Livro - Administracao de Pessoas

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Beatriz Marcondes de Azevedo
Administracao 
de Pessoas
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2ª Edição
Curitiba
2018
Administracao 
de Pessoas
~
Beatriz Marcondes de Azevedo
Ficha Catalográfica elaborada pela Fael. Bibliotecária – Cassiana Souza CRB9/1501
A993a Azevedo, Beatriz Marcondes
Administração de pessoas/ Beatriz Marcondes Azevedo. – 2. ed. 
– Curitiba: Fael, 2018. 
164 p.: il.
ISBN 978-85-5337-003-0
1. Gestão de pessoas 2. Recursos humanos I. Título 
 CDD 658.3
Direitos desta edição reservados à Fael.
É proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem autorização expressa da Fael.
FAEL
Direção Acadêmica Francisco Carlos Sardo
Coordenação Editorial Raquel Andrade Lorenz
Revisão Elaine Monteiro
Projeto Gráfico Sandro Niemicz
Diagramação Mariana Buôgo Ferro
Imagem da Capa Shutterstock.com/abstract
Arte-Final Evelyn Caroline dos Santos Betim
Sumário
 Carta ao Aluno | 5
1 evolução da gestão de pessoas | 7
2 a gestão de pessoas em um ambiente 
dinâmico e competitivo | 21
3 planejamento estratégico da gestão de pessoas | 35
4 processos de gestão de pessoas (subsistema provisão) | 51
5 processos de gestão de pessoas (subsistema 
aplicação/orientação) | 65
6 processos de gestão de pessoas 
(subsistema de manutenção) | 81
7 processos de gestão de pessoas (subsistema 
de desenvolvimento) | 95
8 processos de gestão de pessoas (subsistema de controle) | 109
9 conflito, negociação e comportamento entre grupos | 125
10 mudança organizacional | 141
 Conclusão | 155
 Referências | 157
Carta ao aluno
Prezado aluno, administrar pessoas não é, apenas, contra-
tar, treinar, recompensar e avaliar o pessoal que fará parte de uma 
empresa. Gerir pessoas refere-se à definição de práticas de recursos 
humanos destinadas a atrair, desenvolver talentos e, assim, conse-
guir criar uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes. 
Pessoas devem ser entendidas como um ativo intangível que ajuda 
a transformar ambientes laborais em bons lugares para se trabalhar, 
maximizando o alcance dos objetivos corporativos.
Para se entender como as pessoas passaram a ser vistas como 
ativos intangíveis, é importante resgatarmos a evolução da Admi-
nistração de Pessoas. Abordaremos sua gestão em um ambiente eco-
nômico e veremos como as práticas de pessoal devem alinhar-se ao 
Planejamento Estratégico Corporativo. Estudaremos a Gestão de 
Pessoas de modo sistêmico a partir de seus cinco subsistemas: provi-
são, aplicação, manutenção, desenvolvimento e controle. 
– 6 –
Administração de Pessoas
Veremos que o conflito é um fenômeno inerente à natureza humana, 
cabendo ao gestor de pessoas saber como transformá-lo, construtivamente, 
de modo a melhorar a qualidade da decisão e provocar mudanças positivas 
na organização. Assim como o conflito, as mudanças também fazem parte 
do ciclo de vida das organizações. Para finalizar, estudaremos as principais 
características da mudança organizacional.
Ao final da disciplina, você deverá ser capaz de compreender o papel da 
Gestão de Pessoas em ambiente dinâmico; analisar a interdependência de seus 
subsistemas; e compreender o conflito e a mudança organizacional.
Bons estudos!
Evolução da gestão 
de pessoas 
O alcance dos objetivos de uma organização está ligado a 
diversos fatores, tais como: o mercado, os clientes (internos e exter-
nos), a tecnologia, a qualidade, a organização e as condições do tra-
balho. É na conjugação desses fatores que se somam esforços para o 
alcance dos resultados esperados pela sociedade em que as organiza-
ções estão inseridas.
Podemos dizer, de modo sintético, que o tema “Administra-
ção de Pessoas” assume grande importância em qualquer tipo de 
organização. Além disso, podemos afirmar que a diversidade das 
práticas existentes está normalmente relacionada com o grau de 
crescimento de cada empresa, bem como com o contexto político, 
econômico e social de cada época. Esses assuntos serão tratados ao 
longo do capítulo 1, que tem como objetivo: descrever, compreen-
der e caracterizar as principais fases da Gestão de Pessoas. 
1
Administração de Pessoas
– 8 –
Objetivo de aprendizagem:
 2 Descrever, compreender e caracterizar as principais fases da Gestão 
de Pessoas.
1.1 A organização e as pessoas
A Administração de Pessoas e sua evolução estão diretamente relacionadas 
com o surgimento e o desenvolvimento das organizações. Essas, por sua vez, 
tornaram-se o centro do processo de produção econômica, a partir da Revolu-
ção Industrial, ocorrida, primeiramente, na Inglaterra, no século XVIII.
De acordo com Lacombe (2011), a necessidade de criar organizações está 
atrelada à necessidade de se obter um padrão de vida satisfatório, com mais 
qualidade e com a exigência de um alto padrão de consumo per capita. Para 
se consumir, é preciso, primeiramente, ter o que consumir, então, é necessário 
produzir. Alta produtividade requer especialização, e isso só é alcançado por 
meio da divisão de trabalho, uma vez que é difícil alguém conseguir se espe-
cializar em tudo ao mesmo tempo. A divisão do trabalho requer uma troca 
(de bens e serviços) e como, individualmente, as pessoas não estão habilitadas 
a fazer o produto final e sim parte dele, precisam, então, da habilidade de 
outros. Assim, surge a necessidade da vida em grupo.
Per capita: segundo o Dicionário Michaels (2014), é 
a definição para “por cabeça”, para cada habitante.
 
Maximiano (2000) demonstra que a junção de pessoas de modo orga-
nizado, para alcance de um ou mais objetivos comuns, pode ser definido 
como organização. Esta é um grupo de pessoas que acreditam em um mesmo 
propósito e passam, com isso, a defender um mesmo objetivo, de forma coor-
denada, por exemplo, instituições de ensino, associações de classes, grupos 
políticos, sindicatos, igrejas, organizações ambientais, entre outros. Tarefas 
feitas por meio das organizações promovem tamanho impacto que é quase 
impossível que uma pessoa sozinha consiga executá-las.
– 9 –
Evolução da gestão de pessoas 
 Importante
Organizações podem ser entendidas como sendo a coordena-
ção planejada de atividades realizadas, por várias pessoas, para o 
alcance de um objetivo comum, por meio da divisão de trabalho e 
seguindo uma hierarquia de autoridade e responsabilidade.
Figura 1: A ação coordenada das pessoas.
Fonte: Shutterstock (2014).
Desde o seu surgimento até os dias atuais, as organizações lutam e tra-
balham por seus objetivos, sejam elas grandes ou pequenas. Segundo Maxi-
miano (2000), o objetivo principal de uma organização é produzir bens 
e serviços. 
Nesse sentido, o trabalho transformou-se no fator de produção cen-
tral de qualquer organização. Em outras palavras, as pessoas, proprietárias 
do fator de produção trabalho são a essência das organizações. Entretanto, 
essa visão das pessoas como elementos centrais no processo de produção da 
riqueza humana nem sempre foi tão clara. Essa visão evoluiu, ao longo dos 
séculos, influenciada por fatores: políticos, econômicos e sociais. 
Administração de Pessoas
– 10 –
A partir do avanço dos estudos das ciências comportamentais e das ciên-
cias sociais aplicadas, o ser humano, no mundo do trabalho, deixou de ser 
visto, apenas, como um dos recursos existentes para o alcance dos objetivos 
organizacionais. Atualmente, mais do que qualquer coisa, as pessoas são vistas 
como o grande diferencial competitivo, ou seja, como um elemento agrega-
dor de valor que ajuda no processo de maximização dos resultados esperados 
de uma empresa e assegura sua sustentabilidade e perenidade no mercado.
Em pleno século XXI, temos a certeza de que é possível aperfeiçoar o 
trabalho nos aspectos técnicos e sociais com: planejamento, organização, 
orientação, treinamento, relações saudáveis e boas condições de trabalho. 
As organizações percebem, cada vez mais, a importância das pessoas e vêm 
buscando gerenciá-las de modo a maximizar seu potencial, reconhecendo e 
respeitandoas diferenças individuais. Gerir pessoas implica em buscar alinhar 
e coordenar o empenho coletivo, racionalizando o trabalho, para a otimização 
do potencial humano da organização.
É importante que as organizações busquem desenvolver equipes de alto 
desempenho, visando maior integração e comprometimento. Cabe destacar 
que o resultado pleno de uma organização depende, entre diferentes aspectos: 
da cultura organizacional vigente, da liderança dos gestores e do apoio 
fornecido às pessoas.
 Saiba mais
A Colgate-Palmolive assenta suas ações em três valores corpora-
tivos centrais: respeito, trabalho em equipe e melhoria contínua. 
Tais valores refletem-se não só na qualidade dos bens e na imagem 
organizacional, mas também na preocupação com a comunidade 
ao seu entorno. Para tanto, a Gestão de Pessoas foca-se em práti-
cas que possibilitam o desenvolvimento dos colaboradores. Atrair, 
desenvolver e manter pessoas talentosas é uma de suas prioridades. 
Para garantir o desenvolvimento e a satisfação dos funcionários, ofe-
rece oportunidades globais de carreira e acesso a treinamentos e 
programas de desenvolvimento de alta qualidade. 
Fonte: GestãoRH (2012).
– 11 –
Evolução da gestão de pessoas 
1.2 As fases evolutivas da gestão de pessoas
Tradicionalmente, a Administração de Pessoas é entendida como uma 
subárea da ciência administrativa e tem como foco os processos relacionados 
com cada um dos subsistemas de Recursos Humanos e, consequentemente, 
com os membros de qualquer organização de trabalho. Seu papel pode ser 
desempenhado na dimensão técnica e/ou na dimensão estratégica.
