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FERRAMENTAS DE MONITORAMENTO E CONTROLE
 
Brainstorming, 5 Forças de Porter, SWOT, Matriz GUT, Ishikawa, PDCA, Six-Sigma, Lean, Kaizen, Kanban... 
Prof. Guilherme Alexandre Monteiro Reinaldo
Recife
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Prof. Guilherme Alexandre Monteiro Reinaldo
Apelido: Alexandre Cordel
E-mail: alexandrecordel@gmail.com
	 guilherme.reinaldo@fbv.edu.br 
Site: http://www.alexandrecordel.com.br/fbv
Celular e WhatsApp: (81) 9 9801-1878
Roteiro
Brainstorming (Mapa Mental e Conceitual)
5 Forças de Porter
SWOT
Matriz GUT
Diagrama de Ishikawa (Causa/Efeito)
PDCA/SDCA
Six-Sigma (DMAIC)
Lean
Lean Six-Sigma
Kaizen (Melhoria Contínua)
Kanban
Gráfico de Gantt
Gerenciador de Tarefas
Painel de Controle (Dashboard)
Como vimos o Planejamento Estratégico é uma técnica gerencial que é essencial para a boa administração. 
Por meio da análise do ambiente de uma organização, é possível se fazer um diagnóstico de oportunidades e ameaças, pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão. 
Ele dá o norte para que a organização aproveite novos espaços e evite riscos, gerindo recursos com maior eficiência, eficácia e efetividade e com qualidade no atendimento das demandas da sociedade.
REVISANDO 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Ferramentas de
Monitoramento e Controle
O Brainstorming é uma ferramenta associada à criatividade e é, por isso, preponderantemente usada na fase de Planejamento de Metas (na busca de soluções e resultados). 
Um Brainstorming é realizado em 05 etapas básicas:
Construir a equipe;
Definir foco e enfoque;
Geração de ideias;
Crítica;
Conclusão.
Brainstorming
Mapas Mentais
Mapa mental, ou mapa da mente é o nome dado para um tipo de diagrama, sistematizado pelo inglês Tony Buzan;
Voltado para a gestão de informações, de conhecimento e de capital intelectual; 
Utilizado para a compreensão e solução de problemas, na memorização e aprendizado; 
Usado na criação de manuais, livros e palestras; como ferramenta de brainstorming (tempestade de ideias); 
E no auxílio da gestão estratégica de uma empresa ou negócio. 
Mapas Mentais
Um mapa mental parte de um único centro, a partir do qual são irradiadas as informações relacionadas. 
Podem ser elaborados por meio de canetas coloridas sobre folhas de papel ou um programa de computador.
Trata-se de um método para planejamento e registro gráfico cada vez mais usado em todas as áreas de conhecimento humano. 
Mapas Mentais
O sistema de diagrama dos mapas mentais funciona como uma representação gráfica das idéias que se organizam em torno de um determinado foco. 
Os mapas mentais funcionam exatamente como o cérebro, segundo Buzan. 
Quando um mapa mental é elaborado, cada parte do mapa é associada com o restante, criando conexões entre cada conceito. 
Exemplo Mapa Mental
Exemplo Mapa Mental
Exemplo Mapa Mental
Exemplo Mapa Mental
Mapas Mentais - Software
Acessem:
https://www.mindmeister.com/pt
Mapas Conceituais
A construção de mapas conceituais na maneira proposta por Novak e Gowin (Novak, 1998; Novak e Gowin, 1999) considera uma estruturação hierárquica dos conceitos que serão apresentados tanto através de uma diferenciação progressiva quanto de uma reconciliação integrativa.
Engloba Avaliação da aprendizagem e Construção do conhecimento.
Mapas Conceituais
O mapa conceitual se coloca como um instrumento adequado para estruturar o conhecimento que está sendo construído pelo aprendiz, assim como uma forma de explicitar o conhecimento de um especialista. 
Ele é adequado como instrumento facilitador da meta-aprendizagem, possibilitando uma oportunidade do indivíduo aprender a aprender, mas também é conveniente para um especialista tornar mais clara as conexões que ele percebe entre os conceitos sobre determinado tema.
Mapas Conceituais
Um indivíduo, em princípio, não tem muita clareza sobre quais são os conceitos relevantes de determinado tema, e ainda mais, quais as relações sobre esses conceitos. 
Ao perceber com clareza e especificidade essas lacunas, ele poderá voltar a procurar subsídios (livro ou outro material instrucional) sobre suas dúvidas, e daí voltar para a construção de seu mapa.
