Comportamento organizacional

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1. Quais são as três influências históricas que servem de base para o movimento das 
relações humanas? 
A Escola das Relações Humanas, como mais comumente é conhecido o movimento, foi 
construída com base na Teoria Clássica. O movimento das relações humanas foi um esforço 
combinado entre teóricos e práticos para fazer os gerentes mais sensíveis às necessidades dos 
empregados. Tal movimento pode ser comparado ao topo de uma pirâmide, cuja base é 
composta por três influencias históricas, sendo elas: enfraquecimento do sindicalismo, filosofia 
do humanismo industrial, e, estudos de Hawthorne. 
 
2. A psicologia industrial e os fundamentos da psicologia do trabalho, quais são seus 
fundamentos? 
A psicologia industrial foi desenvolvida por Hugo Münsterberg, que cedo foi atraído 
para os Estados Unidos por William James, o grande psicólogo de Harvard, e logo se tornou a 
base do movimento de psicologia industrial. 
A psicologia de Münsterberg e a eficiência industrial estavam diretamente relacionadas 
às propostas de Taylor e resumiam-se em três pontos principais: 
1. O melhor homem possível: refere-se ao estudo de demanda de trabalho sobre as 
pessoas e a necessidade de identificação daquelas cujas qualidades mentais as fizeram mais 
adequadas para o trabalho que elas tinham de fazer. 
2. O melhor trabalho possível: procurava determinar as condições psicológicas sob as 
quais os melhores e mais satisfatórios resultados poderiam ser obtidos de cada pessoa. 
3. O melhor resultado possível: examinou a necessidade de produção de influências 
sobre as necessidades humanas, que eram desejáveis aos interesses da organização. 
A psicologia do trabalho da época apoiava-se em dois aspectos fundamentais: 
- Análise e adaptação do trabalhador ao trabalho, em que os estudos predominantes 
eram sobre processo de seleção do pessoal, métodos de aprendizagem do trabalho e 
fadiga/acidentes no trabalho. 
- Análise e adaptação do trabalho ao trabalhador, em que os temas predominantes 
eram sobre o estudo da motivação da liderança e os relacionamentos interpessoais nas empresas. 
Em contraste com a perspectiva “do tipo” Münsterberg, uma “moderna casta” de 
cientistas comportamentais focou sua atenção na procura de respostas para questões como: “As 
organizações poderiam ou deveriam permitir e encorajar seu pessoal a crescer e se 
desenvolver?”. Essa perspectiva assumia que a criatividade, a flexibilidade e a prosperidade da 
organização fluíam naturalmente do crescimento e do desenvolvimento dos empregados. 
3. Quem foi Elton Mayo (1880-1949)? 
Elton Mayo (1880-1949) nascido em Adelaide, na Australia, um psicólogo que trabalhou 
a maior parte de sua vida em Harvard Business School, foi o mais importante incentivador e 
protagonista da Escola das Relações Humanas. Ele foi o responsável pela coordenação e 
realização da experiência de Hawthorne, que desencadeou uma série de descobertas sobre o 
comportamento humano no trabalho. Realizou quatro estudos importantes com relação ao 
comportamento e aos resultados da produtividade do trabalho, entre 1923 e 1924. 
O livro Problemas humanos de uma civilização industrial, de Elton Mayo, é considerado 
a bíblia do movimento das relações humanas e foi publicado em 1933. 
 
4. Quais são os dois aspectos fundamentais que servem de base para o desenvolvimento 
da psicologia industrial? 
Os dois aspectos fundamentais que servem de base para o desenvolvimento da psicologia 
industrial, são: 
- Análise e adaptação do trabalhador ao trabalho, em que os estudos predominantes 
eram sobre processo de seleção do pessoal, métodos de aprendizagem do trabalho e 
fadiga/acidentes no trabalho. 
- Análise e adaptação do trabalho ao trabalhador, em que os temas predominantes 
eram sobre o estudo da motivação da liderança e os relacionamentos interpessoais nas empresas. 
 