 Você sabia
Que a Administração de Pessoas tem vários sinônimos? Depen-
dendo da região, da empresa ou mesmo do contexto histórico a que 
tivermos nos referindo, esta subárea também é conhecida como, por 
exemplo, Departamento Pessoal, Relações Industriais, Administração 
de Pessoal, Administração de Recursos Humanos, Gestão de Pes-
soas, Gestão de Pessoal e, ainda, Gestão do Capital Humano.
A Administração de Pessoas evoluiu, simultaneamente, com a história 
da Administração, em decorrência de fatores políticos, econômicos e sociais. 
O crescimento industrial, o aumento da complexidade das organizações e as 
novas demandas do mercado de trabalho exigiram o aperfeiçoamento dos 
processos de Gestão de Pessoas.
Ainda, no que diz respeito à evolução histórica da Administração de Pes-
soas, é possível afirmar que ela originou-se da necessidade de verificar e con-
tabilizar as horas trabalhadas pelos empregados e controlar o absenteísmo, os 
atrasos, os pagamentos, as admissões e as demissões. Entretanto, com o passar 
dos tempos, as pessoas e suas habilidades mentais passaram a ser o principal 
ativo das organizações, a matéria-prima, a base, o fundamento. Então, o antigo 
departamento de pessoal deu lugar à Gestão de Pessoas, e os empregados come-
çam a ser observados como seres dotados de inteligências, habilidades e respon-
sabilidades, sendo denominados de parceiros das organizações. 
Absenteísmo: hábito de estar ausente do emprego. 
Fonte: Dicionário Michaelis (2014).
 
Administração de Pessoas
– 12 –
Para uma melhor compreensão da passagem da Administração de Pessoas 
para a Gestão de Pessoas, alguns autores, como Lacombe (2011), Giradi (2008), 
Chiavenato (2008), Dutra (2006) e Gil (2006), ao focar a realidade brasileira, 
dividem essa evolução em diferentes períodos históricos que, aqui, serão deno-
minados de fases, assim classificadas: Relações Industriais (1900 a 1950); Admi-
nistração de Recursos Humanos (1950 a 1964; de 1964 a 1978) e Gestão de 
Pessoas (de 1978 aos dias atuais). E é sobre isso que trataremos a seguir.
1.2.1 Relações industriais
Nos primórdios das Escolas da Administração, tem-se primeiramente a 
Administração Científica, com Frederick W. Taylor (1856-1915) e Henri Fayol 
(1841-1925) como precursores. Essa escola tinha como objetivo propiciar 
fundamentação científica para substituir a improvisação e o empirismo pela 
padronização das atividades administrativas (GIL, 2006). Em outros termos, a 
Administração Científica estava preocupada, apenas, com o aumento da produ-
tividade e lucratividade das empresas, por meio da racionalização do trabalho.
Nessa época, as pessoas eram vistas como peças de uma engrenagem, e 
estavam ali para servir, simplesmente trabalhando. Pautadas na redução do 
tempo e na simplificação 
dos movimentos necessários 
para a execução das tarefas 
(que eram executadas de 
forma mecânica, repetitiva 
e monótona). 
Somente a partir da 
Escola das Relações Humanas 
é que os fatores sociais e psi-
cológicos dos trabalhadores 
passaram a ser considerados 
na questão da produtividade. 
As empresas adotaram novas 
medidas com os funcionários: 
as pessoas, que antes eram tratadas como máquinas, passaram a ter menor frag-
mentação das atividades laborais e regras e controles menos rigorosos.
Figura 2: As pessoas como peças de engrenagem.
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– 13 –
Evolução da gestão de pessoas 
Segundo Gil (2006), as organizações de maior porte começaram a per-
ceber os trabalhadores como seres humanos e sociais e, por isso, os aspectos 
humanos, anteriormente negligenciados, passaram a fazer parte do processo 
de Administração de Pessoal.
Andrade (2010) complementa afirmando que as pessoas são as peças 
principais de uma organização, por isso é preciso que as organizações se cons-
cientizem dessa premissa e incorporem tal valor em suas ações, de modo a se 
tornarem mais atenciosas com seus funcionários. Girardi (2008) acrescenta 
que a preocupação com o fator humano na organização contribuiu para o 
aprimoramento da proposta de harmonização entre o capital e o trabalho, 
proveniente da Administração Científica. Nesse sentido, iniciou-se uma 
alteração importante na cultura de algumas organizações, em que os valores 
de integração e respeito passaram a ser imprescindíveis para a melhoria do 
desempenho organizacional e para a satisfação das necessidades individuais e 
sociais dos trabalhadores. 
No que diz respeito à realidade nacional, durante o período de 1900 
a 1930, o Brasil começou a receber vários imigrantes estrangeiros que ser-
viram como mão de obra agrícola. Por fazerem parte de outra cultura, eles 
influenciaram as relações trabalhistas brasileiras, como no que diz respeito 
às questões sindicais. Entretanto, as atividades de Recursos Humanos esta-
vam relacionadas, apenas, com o cálculo da retribuição dos serviços prestados 
pelos trabalhadores tendo, assim, um caráter meramente contábil. O Estado 
não intervinha nas relações trabalhistas e não existia nenhum tipo de processo 
de seleção e de treinamento de pessoal.
Entre 1930 e 1950, as empresas foram, fortemente, afetadas pelas trans-
formações ocorridas sob os ditames da legislação trabalhista. Na década de 
1940, a partir da Segunda Guerra Mundial, a Administração de Pessoas pas-
sou a se preocupar mais com as condições de trabalho e com os benefícios 
disponibilizados aos seus empregados (GIL, 2006). 
Durante o governo de Getúlio Vargas (de 1930 até 1945 e de 1951 a 
1954), o Estado passou a interferir na relação capital x trabalho. Nessa dire-
ção, foi fundado o Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio e com ele 
vários aspectos legais, relativos ao trabalho, foram formalmente definidos, 
Administração de Pessoas
– 14 –
tais como: férias, benefícios, horas extras, aviso prévio, jornada de trabalho, 
salário mínimo e fim de semana remunerado.
 Saiba mais
Com a crise mundial de 1929, o governo brasileiro passou a intervir 
na economia de maneira mais incisiva, através do consumo de bens 
e serviços, bem como na oferta de produtos e serviços (serviço 
público), objetivando impulsionar a industrialização através da subs-
tituição das importações. Isso ocasionou uma demanda de mão de 
obra, tanto por parte da iniciativa privada como no serviço público. 
Em função das alterações jurídicas, as empresas foram obrigadas a cons-
tituir uma seçãode pessoal, visando resguardá-las de suas obrigações legais e 
trabalhistas, sob a égide da nova legislação (em 1943, foi criada a Consoli-
dação das Leis do Trabalho – CLT), dando origem a uma unidade adminis-
trativa denominada Seção de Pessoal, cujo chefe tinha a responsabilidade de 
interpretar as novas leis e orientar a relação entre os trabalhadores e o Estado, 
uma vez que este último detinha o poder dos sindicatos. Naquela época, a 
Administração de Pessoal exercia um papel “defensivo ou legal”, justamente 
por assumir um caráter burocrático, punitivo e paternalista.
Égide: amparo; defesa; proteção. 
Fonte: Dicionário Michaelis (2014).
 
1.2.2 Administração de recursos humanos
Durante o período de 1950 a 1964, no governo de Juscelino Kubits-
chek, foi trazido para o Brasil o modelo americano de RH, o qual representou 
um grande avanço qualitativo nas relações entre trabalhadores e empregado-
res. Esse período foi denominado como tecnicista.
A situação trabalhista ficou ainda mais complexa e os trabalhadores con-
quistaram mais dois direitos: o 13o salário e o salário família. Destaca-se, 
– 15 –
Evolução da gestão de pessoas 
também, a crescente industrialização e modernização do país, devido à aber-
tura do capital estrangeiro, à expansão das indústrias siderúrgica, petrolífera, 
química e farmacêutica e à instalação de empresas multinacionais, principal-
mente, no setor automobilístico. 
Nas organizações, ainda na década de 1950, foi criado o Departamento 
de Relações Industriais comandado pela figura do administrador de pessoal, 
também conhecido como gerente de Recursos Industriais (GRI). Entretanto, 
houve, na realidade, apenas uma alteração de nomenclatura, pois permanecia 
a rotina burocrática na gestão das relações trabalhistas. 
Conforme Gil (2006), a Administração de Recursos Humanos (ARH), 
de fato, teve seu início nos anos 1960, quando tal nomenclatura foi criada 
para substituir aquelas utilizadas nas searas organizacionais: Administração de 
Pessoal e Relações Industriais. A Administração de Recursos Humanos surgiu 
com o propósito de proporcionar uma visão sistêmica das pessoas inseridas 
em uma dada organização. 
Até este momento, segundo a literatura especializada, houve, apenas, 
uma alteração de nomenclatura no que diz respeito à ARH. Destaca-se que, 
desde os primórdios da industrialização do Brasil, a função de administrar 
pessoas foi relegada a segundo plano, pois a mão de obra era considerada um 
recurso em abundância (no mercado), facilmente disponível e substituível.
No período de 1964 a 1978, o Brasil continuou se desenvolvendo consi-
deravelmente e as empresas começaram a exigir profissionais mais qualificados 
e inovações tecnológicas para melhorar seu desempenho e poder fazer frente à 
concorrência. Nesse sentido, pela primeira vez, surgiu uma genuína preocupa-
ção em relação à busca da melhor forma de gerir os recursos humanos.
O período de 1964 a 1978 foi marcado pela revolução movida pelas 
bases trabalhadoras e a implementação do modelo sindicalista quando ocor-
reu o fim da estabilidade no emprego após 10 anos de trabalho, a partir da 
criação do FGTS. Nesse momento histórico, houve a transição da Adminis-
tração de Pessoal para a Administração de Recursos Humanos. O Depar-
tamento de Recursos Humanos estava presente em, praticamente, todas as 
organizações e, em muitas delas, ocupava no seu organograma a posição de 
diretoria. Entretanto, apesar da influência da ciência comportamental e da 
preocupação com o aspecto humano nas organizações, a ARH foi, durante 
muitos anos, marcada pelo caráter técnico-operacional.
