da empresa é complexa e dinâmica e interage continuamente com o quadro 
regional, nacional e internacional (igualmente cambiantes). 
Podem ocorrer, portanto, circunstâncias emergenciais, nos âmbitos interno e 
externo, que aconselhem revisões de objetivos da empresa ou de estratégias, exigindo 
ajustamentos na concepção e na execução dos planos destas. Por outro lado, pode 
ocorrer que, quando do estabelecimento dos objetivos da empresa e das decisões 
relativas à estratégia adotada para alcançá-los, certos aspectos da realidade nacional ou 
internacional não sejam conhecidos ou não estejam suficientemente esclarecidos. 
Nesses casos, recomenda-se a elaboração de exames estratégicos, que podem 
ser considerados complementares à avaliação da conjuntura e julgados necessários às 
tomadas de decisões no contexto do método para o planejamento do processo decisório. 
A avaliação da conjunturacomporta três estágios: a análise de situação, a 
avaliação do poder do ambiente externo e a elaboração de cenários. 
 
2.2.1 Análise de situação 
É o estágio em que se busca o conhecimento dos aspectos estruturais e 
conjunturais da realidade da empresa, nos âmbitos regional, nacional e internacional, e 
das tendências prováveis de sua evolução. 
Como tal é um exercício de ciência positiva, deve limitar-se, com base em 
fundamentação teórica rigorosa, a descrever e a prever, e caracterizar-se pela isenção e 
objetividade. Comporta, de uma parte, uma visão estática, ou seja, um exame da 
situação atual, em suas várias manifestações, e, de outra, uma visão dinâmica, isto é, o 
estudo de sua evolução recente e projeções de seus desdobramentos futuros. 
 
 
2.2.2 Situação do ambiente externo 
Como é sabido, as relações do ambiente externo revestem-se hoje de grande 
multiplicidade e complexidade. Na avaliação da conjuntura, sua análise deve buscar, 
fundamentalmente, a identificação na realidade do ambiente externo daqueles fatores 
capazes de vir a influenciar, positiva ou negativamente, a ação política da empresa. 
Deve, ademais, captar a complexa interação e interpenetração das políticas e estratégias 
pelas quais atuam e se defrontam, no cenário externo, os diferentes poderes das 
empresas. 
No plano das relações econômico-financeiras e culturais, cabe identificar, na 
multiplicidade que as caracteriza, as áreas estratégicas e de interesse mais relevantes 
para a empresa, atuais e potenciais, geograficamente próximas ou remotas. 
No aspecto organizacional, cabe analisar a importância e a atuação das variadas 
instituições externas, a importância e o papel das comunicações e das outras empresas. 
Cabe, também, identificar os conflitos, atuais ou potenciais, examinando, em 
cada caso, suas repercussões, considerados os interesses da empresa. 
Convém, no entanto, ter sempre presente, na análise e na interpretação desses 
fatos, o fenômeno contemporâneo das diversas ocorrências e manifestações referidas e, 
muitas vezes, submetidas ao contexto mais amplo em que se desenvolvem os 
relacionamentos entre as empresas. Em outros termos, convém não perder de vista a 
conjuntura externa em seus desdobramentos políticos, econômicos, psicossociais e de 
segurança pública. 
 