5. Descreva as quatro fases da experiência de Hawthorne? 
Nenhum estudo na história da administração foi tão analisado, interpretado e criticado, 
como os experimentos conduzidos na fábrica da Western Electric Co., no bairro de Hawthorne, 
em Chicago, Illinois. 
Os experimentos em Hawthorne são de extrema importância na teoria das organizações 
por diversas razões. Primeiro, porque durante esses estudos, os teóricos começaram a aprender 
como o trabalho de grupos, as atitudes e as necessidades dos empregados afetavam sua 
motivação e seu comportamento. Segundo, porque o programa pesquisou e mostrou a enorme 
complexidade do problema da produção em relação a eficiência. 
 
Primeira fase: os estudos da iluminação 
De novembro de 1924 a abril de 1927, foram realizados estudos para verificar a relação 
entre o nível de iluminação e a produtividade no trabalho. As teorias organizacionais da época 
consideravam racionalmente a parte econômica dos trabalhadores e assumiam que eles eram 
motivados somente por fatores externos, assim esperavam que a produtividade crescesse com 
o aumento dos níveis de iluminação. Houve então três experimentos: 
- Primeiro experimento: trabalhadores de três departamentos foram expostos a 
diferentes níveis de iluminação, descobrindo-se assim que a produtividade crescia com o 
aumento da iluminação, porém, a eficiência de produção nem sempre caía com uma diminuição 
da iluminação. 
- Segundo experimento: dois grupos de trabalhadores foram colocados em ambientes 
diferentes, um grupo sob iluminação constante e outro sob iluminação variável. Nada se pôde 
afirmar sobre o efeito da iluminação na eficiência do trabalho dos operários. 
- Terceiro experimento: um grupo de trabalhadores sob constante nível de iluminação, 
observou-se que a produtividade de ambos os grupos cresceu com o aumento da iluminação, 
até se tornar ambos constantes. Porém a produtividade do grupo de teste continuava a crescer 
mesmo com a diminuição da iluminação, até ter ficado fraca demais impossibilitando a 
visibilidade. 
 
Segunda fase: sala de montagem de relés 
A partir das descobertas dos estudos de iluminação, decidiu-se isolar um pequeno grupo 
de trabalhadores em uma sala especial, de modo que seu comportamento pudesse ser sistemática 
e cuidadosamente estudado. 
O grupo de estudos de montagem de relés foi constituído da seguinte forma: duas 
operadoras de produção, experiente e que eram conhecidas pelo relacionamento amigável, 
foram solicitadas a participar de um teste, juntamente com outras quatro mulheres, sendo uma 
delas colocada na função de operadora de layout. Esse arranjo era idêntico ao do departamento 
regular de montagem de relés, com exceção de que a operadora de layout servia outras seis ou 
sete montadoras, em lugar das cinco de sua sala de teste. Além disso, havia um observador da 
sala de teste cuja função era manter precisos os registros de tudo o que ocorria, e criar e manter 
um clima amigável na sala. 
O objetivo dos estudos da sala de montagem de relés era verificar, sob condições 
cuidadosas e controladas, quais os efeitos das pausas para descanso e da fadiga sobre a 
produtividade do empregado. 
O estudo foi organizado em treze períodos (fases). Os períodos de um a três foram a fase 
de preparação do experimento; os períodos de quatro a sete se referiram inteiramente a como 
os períodos de descanso foram levados a efeito; nos de oito a treze foram estudados os efeitos 
do encurtamento dos dias e semanas de trabalho sobre a produtividade. 
Esse grupo de teste, na relação harmoniosa, chegou a compensar, em termos de 
produção, ou seja, com a ausência de uma operária houve o mesmo rendimento dos outros dias. 
Os pesquisadores desenvolveram cinco hipóteses para explicar essa tendência: 
- A melhoria nas condições e métodos de trabalho na sala de teste: poderia fazer com 
queos resultados fossem mais expressivos. 
- A redução da fadiga: as pausas para descanso ajudariam a explicar o aumento da 
produção. 
- As pausas mais eficazes na redução da monotonia do trabalho do que na redução 
da fadiga: pouco capaz de obter conclusões por se tratar de um estudo mental. 
- O novo plano de salários poderia influenciar a melhoria da produção: sozinho não 
obtêm resultados. 
- A mudança no método de supervisão: ponto considerado para justificar o aumento 
na produção. 
Os valores sociais foram importantes como meios de os operadores adquirirem 
confiança e estabelecerem relações eficazes de trabalho com o supervisor. Tornou-se óbvio para 
os pesquisadores que existia um grande número de diferenças significativas entre as condições 
sociais na sala de testes e na fábrica. 
 
