Aula 11 Remuneração

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Aula 4 e 5
Remuneração 
1. Introdução
Um dos grandes problemas que as empresas de hoje enfrentam é a falta de uma estrutura adequada de salários. Isto porque, se de um lado existe a preocupação em motivar os empregados, com salários compensadores, de outro lado existe a preocupação de situar, num nível razoável, os custos com o pessoal.
As organizações esperam de seus colaboradores resultados constantes e por outro lado os colaboradores esperam das organizações crescimento profissional e financeiro de acordo com seus resultados. Por isso, as organizações necessitam ter bons planos de remuneração. Mas além da organização, os funcionários também devem cumprir com a sua parte, continuando sua capacitação, buscando melhoria contínua, adquirindo formação acadêmica etc.
Chiavenato (1999) afirma que a construção do plano de remuneração requer cuidados, pois provoca um forte impacto nas pessoas e no desempenho da organização pelos seus defeitos e consequências. O desenho do sistema de remuneração oferece dois desafios principais: de um lado, deve capacitar a organização para alcançar os seus objetivos estratégicos e, de outro lado, deve ser moldado e ajustado às características únicas da organização e do ambiente externo que a envolve. Existem nove critérios a definir na construção de um plano de remuneração:
1. Equilíbrio interno versus equilíbrio externo: a equidade interna obedece ao princípio da justiça distributiva, que fixa os salários de acordo com as contribuições ou insumos que os funcionários intercambiam com a organização. O modelo de justiça distributiva salienta que as pessoas estarão satisfeitas quando percebem que são pagas equitativamente em relação aos colegas com trabalho similar. Por outro lado, a equidade externa obedece ao modelo do mercado de trabalho, que fixa os salários conforme as ocupações similares de outras organizações do mesmo ramo de atividade.
2. Remuneração fixa ou remuneração variável: a remuneração pode ser paga em uma base fixa - através de salários mensais ou por hora - ou pode variar conforme critérios previamente definidos como metas e lucros da organização.
3. Desempenho ou tempo de casa: a remuneração pode enfatizar o desempenho e remunerá-lo de acordo com as contribuições individuais ou grupais ou pode enfatizar o tempo de casa do funcionário na organização.
4. Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa: a compensação pode focalizar como um cargo contribui para os valores da organização ou como os conhecimentos e habilidades da pessoa contribuem para o cargo ou para a organização. O sistema tradicional privilegia o salário pela contribuição do cargo e não pelo desempenho do funcionário.
5. Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado: os funcionários podem ser remunerados em um nível porcentual abaixo ou acima do mercado. Esta escolha afeta os custos da organização e a satisfação dos funcionários
 A prestação de serviço de um empregado à uma empresa se concretiza pelo Contrato de Trabalho. Uma vez firmado o contrato, o empregado tem direito ao salário, que é o pagamento em troca do trabalho ora desempenhado. A remuneração é composta pelo salário e em algumas empresas oferecem um pacote de benéficos, e em muitas vezes é definido através da comparação dos salários e benefícios oferecidos por outras empresas. Os parâmetros nestas comparações podem ser: a localização geográfica, a lei da oferta e procura, entre outros. E não se pode desconsiderar que este conjunto de variáveis pode produzir altos custos com folha de pagamento. Neste sentido, a remuneração estratégica é a abordagem que auxilia as empresas a desenvolverem e aplicarem um modelo de remuneração particular a cada entidade e a cada negócio, e que motivem os empregados a atingirem os resultados desejados. Com foco na busca da solução para os diferentes tipos de colaboradores, as companhias buscam uma motivação para que as metas e objetivos traçados sejam alcançados. Neste capítulo serão abordados os principais direcionadores para remuneração estratégica. A seguir serão apresentados alguns tipos de remuneração estratégica e outros assuntos diretamente ligados à remuneração como: Remuneração Funcional; Remuneração por Habilidade; Remuneração por Competência; Remuneração Variável; Alternativas Criativas e Participação acionária.
1.2 Salários Indiretos e Remuneração
Remuneração é o conjunto de retribuições recebidas habitualmente pelo empregado pela prestação de serviços, seja em dinheiro ou em utilidade, provenientes do empregador ou de terceiros, mas decorrentes do contrato de trabalho, de modo a satisfazer suas necessidades básicas e de sua família.