2.2.3 Elaboração de cenários 
A elaboração de cenários é um dos estágios da fase de avaliação da conjuntura. 
Os cenários são imagens da realidade da empresa, nos âmbitos nacional e internacional, 
projetadas para determinado horizonte de tempo, considerados os objetivos da empresa 
e a capacidade, atual e prospectiva, do poder da empresa para concretizá-los. 
Na avaliação da conjuntura, os cenários são os desdobramentos da análise de 
situação realizada e da avaliação do poder da empresa. Não são decisões, ou seja, não 
correspondem, necessariamente, à imagem desejada para o futuro. São os resultados dos 
estudos e das análises prospectivas anteriormente elaboradas, revelando as seqüências 
possíveis de evolução detectadas. 
No entanto, uma vez que devem estar necessariamente referenciados nos 
objetivos da empresa, os cenários elaborados devem constituir etapas intermediárias 
para sua conquista e manutenção e, por conseguinte, não estão isentos de conteúdo 
valorativo. Ou seja, na elaboração de cenários leva-se em consideração as questões 
pertinentes ao ambiente interno da empresa em relação a suas forças e fraquezas. 
Como podem ocorrer diferentes combinações das variáveis significativas 
escolhidas - necessariamente as mesmas para os três estágios da fase de avaliação da 
conjuntura -, bem como influências recíprocas não determináveis, devem ser 
formulados três diferentes cenários exploratórios plausíveis, mostrando o primeiro a 
melhor situação de intercorrência, dito "otimista"; o segundo, a pior situação de 
intercorrência, dito "pessimista"; e o terceiro, uma situação de intercorrência 
naturalmente mais provável - quando se chegaria a um cenário dito “mais provável”. 
Esses cenários têm por objetivo dar àquele que decide urna imagem de certo 
modo completa e integrada do sistema (a empresa) no futuro determinado, admitidos 
alguns eventos de partida e traçadas algumas condições de sua evolução, o que 
proporciona ao decisor maior segurança para selecionar políticas (objetivos da empresa) 
e estratégias (diretrizes estratégicas) condizentes com os objetivos traçados. 
Nessa medida, os cenários são ferramentas úteis na decisão política e na 
avaliação e escolha dos cursos de ação - análise de trajetórias -, tarefas próprias das 
etapas subseqüentes do processo decisório. 
Existem dois tipos muito diferentes de planejamento de cenários. O primeiro é 
exploratório, tentando entender o contorno de um horizonte desconhecido – o futuro -, 
principalmente dentro de um panorama geral de interesses. Um planejamento 
exploratório pode achar riscos potenciais não vistos, mas não é sempre relevante para o 
tomador de decisão. 
O segundo tipo de planejamento procura obter um entendimento e uma gestão 
melhores do risco. Os cenários para tomada de decisão não são criados com base em um 
fenômeno abstrato. Precisamos conhecer quem são os tomadores decisão, uma vez que 
eles efetuam as decisões baseadas em percepções e também em fatos. 
No planejamento do cenário, é importante que a equipe, que desenvolve o 
conjunto das alternativas futuras, esteja certa de que o futuro oficial está entre esse 
conjunto de alternativas. Só depois de analisar esse cenário, mediante uma pesquisa 
bem-feita, as outras possibilidades devem ser consideradas. 
A esta altura você deve estar se perguntando: Como identificar e descrever o 
futuro oficial? É preciso examinar os conhecimentos dos tomadores de decisão, o 
ambiente organizacional e o mercado no qual eles operam. Esse teste pode ser resumido 
em cinco perguntas: 
• primeira pergunta: se fosse possível encontrar uma clarividente, qual 
pergunta você faria sobre o futuro? 
• segunda pergunta: diante de dada decisão, qual seria o cenário para o 
melhor resultado possível? 
• terceira pergunta: qual seria o cenário para o pior resultado possível? 
• quarta pergunta: se você estivesse se aposentando ou deixando a 
empresa, o que gostaria que seus colegas considerassem como seu 
legado? 
• quinta pergunta: existem barreiras importantes que devem ser 
retiradas em sua organização? 
Os cenários podem servir para treinar os tomadores de decisão a reconhecer 
sinais de mudança em ocasiões adequadas. Os cenários servem para introduzir mudança 
gradual nos próprios modelos concebidos da tomada de decisão. Em suma, os cenários 
mostram aos tomadores de decisão suas próprias percepções sobre o ambiente de risco. 
 