Terceira fase: o programa de entrevistas 
Com base nos resultados dos testes da sala de montagem de relés, ficou visível que o 
comportamento do supervisor era um ponto importante para o moral dos empregados e para a 
produtividade. Os pesquisadores decidiram então entrevistar um grupo de empregados, 
objetivando aprender mais sobre suas opiniões com respeito ao trabalho, às condições de 
trabalho e à supervisão. 
Os pesquisadores começaram a enfocar as situações pessoais dos entrevistados como 
fontes de suas reclamações, e várias conclusões importantes foram tiradas: o conhecimento 
anterior e as condições sociais prévias de um empregado ajudavam a determinar se ele estaria 
satisfeito ou insatisfeito, em uma condição particular de trabalho. Os resultados obtidos foram 
tão animadores que se decidiu ampliar o programa, e em fevereiro de 1929 foram estabelecidas 
as suas funções: 
- Entrevistar anualmente todos os empregados para conhecer suas opiniões sobre o 
trabalho. 
- Estudar os comentários favoráveis e desfavoráveis dos empregados para providências 
relativas. 
- Promover conferências sobre treinamento de supervisão usando como base as 
entrevistas com os empregados. 
- Promover pesquisas referentes a relações com empregados, fadiga e eficiência. 
Em 1931 o programa sofreu uma mudança, adotando-se a técnica de entrevista não 
diretiva, por meio da qual se permitia que os empregados falassem livremente, sem que o 
assunto fosse dirigido pelo entrevistador. 
O programa de entrevistas revelou a existência de comportamento que indicavam que 
os empregados começavam a se agrupar informalmente. Esse comportamento se manifestou 
pelos seguintes aspectos: 
- Produção controlada: padrões que os operários achavam que deveriam constituir a 
produção normal. 
- Práticas não formalizadas de punição: o grupo aplicava punições aos funcionários 
que excediam os padrões de produção estabelecidos. 
- Expressões de insatisfação com relação ao pagamento de incentivos por produção 
em grupo: os resultados não eram os esperados pelos operários. 
- Liderança informal de indivíduos que se dedicavam a manter os grupos de 
operários reunidos: para que os grupos obedecessem às regras de conduta. 
- Preocupações fúteis relacionadas a promoções. 
- Contentamentos e descontentamentos exagerados: com relação aos superiores 
imediatos, em consequência de atitudes assumidas por eles sobre o comportamento dos 
operários. 
Os pesquisadores perceberam que muitas vezes os operários pretendias ser leais a 
empresa, o trazia conflito, tensão e descontentamento entre o operário e o grupo. 
William Lloyd Warner (1898-1970), afirmava que as informações colhidas não deviam 
e não podiam ser consideradas rações de seres humanos olhados como indivíduos, mas como o 
resultado da interação de pessoas provenientes de grupos sociais organizados. 
 
Quarta fase: sala de montagem de terminais. 
A tarefa dos operários nessa sala consistia em enrolar bobinas para terminais de centrais 
telefônicas. Foram escolhidos nove bobinadores, três soldadores e dois inspetores para o 
experimento. O princípio fundamental do grupo era que ninguém devia trabalhar de mais ou de 
menos; ninguém podia dizer qualquer coisa ao seu superior que prejudicasse seu companheiro, 
e todos tinham que aceitar as ordens do grupo informal a que pertenciam. 
O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo salário-hora com 
base em diversos fatores e um salário mínimo-hora para o caso de interrupções na produção. 
Os salários só podiam ser elevados se a produção toda aumentasse. 
O experimento foi suspenso em 1932, por motivos não vinculados ao seu 
desenvolvimento, mas por causa da recessão dos Estados Unidos. 
 
