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AULA 9 - EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Nesta aula, aprofundaremos o tema Educação Corporativa, apresentando seu histórico de surgimento, seus conceitos, princípios e pressupostos. Especial atenção será dada a como elaborar o seu projeto de implantação em uma organização.
Além disso, analisaremos criticamente os limites e possibilidades da educação corporativa, considerando que sua origem se dá enquanto estratégia para submeter a formação profissional dos trabalhadores às necessidades do mercado no paradigma flexível.
Tais debates são de extrema relevância para a formação do pedagogo que deseja atuar em organizações não escolares no âmbito da educação profissional visando superar a lógica do capital.
Histórico de Surgimento da Educação Corporativa e das Universidades Corporativas
Segundo Meister (1999), nos Estados Unidos, embora já se fale de universidades corporativas desde a década de 50, quando a General Eletric lançou Crottonville, em 1955, a verdadeira proliferação das universidades corporativas como elemento estratégico do gerenciamento do aprendizado dos funcionários de uma organização ocorreu no final da década de 80. Dez anos depois o número de universidades corporativas já tinha passado de 400 para quase 2000.
Nos EUA, na década de 90, inúmeras empresas e órgãos públicos decidiram reformular sua proposta de treinamento e lançaram universidades corporativas (UCs) no bojo de suas propostas de mudança organizacional. Estes esforços se deram por muitas razões: consequências da reengenharia; reestruturação do setor em que estas organizações atuavam, por exemplo, telecomunicações e saúde; novas legislações, entre outras razões. Ainda na década de 90, a nomenclatura “universidade corporativa” chega ao Brasil, quando da implementação do Programa Brasileiro da Qualidade Produtividade – PBQP, do Governo Fernando Collor, o qual visava à modernização e ao aumento da qualidade da produção brasileira.
Em 1999, Meister (1999) lança o seu Livro sobre Educação Corporativa no Brasil, como marco de sistematização sobre o assunto, estimulando reflexões e debates sobre o papel e formas de implantação da Educação Corporativa (EC). Já existiam iniciativas de educação corporativa e universidades corporativas no país antes disso, porém tinham caráter pontual. No Brasil foi a Escola Amil a universidade corporativa pioneira (Grupo Amil), criada em 1987. (MARTINS, s/d. Disponível em: <http://www.educor.desenvolvimento.gov.br/public/arquivo/arq1229429737.pdf>.). A Academia Accor surge em 1992; a Universidade Brahma em 1995; e a Universidade do Hamburger brasileira em 1997. Com isso, na década de 90, em torno de 10 empresas já haviam construído universidades corporativas.
Hoje, acredita-se que mais de 300 organizações já disponham de sistemas de educação corporativa (SECs) em funcionamento. (EBOLI, 2012 b) Para a autora, as atividades educacionais inseridas no contexto institucional se constituem em um SEC, o qual tem como objetivo central contribuir para o desenvolvimento das “‘competências empresariais e humanas consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócios’, de uma forma sistemática, estratégica e contínua.” (IDEM, 2012 a, p. 123).
Mostra-se interessante verificar que o histórico da Educação Corporativa ganha corpo através da trajetória de criação das UCs, somado à criação de associações sobre o tema, por exemplo, a Associação Brasileira de Educação Corporativa, à implementação de cursos, programas e seminários para discussão e sistematização de novos conhecimentos, bem como à ampliação da produção acadêmica na área.
Destacamos o papel do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior que coordenou no final de 2003 a primeira oficina de EC sob o enfoque de como esta abordagem de formação profissional poderia contribuir para o desenvolvimento do país. Como decorrência da evolução e ampliação das iniciativas e debates sobre Educação Corporativa é lançado em 2008 por este mesmo ministério o Prêmio Educação Corporativa.