Sendo assim, sobre o conceito de remuneração acima pode ser segregado em três aspectos: 
•  Remuneração Básica – salário fixo a contraprestação do trabalho ofertado para a empresa; 
•  Incentivos Salariais – participação nos lucros faz parte dos programas de recompensas por metas atingidas; 
•  Benefícios – auxílio creche um exemplo de remuneração indireta e que influenciam no valor do salário percebido. 
Dentre os benéficos ofertados pode-se citar: Plano de Saúde, Plano Odontológico, Auxílio Moradia, Seguro de Vida; Participação nos Lucros; Auxílio Automóvel, Auxilio Creche, Empréstimos Consignados, Auxilio Farmácia e Custeio de Cursos, entre outros. Normalmente, estes pacotes de benefícios não são ofertados com a possibilidade de escolha e somente algumas empresas têm estes pacotes com flexibilidade, pois cada empregado detém uma necessidade específica de acordo com sua estrutura familiar. A maior vantagem deste tipo de remuneração é a flexibilização dos benefícios, tradicionalmente os benefícios são diferentes respeitando o nível hierárquico dentro de uma organização. O salário indireto ou pacote de remuneração é um ponto importante nos custos das organizações e deve ser acompanhado com atenção e cautela, pois é um fator muitas vezes determinante na decisão do empregado em aceitar o cargo.O pacote de remuneração representa uma obrigação que alguns segmentos necessitam que adotar, posto que os sindicatos decidem nas convenções coletivas quais os benefícios devem ser ofertados. Todavia, pode-se afirmar que mesmo nos casos em que não há esta obrigatoriedade, as empresas investem nos benéficos ofertados aos empregados e aumentam o valor da remuneração percebida.
1.3 Tipos de Remuneração 
1. Remuneração Funcional 
A remuneração funcional é a variável mais usual na gestão de recursos humanos nas empresas, também conhecida como remuneração tradicional ou remuneração por cargos e salários. Esta remuneração é baseada no sistema de Plano de Cargos e Salários e é geralmente o primeiro tipo de remuneração implantado nas empresas que crescem rapidamente ou sofrem grandes transformações. De forma geral, este crescimento acelerado dos negócios traz consigo desorganização na esfera de cargos e salários. 
A remuneração funcional também é a mais utilizada em pequenas empresas, pois promove equilíbrio entre as remunerações, harmonizando efeitos entre mercado externo e o interno e, oferecendo parâmetros de análise e avaliação para remunerar os funcionários. Neste sentido, a companhia evita desigualdades e desconfortos no ambiente corporativo. Em um mundo globalizado, em que as mudanças acontecem de maneira acelerada, especialmente no ambiente de negócios, não é saudável para as empresas ficarem presas a este modelo de remuneração por muito tempo.
2. Remuneração por Habilidades 
A remuneração por habilidade pode ser denominada remuneração por conhecimento ou remuneração por habilidades certificadas. O ponto principal deste modelo são as habilidades de cada colaborador como base da remuneração. Entende-se por habilidade o conjunto de conhecimentos que cada indivíduo possui, que somados formam à aptidão pessoal.
Em meio ao conjunto universo de habilidades, vários são os exemplos que podem ser identificados: negociação, liderança, pro atividade, flexibilidade, iniciativa, autoconfiança, competitividade, visão de negócio, comunicação, trabalhar emequipe, orientação para resultados e persuasão.
O sistema de remuneração por habilidades vincula os aumentos salariais a um processo de certificação, ou seja, os empregados demonstram o domínio dos conhecimentos exigidos para desempenho de cada função. O que determina o tempo que cada empregado fica em uma determinada função é a sua contínua capacitação profissional. O sistema de remuneração por habilidade promove o desenvolvimento individual e, consequentemente, da organização. Este tipo de remuneração retém empregados com alto nível e com multifuncionalidades.
O surgimento deste sistema de remuneração surge no Brasil em meados da década de 90, quando novas necessidades nas empresas começam a surgir: diminuição das estruturas organizacionais buscando a redução dos custos; a necessidade do aprendizado contínuo em virtude das mudanças contínuas nos negócios; a necessidade de o empregado ter maior conhecimento e condições de trabalhar em equipe, etc. Empresas que praticam este modelo de remuneração habitualmente fomentam o desenvolvimento contínuo de seus empregados e aperfeiçoamento por meio de cursos e treinamentos. Neste caso, estas empresas têm um custo maior, mas em contra partida, conta com uma eficácia e eficiência na organização empresarial através da capacitação dos seus empregados.