6. Quais são as conclusões importantes da experiência de Hawthorne? 
A experiência de Hawthorne, permitiu chegar as seguintes conclusões: 
- Os empregados não eram motivados apenas de fatores externos, mas também de fatores 
psicológicos e fisiológicos. 
- Pausas no trabalho demonstraram bons resultados na produtividade dos operários, mas 
não poderia ser analisada isoladamente. 
- O relacionamento social entre as operarias e a supervisão provocava condições de 
trabalho que favoreciam o aumento da produtividade das funcionárias. 
 - Havia tendência de liderança em grupos mais sociáveis, demonstrando maior 
cooperação para passar dificuldades. 
- A satisfação ou insatisfação com as tarefas afetava fortemente a produção. 
- Os grupos informais afetavam mais os resultados de produção. 
- O comportamento do indivíduo era fortemente afetado pelas diretrizes estabelecidas 
pelo grupo. 
- O volume de produção gerada por um operário dependia da restrição do grupo ao qual 
pertencia. 
- Inovações e melhorias introduzidas pela administração não eram bem vistas pelos 
operários, que continuavam recebendo o mesmo salário. 
 
7. O que é o efeito Hawthorne? 
Os estudiosos e pesquisadores concluíram que os acréscimos na produtividade não eram 
causados por eventos físicos, mas por uma complexa reação de cadeia emocional. A 
possibilidade de os indivíduos destacados pelos experimentos simplesmente tenha melhorado 
seu desempenho mais pela atenção recebida dos pesquisadores do que por causa de alguns 
fatores específicos observados, foi denominado de efeito Hawthorne. Em outras palavras o 
efeito Hawthorne pode ser descrito como: ao se sentir valorizado pela chefia ou pela direção da 
empresa um grupo mudava seu comportamento passando a trabalhar com mais eficiência do 
que antes. 
 
8. Quais são os tipos de sociedade de acordo com a abordagem de Durkheim? 
Émile Durkheim dividiu a sociedade em dois tipos básicos: 
- Sociedades mecanicistas: dominadas por uma consciência coletiva, mantidas pela 
amizade, vizinhança e parentesco; entretanto, a falta de solidariedade nesses tipos de sociedade 
leva ao estado de confusão, insegurança e sem padrões. 
- Sociedades orgânicas: caracterizadas por especializações e divisão do trabalho, e 
interdependência societária, em que as pessoas devem cooperar, amar umas ás outras e se basear 
no equilíbrio para trocas. 
 
9. Segundo os pesquisadores dos estudos de Hawthorne, qual é a relação entre iluminação 
e produtividade? 
No primeiro momento os pesquisadores descobriram que a produtividade crescia com o 
aumento da iluminação, porém, ao diminui-la não diminuía a produtividade. Após, percebeu-
se que a diferença de produção, de um grupo com grande iluminação e um com baixa 
iluminação, foi mínima. Já no terceiro experimento, quando aumentava a iluminação, o grupo 
passava a produzir mais; entretanto, outro grupo enquanto diminuía a produção passou a 
produzir mais, até ficar impossível ver o que estava fazendo. 
Pode-se concluir então, que a variação de luminosidade, independente se iluminasse 
mais ou menos, afetava a produção para mais, ou seja, os trabalhadores produziam mais.10. Diferenças fundamentais entre as escolas clássicas e das relações humanas. 
As diferenças fundamentais entre as Escolas Clássica e das Relações Humanas, são: 
Escola Clássica: foi a primeira escola da área, criada com o princípio de legitimar a 
personalidade racional-legal em oposição à personalidade tradicional dentro das empresas. 
- Estrutura: mecanicista, impessoal; 
- Comportamento na Organização: produto de regras e regulamentos; 
- Foco: no trabalho e nas necessidades econômicas dos trabalhadores; 
- Ênfase: pessoas tentam maximizar recompensas, ênfase na ordem e na racionalidade; 
- Resultados: alienação no trabalho, insatisfação. 
Escola das relações humanas: são compreendidos os aspectos entre a efetividade 
humana e o controle burocrático exercido pelas organizações como forma de regulamentação 
social da mesma. 
- Estrutura: a organização é um sistema social; 
- Comportamento na organização: produto de sentimentos e atitudes; 
- Foco: nos pequenos grupos e nas qualidades humanas e emocionais dos empregados; 
- Ênfase: ênfase na segurança pessoal e nas necessidades sociais dos trabalhadores para 
alcance das metas organizacionais; 
Resultados: empregados felizes tentando produzir mais. 
 