Administração de Pessoas
– 16 –
Entre 1968 a 1973, o Brasil passou por um notável surto de crescimento 
econômico, esse período ficou conhecido como “milagre brasileiro”. As empre-
sas cresceram e se modernizaram. O novo modelo econômico foi caracteri-
zado por um processo de concentração que resultou na constituição de gran-
des empresas. Como consequência, uma consideração cada vez maior passou a 
ser atribuída à planificação, à tecnologia e aos profissionais especializados. 
Já em 1973, a situação econômica brasileira não estava muito boa. 
Houve a Crise do Petróleo, a inflação voltou a crescer, a mão de obra se tor-
nou escassa e desqualificada (destacadamente nos grandes centros industriais) 
e o movimento operário se manifestou novamente (GIL, 2006). Diante deste 
quadro, surgiu a preocupação com os recursos humanos e, com a expansão 
dos cursos de Administração, o profissional de RH, em especial, o adminis-
trador, passou a ser mais valorizado.
A fase da Administração de Recursos Humanos representou um marco 
nas relações entre trabalho e capital. Graças à revolução movida pelas bases tra-
balhadoras, implantou-se o modelo sindicalista, registrando grande mudança 
na denominação e na responsabilidade do gerente de Relações Industriais, 
passando, agora, a chamar-se gerente de Recursos Humanos (GRH). Com 
tal mudança, a ênfase, puramente burocrática e operacional, voltou-se para o 
indivíduo e suas relações. 
Devido a uma maior qualificação desses profissionais e às novas deman-
das do mercado, o treinamento e desenvolvimento de pessoal e o plano de 
cargos, salários e benefícios adquiriram uma notável importância.
1.3 Gestão de pessoas
Depois de 1978, de acordo com Gil (2006), as relações de trabalho no 
Brasil tornaram-se mais tensas. Com a democratização do país, no ano de 
1985, as ações reivindicatórias dos trabalhadores começaram a se tornar visí-
veis. Os sindicatos se fortaleceram e a palavra “negociação” passou a integrar 
a agenda dos empresários, de modo que as lideranças operárias começaram a 
ser convocadas para discussão dos assuntos trabalhistas.
Assim é que as reivindicações dos trabalhadores foram, aos poucos, sendo 
reconhecidas pelo Estado e pelos empresários. Diante de tal situação, surgiu a 
– 17 –
Evolução da gestão de pessoas 
necessidade das organizações contarem com a ajuda de um profissional de 
Recursos Humanos que tivesse habilitação para assessorá-las, na busca da melhor 
maneira de gerir seus recursos humanos, uma vez que 
[...] o empresariado brasileiro, finalmente, começou a absorver a 
noção de que os resultados empresariais eram obtidos mediante o res-
peito aos valores humanos e às necessidades básicas de sobrevivência e 
desenvolvimento de seus empregados. (GIRADI, 2000, p.10).
A década de 1980 foi marcada pela recessão econômica e pela inflação. 
Além disso, os níveis de desemprego elevaram-se significativamente; os traba-
lhadores passaram a ganhar menos; as inovações tecnológicas causaram cortes 
de pessoal e, com a Constituição de 1988, estipulou-se a jornada de trabalho 
de 40 horas semanais e o acréscimo de 1/3 do salário do trabalhador sobre o 
valor das férias.
Para Gil (2006), a década de 1990 iniciou-se com grandes alterações nos 
campos políticos e econômicos. No começo deste período, o Brasil se dedi-
cou ao processo de integração com o mercado mundial e a economia abriu-
-se mais para o capital externo. Como consequência, as empresas nacionais 
focaram-se no objetivo de redução de custos e, para tanto, definiu-se como 
uma das principais medidas a demissão de empregados.
Na segunda metade daquela década, iniciou-se o período de estabilidade 
monetária, em virtude do Plano Real. Naquela época, aumentou-se o desem-
prego e cresceu-se a economia informal. 
Os movimentos sindicais passaram a se dedicar mais às causas sociais. 
Os sindicatos começaram a reagir com campanhas pelo aumento do salário 
mínimo, pela reposição das perdas do Fundo de Garantia por Tempo de Ser-
viço (FGTS) e pela união entre as duas maiores centrais sindicais do país: a 
Central Única dos Trabalhadores (CUT) e a Força Sindical.
Como resultado dos acontecimentos ocorridos entre os anos 1980 e 
1990, a ARH deixou de ser caracterizada pelos aspectos: burocrático, dis-
ciplinador e legal; e passou a ser marcada por sua atuação no planejamento 
da promoção da integração do trabalhadore no consequente aumento da 
produtividade, devido a uma relação mais harmônica entre os interesses dos 
trabalhadores e os interesses organizacionais.
O perfil do profissional especialista em recursos humanos, por conse-
quência, também se alterou. Requereu-se um consultor especializado dentro 
Administração de Pessoas
– 18 –
da empresa, a quem caberia atender as demandas dos demais gerentes, como 
esclarecer acerca dos critérios a serem utilizados na seleção de um candidato 
a emprego.
Sob a perspectiva da moderna Gestão de Pessoas, pressupõe-se que todos 
os gerentes assumem o papel de gestor de pessoas, uma vez que possuem 
um grupo de funcionários que estão a eles subordinados. Os profissionais da 
consultoria interna encarregam-se de fornecer orientações e as ferramentas 
referentes à gestão de pessoas a tais gestores, bem como a elabora as políticas 
e diretrizes para a área de Gestão de Pessoal.
Assim, a nova tendência da Gestão de Pessoas é a atuação, em nível de 
consultoria interna e terceirização, das atividades que não se referem ao negó-
cio principal da empresa. Sob os moldes da consultoria interna, a área de Pes-
soal, ou Recursos Humanos, deixou de ser setorializada e as equipes de gestão 
de pessoas passaram a assumir atividades estratégicas de orientação global que 
substituem os antigos departamentos de RH (GIL, 2006). 
 Saiba mais
A Consultoria Interna de Recursos Humanos tem sido o 
procedimento encontrado para buscar mais agilidade nos pro-
cessos de Gestão de Pessoas, diante da visão fragmentada 
e departamental das organizações. Trata-se de uma aborda-
gem recente dentro da Gestão de Pessoas nas organizações 
contemporâneas, ampliando a atuação na busca constante do 
conhecimento e da inovação. Fonte: Giradi (2008). 
Cabe destacar que a Gestão de Pessoas, ao atuar tanto em consultoria 
interna ou terceirizando algumas de suas atividades, deverá eleger a estratégia 
corporativa como o ponto central de referência para o planejamento das ações 
de diferentes naturezas que serão responsáveis pela consecução dos objetivos 
organizacionais ou, ainda, para a realização, constante, de sua missão e o 
alcance da visão organizacional. 
Em outros termos, Gil (2006) assinala que o trabalho rotineiro das ati-
vidades de gerir pessoas é delegado a terceiros. Deste modo, o profissional 
de recursos humanos adquire maior disponibilidade para atuar de maneira 
– 19 –
Evolução da gestão de pessoas 
estratégica. Ou seja, deixa de atuar no nível tático e intermediário e, agindo 
estrategicamente, assume a responsabilidade de agregar valor ao negócio da 
empresa por meio de seus programas de gestão de pessoas.
Resumindo
A evolução da Administração de Pessoas está relacionada com o cresci-
mento das organizações considerando-se, também, os fatores políticos, eco-
nômicos e sociais. Ela originou-se da necessidade de controlar as pessoas. Sua 
denominação inicial é a de Relações Industriais. Na transição para a fase da 
Administração de Recursos Humanos, ela assume o caráter legal e, aos pou-
cos, a ênfase burocrática e operacional tornou-se voltada para o indivíduo e 
suas relações com os demais elementos da organização.
Nas últimas quatro décadas, a função deixou de ser caracterizada pelo 
nível tático e intermediário, voltando-se para o nível estratégico da empresa 
e, assim, passou a ser denominada como Gestão de Pessoas. 
A gestão de pessoas em 
um ambiente dinâmico 
e competitivo 
Nas últimas décadas, pesquisadores e estudiosos das mais 
diversas áreas do conhecimento, dedicaram-se a fazer previsões sobre 
as principais tendências que as organizações teriam de enfrentar ao 
longo do século XXI. Talvez o marco mais significativo (e que inci-
tou e continua incitando mudanças nas esferas corporativas, sociais, 
econômicas e políticas) tenha sido o fenômeno da globalização. 
O mundo dos negócios se tornou mais complexo a partir dos 
anos 1990, especialmente no Brasil. A nova economia, alavancada 
pelo desenvolvimento das tecnologias da informação e da comuni-
cação, levou ao aumento da concorrência, ao encurtamento dos elos 
da cadeia produtiva, às novas formas de organização do trabalho e, 
especialmente, a um novo modelo de gerir pessoas. 
2
Administração de Pessoas
– 22 –
Objetivo de aprendizagem:
 2 Identificar os principais fatores influenciadores da Gestão de Pes-
soas contemporânea. 
2.1 A nova economia e o papel das pessoas 
e da tecnologia nas organizações
Para estudarmos sobre o papel das pessoas e da tecnologia nas orga-
nizações, precisamos fazer uma reflexão a respeito das principais mudanças 
ocorridas na última década do século XX e na primeira década do século XXI. 
Portanto, é imprescindível que esclareçamos as principais diferenças entre a 
Economia tradicional e a nova Economia.
Para que possamos discutir este tema, torna-se necessário deixarmos 
claro o que significa Economia e qual é a sua relação com o mundo dos negó-
cios e, em última instância, com os clientes internos e externos das diferentes 
organizações que fazem parte de uma dada sociedade.
2.1.1 Significados do termo Economia
A noção humana do modo como o dia a dia “funciona” está alicerçada 
pela necessidade primordial de trocar bens e serviços com os outros e de 
se tornar membro de uma sociedade (essencialmente de trocas). O mundo 
humano ficou tão ligado ao processo de vender e comprar bens e serviços no 
mercado que é difícil de imaginar qualquer outra maneira de estruturar os 
“negócios” humanos. O mercado é, de fato, uma força avassaladora na vida 
dos homens. Nesse sentido, a noção de mercado confunde-se com a visão 
humana de economia. Porém, de fato, o que é economia?