 
2.3 Processo Decisório: uma abordagem normativa 
De forma geral, o processo decisório pode ser assim delineado: 
• concepção e edição da decisão: percepção do decisor quanto a cada 
elemento da decisão. É função de características pessoais do decisor, 
fatores sociais e da maneira como o problema é apresentado; 
• avaliação das alternativas. 
Segundo Robbins1 os gerentes, supostamente, deveriam usar um processo 
racional de tomada de decisão, ou seja, fazer escolhas consistentes, maximizando o 
valor dentro de limitações específicas, que deveria ter as seguintes etapas: 
• definição do problema; 
• identificação dos critérios de decisão e seus respectivos pesos; 
• geração das alternativas e classificação delas em relação a cada critério; 
• escolha da melhor alternativa. 
Robbins ainda alerta que, para que esse modelo possa ter um melhor 
aproveitamento, é necessário que a situação tenha as seguintes características: 
• clareza do problema (informações completas);• opções conhecidas (critérios e alternativas); 
• preferências claras (pesos dos critérios); 
• máxima compensação na alternativa escolhida. 
Já para Stoner e Freeman2 o processo racional de tomada de decisão pode ser 
descrito de acordo com quatro grandes estágios: 
1. examinar a situação (definir o problema, identificar os objetivos da 
decisão e diagnosticar as causas); 
2. criar e avaliar as alternativas; 
3. escolher a melhor alternativa; 
4. implementar e monitorar a decisão. 
A diferença básica entre os dois modelos apresentados está na última etapa do 
segundo modelo, que pressupõe que o processo decisório não tem fim na decisão, mas 
se prolonga pelo monitoramento dos resultados desta, na busca por uma melhoria 
contínua desse processo. Stoner e Freeman3 advertem, ainda, para o risco de que 
nenhuma abordagem, por melhor que seja, pode garantir que o decisor tome sempre a 
decisão correta. 
Como dito anteriormente, de maneira geral, o primeiro passo a ser seguido no 
processo de decisão é a formulação do problema. É possível que uma formulação 
 
1 ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000. 
2 STONER, J. A. F. e FREEMAN, R. E. Administração. 5ª ed. Rio de Janeiro: Prentice 
Hall do Brasil, 1992. 
3 STONER e FREEMAN (1992). 
inadequada do problema leve a um resultado que reduz a eficiência e a eficácia, pois a 
formulação incorreta pode definir o problema errado. 
Segundo Luftman et aI., apud Shimizu, o responsável para estruturar um 
modelo de decisão na empresa está encarregado de: 
- fazer as perguntas certas; 
- detectar os elementos relevantes; 
- identificar os parâmetros significativos; 
- determinar os relacionamentos significativos entre os elementos e 
parâmetros selecionados; 
- especular sobre o 'tamanho certo' e a 'formulação certa' do problema; 
- avaliar a característica temporal do problema (ciclos de vida, duração, 
estabilidade e descontinuidade).4 
Já para Monks apud Shimizu o processo decisório deve seguir os seguintes 
passos: 
- Fase 01 – Formulação 
- Definir o problema e sua variáveis relevantes (parâmetros); 
- Estabelecer os critérios ou objetivos de decisão; 
- Relacionar os parâmetros com os objetivos, ou seja, modelar o 
problema; 
- Gerar as alternativas de decisão e as alternativas dos cenários 
possíveis, para diferentes valores dos parâmetros 
- Fase 02 – Tomada de Decisão 
- Avaliar as alternativas e escolher a que melhor satisfaz aos 
objetivos (método de decisão); 
- Implementar a decisão escolhida e monitorar os resultados por 
meio de: análise de sensibilidade e aprendizagem pela 
retroalimentação dos resultados, para poder alterar ou melhorar 
o modelo. 
Simon apud Shimizu salienta que a solução de qualquer problema de decisão 
em atividades empresariais, científicas ou artísticas pode ser visualizada em quatro 
etapas: percepção da necessidade de decisão ou oportunidade, formulação das 
 