O uso do sistema de remuneração por habilidades não é apropriado para todas as companhias, uma vez que a recomendação principal é para empresas que detém poucos níveis hierárquicos, com administração participativa e equipes auto gerenciáveis.
3. Remuneração por Competências 
A remuneração por competências surge da evolução natural da remuneração por habilidades, passando a ter espaço em função do forte crescimento no setor de serviços e da procura por profissionais qualificados. Ainda sobre o segmento de serviços, se faz importante frisar que nele instam as empresas que operam com alta tecnologia, como, o segmento de tecnologia de informação, consultoria de sistemas e softwares e entre outros. Muitas empresas iniciaram estudos e análises buscando identificar estruturas hierárquicas rígidas para torna-las mais flexíveis, além de otimizar a experiência adquirida na implantação do sistema de remuneração por habilidades nas áreas técnicas e operacionais. A popularidade do conceito de “competência” contribuiu para as empresas buscarem condições de gerir e desenvolver colaboradores em nível gerencial, focando conhecimentos específicos, comportamentos e atitudes que os profissionais devem possuir, no intento de enfrentar a nova fase de crescimento e alta capacitação que o exigida no mercado.
O termo competência remete a profundo conhecimento, aquilo que pode ser aprendido com estudo ou experiência. Habilidade, muito embora possa ser aprendida, é uma condição individual e pois requer aptidão pessoal. Para que o modelo de remuneração por competência seja eficiente, tenha é preciso ter um planejamento e definição clara entre as competências gerais e especificas para cada função a ser desempenhada. Por meio de análise específica, é possível identificar as competências em uso e também identificar competências potenciais para o desenvolvimento continuo. 
A remuneração por competência é uma forma de gerir buscando atrair os melhores profissionais. Em meio aos processos e rotinas, os pontos importantes são: a iniciativa, criatividade, gerenciamentos de recursos e desenvolvimento de ideias. Este modelo sugere empresas com estruturas organizacionais flexíveis, buscando atrair talentos para sua empresa na busca do novo modelo de gestão, a gestão de pessoas. Caracteriza-se pela diferenciação de competências para os mesmos cargos, na busca continua do resultado positivo para as empresas. A evolução profissional se dá pela constante busca de melhoria que o profissional naturalmente se impõe e, nesta lógica, a empresa incentiva esta busca e recompensa o talento com a remuneração proporcional à sua evolução.
4. Alternativas Criativas
Alternativas criativas são maneiras de remuneração que promovem um “feedback” imediato com o colaborador, entre o fato gerador e o reconhecimento. O reconhecimento é muito importante, pois cria uma imediata relação de motivação, recompensa e desempenho. Existem quatro tipos de reconhecimento: social (cartas de reconhecimento, jantares de comemoração e outros), simbólico (certificados, placas de reconhecimento), relacionado ao trabalho (promoção, participação em projetos especiais) e financeiro (bônus, ações da empresa, prêmios especiais e outros). É importante frisar que esta concepção de remuneração (ou recompensa por uma meta atingida ou tarefa executada) pode não ser financeira, ou seja, a companhia motiva o empregado com uma carta de parabenizando, ou um e-mail corporativo ou mesmo com um quadro afixado em lugar público reconhecendo o mérito do empregado. 
Este último tipo é facilmente encontrado em empresas de “fastfood”, como por exemplo, a companhia Mcdonalds onde se encontra o quadro do funcionário do mês. 
As metas deste tipo de recompensa versus remuneração podem ser diversas, cada companhia vai criar a que melhor se adéqua, dentre elas: 
•  Atingir meta zero de acidente de trabalho; 
•  Atingir o mínimo de desperdiço de matérias, de escritório, construção ou mesmo na preparação dos alimentos, no caso de restaurantes;
 •  Manter pontualidade na entrega ou execução do serviço;
 •  Atingir a meta de vendas determinada pela gerência, entre outras. 
A implantação deste tipo de remuneração é comumente encontrada em multinacionais e empresas de grande porte, pois requer uma gestão de recursos humanos inovadores pautados em normas e regras bem definidas em relação às metas a serem atingidas e as recompensas para cada meta alcançada. Uma política de recompensa bem definida evita injustiças entre os empregados e descontentamento com as recompensas recebidas. O objetivo final da gestão de recursos humanos nas companhias é a garantia do trabalho bem desempenhado, e, como consequência, a remuneração dos colaboradores de forma que sempre estejam motivados para novos desafios.