Podemos refletir sobre três significados do termo “economia”. O primeiro 
significado é a qualidade de ser estrito ou austero no uso de recursos ou valores. 
Quando se diz: “Fulano, responsável pelas compras do almoxarifado do restau-
rante ‘Sabor e Deleite’ é um bom funcionário. Ele é econômico”, isso significa 
que Fulano trata de comprar os ingredientes pelo menor custo-benefício e não 
desperdiça nada, somente compra o necessário. Esta é a principal noção de 
economia do senso comum.
– 23 –
A gestão de pessoas em um ambiente dinâmico e competitivo 
Austero: rígido em opiniões, costumes ou caráter. 
Severo, rigoroso. Grave, ponderoso, sério, sisudo. 
Caracterizado por um modo de viver econômico, 
falto de luxo. Fonte: Dicionário Michaels (2014).
 
O segundo significado é a característica básica de uma ampla gama de 
atividades que compõem a “economia” de um país, de uma cidade. Assim, em 
uma economia capitalista, a noção comum de que uma atividade é caracterizada 
como “econômica” quando ela visa ganho pecuniário, ou seja, quando propor-
ciona a quem a exerce um rendimento em dinheiro (plantar, industrializar e 
comercializar café, por exemplo, são, nesse sentido, atividades econômicas).
E o terceiro significado do termo “economia” se refere à ciência que tem 
por objeto a economia como objeto de estudo. A Economia (ciência – com 
letra maiúscula) é a sistematização do conhecimento sobre a economia (ativi-
dade). Na ciência econômica estudamos a maneira como se administram os 
recursos escassos, com o objetivo de produzir bens e serviços e distribuí-los 
para seu consumo entre os membros da sociedade.
Percebemos a partir desses três pontos de vista que definir Economia não 
é fácil, mas seu entendimento é necessário para a compreensão do mundo que 
nos rodeia. E ainda mais: a tomada de decisões econômicas por empresas e 
indivíduos é parte inerente à vida, embora isso nem sempre seja percebido. 
Essas decisões individuais (na linguagem Econômica, as decisões microeconô-
micas) são fortemente influenciadas por aquilo que está acontecendo ou virá 
a acontecer no ambiente geral da economia (ou no ambiente macroeconô-
mico). Em decorrência disso, o conhecimento sobre o que está acontecendo 
no ambiente mais amplo da economia do país e do mundo pode ter efeitos 
benéficos sobre a tomadade decisão, tanto por reduzir as chances de erro 
quanto pela avaliação das consequências possíveis em diferentes situações.
2.1.2 A Economia Tradicional e a Nova Economia
O aumento da competitividade tem requerido análises internas e exter-
nas à organização, com objetivo de desvelar suas deficiências e perseguir 
Administração de Pessoas
– 24 –
um permanente processo de adaptação às demandas do mercado (MAXI-
MIANO, 2000; CHIAVENATO, 2008). 
Desvelar: descobrir, aclarar, revelar. Fonte: 
Dicionário Michaelis (2014).
 
A palavra de ordem é ser proativo, criativo, inovador, surpreendente, e tais 
atributos exigem flexibilidade e capacidade de aprendizagem contínua tanto 
por parte das empresas quanto por parte de seus membros. O desafio é perse-
guir melhores práticas com atributos de eficiência, eficácia e efetividade. Sua 
busca é importante para inovar e assegurar a sustentabilidade dos negócios. 
As melhorias na execução das práticas e dos processos organizacionais 
estão diretamente relacionadas à inserção de novas tecnologias e ao alinha-
mento de suas estratégias com as demandas do mercado. O alcance da flexi-
bilidade do processo produtivo reflete a multidimensionalidade desse fenô-
meno, requerendo, portanto, uma análise sistêmica. 
Os projetos empresariais da nova economia se multiplicam em todo o 
mundo, inclusive no Brasil, como em regiões em que há fazendas e agroin-
dústrias cada vez mais automatizadas. No que diz respeito aos processos de 
automatização dos bancos, indústrias, comércios, entre outros, podemos fazer 
uma relação com as previsões de Drucker (2006) quando afirmava que uma 
característica relevante da nova sociedade em todos os países desenvolvidos e 
em muitos países em desenvolvimento, até no Brasil, é o surgimento de uma 
força de trabalho baseada no conhecimento, também denominado “trabalha-
dores do conhecimento”. 
Segundo o autor, este é o grupo que mais cresce na população economi-
camente ativa. Essas empresas que pertencem a um “novo” mundo econômico 
– que desponta com seus altos e baixos, avanços e recuos. São organizações 
que vencem, porém, também, são aquelas que abrem falência, como ocorreu, 
há cerca de dois séculos com muitas empresas, quando do início da Revolução 
Industrial europeia ou até mesmo após a crise da bolsa de Nova York ocorrida 
depois da Primeira Guerra Mundial, na primeira metade do século XX.
– 25 –
A gestão de pessoas em um ambiente dinâmico e competitivo 
Drucker (2006) assinala 
que o primeiro sinal de que um 
setor ou uma empresa vai mal é 
a perda de pessoas qualificadas, 
capazes e ambiciosas. Por isso, é 
fundamental saber atrair e reter 
as melhores pessoas.
Talvez aqui podemos inferir 
que, frequentemente, seus exe-
cutivos esqueçam que são as pes-
soas que realizam o trabalho, não 
é o dinheiro, não é a tecnologia. 
Portanto, a principal tarefa das 
organizações é tornar as pessoas produtivas. E, segundo Drucker (2006), esse 
desafio vai se tornando ainda maior com o passar do tempo, pois os trabalha-
dores do conhecimento não se veem como empregados e sim como parceiros 
das empresas. 
Inferir: deduzir por meio de raciocínio, tirar por conclusão 
ou consequência. Fonte: Dicionário Michaelis (2014).
 
Assim, diante deste cenário reside uma dúvida: os empresários, a popu-
lação, os trabalhadores, os economistas e os financistas tradicionais estão 
conscientes das transformações financeiras, econômicas e sociais desse novo 
mundo contemporâneo?
Para discutir sobre essa questão, Campos (2012) assinala que é necessário, 
antes de tudo, lembrar a primeira lição ensinada aos alunos das ciências sociais 
aplicadas: os desejos humanos não têm limites, por isso, as necessidades materiais 
da humanidade são ilimitadas, insaciáveis. Mais ainda, elas multiplicam-se 
à medida que o ser humano vive mais e vive melhor. Todavia, os recursos 
econômicos, para fazer frente a essas necessidades são relativamente limitados 
– são escassos. Assim, terras para lavouras, edificações, água para reservatórios 
municipais, fábricas e armazéns não existem de forma irrestrita. E se existissem, 
não haveria desafios à humanidade. E sem desafios não haveria progresso.
Figura 1: O desempenho econômico 
das empresas contemporâneas.
F
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te
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(2
01
4
).
Administração de Pessoas
– 26 –
 Saiba mais
Segundo o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e 
Tecnológico (CNPq), na área do conhecimento Ciências Sociais 
Aplicadas, entre as diferentes subáreas, destacam-se: Direito, 
Administração, Ciências Contábeis e Economia. Fonte: Portal do 
CNPq (2014).
O princípio da escassez sempre foi “a pedra angular” da Ciência Eco-
nômica. Sabemos que a natureza é finita e os recursos para saciar as neces-
sidades humanas são limitados. O que queremos dizer com esse princípio é 
que o grande problema a ser enfrentado é lidar com essa relação assimétrica, 
em que temos, de um lado, necessidades infinitas a serem satisfeitas e de 
outro, recursos limitados para satisfazê-las. Deste modo, podemos afirmar 
que a Economia tradicional, em toda a sua trajetória científica e prática, 
sempre teve sua teoria baseada na escassez dos recursos naturais.
A nova Economia (da contemporaneidade) é diferente, uma vez que não 
pode mais ser analisada a partir do princípio da escassez. Passou a ser baseada 
no saber, no conhecimento – que são infinitos. Ilimitados. E não têm previ-
sões para o seu fim (MAXIMIANO, 2000).
O recurso principal da atividade econômica moderna e, consequente-
mente, da boa capacidade de solvência financeira e do desenvolvimento eco-
nômico, é o conhecimento humano, é a capacidade inventiva do homem (ou, 
alternativamente, o capital intelectual). Sobre essa lembrança, vale recordar 
Joseph Alois Schumpeter (1883-1950) e Peter Ferdinand Drucker (1909-
2005) que sempre nos reiteraram a importância do conhecimento e da ino-
vação (e da importância central do empresário inovador) para a dinâmica 
econômica e financeira.
 Saiba mais
O economista Joseph Schumpeter talvez tenha sido o pensador 
mais influente de todos os tempos sempre que se pensa em inova-
ção, empreendedorismo e capitalismo (MCGAW, 2014).
– 27 –
A gestão de pessoas em um ambiente dinâmico e competitivo 
Peter Drucker foi fundador da disciplina do management. Suas ideias 
sobre empreendedorismo e inovação mudaram “a definição dos cargos geren-
ciais”, que passaram a ter de “se preocupar com novas oportunidades, mesmo 
nas grandes empresas”. (HSM MANAGEMENT, 2006).
A nova Economia e a saúde financeira de qualquer empresa têm sua base 
num recurso inesgotável: o conhecimento, que vem alcançando o ciberespaço.
De tudo isso, uma simples observação: estamos entrando para um 
período em que a educação das pessoas é, mais do que nunca, a base do desen-
volvimento econômico, financeiro e social da nova Economia (LACOMBE, 
2011; CAMPOS, 2012). Aqui, certamente, não existem atalhos, uma socie-
dade só encontrará o progresso quando seguir esse caminho.
Ciberespaço: é visto como uma dimensão da socie-
dade em rede, em que os fluxos definem novas for-
mas de relações sociais. Fonte: Levy (2000).
 
2.1.3 Os Sistemas de Inovação 
Mesmo com a dificuldade em se estabelecer um consenso sobre o enten-
dimento do atual processo de “globalização”, podemos afirmar, com base em 
Drucker (2012), que não há dúvidas de que a inovação e o conhecimento são 
os principais fatores que definem a competitividade e o desenvolvimento de 
nações, regiões, estados, setores, empresas e até mesmo indivíduos.