Ex. Mapas Conceituais
Mapas Conceituais
Existem basicamente 4 tipos de Mapas:
Mapa conceitual do tipo teia de aranha
Mapa conceitual tipo fluxograma
Mapa conceitual tipo sistema: entrada e saída
Mapa conceitual hierárquico
Mapas Conceituais Teia de Aranha
Mapa Conceitual Tipo Fluxograma
Mapa Conceitual : entrada e saída
Bom Mapa Conceitual
Considerando mapas onde os conceitos estão de acordo com o que é aceito pela comunidade científica sobre determinado tema, não existe um mapa certo ou mapa errado.
Um BOM mapa começa com uma boa seleção de conceitos relacionados ao tema principal. 
Cada conceito pode estar relacionado a mais de um outro conceito. 
A existência de grande número de conexões entre os conceitos revela a familiaridade do autor com o tema considerado. 
Mesmo que ele não tenha feito a escolha dos conceitos a serem mapeados, ele conseguirá perceber as relações entre eles se tiver algum domínio sobre o tema.
Bom Mapa Conceitual
Mau Mapa Conceitual
Um MAU mapa conceitual faz uma conexão linear entre os conceitos. Ele evidencia que seu autor não visualiza outras conexões, outras possibilidades de entendimento da questão. (Novak e Gowin, 1999: 124).
Mau Mapa Conceitual
Mapa Conceitual - Software
Usem o programa CMapTools.
http://cmap.ihmc.us/download/
Análise SWOT
Análise SWOT ou Análise FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças) é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa.
A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão.
Ambiente Interno
Strengths - Vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.
Weaknesses - Desvantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.
Ambiente Externo
Opportunities - Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa.
Threats - Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.
5 Forças de Porter
O modelo das Cinco Forças de Porter, concebido por Michael Porter, foi publicado na forma do artigo "As cinco forças competitivas que moldam a estratégia", em 1979, na Harvard Business Review e destina-se à análise da competição entre empresas.
Rivalidade entre os Concorrentes
Poder de Negociação dos Clientes
Poder de Negociação dos Fornecedores
Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes
Ameaça de Produtos Substitutos
Análise SWOT
Matriz GUT (Prioridades)
Matriz GUT
Matriz GUT
Diagrama de Ishikawa (Causa e Efeito, Espinha de Peixe ou 6M) é uma ferramenta de Planejamento da Qualidade muito eficiente na identificação das CAUSAS que geram um EFEITO (problema), ou seja, quais os fatores motivadores relacionados com a maioria dos problemas detectados em uma organização.
Diagrama de Ishikawa
6M’s – Problemas de um Processo
Mão de obra: quando um colaborador realiza um procedimento inadequado, faz o seu trabalho com pressa, é imprudente, etc.
Material: quando o material não está em conformidade com as exigências para a realização do trabalho.
Meio ambiente: quando o problema está relacionado ao meio externo, como poluição, calor, poeira, etc., ou mesmo, ao ambiente interno, como falta de espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.
Método: quando o efeito indesejado é consequência da metodologia de trabalho escolhido.
Máquina: quando o defeito está na máquina usado no processo.
Medida: quando o efeito é causado por uma medida tomada anteriormente para modificar processo.
https://creately.com/diagram-type/template/g6adlbuz3/fishbone-diagram
Diagrama de Ishikawa
A cadeia de Causa e Efeito deve permear todas as 4 perspectivas de Balanced Scorecard.Kaplan e Norton, 1997.
O Ciclo PDCA
O método de melhorias, hoje conhecido como PDCA, foi criado na década de 30 por Walter A. Shewart. 
Foi popularizado por William Edward Deming na década de 50, o que o tornou mundialmente reconhecido por aplicá-lo no Japão.
A sigla PDCA significa: Plan, Do, Check e Act, que significam: Planejar, Executar (Desenvolver, Fazer), Verificar (Checar, Controlar) e Agir (Atuar).
Essa forma de agir serve tanto para implantação de novas ideias como para solução de problemas.
AÇÃO CORRETIVA
PLANEJAR (definir objetivo, meta e método)
VERIFICAR
DESENVOLVER (treinar e implantar)
As etapas do CICLO PDCA estão descritas a seguir:
O ciclo tem início com a definição de um plano, baseado em diretrizes ou políticas da empresa. A fase PLAN do ciclo PDCA é subdividida em cinco etapas, as quais são elencadas a seguir, segundo Campos (2004): 
1) Identificação do problema; 
2) Estabelecer meta; 
3) Análise do fenômeno; 
4) Análise do processo (causas); 
5) Plano de ação.
Ciclo PDCA
1) Identificação do Problema: é realizado todas as vezes que a empresa se deparar com um resultado (efeito) indesejado, provindo de um processo (conjunto de causas).
2) Estabelecer meta: o problema será sempre a meta não alcançada, sendo a diferença entre o resultado atual e um valor desejado chamado META. Toda meta a ser definida deverá sempre ser constituída de três partes - objetivo gerencial, prazo e valor.
3) Análise do fenômeno: análise detalhada do problema detectado e suas características, por meio de fatos e dados coletados.