4 SHIMIZU. Decisões nas organizações. São Paulo: Atlas, 2001. 
alternativas de ação, avaliação das alternativas em termos de suas respectivas 
contribuições e escolha de uma ou mais alternativas para fins de execução.5 
Supõe-se que a percepção da necessidade de decisão e a formulação de 
alternativas ocorrem antes e fora do esquema de análise. Para que as duas primeiras 
etapas sejam cumpridas, simplesmente não há qualquer coisa que substitua a reflexão. 
Não há varinha mágica que possamos usar para produzir alternativas. Vamos olhar 
atentamente cada uma das etapas. 
A percepção de necessidades é uma questão fundamental na tomada de 
decisões estratégicas. Um método que não é capaz de permitir a escolha entre a 
preocupação permanente com o problema operacional e a atenção ao estratégico deixa 
parte importante do problema à intuição e ao julgamento subjetivo. 
Uma empresa, digamos, necessita de um mecanismo para acompanhar as 
tendências do retorno sobre o investimento (que tem caído) e da taxa de crescimento de 
demanda (que tem perdido velocidade), necessita de um mecanismo para reconhecer 
que chegou o momento de diversificar-se. Tudo isso precisa ocorrer antes que sejam 
levantadas e analisadas oportunidades específicas de diversificação. 
Na busca de alternativas, a teoria tradicional do investimento exige que todas 
as alternativas sejam conhecidas no momento em que a decisão deve ser tomada. No 
problema estratégico, essa situação é pouco comum. No começo de qualquer período de 
planejamento, somente algumas alternativas serão conhecidas com detalhes suficientes 
para permitir a montagem de fluxos de caixa. Normalmente, incluirão os produtos e 
mercados tradicionais da empresa, os projetos de P&Djá existentes, e talvez os nomes 
de algumas empresas que se sabe estarem interessadas numa fusão. 
Alternativas se apresentarão ao longo do período de planejamento num fluxo 
contínuo: invenções de produtos nos laboratórios da empresa, novas oportunidades de 
mercado, empresas disponíveis para aquisição, e oportunidades de joint venture. Nas 
decisões estratégicas, essas condições de desconhecimento parcial a respeito de 
oportunidades futuras constituem a regra, e não a exceção; um método que deixa de 
refleti-Ias não serve para uma empresa. 
Sob condições de desconhecimento parcial, uma empresa defronta-se com dois 
problemas. O primeiro é o de como conduzir uma busca ativa de oportunidades 
 