No que se refere à construção da ideia dos sistemas de inovação, de 
maneira geral, aponta-se para a contribuição de vários autores, como Lenzi 
(2011) e Drucker (2012), que definem o sistema de inovação como sendo 
um sistema constituído de elementos e relações que determinam, em grande 
medida, a capacidade de aprendizado local e, portanto, a capacidade de ino-
var e de se adaptar às mudanças do ambiente.
Estes e outros autores, ao discutirem os elementosque constituem os 
sistemas de inovação, enfatizam que as diferenças relacionadas à experiência 
histórica, política e cultural (entre outras) explicam as características idios-
Administração de Pessoas
– 28 –
sincráticas que se refletem na configuração institucional geral dos países. E 
assim, portanto, são reproduzidos na organização interna das organizações 
dos diferentes setores da economia e dos mercados produtor e consumidor, 
no papel do setor público e do setor financeiro, na intensidade e organização 
das atividades educacionais e “inovativas”.
Idiossincrasia: constituição individual, em virtude da 
qual cada indivíduo sofre diferentemente os efeitos da 
mesma causa. Fonte: Dicionário Michaelis (2014).
 
2.1.4 A inovação
Para os propósitos deste capítulo, as inovações aqui tratadas englobam 
não somente as novas tecnologias de produção, mas também os modos de 
produzir. Em outras palavras, as inovações podem ser tecnológicas e organi-
zacionais. Portanto, a noção de inovação é aqui entendida de maneira ampla 
o suficiente para englobar fatores como geração e difusão de novos bens e 
serviços, novos processos e novos mercados.
Nessa direção, pense-
mos na definição de Dru-
cker (2012) a respeito do 
que ele considera inovação. 
Na sua visão, inovação é 
um termo da Economia, 
e não da tecnologia. Mais 
ainda, inovação não é 
invenção e pode significar 
a descoberta de novos usos 
para produtos (bens ou ser-
viços) antigos. Portanto, 
pode ser definida como a 
tarefa de dotar os recursos humanos e materiais de nova e maior capacidade 
de produzir riquezas. 
Figura 2: Ideias inovativas fazem a diferença.
F
on
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: S
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(2
01
4
).
– 29 –
A gestão de pessoas em um ambiente dinâmico e competitivo 
Ao pensar em termos práticos, veremos que as inovações ocorridas na 
microeletrônica, por exemplo, tem dado origem a um conjunto de novos bens 
e serviços nas áreas de informática e telecomunicações. A miniaturização dos 
equipamentos e produtos, bem como o aumento na capacidade e na velocidade 
de processar informações tem proporcionado reduções de custos e aumento de 
produtividade, fazendo com que essas tecnologias se difundam rapidamente 
por diferentes setores da atividade econômica. Sob esta ótica de entendimento, 
podemos concluir que Drucker (2006) estava certo ao afirmar que com essa 
revolução toda os meios de produção passam a ser propriedade dos trabalhado-
res do conhecimento. Isso porque o meio de produção é o conhecimento em si. 
Nesse sentido, verifica-se que as inovações, ora em curso, alteram não só 
as áreas de produtos (bens e serviços) e processos produtivos, mas também 
a estrutura de custos dos insumos, as condições de produção e a gestão das 
organizações, em especial, a gestão das pessoas lá inseridas. Portanto, o caráter 
central adquirido pelo conhecimento, pela aprendizagem e pela difusão para 
a dinâmica da inovação está diretamente vinculado ao desempenho das orga-
nizações presentes na nova Economia. 
Em outras palavras, podemos dizer que os ditames da competitividade 
passaram a ser balizados pelas variáveis: agilidade, produtividade e qualidade, 
ou seja, por critérios de eficiência e eficácia dos processos produtivos. As prio-
ridades competitivas têm relação direta com aqueles critérios que a organiza-
ção deve valorizar para competir no mercado. 
Em função de suas competências internas, do tipo de mercado em que 
atua, da dinâmica concorrencial e do tipo de produto que produz, a empresa 
define seu modo funcionar em busca de sua sustentabilidade assegurada pelo 
melhor aproveitamento de seus recursos, capacidades e oportunidades. Tudo 
isso remete a ideia da necessidade de potencializar a ação das pessoas respon-
sáveis tanto pela produção dos bens quanto da prestação dos serviços das 
diferentes e inúmeras empresas que compõe o mercado da nova Economia.
2.2 A gestão de pessoas na nova economia
A história da evolução da Administração de Pessoas nos mostra que a 
área de Recursos Humanos deixou de ser um mero departamento de pessoal 
Administração de Pessoas
– 30 –
para se tornar o personagem principal de transformação, dentro da organi-
zação. Há poucas décadas, o departamento de Recursos Humanos atuava de 
forma mecanicista, assentado em um modelo de gestão em que o empregado 
apenas obedecia a ordens e o chefe possuía o controle centralizado de seus 
subordinados (CHIAVENATO, 2008).
Ao longo do tempo, esse cenário foi se transformando, pois as empresas, 
aos poucos, começaram a perceber a importância de se saber potencializar a 
ação das pessoas ali inseridas para aumentarem, significativamente, a com-
petitividade diante do mercado e enfrentar a concorrência. Paralelamente, a 
tecnologia contribuiu significativamente com essa realidade, pois tirou das 
pessoas muitas das atividades que antes eram operacionais.
Em muitas organizações, os empregados passaram a ser chamados de 
colaboradores, e os chefes de gestores. Assim, pode-se afirmar que gerir pes-
soas não é mais uma questão de visão mecanicista, sistemática, metódica, 
ou até mesmo sinônimo de controle, tarefa e obediência e sim uma questão 
de discutir e entender a discrepância entre as políticas e práticas tidas como 
obsoletas e tradicionais e aquelas tidas como as modernas.
Figura 3: Visão mecanicista da Gestão de Pessoas.
Fonte: Shutterstock (2014).
Mas agora podemos nos perguntar: como potencializar as ações das pes-
soas na nova Economia e quais são as práticas consideradas modernas? Com 
– 31 –
A gestão de pessoas em um ambiente dinâmico e competitivo 
base no MEG/FNQ (Modelo de Excelência em Gestão), as principais práticas 
adotadas por organizações líderes de alto desempenho apresentam os seguin-
tes fundamentos: pensamento sistêmico, aprendizado organizacional, cultura 
de inovação, liderança e constância de propósitos, orientação por processos e 
informações, visão de futuro, geração de valor, valorização das pessoas, conhe-
cimento sobre o cliente e o mercado, desenvolvimento de parcerias e responsa-
bilidade social. 
 Saiba mais
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é baseado em 13 
fundamentos e oito critérios. Como fundamentos, podemos definir os 
pilares, a base teórica de uma boa gestão. Esses fundamentos são colo-
cados em prática por meio dos oito critérios, conforme figura a seguir.
Figura 4: Modelo de Excelência da Gestão. 
Clientes
Pessoas
Estratégias
e Planos
Liderança
Processos
Sociedade
Resultados
Informações e Conhecime
nto
Info
rmaç
ões e Conhecimento
Fonte: FNQ (2014).
Administração de Pessoas
– 32 –
É importante sabermos que, independentemente dos métodos adotados 
para gerenciar pessoas, o fundamental é que as organizações estejam sempre 
procurando melhorar e aperfeiçoar suas práticas para assegurar sua pereni-
dade e sustentabilidade no mercado tão globalizado. 
Vimos, ao longo deste capítulo, que os avanços observados nas últimas déca-
das têm levado as organizações a buscarem novas formas de gestão com o intuito 
de melhorar, alcançar resultados e atingir o desempenho institucional para o pleno 
atendimento das necessidades dos clientes. Nota-se, também, que o sucesso das 
organizações modernas depende muito do investimento nas pessoas, com a iden-
tificação, o aproveitamento e o desenvolvimento humano (LACOMBE, 2011). 
A globalização e o crescente aumento da competitividade existente no 
mercado trouxeram uma nova missão para a área de Gestão de Pessoas: desa-
fiar o intelecto dos funcionários para criar vantagens competitivas sustentá-
veis. Assim, tornou-se prioritário atrair e reter os melhores profissionais na 
empresa (CHIAVENATO, 2008). 
As organizações pas-
saram a criar condições de 
valorizar seus funcioná-
rios, investindo nos seus 
potenciais, remunerando-
-os de forma atraente, pre-
miando seus desempenhos 
e gerando um clima parti-
cipativo para conseguir a 
obtenção do comprometi-
mento de todos. 
Lacombe (2011) 
assinala que é importante 
lembrar que o novo modelo de mercadose caracteriza pela satisfação do 
cliente, inovação e velocidade de resposta, portanto, a partir dessas novas 
exigências, os gestores precisam reorganizar suas estratégias. Nesse momento, 
surge uma grande oportunidade para a aproximação da área de Gestão de 
Pessoas com a alta administração a fim de desenvolver soluções adequadas à 
nova realidade. 
Figura 5: Desafiando o intelecto dos funcionários.
F
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(2
01
4
).
– 33 –
A gestão de pessoas em um ambiente dinâmico e competitivo 
Assim, com fins de aproximar a área de Gestão de Pessoas com a alta 
administração, visando o desenvolvimento de soluções adequadas à nova rea-
lidade, as organizações podem executar diferentes ações que deverão estar 
articuladas e acontecer de maneira concomitante, conforme a disponibilidade 
financeira, tecnológica, cultural e política de cada organização.
Diante do exposto, podemos constatar a importância de se definir polí-
ticas e operacionalizar procedimentos que direcionem o comportamento e o 
desempenho das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais. 
Ademais, é preciso enfatizar a importância do papel das lideranças na 
Gestão de Pessoas e na geração de resultados para o negócio. Os profissio-
nais de Gestão de Pessoas podem criar ou desenvolver os melhores sistemas e 
monitorá-los com eficiência, mas são os líderes que os operacionalizam. São 
eles que escolhem quem fará parte de suas equipes, que gerenciam o desem-
penho dos seus liderados, que avaliam suas competências e deficiências. São 
eles que estão vivenciando o dia a dia com as equipes, estimulando e reconhe-
cendo bons desempenhos.