Ciclo PDCA
4) Análise de Processo: buscar as causas mais importantes que provocam o problema, através da análise das características importantes.
5) Plano de Ação: é o produto de todo processo referente à etapa PLAN em que estão contidas, em detalhes, todas as ações que deverão ser tomadas para se atingir a meta proposta inicialmente. Para sua elaboração a metodologia mais indicada é o 5W1H ou 5W2H ou 5W3H.
Ciclo PDCA
DO
Execução do plano, que consiste no treinamento dos envolvidos no método a ser empregado, a execução propriamente dita e a coleta de dados para posterior análise.
Essa etapa se subdivide em duas (CAMPOS, 2004; ISHIKAWA, 1985): 
Treinamento
Execução da ação
Ciclo PDCA
No treinamento, a organização deverá efetuar a divulgação do plano a todos os funcionários envolvidos para que fiquem cientes. Assim, o Plano de Ação poderá ser colocado em prática. 
Durante a sua execução, deve-se efetuar verificações periódicas no local em que as ações estão sendo efetuadas, a fim de manter o controle e eliminar possíveis dúvidas que possam ocorrer ao longo da execução. 
Todas as ações e os resultados bons ou ruins devem ser registrados para alimentar a etapa seguinte do ciclo PDCA, o “Check”.
Ciclo PDCA
CHECK
O terceiro passo do PDCA é a análise ou verificação dos resultados alcançados e dados coletados. 
Ela pode ocorrer concomitantemente com a realização do plano quando se verifica se o trabalho está sendo feito da forma devida, ou após a execução quando são feitas análises estatísticas dos dados e verificação dos itens de controle. 
Nesta fase podem ser detectados erros ou falhas.
Ciclo PDCA
ACT 
Último módulo do ciclo PDCA é caracterizado pela realização das ações corretivas, ou seja, a correção da falhas encontradas no passo anterior e pelo processo de padronização das ações executadas, cuja eficácia foi verificada anteriormente. 
É nessa fase que se inicia novamente o ciclo levando ao processo de Melhoria Contínua (KAI ZEN).
Ciclo PDCA
Ishikawa (1985) ampliou os 4 passos do Ciclo PDCA para 6: 
1) Definir metas e objetivos;
2) Definir métodos para atingir as metas;
3) Educar e treinar;
4) Executar a tarefa;
5) Verificar resultados da implementação;
6) Atuar corretivamente (realizar a ação de forma apropriada).
Ciclo PDCA Ampliado
Ciclo PDCA Ampliado
AÇÃO CORRETIVA
PLANEJAR (definir objetivo, meta e método)
VERIFICAR
DESENVOLVER (treinar e implantar)
Ciclo PDCA
PDCA
FLUXO
ETAPA
OBJETIVO
P
1
Identificação do Problema
(Brainstorming)
Definir claramente o problema/processo e reconhecer sua importância.
2
Estabelecer Metas
(Brainstorming)
Determinar que o problema será sempre a meta não alcançada, sendo a diferença entre o resultado atual e um valor desejado.
3
Análise do Fenômeno (SWOT - Observação Holística)
Investigar as características específicas do problema/processo com uma visão ampla e sob vários pontos de vista.
4
Análise do Processo
(Diagrama de Ishikawa)
Descobrir a causa fundamental do problema.
5
Plano de ação (BSC)
Conceber um plano para bloquear a causa fundamental.
D
6
Treinamento
Efetuar a divulgação do Plano de Ação a todos os funcionários envolvidos para que fiquem cientes.
7
Execução da Ação
Efetuar verificações periódicas das ações, a fim de manter o controle e eliminar possíveis dúvidas ao longo da execução.
C
8
Verificação - CPD
(Monitoramento/Controle)
Analisar e Verificar se o bloqueio do problema foi efetivo e os resultados foram alcançados.
A
9
Ação (Atitude)
Realizar ações corretivas
10
Padronização (POP)
Prevenir contra o reaparecimento do problema.
Ciclo PDCA
PDCA e SDCA
PDCA e SDCA
Qualidade do 
Resultado
Tempo
SDCA
SDCA e POP
POP (Procedimento Operacional Padrão)
É um roteiro padronizado para realizar uma atividade e garantir que os resultados esperados por cada tarefa executada sejam alcançados de forma igual.
Objetiva-se obter sempre o mesmo padrão de qualidade e resultado no desenvolvimento de produtos, serviços ou processos.
Elaboração de POP
Os principais passos para se elaborar um POP:
Escolha um NOME para o POP (nome da atividade/processo a ser trabalhado, fácil para que todos possam encontrá-lo)
Descrição das ETAPAS da tarefa. (Escreva de forma clara e objetiva passo a passo de como realizar a tarefa)
LOCAL de aplicação ou categoria (Aonde se aplica aquele POP? Ambiente ou Setor ao qual o POP é destinado)
Documentos de REFERÊNICA (Quais documentos poderão ser consultados quando alguém for usar ou seguir o POP?)