5 SHIMIZU. Decisões nas organizações. São Paulo: Atlas, 2001. 
atraentes. A empresa pode adotar uma atitude completamente passiva e esperar que as 
oportunidades venham até ela. Entretanto, essa atitude leva, para a maioria das 
empresas, a práticas gerenciais desprovidas de coordenação, ineficientes e 
potencialmente dispendiosas. 
O segundo problema é distribuir os recursos limitados da empresa entre as 
oportunidades identificadas e as outras oportunidades, possivelmente mais atraentes, 
que estejam prestes a surgir. Esse é o dilema clássico do pássaro na mão contra dois 
voando, que é comum a muitas situações reais de decisão. 
Quanto a esse aspecto, a teoria do investimento silencia, pois pressupõe que 
todas as alternativas de decisão possam ser enumeradas, e que seus resultados possam 
ser medidos. Um método prático para decisões estratégicas, portanto, deve ampliar essa 
teoria para permitir a busca de alternativas e a avaliação de projetos sob condições de 
desconhecimento parcial. 
Na avaliação das alternativas, a tomada de decisão pode ser caracterizada como 
um processo de escolha ou seleção de alternativas ou caminhos de ação 
"suficientemente bom", entre o grupo de alternativas para atingir um objetivo ou alguns 
objetivos. 
Muitas tomadas de decisão envolvem incertezas. Daí, um dos mais importantes 
aspectos, que auxiliam na decisão mais adequada, está em suprir a habilidade de lidar 
com informações vagas e imprecisas, tais como: alto lucro; velocidade alta; preço baixo. 
Muitas das tomadas de decisão levam a um ambiente em que os objetivos e 
as,conseqüências das possíveis ações se alteram no decorrer do tempo, já que sua 
visualização torna-se cada vez mais difícil. 
Para Harmond, Keeney e Raifa apud Shimizu, uma forma objetiva de 
minimizar a ocorrência das "más decisões" é recorrer ao processo da análise de 
sensibilidade, submetendo a decisão tomada a uma variação controlada dos valores 
envolvidos.6 
Até então não abordamos a questão do risco e das incertezas no processo 
decisório. Como essas questões podem ser consideradas num modelo "racional"? Ou 
seja, como deveremos comportar-nos na análise e avaliação das alternativas6 HARMOND, J. S.; KEENEY,R. 1.; RAIFA,H. The hidden traps in decision making. Harvard Business 
Review, p. 47-54, Sept./Oct. 1998. 
apresentadas quando seus resultados forem incertos? Como encontrar a alternativa 
ótima sob incerteza? 
Esses são exatamente os tópicos centrais de uma abordagem normativa para a 
questão do risco no processo decisório. Para entendermos melhor essas questões, temos 
que nos deter no estudo (de forma superficial) de alguns conceitos importantes, como o 
de probabilidade e de valor esperado. 
A probabilidade pode ser descrita como a chance de que qualquer resultado 
específico venha a ocorrer. Uma probabilidade de 100% (ou 1) representa a certeza de 
que um evento ocorrerá e uma probabilidade de Zero representa a certeza de que ele não 
ocorrerá. Qualquer valor entre esses extremos representa incerteza, ou seja, o grau em 
que acreditamos que determinado evento possa vir a ocorrer. 
Como os resultados da maioria dos eventos e decisões são incertos, podemos, 
por meio da probabilidade, atribuir valores à possibilidade de que cada resultado 
potencial associado a um evento ou decisão venha a ocorrer. Numa forma simples de 
análise, para determinar a probabilidade de determinado resultado temos que 
especificar, de alguma forma, todos os resultados possíveis e só então observar qual a 
incidência do resultado desejado. 
Essa apresentação do conceito de probabilidade é extremamente simples, mas 
poderia ser bem mais complexa, tanto em termos matemáticos quanto psicológicos. 
Seria muito mais complicado estimar a probabilidade de que determinado candidato a 
presidência ganhe a eleição, ou a probabilidade da taxa de juros passar dos 15% a.a., ou, 
ainda, a probabilidade da taxa de câmbio passar de R$ 2,00/US$. 
Isso porque estaríamos trabalhando (como é de praxe no mundo gerencial) com 
o futuro e o universo dos resultados possíveis não é de fácil especificação. Como já 
podemos esperar, a maioria das decisões que tomamos (exceto em jogos e 
assemelhados) assumem essa forma mais complexa. 
O valor esperado é calculado por meio da ponderação de todos os resultados 
potencialmente possíveis por suas respectivas probabilidades de ocorrência. É claro que 
esse cálculo torna-se mais complicado quando não podemos especificar a probabilidade 
objetiva de todos os resultados possíveis. 
À medida que os fenômenos tornam-se mais complexos, essa avaliação pode 
tornar-se muito trabalhosa, com grande potencial para vieses. Uma regra simples 
advinda desse cálculo é escolher a alternativa que possuir o melhor valor esperado 
(maior para ganhos e menor para perdas). O argumento a favor de uma regra de decisão 
baseada no valor esperado é que, a longo prazo, as decisões tomadas conforme essa 
regra serão as ótimas; isto é, os erros aleatórios bons e maus se anularão ao longo do 
tempo. 
Porém, existem outras variáveis que fazem com que as pessoas prefiram 
opções de pior valor esperado quando elas proporcionam menor grau de risco. Isso nos 
leva a uma nova discussão e a um novo conceito, que é o de comportamento em relação 
ao risco. Em relação a esse conceito, temos que dividir nossa discussão em dois 
momentos distintos. Quando estamos falando da decisão entre alternativas que 
apresentam determinado valor esperado e, associado a ele, determinado grau de risco, 
podemos ter os seguintes comportamentos: . 
• aversão a risco: escolha da alternativa de menor risco, mesmo que ela 
possua o pior valor esperado; 
• propensão ao risco: escolha da alternativa de melhor valor esperado, 
mesmo que ela possua o maior risco. 
Vale salientar que esse tipo de decisão leva em consideração um 
comportamento racional em relação ao risco e ao valor esperado dos benefícios de uma 
decisão. Isso quer dizer que a decisão será sempre a favor da alternativa de menor risco 
e maior benefício esperado, ou seja, para alternativas de mesmo risco sempre 
escolheremos a de maior benefício esperado e para alternativas de mesmo benefício 
esperado escolheremos sempre a de menor risco. 
No entanto, quando estamos falando de decisões em que as possibilidades são 
abertas, temos que introduzir um novo conceito, que é o do equivalente à certeza. Esse é 
o número que cada decisor toma como aquele que o deixaria indiferente entre o evento 
incerto e aquele valor assegurado. Esse valor pode ser maior, menor ou igual ao valor 
esperado e isso nos faz ter três situações de comportamento em relação ao risco: 
• equivalente à certeza Menor que valor esperado: temos uma situação de 
aversão ao risco, pois o decisor aceitaria um valor menor que o valor 
esperado para não precisar correr o risco; 
• equivalente à certeza Maior que valor esperado: temos uma situação de 
propensão ao risco, pois o decisor só aceitaria sair do "jogo" por um 
valor superior ao valor esperado; 
• equivalente à certeza Igual ao valor esperado: essa seria uma situação de 
neutralidade ao risco, pois o equivalente à certeza é exatamente igual ao 
valor esperado. 
Esses conceitos sobre o comportamento humano em relação ao risco serão 
fundamentais quando de nossa discussão a respeito do julgamento sob incerteza. 
Quando os tomadores de decisão agem de forma avessa ou propensa ao risco, eles 
tomam decisões que muitas vezes excluem a otimização (maximização dos ganhos e/ou 
minimização das perdas) do valor esperado. Para tentar explicar o afastamento dos 
critérios de valor esperado, Berloulli (1738), conforme citação em Bazerman7 introduziu 
o conceito de Utilidade Esperada. A teoria da utilidade esperada propõe que cada nível 
de resultado está associado a determinado grau de prazer ou benefício líquido, chamado 
de utilidade. 
A utilidade esperada de uma escolha incerta é a soma ponderada das utilidades 
de seus resultados, cada uma multiplicada por sua probabilidade. Enquanto no processo 
decisório a abordagem do valor esperado consideraria que a quantia de R$ 1 milhão vale 
o dobro que a de R$ 500 mil, a abordagem da utilidade diria que um ganho de R$ 1 
milhão não cria, sempre, o dobro de utilidade esperado que um ganho de R$ 500 mil. 
Isso se explica pelo fato de que a maioria dos indivíduos não obtém tanta 
utilidade da segunda fatia de R$ 500 mil quanto da primeira (sensação do primeiro meio 
milhão). Assim, sob a teoria da utilidade esperada, prevê-se que um tomador de decisão 
selecione a opção com a utilidade esperada mais alta, independentemente de ter essa 
escolha o melhor valor esperado. 
Além disso, de acordo com a teoria da utilidade esperada, as pessoas 
identificam os resultados em termos de sua riqueza toda e da riqueza adicional que 
obteriam em decorrência de cada resultado alternativo. Isto é, cada escolha que fazemos 
é considerada no âmbito do contexto da utilidade total que atualmente experimentamos 
e do que ela poderia vir a significar para nossa utilidade total no futuro. 
 