Para concluir sobre o histórico na Educação Corporativa no Brasil, podemos afirmar que o saldo do balanço das atividades de EC depois 10 anos inquestionavelmente é muito positivo, mas isso não significa que não haja muito trabalho pela frente para encorpar e consolidar o conhecimento sobre as práticas e resultados da gestão da EC como uma das ferramentas que contribuem para a efetivação da estratégia organizacional. (EBOLI, 2012b, p.143)
Objetivos e Princípios da Educação Corporativa
Para Eboli (2012b, p. 149), a educação corporativa se constitui em um sistema de desenvolvimento dos indivíduos com base na gestão de pessoas por competências. Logo seu objetivo principal consiste em desenvolver e instalar as “competências consideradas críticas para a viabilização das estratégias do negócio”, onde a construção das competências humanas ocorre de modo atrelado às empresariais. Cumpre ressaltar que o modelo de competências surge nos anos 90, visando superar a lógica do modelo de qualificação. A seguir citamos as características de ambos os modelos.
Para Meister (1999 apud EBOLI, 2012b, p. 148), a educação corporativa deve “prover para todos os níveis de empregados os conhecimentos, habilidades e competências necessárias para alcançar os objetivos estratégicos da organização”. Para Eboli (2004 apud 2012b, p. 151), um sistema de educação corporativa (SEC) precisa promover “‘o desenvolvimento e a instalação das competências empresariais e humanas consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócios’, de forma sistemática, estratégica e contínua”.
Dentre os pressupostos apresentados por Eboli (2012b, p. 150 e 151) para implementação dos SECs, destacamos os seguintes, considerando a busca da proposta de EC conciliar os interesses individuais e organizacionais:
Foco no aprendizado: Privilegiar o aprendizado organizacional fortalecendo a cultura corporativa e o conhecimento coletivo, e não apenas o conhecimento individual.
Escopo: concentrar-se nas necessidades dos negócios, tornando o escopo estratégico, e não focado exclusivamente nas necessidades individuais.
Ênfase dos programas: conceber e desenhar ações e programas educacionais a partir das estratégias de negócios, ou seja, da identificação das competências críticas empresariais.
Públicos–alvo: adotar o conceito de educação inclusiva, desenvolvendo competências críticas no público interno e externo (familiares, clientes, fornecedores, distribuidores, parceiros comerciais e comunidade), e não somente nos funcionários.
Local: contemplar a possibilidade de ser um projeto virtual, e não necessariamente um local físico.
Resultado: aumentar a competitividade empresarial, e não apenas as habilidades individuais.
Vejamos os princípios de sucesso de um SEC os quais expressam o caráter conceitual e metodológico da concepção, implementação, acompanhamento e avaliação de projetos de educação corporativa nas organizações:
Competitividade: valorizar a educação como forma de desenvolver o capital intelectual dos colaboradores transformando-os efetivamente em fator de diferenciação da empresa frente aos concorrentes, para ampliar e consolidar sua capacidade de competir, aumentando assim seu valor de mercado através do aumento do valor das pessoas. Significa buscar continuamente elevar o patamar de competitividade empresarial através da instalação, desenvolvimento e consolidação das competências críticas - empresariais e humanas.
2. Perpetuidade: entender a educação não apenas como um processo de desenvolvimento e realização do potencial intelectual, físico, espiritual, estético e afetivo existente em cada colaborador, mas também como um processo de transmissão da herança cultural, que exerce influência intencional e sistemática com o propósito de formação de um modelo mental, a fim de conservar, transmitir, disseminar, reproduzir ou até mesmo transformar as crenças e valores organizacionais, para perpetuar a existência da empresa.
3. Conectividade: privilegiar a construção social do conhecimento estabelecendoconexões, intensificando a comunicação empresarial e favorecendo a interação de forma dinâmica para ampliar a quantidade e qualidade da rede de relacionamentos com o público interno e externo (fornecedores, distribuidores, clientes, comunidade etc.) da organização que propiciem gerar, compartilhar e transferir os conhecimentos organizacionais considerados críticos para o negócio.