Resumindo
No cenário da nova Economia, os cargos industriais, ocupados por profis-
sionais de baixa qualificação, foram reformulados e, portanto, passou-se a reque-
rer especialistas qualificados, denominados trabalhadores do conhecimento.
A Gestão de Pessoas, neste ambiente dinâmico e competitivo, carac-
teriza-se pela participação, pelo envolvimento e pelo desenvolvimento das 
diferentes pessoas que a compõem. Cabe à área de Gestão de Pessoas a função 
de humanizar as empresas.
A humanização das organizações vai ao encontro das exigências da nova 
Economia, que pede às pessoas um trabalho predominantemente mental, com 
agilidade, inovação, flexibilidade e criatividade para enfrentar as contingências 
que surgem diariamente e assegurar a sustentabilidade das organizações.
Planejamento estratégico 
da gestão de pessoas 
Ao considerar como objeto de análise o século XXI, pode-
mos afirmar que as pessoas têm sido cada vez mais consideradas 
como parceiras da organização que, de maneira autônoma, tomam 
decisões a respeito de suas atividades, cumprem metas e alcan-
çam resultados previamente negociados. Portanto, as organizações 
modernas entenderam que a eficiente Gestão de Pessoas passou a 
ser a solução para enfrentar as demandas do mercado e, assim, criar 
vantagem competitiva. 
Quando as pessoas representam uma vantagem competitiva, 
podemos inferir que elas ajudam a impulsionar a estratégia organi-
zacional; que atuam como agentes empreendedores; e que a área de 
Gestão de Pessoas oferece uma base de serviços à organização para 
ajudá-la a ser eficiente, eficaz, criativa, renovadora e inovadora.
3
Administração de Pessoas
– 36 –
Objetivo de aprendizagem:
 2 Compreender e relacionar a importância do Planejamento Estraté-
gico como orientador da definição das políticas e práticas da Ges-
tão de Pessoas.
3.1 As pessoas como recursos estratégicos
A expressão “pessoas como recursos estratégicos” é utilizada para se refe-
rir à utilização deliberada das pessoas em direção à vantagem autossustentada 
da organização. A estratégia pode, portanto, ser entendida como um plano 
global que a empresa adota, para assegurar que as pessoas possam cumprir a 
missão organizacional. 
Para Chiavenato (2008), quando as pessoas são geridas como recursos 
estratégicos, significa dizer que há todo um contexto organizacional que pro-
picia que elas sejam fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competên-
cias e, principalmente, da inteligência que maximiza as tomadas de decisões 
para o alcance dos objetivos organizacionais.
Figura 1: Alcance dos objetivos organizacionais.
Fonte: Shutterstock (2014).
Quando entendemos as pessoas como parceiras da organização, pressupo-
mos que elas sejam capazes de levá-la ao seu sucesso. A noção de parceria remete 
à ideia de que, ao atuarem como parceiras, as pessoas fazem investimentos na 
organização (elas investem: dedicação, responsabilidade, comprometimento 
– 37 –
Planejamento estratégico da gestão de pessoas 
e também assumem riscos). Estes investimentos são motivados pela expecta-
tiva em obter retorno dos esforços, através do recebimento de bons salários, 
incentivos financeiros, crescimento profissional, ascensão na carreira etc. 
Por outro lado, as organizações também investem nas pessoas (investem 
em seu treinamento e desenvolvimento, na satisfação de suas diferentes neces-
sidades etc.). E, assim como as pessoas, as empresas esperam receber em troca: 
lealdade, assiduidade, maior produtividade etc.
Esse entendimento de interesses mútuos, permeados por um con-
junto de expectativas e necessidades de ambos os lados, pode ser 
estudado a partir de outro conceito da área de Gestão de Pessoas: o 
“contrato psicológico”.
Contrato psicológico: refere-se a um acordo implícito e não escrito 
entre elementos da organização. Tais expectativas podem variar por 
parte do trabalhador (desde salário, privilégios etc.) e por parte da 
organização (expectativas mais sutis, tais como as relacionadas à leal-
dade, ao sigilo e à contribuição para a boa imagem da organização). 
Fonte: Schein (1982).
O contrato psicológico, no contexto laboral, possui uma grande impor-
tância para o relacionamento das partes envolvidas (empregado e emprega-
dor), pois, refere-se às expectativas recíprocas de ambas, estendendo-se muito 
além do contrato formal de trabalho (CHIAVENATO, 2008). Ele origina-se a 
partir de expectativas individuais e da organização e, por isso, torna-se um 
elemento fundamental em qualquer relação de trabalho, influenciando o 
comportamento das partes envolvidas.
 Saiba mais
As potenciais consequências do cumprimento do contrato psicoló-
gico são: aumento da satisfação, do comprometimento e do desejo 
de permanecer na organização. Entretanto, quando há a quebra deste 
contrato, verifica-se um aumento da insatisfação e, consequente-
mente, do desejo de sair da organização. Fonte: Flood et al. (2001).
O atendimento do contrato psicológico tem como consequência um 
desempenho positivo tanto por parte das pessoas quanto por parte da orga-
nização. O desempenho organizacional é diretamente dependente da força 
Administração de Pessoas
– 38 –
de trabalho, obter-se a cooperação dos trabalhadores passa ser algo necessário 
para o alcance dos resultados organizacionais.
Para Dutra (2006), cada vez mais as organizações buscam o compro-
metimento das pessoas. Porém, o comprometimento está relacionado com a 
percepção de a organização lhes agregar valor. Pessoas comprometidas asse-
guram a criação e sustentação dos diferenciais competitivos, maximizando o 
desempenho organizacional.
Diante do exposto, podemos notar a estreita relação existente entre o desem-
penho e a estratégia. Fischer (2002) assinala que o foco estratégico é a face visível do 
desempenho da organização, a forma como é avaliada a competitividade externa 
de determinada empresa. Portanto, o estabelecimento de estratégias permite oti-
mizar as diretrizes e os recursos para o atendimento dos objetivos organizacionais. 
 Importante
A Gestão Estratégica de Pessoas é um processo estruturado de 
interação das pessoas, entre si, e com a organização e/ou negó-
cio de forma a construir um projeto coletivo de desenvolvimento. 
Assim, os funcionários são considerados partes integrantes da 
empresa, sentindo-se valorizados e comprometidos com os obje-
tivos daorganização. Isso gera um sentimento de pertencimento, 
cria-se uma relação de compromisso mútuo, no qual o empregador 
trata o funcionário, não como um custo a ser controlado, mas como 
um ativo a ser desenvolvido (DUTRA, 2006).
A aproximação da Gestão de Pessoas com as estratégias organizacionais 
acontece com o intuito de melhor entendê-las e, assim, poder planejar ações 
de modo a colaborar diretamente com o alcance dos objetivos e das metas. 
Isso requer que os gestores de pessoas ampliem seus horizontes e desenhem 
uma gestão estratégica a qual englobe não apenas a organização, como tam-
bém o mercado em que ela está inserida.
Para Chiavenato (2008), a gestão estratégica das pessoas está relacionada 
com o planejamento de políticas e práticas de Gestão de Pessoas que permi-
tam que todos na organização contribuam para o alcance dos objetivos orga-
– 39 –
Planejamento estratégico da gestão de pessoas 
nizacionais. Além disso, é importante assegurar que os objetivos individuais 
também sejam realizados.
Entretanto, para que a área de Gestão de Pessoas possa definir suas ações, 
é imprescindível que ela esteja em sintonia com os rumos traçados pela alta 
administração para a consecução da missão e perseguição da visão organiza-
cional. Neste sentido, dizemos que o Planejamento Estratégico de Gestão de 
Pessoas deve ser derivado do Planejamento Estratégico Corporativo.
Enquanto o Planejamento Estratégico Corporativo busca alternativas 
para melhorar a posição da organização em um mercado em que os diferentes 
competidores competem pelos melhores lugares, o Planejamento Estratégico 
de Gestão de Pessoas busca a sinergia de esforços para fortalecer a organização 
como um todo e capacitá-la para melhor responder à competição externa.
3.2 O planejamento estratégico corporativo
O Planejamento Estratégico corporativo depende da missão, da visão, 
dos objetivos organizacionais e da própria estratégia organizacional. A clareza 
sobre tais conceitos é imprescindível para definição de onde a organização 
pretende chegar e para direcionar as pessoas no sentido de se comprometerem 
com os resultados esperados. Na relação entre o futuro e a forma de alcançá-lo 
é que está assentada a função mais importante da Gestão de Pessoas, que é 
fazer com que todos ali inseridos conheçam o verdadeiro sentido do esforço 
conjunto para se atingir os objetivos organizacionais e, em contrapartida, 
serem recompensados por tal esforço.
Além disso, a análise dos fatores econômicos e políticos do ambiente 
em que a organização atua e das disponibilidades de recursos atuais são de 
grande valia para o seu planejamento estratégico, uma vez que permitirá que 
se conheçam bem as restrições a serem enfrentadas e as oportunidades que 
possam ser aproveitadas.
Tal análise permitirá definir que funções e atividades serão desempenhadas 
pela organização no futuro e determinar os processos de trabalho necessários para 
realizá-las e, por consequência, as características esperadas do seu quadro funcional.
Para uma melhor compreensão do Planejamento Estratégico corpora-
tivo, torna-se necessária a definição dos seguintes conceitos: planejamento, 
Administração de Pessoas
– 40 –
planejamento estratégico, negócio, missão, princípios, visão, análise ambien-
tal, objetivos, estratégias e estratégia corporativa. Tais definições terão como 
base as ideias de Chiavenato (2008); Maximiano (2000) e Vasconcellos Filho 
e Pagnoncelli (2001). 
3.2.1 Planejamento
O planejamento é a primeira função do processo administrativo. Depois 
de planejar, é preciso organizar, direcionar, coordenar e controlar os recursos 
envolvidos nas diferentes atividades administrativas.