 
7 BAZERMAN, M. Judgment in Managerial Decision Making. 3ª. ed. New York: Wiley, 1994 
 
2.4 Construindo um Modelo para o Processo Decisório 
Um modelo descreve, representa e imita o procedimento que ocorre no mundo 
real, estabelecendo o relacionamento das variáveis com os objetivos, da melhor maneira 
possível, obedecendo à limitação de tempo e de custo. Os modelos podem ser de vários 
tipos, a saber: 
• verbais: quando descritos e representados por palavras e sentenças 
(exemplos: questionários, sistemas especialistas etc.); 
• físicos: quando representados por algum tipo de material ou hardware, 
alterando-se suas dimensões, formato e custo (exemplos: maqueta, 
protótipos); 
• esquemáticos: quando representados por meio de gráficos, tabelas, 
diagramas ou árvores de decisão;• matemáticos: quando representados por equações e valores numéricos ou 
valores da lógica simbólica (exemplos: programação linear, rede neural 
etc.). Um modelo matemático pode ser visto como uma caixa preta que 
recebe as entradas (parâmetros, variáveis exógenas e decisões), e 
processa essas informações para produzir as saídas (variáveis endógenas 
ou resultados da decisão). 
Uma maneira bastante útil de representar um modelo de decisão é organizando 
o mesmo sob a forma matricial composta pelos seguintes elementos:8 
- Nas Colunas da Matriz são apresentadas as Estratégias ou Alternativas de 
Decisão: cada coluna da matriz representa uma das alternativas possíveis, 
apresentadas ao decisor. Todas as alternativas possíveis de decisão devem 
estar formuladas. Dizemos, então, que o conjunto das alternativas possíveis 
é exaustivo e cobre todo o campo de definição do problema. As alternativas 
devem ser também mutuamente exclusivas, isto é, uma alternativa de 
decisão exclui as demais. As alternativas desconhecidas devem ser 
agrupadas em uma só, formando a alternativa “outras alternativas”. 
 