4. Disponibilidade: oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de fácil uso e acesso, propiciando condições favoráveis e concretas para que os colaboradores realizem a aprendizagem “a qualquer hora e em qualquer lugar”, estimulando-os assim a se responsabilizarem pelo processo de aprendizado contínuo e autodesenvolvimento.
5. Cidadania: estimular o exercício da cidadania individual e corporativa e da construção social do conhecimento organizacional, através da formação de atores sociais, ou seja, sujeitos capazes de refletirem criticamente sobre a realidade organizacional, de construí-la e modificá-la continuamente, e de atuarem pautados por postura ética e socialmente responsável, imprimindo assim qualidade superior na relação de aprendizagem entre colaboradores, empresa e sua cadeia de agregação de valor.
6. Parceria: entender que desenvolver continuamente as competências críticas dos colaboradores, no intenso ritmo requerido atualmente no mundo dos negócios, é uma tarefa muito complexa e audaciosa, exigindo que se estabeleçam relações de parceria no âmbito interno e externo, com ideal e interesse comum na educação desses colaboradores.
A autora, com base na sua experiência de consultoria na concepção dos projetos de UCs ou SECS, auxiliando as empresas na migração do paradigma de treinamento e desenvolvimento para a educação corporativa, cunhou o seguinte conceito para um SEC:
Educação Corporativa é um sistema de formação de pessoas pautado por uma gestão de pessoas com base em competências, devendo, portanto, instalar e desenvolver nos colaboradores (internos e externos) as competências consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio, promovendo um processo de aprendizagem ativo e permanente, vinculado aos propósitos, valores, objetivos e metas empresariais. (EBOLI, 2004 apud EBOLI, 2012b, p. 153).
Implantação da Educação Corporativa
Considerando que já discutimos os objetivos, princípios e pressupostos da Educação Corporativa, faz-se necessário abordar como realizar a sua implantação em uma organização. Neste caso, isto significa, por exemplo, verificar como migrar do modelo de Treinamento e Desenvolvimento para o de Educação Corporativa.
Torna-se necessário organizar novos processos, estruturas e equipes para que o órgão responsável pela formação profissional dos empregados deixe de ser um mero processador de “pedidos” de treinamentos vindos das diversas áreas da empresa, encontrando no mercado ou criando cursos para atender tais solicitações. (MEISTER, 1999). Trata-se agora de estruturar a educação corporativa para que esta implemente a educação profissional com caráter proativo, centralizado, oferecendo para a instituição ações educacionais fruto de um planejamento estratégico e pedagógico.
Concepção e Modelagem do Projeto de Educação Corporativa
Para que a educação corporativa seja implementada em uma organização faz-se necessária a construção de um projeto que inclua seus objetivos, diretrizes, escolas, programas, etc. Apresentaremos, a seguir, os elementos necessários a sua constituição, de modo que seja possível, depois, a elaboração de programas educacionais com seus públicos-alvo definidos, formatos etc. Tal projeto expressa como a organização trata a aprendizagem organizacional, sob os eixos da educação corporativa e da gestão do conhecimento.
Do Diagnóstico de Competências à Concepção dos Programas Educacionais
Costa e Eboli (2012) tratam de um aspecto central da gestão da educação corporativa, a concepção de seu projeto, sendo o objetivo maior do sistema de educação corporativa apoiar a construção das competências críticas de uma organização. “As fases do projeto de educação corporativa são uma forma didática de mostrar os pontos críticos que devem ser observados para que o resultado esperado em capacitação seja atingido” (COSTA e EBOLI, 2012, p. 275). Vejamos as etapas de construção do projeto de EC segundo estes autores, lembrando que estes utilizam os termos EC e UC de forma intercambiável.
Com base nos direcionamentos estratégicos da organização e nas competências que devem ser construídas, faz-se necessário definir os objetivos gerais e específicos do Sistema de Educação Corporativa (seus propósitos), suas diretrizes, estratégias a serem adotadas e fatores críticos de sucesso (o que não pode deixar de ser atendido/realizado para que o projeto de EC ocorra segundo seus objetivos e resultados esperados). Os recursos físicos, financeiros e humanos (equipes, parceiros internos e externos) também precisam ser definidos.