11. Relate as principais críticas à Teoria das Relações Humanas. 
Algumas das críticas vastamente discutidas são: 
- Validade científica: muitas das conclusões são baseadas em uma compreensão clínica 
mais do que em experimentos controlados. 
- Miopia dos enfoques: falta de foco adequado no trabalho, negligencia da dimensão da 
satisfação do trabalho, e, pesquisas das relações humanas concernentes a operários. 
- Superpreocupação com a felicidade: essa relação entre felicidade e satisfação no 
trabalho é infeliz porque representa uma visão simplista da natureza do homem. 
- Mal-entendido do sentido de participação: alguns estudiosos viam a participação 
como um lubrificante que reduziria a resistência à autoridade formal e levaria os trabalhadores 
ao alcance de metas organizacionais. 
- Visão da decisão de grupo: o indivíduo não quer perder sua identidade ou não quer 
ser identificado pelo grupo. 
- Geração de conflitos: a teoria falhou em reconhecer o conflito como uma força 
criativa na sociedade, os estudiosos acreditavam que o conflito era ruim e devia ser minimizado. 
- Anti-individualismo: a disciplina do chefe é simplesmente substituída pela disciplina 
do grupo, forçando o indivíduo a se adequar aos padrões grupais. 
Conclusão 
A Teoria das Relações Humanas é uma teoria de gestão, fundada por Elton Mayo; onde 
destaca-se o estudo realizado numa fabrica da Western Electric Company em Hawthorne, 
localidade que veio a dar o nome ao estudo: Experiências de Hawthorne. 
O objetivo inicial desta experiência era o de determinar como as mudanças nas 
condições de remuneração e de trabalho (iluminação, temperatura, períodos de descanso, etc.) 
influenciam as pessoas e a sua produtividade no trabalho. Para isso é efetuada a subdivisão de 
uma oficina de rebobinagem em duas partes: numa são efetuadas alterações no nível de 
luminosidade, enquanto a outra é mantida como grupo de controle. 
Tal como o esperado, as suposições de que a produtividade aumentava com a melhoria 
das condições de trabalho confirmaram-se nestas experiencias. A grande surpresa ocorreu 
quando os investigadores observaram que a produtividade também aumentava quando as 
condições de trabalho eram deterioradas. 
Chegou-se assim à conclusão de que as relações humanas e o ambiente de trabalho que 
daí resulta, e a criação de laços entre os operários que se sentiam observados por uma 
administração preocupada com o seu bem-estar são muito mais importantes para o aumento da 
produtividade do que as simples condições físicas e materiais de trabalho. Dava-se assim o fim 
do pressuposto do “homem econômico” em que se baseava a Escola Clássica, dando lugar ao 
pressuposto do “homem social”. 
O princípio base da Teoria das Relações Humanas de que o homem tem necessidades 
sociais, deseja relacionamentos mais recompenso no local de trabalho e responde mais às 
pressões de grupo do que à autoridade dos superiores e ao controle administrativo, constituí a 
sua principal contribuição para a gestão. É a partir daqui que nasce um novo tipo de gestão mais 
preocupada em conhecer as necessidades individuais e de grupo dos operários, e a procurar a 
eficiência e a produtividade através da liderança, motivação e comunicação. 
 
 
 
 
 
Referências 
SILVA, Reinaldo O. Teorias da administração. 2 ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 
2013.