8 SHIMIZU. Decisões nas organizações. São Paulo: Atlas, 2001. p. 40. 
 
- Nas Linhas da Matriz são apresentados os Cenários de Decisão ou estados 
possíveis do Problema: Os cenários representam os resultados possíveis do 
problema ou os resultados das ações tomadas por um adversário, quando 
temos uma situação de conflito. Os estados possíveis (cenários) também 
formam um conjunto exaustivo e mutuamente excludente. Nos problemas 
de decisão sob risco, uma probabilidade de ocorrência deve ser atribuída a 
cada estado ou cenário. 
Não se iluda, o processo decisório não é tão simples como se apresenta aqui. A 
escolha de um modelo depende da finalidade da decisão, da limitação do tempo e custo 
e da complexidade do problema.9 Um problema pode ser considerado complexo quando 
apresenta grande número de variáveis ou objetivos e/ou quando não existe 
independência entre os cenários e entre as alternativas 
Por conta disso, o modelo de tornada de decisão mais adequado é o que lida 
com conhecimentos e informações incompletas e incertas. Diferentes enfoques, atitudes 
e crenças também precisam ser considerados. O modelo de decisão precisa incluir nos 
processos de identificação medidas e critérios de combinação de alternativas e cenários 
a fim de criar um modelo conceptual para decisões e avaliações em ambientes difusos. 
 
 
Anexo a aula 02 
Anarquia organizacional: o modelo da lata de lixo 
O modelo da lata de lixo10 proposto por Cohen supõe que o problema da 
tomada de decisão é semelhante a uma enorme lata de lixo, na qual os problemas a 
serem resolvidos são jogados. Os problemas bem estruturados ou de prioridade maior 
são resolvidos e retirados da lata de lixo. Os demais problemas são retirados após um 
exame superficial, ou são retirados da lata porque estão ocupando espaço ou "cheirando 
mal". Muitos problemas ignorados permanecem no fundo da lata de lixo, o que exige o 
esvaziamento periódico do conteúdo da lata. 
Os empresários ou chefes certamente apreciam em seus executivos ou 
subordinados a habilidade para negociar, protelar ou solucionar aspectos diferentes de 
 
9 SHIMIZU (2001) 
10 COHEN apud SHIMIZU (2001) p. 182-185. 
um problema. Esses procedimentos nem sempre ocorrem por meio da resolução 
satisfatória desse problema. 
A ocorrência desse fenômeno de decisão pode estar ligada à maior ou menor 
importância ou prioridade atribuída ao problema. Essas decisões podem ocorrer devido 
à existência de um fenômeno denominado anarquia organizacional. 
Segundo Cohen, as dificuldades na tomada de decisão ocorrem pelo fato de 
existir muitas anarquias organizacionais difíceis de serem descritas de modo preciso.11 
As anarquias organizacionais ocorrem devido à: 
• falta de clareza para definir e selecionar um problema, e um número 
elevado de problemas (importantes ou sem importância) apresentados 
pelos participantes da decisão é jogado dentro de um mecanismo de 
decisão como se fosse uma lata de lixo; 
• dificuldade em descrever, aplicar e avaliar o uso de tecnologias ou 
experiências anteriores, isto é, existem dúvidas para avaliar a utilidade de 
uma tecnologia ou a experiência anterior para a solução de um problema; 
• existência de múltiplas restrições ou condições impostas ao problema e 
que dispersam a atenção do tomador de decisão; 
• participação irregular, esporádica ou inadequada de pessoas ou grupos de 
pessoas, de modo que o nível da energia dispensada para resolver o 
problema é irregular . 
A ocorrência da anarquia organizacional pode ser encontrada com freqüência 
em uma universidade (ou um órgão público) onde: 
1. diversos tipos de organismos de decisão (escolas, departamentos, cursos 
ou disciplinas) são criados, e seus problemas, jogados na lata de lixo 
representada pela universidade; 
2. os métodos de resolução usados (como métodos de ensino, métodos de 
pesquisa, avaliações etc.) trazem resultados incertos para o desempenho 
da universidade; 
3. professores, alunos, funcionários ou representantes da comunidade 
participam de maneira irregular em seus organismos de decisão. 
 