De acordo com a estrutura do negócio da organização e das competências a serem desenvolvidas, serão definidas as escolas do SEC. A escola agrega determinadas áreas de conhecimento/conteúdos para atender ao desenvolvimento das competências selecionadas no diagnóstico (empresariais, organizacionais e humanas). Cada escola contemplará programas educacionais e seu público-alvo. Ou seja, cada escola abrangerá um conjunto de soluções educacionais e de gestão do conhecimento com o objetivo de desenvolver nas pessoas as competências humanas necessárias para sustentar os eixos de competências críticas empresariais definidos anteriormente. Exemplo de organização da estrutura de escolas de um SEC de uma empresa do setor elétrico.
Quando os autores colocam a necessidade de definição de escolas, precisamos ampliar este olhar e registrar que este é o momento de construção do currículo do SEC, justamente para que o SEC não compreenda apenas uma coleção de programas/cursos organizados sob, agora, o rótulo de escolas. Veremos adiante a questão da construção dos itinerários de formação e, mais especificamente, das trilhas de aprendizagem como uma forma de estruturação do currículo. Costa e Eboli (2012) apresentam uma sugestão de tabela para apresentação da síntese dos programas educacionais do SEC, organizado por escola. Segue exemplo adaptado da proposta dos autores.
Eboli et al. (2005, p. 10) apontam em sua pesquisa "Mensuração de Resultados em Educação Corporativa no Brasil”, realizada com o propósito de se obter um panorama das organizações brasileiras no que se refere à EC, que um de seus efeitos esperados consiste na “Intervenção dos stakeholders na formulação dos programas educacionais”.
O projeto de educação corporativa deverá descrever também como fornecedores externos à organização (consultorias, institutos de ensino e pesquisa etc.) poderão ser credenciados para fornecer soluções educacionais e de gestão do conhecimento. Além disso, o projeto precisa incluir como os resultados do SEC serão avaliados e qual será a estrutura de governança que dará suporte à EC, ou seja, como as decisões em relação à educação corporativa e gestão do conhecimento serão tomadas. (COSTA e EBOLI, 2012)
Universidade Corporativa como Ferramenta de Educação Corporativa
A orientação estratégica do modelo de educação corporativa influenciará diretamente a sua estruturação e, portanto, a constituição da UC de uma organização. Segundo Wheeler (2005 apud EBOLI, 2012a, p. 124), as principais orientações são:
• Foco em qualificação: desenvolvimento de habilidades;
• foco em relacionamento: cliente externo;
• foco em transformação: mudança organizacional; 
• foco em estratégia de negócio: suporte à estratégia e iniciativas corporativas; 
• foco acadêmico em pesquisa.
Funções de uma Universidade Corporativa
Allen (2007 apud EBOLI, 2012a) indica uma série de funções que a universidade corporativa deve abranger. Eboli (2012a) cita que, segundo pesquisa americana, em média trabalham o equivalente a 62 funcionários em tempo integral em uma UC, em atividades de operaçãoe administração. Meister (1999, p. 30 e 31) aponta que a universidade corporativa tem como objetivo fundamental viabilizar o aprendizado permanente em uma organização. Embora variem de organização para organização, as experiências de implantação desta ferramenta de EC tende a se organizar em torno dos seguintes objetivos e princípios:
Oferecer oportunidades de aprendizagem que deem sustentação às questões empresariais mais importantes da organização
Considerar o modelo da Universidade Corporativa um processo e não um espaço físico destinado à aprendizagem.
3. Elaborar um currículo que incorpore os três Cs: Cidadania Corporativa, Estrutura Contextual e Competências Básicas.
Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores, fornecedores de produtos terceirizados, assim como universidades que possam fornecer os trabalhadores de amanhã.
Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de apresentação da aprendizagem.
Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado
Passar do modelo de financiamento corporativo por alocação para o “autofinanciamento” pelas unidades de negócio.
Assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem.
Criar um sistema de avaliação dos resultados obtidos e também dos investimentos.
Utilizar a Universidade Corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em novos mercados.
Modelo de Desenvolvimento de Universidades Corporativas
Barley (1999) desenvolveu um modelo para desenvolvimento de universidades corporativas no contexto da educação corporativa. Sua proposta caracteriza-se por ser um modelo não linear. Seus elementos - parceria (do qual derivam os demais), diagnóstico organizacional, alinhamento estratégico, desenvolvimento de currículo e avaliação - não devem ser tratados de forma isolada ou como um processo sequencial. Devem ser implementados de forma flexível e integrada, de acordo com a cultura organizacional. Para conhecer cada um deles, clique no PDF.
Projeto Político Pedagógico de Formação Profissional
Descrevemos os aspectos centrais de um projeto global de EC, assim como de uma universidade corporativa segundo o ponto de vista dos objetivos e interesses empresariais. Ou seja, com base na função utilitarista e mercadológica, a qual coloca como finalidade básica da formação profissional o apoio ao alcance dos propósitos de uma empresa.
No entanto, cumpre ressaltar que a implementação da proposta de EC/UC voltada para o atendimento aos interesses e anseios de formação profissional dos trabalhadores precisa ter como pilar de sustentação a construção de um Projeto Político Pedagógico e de uma sólida proposta de currículo. Tal proposta deve superar a visão antiga de treinamento que abrangia uma coleção de cursos isolados e pontuais, os quais, geralmente, não possuíam organicidade e nem dispunham de uma proposta pedagógica consistente suportando-os.
Por isso, recomendamos ao pedagogo comprometido com a transformação social que elabore, na verdade, mais do que um “projeto de EC/UC”, que organize a construção de um projeto político pedagógico para a formação profissional em determinada instituição. E que esta construção seja o mais participativa possível para buscar delinear o foco desta formação visando o alcance dos interesses dos trabalhadores.
Trata-se de um desafio técnico-político. Pois quando tratamos das questões sobre que tipo de formação profissional oferecer para os trabalhadores e com que objetivos, estaremos discutindo a possibilidade de se adotar o trabalho como princípio educativo e seus impactos na formação humana e no conjunto das relações sociais envolvidas. Significa repensar: “como se forma o ser humano, como se produz conhecimento, os valores, as identidades, como se dá o processo de individuação, de nos constituir como sujeitos culturais livres e autônomos, e como constituir uma sociedade de indivíduos livres, em relações sociais regidas por princípios éticos [...] (ARROYO,1999, p. 143 apud FERREIRA e GARCIA, 2005, p. 172).
Para melhor compreender a dimensão do que constitui o debate sobre a formação profissional crítica, o autor continua: “O trabalho como princípio educativo situa-se no campo de preocupações com os vínculos entre vida produtiva e cultura, com o humanismo, com a constituição histórica do ser humano, de sua formação intelectual e moral, sua autonomia e liberdade individual e coletiva, sua emancipação. Situa-se no campo de preocupações com a universalidade dos sujeitos humanos, com a base material (a técnica, a produção, o trabalho), de toda atividade intelectual e moral, de todo o processo humanizador. (ARROYO, 1999, p. 152 apud FERREIRA e GARCIA, 2005, p. 172).
Trilhas de Aprendizagem
No paradigma flexível, destaca-se a importância do modelo de competências para integrar e orientar esforços no que se refere às pessoas para desenvolver e sustentar competências necessárias à organização visando a consecução de seus objetivos. Neste contexto, no âmbito da formação profissional, surgem as trilhas de aprendizagem como estratégia para desenvolver as competências dos indivíduos com base não só nas expectativas da organização como também nas conveniências, necessidades e aspirações profissionais das pessoas. (FREITAS e BRANDÃO, 2006).