5. Remuneração Variável 
A Remuneração Variável trata-se de remuneração atrelada ao desempenho, é a recompensa paga relativa aos resultados em um determinado período de tempo. É aplicável em qualquer situação que haja indicadores de desempenho, ou seja, executivos, vendedores de carro ou trabalhadores de uma linha de produção, podem ser bonificados dessa forma, utilizando-se das notas atingidas em um determinado grupo de regras previamente estabelecidas na organização, é o que chamamos “regras do jogo”, pois uma vez definidas para o período não podem ser alteradas, a fim de se manter a confiabilidade do programa.
Um dos objetivos contábeis desta técnica é transformar custo fixo em variável, por isso pode ser realizada através de Prêmios e incentivos, gratificações, participações acionárias e participações nos lucros.
É uma iniciativa da empresa de recompensar o sucesso da organização entre seus funcionários aumentando ainda mais a produtividade e os lucros, não se restringindo às empresas de porte grande, e sendo feitas, geralmente, por meio de pagamentos em dinheiro.  
Tais ferramentas, são importantíssimas nos modelos de gestões atuais contribuindo para que as empresas atraiam bons prospectos e também trabalhe na manutenção do seu quadro de funcionário.
Geralmente, a remuneração variável é ligada ao desempenho profissional individual do empregado, de uma equipe de empregados ou da empresa em total. Para criar vínculos entre o desempenho e a recompensa, compartilhar os resultados da empresa e transformar custos fixos em variáveis, a remuneração variável pode ser realizada através de:
Prêmios e incentivos
Gratificações voluntárias 
Participações acionárias
Participações nos lucros
6. Participação Acionária 
Algumas empresas, com o intuito de captar e reter funcionários talentosos, buscam oferecer uma remuneração que vai além dos limites de benefícios, como o oferecimento de participação acionária. Emlinhas gerais, quando uma entidade remunera parte de seu quadro funcional estratégico com pacotes de ações, está concedendo direitos de propriedade de capital, induzindo os colaboradores beneficiados se esforçarem para ampliar a lucratividade da empresa e, consequentemente, absorver uma maior remuneração. Esta iniciativa transforma o colaborador em um pequeno acionista minoritário e a lógica impulsiona as empresas a oferecerem este tipo de benefício em virtude de seu potencial incentivador, mesmo no curto prazo.
Nos planos de remuneração por ações, o colaborador beneficiado, passa a ter direito na compra de ações, estabelecidos conforme programa de remuneração e condições previstas. Uma opção pode ser compreendida como o direito de comprar determinado volume de ações em uma data no persente ou futuro, em um preço fixado no momento em que a condição é concedida. Os planos de remuneração por meio de ações são concedidos, na maioria dos casos, a funcionários sêniores da entidade, raramente estendidos a posições meramente administrativas.
1.4 Críticas ao Sistema
Existem contrapontos no tocante aos modelos de remuneração abordados neste capítulo. Apesar de os modelos serem densamente utilizados nas mais distintas corporações, instam preocupações e pontos críticos que, apesar de não tornarem m empregos destes modelos desfavorável, merecem discussão:
•  Remuneração Funcional - Este tipo de remuneração promove uma gestão burocratizada, engessando e restringindo a criatividade no desempenho das atividades dos colaboradores. Inexiste uma orientação estratégica e nem um planejamento de resultados, as ordens e decisões são pautadas no rígido padrão hierárquico. Adicionalmente, o modelo não se enquadra em meio às demandas exigidas pelas corporações no mercado contemporâneo globalizado.
•  Remuneração por Habilidades e por Competências - Estes modelos de remuneração ainda caminham a passos lentos no Brasil, mesmo com o seu grande uso nas grandes companhias e principalmente nas multinacionais que seguem os modelos de suas matrizes. Nos Estados Unidos estes tipos de remunerações são largamente usados. No Brasil, apesar do pouco uso, as empresas que optaram por remuneração por habilidades e competência também o fazem em conjunto com os outros tipos de modelos remuneração.
•  Alternativas criativas - Segue o modelo de premiação por meta, trabalho ou mesmo atividade proposta e desempenhada com sucesso. A maior crítica a este sistema de remuneração são os ganhos em função da meta atingida. O colaborador não busca a melhoria de competência e habilidades através do desenvolvimento profissional seu objetivo são os prêmios.