11 COHEN et aI. apud SHIMIZU (2001) p. 182-185. 
 
O modelo da lata de lixo é formado pelos seguintes elementos: 
1. mecanismo de decisão: é uma estrutura ou instância para tomar uma 
decisão sobre um problema, gastando determinada quantidade de 
energia, de acordo com a dificuldade ou interesse em resolver esse 
problema. Exemplos: reuniões de decisão, comissão de admissão, 
comissão para demissão ou promoção de funcionários, parlamento, 
congressos etc.; 
2. participantes: são pessoas ou organismos que fazem parte do 
mecanismo de decisão e gastam determinada quantidade de energia 
(tempo, conhecimento ou dinheiro) para tentar resolver um problema; 
3. problemas: são propostas apresentadas ao mecanismo de decisão; 
4. soluções do problema: uma ou mais alternativas de decisão escolhidas 
para cada problema. 
Segundo este modelo de decisão, um problema proposto pode receber: 
• decisão satisfatória, com a apresentação de uma solução final: a decisão é 
tomada escolhendo-se uma das alternativas possíveis que propõem 
resolver completamente o problema. Todos os modelos de decisão 
discutidos nas outras sinopses pertencem a essa categoria; 
• decisão de abandono, devido à dificuldade de chegar a uma solução; 
• decisão com exame superficial das soluções possíveis (decisão por vista 
grossa ou oversight): nesse caso, a decisão é tomada de modo superficial, 
grosseiro ou negligente, sem qualquer critério de análise do problema. 
Por exemplo, podemos mencionar o caso da contratação de funcionário 
sem exame de seu currículo ou sem submetê-lo a um exame de 
capacitação ou seleção; 
• decisão sem qualquer discussão (decisão por omissão, decurso de prazo, 
passagem ouflight): engloba os problemas aprovados (ou abandonados) 
devido às dificuldades de apreciação e resolução adequada, pois 
envolvem conflito de interesses, falta de objetivo, falta de interesse, falta 
de tempo etc. Podemos citar como exemplos a caixa de sugestão ou 
reclamação, da qual a maioria das sugestões ou queixas é jogada fora, ou 
problemas administrativos acumulados por longo tempo. 
Todos os modelos de decisão apresentados pressupõem que o tomador de 
decisão resolve um problema escolhendo uma das alternativas possíveis de solução 
apresentadas. Na Teoria da Decisão, esse aspecto é rigorosamente obedecido, embora, 
na maioria dos casos, essas alternativas sejam versõessimplificadas ou condensadas dos 
estados possíveis da natureza. Entretanto, os problemas da vida real nem sempre são 
resolvidos dessa maneira, e devemos, também, considerar o comportamento do 
indivíduo, como já foi mencionado anteriormente, ou da organização envolvida na 
decisão. Vários autores, como Cohen et al12 e Takahashi13 têm apresentado modelos e 
resultados de pesquisa que envolvem o problema do comportamento nas decisões. 
 
 
 
Exercícios 
 
1. Quais as principais diferenças entre os enfoques descritivo e 
normativo/prescritivo do processo decisório? 
2. Quais os estágios da avaliação da conjuntura? Qual a importância de cada 
um deles numa negociação? 
3. Diferencie, por meio de exemplos, as decisões programadas e não 
programadas. 
 
 
 
 
 
12 COHEN et al. apud SHIMIZU. Decisão nas organizações, São Paulo: Atlas, 183 p. 2001. 
13 TAKAHASHIapud SHIMIZU.Decisão nas organizações. São Paulo: Atlas, 182 p. 2001.