Tais grades apresentam várias limitações, entre elas, o fato de geralmente restringirem as oportunidades de aprendizagem a cursos formais, excluindo opções, como por exemplo, o próprio ambiente de trabalho do indivíduo. Para Le Boterf (1999 apud FREITAS e BRANDÃO, 2006), este talvez seja o principal espaço educacional dentro das instituições à medida que situações de trabalho podem ser analisadas criticamente, dentro de um contexto intencional de reflexão e profissionalização.
Limites e Possibilidades da Educação Corporativa
Torna-se de extrema relevância discutir os limites e possibilidades da proposta de educação corporativa, tida como a “educação sob medida” nas organizações em relação aos interesses dos trabalhadores. Esta proposta, qualificada por Dias (2007) como pragmática, utilitária e voltada para a ambiência empresarial, tem suas bases na polivalência dos trabalhadores e na ampliação da sua qualificação, entre outros aspectos, à medida que os sistemas de produção flexíveis exigem profissionais com maior produtividade, iniciativa e flexibilidade para se adaptar às mudanças tecnológicas. Por outro lado, “as exigências de formação geral e abrangente vêm, também, ao encontro das reivindicações dos trabalhadores”. (DELUIZ, 1995. p. 19)
Algumas questões podem ser colocadas: em que medida os interesses dos empresários pela polivalência dos profissionais são os mesmos dos trabalhadores? Até que ponto os trabalhadores podem utilizar as condições objetivas e subjetivas do momento atual para viabilizar propostas educacionais que atendam aos seus interesses? (DELUIZ, 1995. p. 19). Pedagogos(as) que atuam nas organizações no processo de educação profissional precisam compreender que as qualificações e a formação profissional, tal qual as novas tecnologias e as novas formas de organização do trabalho, se constituem como “campo e expressão da luta das forças em jogo” (DELUIZ, 1995. p. 19). Nas relações entre capital e trabalho, relações contraditórias e antagônicas, as qualificações e a formação profissional resultam das relações entre os diversos agentes envolvidos no processo de produção.
Sob o ponto de vista dos empresários, a requalificação do trabalhador é vista como fator de produção na busca de maior produtividade e aumento da competitividade no mercado. Do ponto de vista dos trabalhadores, a formação geral e abrangente pode viabilizar o acesso ao mercado de trabalho e/ou o enfrentamento de situações adversas no processo de precarização do trabalho. Acima de tudo, “pode significar um espaço de luta, ampliando seus horizontes, a partir do maior domínio sobre o processo produtivo e sobre o desenvolvimento da consciência individual e coletiva.” (DELUIZ, 1995. p. 20)
Desta forma, torna-se necessário identificarque a educação corporativa poderá atender aos interesses dos trabalhadores não como uma situação dada a priori, mas como resultado da luta dos trabalhadores em torno de reivindicações, entre elas, o direito de participar das decisões relativas aos aspectos tecnológicos, de produção e de qualificação profissional. Neste contexto, vale a pena aprofundarmos nossas discussões sobre os limites da educação corporativa frente aos interesses dos trabalhadores para delinearmos possibilidades de superação diante das contradições existentes.
Avanços precisam ser buscados na implementação da proposta de EC visando o atendimento aos anseios dos trabalhadores. Provavelmente será na tensão em torno dos objetivos do capital de formação profissional mais ampla para o trabalhador, que redunde em maior competência e escolaridade que poderemos lutar por uma educação dos trabalhadores comprometida com o caráter crítico e emancipador do processo educativo.
Trata-se da luta por uma educação profissional de qualidade que contribua para a melhoria da qualidade de vida dos trabalhadores e não apenas para o aumento dos lucros e da exploração do trabalho. (CRUZ, 2010). Isto significa lutar por uma formação profissional ampla, crítica que considere o aumento de escolaridade do trabalhador e a ampliação de suas oportunidades de aprendizagem com foco no ser humano, incluindo não só a construção de competências técnico-científicas, mas também políticas em que pese a formação, acima de tudo, do cidadão.

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