O planejamento está relacionado com os seguintes elementos: objetivo 
(o que realizar, quando e como) e meta. É preciso, assim, definir recursos 
financeiros, humanos, logísticos, tecnológicos, mercadológicos e materiais; 
estipular prazos e responsáveis pela execução das diretrizes ali elencadas.
Cabe lembrar que o planejamento pode se dar em três níveis: superior, 
envolvendo decisões estratégicas (planejamento estratégico); intermediário, 
envolvendo decisões táticas/administrativas (planejamento tático); e inferior, 
envolvendo decisões operacionais (planejamento operacional).
3.2.2 Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico é um processo gerencial de natureza partici-
pativa que permite, pelo diagnóstico estratégico, definir uma situação futura 
desejada (objetivos) e estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa para 
alcançá-la. Tal planejamento envolve os seguintes elementos: negócio/missão 
(âmbito de atuação); princípios (valores); visão (sonhos); análise ambiental; 
objetivos; e estratégias.
3.2.3 Negócio
O negócio é o entendimento do principal benefício esperado pelo cliente. 
Por exemplo: o negócio da Kopenhagen é presentes finos. A sua definição é de 
suma importância para definir estratégias, envolvendo seu âmbito de atuação, 
o conjunto de necessidades a atender e o afunilamento da concorrência.
– 41 –
Planejamento estratégico da gestão de pessoas 
 Saiba mais
A reflexão do dirigente da Kopenhagen levou-o a redirecionar sua 
estratégia. Ao definir que seu negócio não é chocolate (visão míope) 
e sim presentes finos (visão estratégica), tomou a seguinte decisão 
estratégica em relação à precificação: se o negócio fosse chocolate, a 
empresa teria de estar concorrendo com a Lacta, Garoto etc., numa 
mesma faixa de preço. Sendo o negócio definido como presentes 
finos, pode-se praticar preços superiores, pois o cliente está com-
prando um presente feito de chocolate e não apenas chocolate. Fonte: 
Bolgari Consultoria Gestão e Negócios Ltda. (2014).
Em relação aos principais benefícios do negócio, podemos dizer que ele 
ajuda a focar no diferencial competitivo; orienta: os investimentos o marke-
ting, o treinamento, o posicionamento estratégico (foco) e a terceirização; 
também ajuda a identificar os concorrentes diretos e indiretos (produtos 
substitutos) e a conquistar e criar mercados.
3.2.4 Missão
A missão: é a razão de existir da empresa no seu negócio. Em relação aos 
seus principais benefícios, podemos dizer que ela: orienta a “partida” (saber 
o que fazer dentro do negócio para ser diferente das outras); atrai, motiva e 
retém talentos; orienta a formulação de objetivos; e ajuda a aumentar a pro-
dutividade. É importante destacar que a missão deve explicitar: o que, como 
e onde fazer e com que responsabilidade social.
3.2.5 Princípios
Os princípios estão relacionados com o posicionamento da empresa face 
aos stakeholderes. Ou, ainda, é o conjunto de valores que balizam a organiza-
ção no cumprimento de sua missão. 
Stakeholderes: é qualquer grupo ou indivíduo que 
pode afetar ou ser afetado pela realização dos obje-
tivos dessa empresa. Fonte: Maximiano (2000).
 
Administração de Pessoas
– 42 –
Outro exemplo é a Nestlé. A empresa definiu como princípios: “[...] pes-
soas em primeiro lugar. Qualidade de nossos produtos e serviços. A segurança 
é inegociável. Respeito para com todos. Responsabilidade em toda decisão. 
Paixão pelo que fazem”.
3.2.6 Visão
A visão é a imagem que a organização tem a respeito de si própria e do 
seu futuro, ou seja, daquilo que pretende ser. A definição da visão ajuda na 
descrição de um alvo a ser alcançado e que possibilita compreender melhor 
quais ações serão necessárias para alcançá-lo.
A declaração da visão ajuda a motivar as pessoas para cumprir o objetivo 
organizacional e mostrar para os investidores, clientes e demais interessados 
que a organização está indo na direção certa.
Para exemplificar, pensemos na visão do Aché Laboratórios S.A.: “Ser o 
melhor laboratório farmacêutico do Brasil, preferido pelos consumidores e 
profissionais da saúde, por viabilizar o acesso a produtos e serviços inovadores 
que proporcionam saúde e bem-estar para toda a população”.
Tomando como base a visão declarada, a área de Gestão de Pessoas 
deverá concentrar seus esforços no recrutamentoe na seleção de profissio-
nais especialistas no desenvolvimento de produtos farmacêutico, deverá 
investir em treinamento para manter seu corpo funcional constantemente 
atualizado e criar condições para que as pessoas possam inovar. Além 
disso, a empresa poderá investir num canal de comunicação com seus 
consumidores para obter informações que ajudem a melhorar seus pro-
cessos e produtos.
3.2.7 Análise Ambiental
A análise ambiental tem como objetivo identificar as condições atuais, 
externas e internas da organização. Portanto, a análise da situação atual deve 
levar em consideração a necessidade de se avaliar os recursos (financeiros, 
humanos e materiais) disponíveis internamente na empresa, além das possi-
bilidades disponíveis no mercado. Para tanto, é preciso fazer uma análise do 
ambiente externo e do ambiente interno da organização.
– 43 –
Planejamento estratégico da gestão de pessoas 
A análise ambiental envolve um conjunto de técnicas que permitem 
identificar e monitorar as variáveis competitivas que afetam o desempenho 
da empresa. Quando realizada externamente, o foco deverá ser as amea-
ças ou oportunidades existentes e as melhores formas de evitar ou usufruir 
destas situações. Para tanto, é preciso estar atento aos aspectos culturais, 
sociais, políticos e econômicos; a inserção da organização na comunidade; 
a evolução tecnológica; o mercado de trabalho; a competitividade e as ten-
dências do setor. 
Já a análise interna busca identificar os pontos fortes e fracos da organi-
zação através do diagnóstico de suas áreas funcionais (produção, marketing, 
recursos humanos e finanças), e a comparação do desempenho destas áreas 
com o desempenho de empresas de destaque (benchmarking).
A análise ambiental é uma importante etapa do planejamento estraté-
gico, pois é a partir deste diagnóstico que será possível traçar os objetivos e 
as ações estratégicas tanto no que diz respeito à organização como um todo, 
quanto da atuação de cada pessoa ali inserida.
 Saiba mais
Uma das técnicas mais conhecidas da analise ambiental é 
a matriz SWOT. Criada por Kenneth Andrews e Roland 
Cristensen, professores da Harvard Business School, a aná-
lise SWOT estuda a competitividade de uma organização 
segundo quatro variáveis: Strengths (Forças), Weaknes-
ses (Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats 
(Ameaças). 
Através destas quatro variáveis, poderá fazer-se a inventaria-
ção das forças e fraquezas da empresa, das oportunidades e 
ameaças do meio em que a empresa atua. Quando os pontos 
fortes de uma organização estão alinhados com os fatores crí-
ticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado, 
a empresa será por certo competitiva no longo prazo. Fonte: 
Rodrigues et al. (2005).
Administração de Pessoas
– 44 –
Figura 2: Matriz SWOT.
Fonte: Shutterstock (2014).
3.2.8 Objetivos
Os objetivos estão relacionados com o resultado que a empresa deve 
alcançar em prazo determinado para concretizar sua visão.
Em relação aos seus principais benefícios de objetivos bem definidos, podemos 
mencionar: detalham e quantificam a visão; fundamentam a avaliação de desem-
penho; orientam: o processo decisório, o plano de investimentos e a formulação de 
estratégias; atraem e mantêm talentos; tiram a empresa da “zona de conforto”.
Para a formulação dos objetivos, é preciso: definir o horizonte de plane-
jamento; os campos de ação (mercadológico, econômico-financeiro, contri-
buições ao desenvolvimento socioeconômico etc.).
3.2.9 Estratégias
As estratégias estão relacionadas com aquilo que a empresa decide fazer e 
não fazer, considerando o ambiente para concretizar a visão e atingir os obje-
tivos, respeitando os princípios, visando cumprir a missão no seu negócio.
Em relação aos seus principais objetivos, dizemos que as estratégias: 
apoiam a escolha de caminhos (aproveitando oportunidades); criam diferen-
cial competitivo; orientam o marketing; motivam a equipe; orientam o recru-
– 45 –
Planejamento estratégico da gestão de pessoas 
tamento, a seleção e o treinamento; e orientam a cadeia de valor (conjunto de 
atividades desempenhadas pela empresa desde as relações com os fornecedo-
res, ciclos de produção e de venda até a fase da distribuição final). 
Em termos práticos, as empresas podem definir as seguintes estratégias: 
expansão da base de clientes, estabelecimento de parcerias, diminuição de 
custos, valorização do patrimônio humano etc. 
Figura 3: Prioridades competitivas.
Fonte: Shutterstock (2014).
3.2.10 Estratégia Corporativa
A Estratégia Corporativa é definida pelo nível institucional da organi-
zação, quase sempre, pela ampla participação dos demais níveis e negociação 
quanto aos interesses e objetivos envolvidos. Ela é projetada para o longo 
prazo e define o futuro e o destino da organização. Neste sentido, ela atende à 
missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos de longo prazo.
Podemos dizer que se trata de um mecanismo de aprendizagem organi-
zacional, por meio do qual a empresa aprende com a retroação decorrente dos 
erros e acertos nas suas decisões globais. 
Retroação: ato de retroagir; resultado de uma 
ação. Fonte: Dicionário Michaelis (2014).
 
Administração de Pessoas
– 46 –
3.3 O planejamento estratégico de gestão 
de pessoas (políticas e práticas) derivado 
do planejamento estratégico corporativo
Com base no exposto, vimos que o modelo de Gestão Estratégica de 
Pessoas é aquele em que a área de pessoal busca fazer um elo entre as pessoas e 
a estratégia da organização. Subjacente a essa ideia, tem-se o alinhamento do 
planejamento das pessoas com o planejamento estratégico corporativo.
Segundo Chiavenato (2003), o 
Planejamento Estratégico de Gestão 
de Pessoas deve ser parte integrante 
do Planejamento Estratégico cor-
porativo. Quase sempre o primeiro 
busca uma maneira de integrar a 
função de pessoal nos objetivos glo-
bais da empresa. O planejamento 
de pessoal refere-se ao modo como 
a função de Gestão de Pessoas pode 
contribuir para o alcance dos obje-
tivos organizacionais e, simultanea-
mente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais.
A Gestão Estratégica de Pessoas participa da elaboração do planejamento 
estratégico da organização, para que, com base neste planejamento, possa 
desenvolver o planejamento da área de pessoal. Segundo Girardi (2008), um 
planejamento estratégico adequado conduz à efetividade organizacional.
Para tanto, busca-se na Gestão Estratégica de Pessoas o desenvolvimento 
de um conjunto de ações em cada processo envolvido na área de pessoal com 
foco nos objetivos da organização e no bem-estar dos funcionários. A rigor, o 
Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas deveria começar com o escla-
recimento de duas questões básicas: quais são as competências essenciais que 
nossa organização possui? Quais são as competências essenciais que nossa 
organização requer? 
Em função da distância existente entre as competências atuais e as com-
petências necessárias, têm-se dois tipos de desdobramentos assim pensados: 
Figura 4: Alinhamento das pessoas com o 
planejamento estratégico corporativo.
F
on
te
: S
hu
tt
er
st
oc
k 
(2
01
4
).
– 47 –
Planejamento estratégico da gestão de pessoas 
 2 é possível adquirir essas competências necessárias que a organiza-
ção não dispõe? Então se trata de uma questão de agregar compe-
tências, isto é, buscar lá fora e agregar talentos que disponham de 
tais competências;
 2 é possível desenvolver essas competências necessárias que a orga-
nização não dispõe? Então se trata de uma questão de desenvolver 
competências, isto é, buscar dentro da organização e desenvolver 
talentos para que adquiram tais competências.
No primeiro caso, o processo de provisão é prioritário e passa a ser estra-
tégico para a organização. No segundo, o mais importante é o processo de 
desenvolvimento. Podemos assim inferir que, para que a Gestão de Estraté-
gica de Pessoas funcione com êxito, é necessário que os processos de pessoalestejam alinhados à estratégia corporativa. Para uma melhor ilustração de 
como isso pode acontecer, vejamos a figura a seguir.
Figura 5: Alternativas de Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas. 
 
Missão da Organizaç ão
Objetivos Organizacionais
Requisitos dos Recursos Humanos
Planejamento de Recursos Humanos
Expansão:
Novas
Admissões
Ajustamento:
Adequação
ao Mercado
Enxugamento:
Redução de
Pessoal
Mudanç a:
Inovação e
Criatividade
Fonte: Chiavenato (2008).
Administração de Pessoas
– 48 –
Dutra (2006) assinala que a Gestão Estratégica de Pessoas está relacio-
nada à clareza por parte da empresa sobre o que ela espera das pessoas. Essa 
relação requer maior efetividade nos seguintes aspectos:
 2 planejamento e dimensionamento das pessoas da organização: rela-
cionam-se com o conhecimento do desempenho dos funcionários, 
planos de sucessão, aumentos ou redução de quadros de pessoal em 
função do ambiente externo à organização;
 2 definição das necessidades, das políticas e da movimentação de pes-
soas: relacionam-se com a definição de políticas de recrutamento 
interno ou externo, promoções, expansão, criação de novas unida-
des, novos produtos ou processos;
 2 posicionamento em relação ao mercado de trabalho: busca-se 
conhecer o posicionamento em relação ao mercado de trabalho 
em geral, com quem compete por profissionais, quais seus maiores 
atrativos, pontos fracos, qual o perfil exigido;
 2 políticas e práticas de remuneração: busca-se saber qual o seu posi-
cionamento em relação às práticas e políticas dos seus concorrentes 
(com relação à atração de profissionais) tanto no que tange à remu-
neração direta (salário) quanto indireta (benefícios);
 2 processo de avaliação e orientação das pessoas: relacionam-se com 
os programas de avaliação e desenvolvimento de pessoas e de ges-
tão de carreira condizentes com as necessidades de ambos (empresa 
e funcionário);
 2 definição das ações e do sistema de gestão do desenvolvimento 
organizacional e das pessoas: buscam criar metas, definir indicado-
res e mensurar resultados.
As diferentes possibilidades mencionadas poderão ser colocadas em prá-
tica seguindo algumas etapas que aqui definiremos como passos estratégicos 
da transformação da Administração de Pessoas para Gestão de Pessoas da nova 
Economia. São eles: realizar um diagnóstico da atuação da área de pessoas, 
avaliando as funções, entrevistando os funcionários, fazendo benchmarking 
para evidenciar pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades. 
Com base no diagnóstico, esboça-se um novo modelo de Gestão de 
Pessoas com apoio nos seguintes questionamentos: as atividades rotineiras 
– 49 –
Planejamento estratégico da gestão de pessoas 
devem continuar ou ser terceirizadas? É preciso se aproximar das outras áreas 
da empresa? Como? Formando consultores internos ou ter pessoas com esse 
perfil no quadro funcional? Quais competências devem ser adquiridas para 
atuar de forma estratégica? 
Benchmarking: ferramenta gerencial utilizada para a identifi-
cação de práticas de sucesso e dos processos críticos que devem 
receber maiores investimentos. Fonte: Azevedo (2013).
 
Tendo como foco as respostas a tais questionamos, é preciso realizar 
mudanças internas de modo que as atividades de pessoal atendam às neces-
sidades do modelo elaborado. Possivelmente, será preciso rever ou desenhar 
novos processos, contratar, treinar e influenciar as lideranças para aceitarem 
as responsabilidades pela gestão de pessoas em seus departamentos. Além de 
contratar pessoas competentes, será importante desenhar sistemas de remu-
neração que privilegiem o desempenho individual, os esforços de inovação e 
facilitem o alcance dos objetivos organizacionais. 
Do mesmo modo, é importante prover recursos para alavancar o conhe-
cimento na empresa, criando políticas que permitam o desenvolvimento 
profissional. Também é importante monitorar e disseminar o conhecimento 
referente a projetos, pessoas, conquistas, inovações, lançamento de bens e/ou 
serviços, informações de mercado e tudo mais que esteja agregando valor aos 
resultados organizacionais. 
A partir dos referidos passos estratégicos, podemos perceber que a exce-
lência empresarial é o resultado do equilíbrio entre o lucro (fator de perpetu-
ação do negócio), os funcionários (com suas necessidades e expectativas) e os 
clientes (razão de existir da empresa). Cabe ao gestor de pessoas atuar como 
agente decisivo para integrar os interesses dos diversos stakeholderes. Assim, os 
esforços devem estar voltados para ações que mantenham todos motivados e 
comprometidos com os objetivos organizacionais. 
Resumindo
A Gestão Estratégica de Pessoas e a estratégia da organização são influen-
ciadas mutuamente, uma vez que a estratégia da organização é determinada 
Administração de Pessoas
– 50 –
em função da forma como esta deseja atuar no ambiente e do seu patrimô-
nio de conhecimento. As pessoas influenciam e implementam a estratégia da 
organização, pois compõem o seu patrimônio de conhecimento, que está em 
constante desenvolvimento. 
O Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas deve ater-se, princi-
palmente, às práticas de seleção, avaliação, remuneração e desenvolvimento, 
pois ter uma gestão de pessoal qualificada é muito importante, permite que 
os gestores reconheçam o valor dos colaboradores e, com isso, o incentivem 
no que for necessário. Tais ações são importantes para o bom desempenho da 
empresa e do alcance de seus objetivos.
Processos de gestão 
de pessoas 
(subsistema provisão)
Os Processos de Gestão de Pessoas, também denominados 
Subsistemas de Recursos Humanos, representam a estruturação e 
o funcionamento do modelo de gerir a ação humana no trabalho 
adotado por determinada empresa.
Não existe um padrão, na literatura especializada, no que 
se refere à quantidade e à nomenclatura de cada subsistema. Por-
tanto, na disciplina de Administração de Pessoas, estudaremos 
cinco subsistemas: Provisão, Aplicação, Manutenção, Desenvol-
vimento e Controle.
Abordaremos neste capítulo o Subsistema de Provisão 
e discorreremos acerca das principais atividades, a saber: Planeja-
mento de Pessoal; Pesquisa de Mercado; e Recrutamento e Seleção.
4
Administração de Pessoas
– 52 –
Objetivo de Aprendizagem
 2 Analisar e compreender a abrangência sistêmica da área de Gestão 
de Pessoas e descrever as características das principais atividades 
pertinentes ao subsistema de provisão.
4.1 Processos de gestão de pessoas
A Gestão de Pessoas pode ser caracterizada por um conjunto de pro-
cessos que buscam coordenar e integrar a ação humana nas organizações na 
direção do alcance dos objetivos organizacionais e, de certa forma, ao alcance 
dos objetivos individuais. 
A área e a função de Gestão de Pessoas dependem de vários aspectos, tais 
como: a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional 
adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, 
a tecnologia utilizada, os processos internos etc. (CHIAVENATO, 2008). 
 Você sabia
Que a política de Gestão de Pessoas, que direciona os processos de 
recrutamento e seleção, de treinamento, bem como de remuneração e 
carreira, desempenha um papel fundamental no sentido de decifrar os 
padrões culturais de uma organização? Fonte: Fleury e Fisher (1996).
De maneira geral, podemos dizer que, para que a organização consiga 
atingir seus objetivos de maneira mais assertiva, os Processos de Gestão de 
Pessoas deverão se estruturar e funcionar num contexto que alavanque o 
desenvolvimento, a manutenção e o crescimento das pessoas ali inseridas.
 Saiba mais
O vídeo que indicamos aborda de maneira didática os Pro-
cessos de Gestão de Pessoas em uma fábrica de tortas de 
maçã. Assista acessando o link <https://www.facebook.com/l.
php?u=https%3A%2F%2Fwww.youtube.com%2Fwatch%3Fv%3D1
WH5Csu0Vgs&h=nAQGiySn>.
– 53 –
Processos de gestão de pessoas (subsistema provisão) 
Deste modo, entendemos que o contexto diz respeito