BPM – Mapeamento de Processo de Negócio
BPM (Business Process Management) é uma abordagem de gerenciamento adaptável, desenvolvido com a finalidade de sistematizar e facilitar processos organizacionais individuais complexos, dentro e fora das empresas.
www.bizagi.com
www.sydle.com 
Six-Sigma (DMAIC)
O Six Sigma tem um foco único voltado á compreensão das necessidades do cliente, ao uso disciplinado de fatos, dados e análise estatística e à atenção dedicada de maneira diligente ao gerenciamento, melhoria e reinvenção de processos de negócios (do livro The Six Sigma Way [O Modo Six Sigma] de Pande, Neuman e Cavanagh).
A metodologia Six Sigma é baseada no conceito de que a "variação de processo" (por exemplo, tempo de espera de clientes em uma central de atendimento variando entre dez segundos e três minutos) pode ser reduzida por meio do uso de ferramentas estatísticas.
Six-Sigma (DMAIC)
Six-Sigma: 
Conjunto de práticas originalmente desenvolvidas pela Motorola focada na eliminação dos defeitos de processos dentro de uma organização e que tem como objetivo máximo proporcionar aos seus clientes um serviço/produto, próximo da perfeição.
Funciona por meio da definição de metas e aplicação de projetos específicos para alcançar essas metas.
Os projetos serão definidos a partir da Estratégia DMAIC (Definir – Mensurar – Analisar – Incrementar (Melhorar) – Controlar)
Fonte: www.centralsigma.com.br
Six-Sigma (DMAIC)
Six-Sigma (DMAIC)
DMAIC
Definir: metas claras para as atividades e as melhorias almejadas. Essas metas serão os novos objetivos estratégicos da sua empresa.
Mensurar: o sistema existente. Antes de buscar melhorias, é importante entender 100% como acontece atualmente cada etapa dos processos internos da sua empresa. A partir dessa análise, você poderá estabelecer métricas válidas e confiáveis para ajudar a monitorar o progressorumo às metas definidas no passo anterior.
Analisar: o seu sistema atual. O objetivo desta análise é identificar caminhos para eliminar a lacuna entre os números atuais e as metas definidas anteriormente. Atenção, essa análise deve ser feita fundamentada por dados sólidos e uma análise estatística.
Incrementar (Melhorar): o seu sistema. Isso significa que você vai melhorá-lo, e não realizar mudanças estruturais. Nessa etapa, a sua capacidade criativa para encontrar novas soluções e melhorar os processos é um diferencial importante.
Controlar: o novo sistema desenvolvido. O objetivo dessa etapa é garantir que a metas alcançadas serão mantidas a longo prazo.
Abordagem Lean (Enxuto)
Abordagem Lean
Através do método Lean (enxuto), problemas são analisados de maneira científica, organizada, eficaz e esclarecedora, utilizando-se os Ciclos DMAIC ou PDCA.
Abordagem Lean
"Lean é uma abordagem para entregar valor mais rapidamente para seus clientes focando em melhorar o workflow dos produtos/serviços entregues. Em particular, times devem sempre reduzir atrasos, que estão ligados a desperdício e baixa qualidade.“
					 Alan Shalloway
Navalha de OCCAM: "Se em tudo o mais forem idênticas as várias explicações de um fenômeno, a mais simples é a melhor".
Se aplicássemos um pensamento semelhante aos exemplos acima, certamente concluiríamos que o sistema Lean é melhor.
Abordagem Lean
É uma filosofia de gestão inspirada em práticas e resultados do Sistema Toyota.
Aumenta a produtividade e a eficiência, evitando o desperdício, como a de tempo de espera, superprodução, gargalos de transporte e inventário desnecessário, etc.
É uma forma de organizar seus negócios para que toda e qualquer PERDA nos processos seja eliminada ou pelo menos fortemente reduzida. 
Em Lean, PERDA é tudo aquilo em um processo que não agrega valor.
Tempo, gente ociosa, estoque em demasia, máquinas e equipamentos ociasos, espaços (salas e áreas) vazios, etc. 
Cultura Lean
Se fizermos uma avaliação de qualquer processo na maioria das organizações, veremos que a maior parte do tempo não se está agregando valor na atividade.
Frequentemente percebemos que os tempos de espera são muito maiores do que os tempos nos quais alguém realmente está executando o próximo passo naquele processo.
Pensamento Lean
Exemplos de PERDA:
O tempo que um documento está na mesa de alguém aguardando alguma ação;
Estoque acumulado que não será usado no curto prazo;
Produto terminado aguardando liberação de saída;
Reuniões em excesso ou reuniões multifocais;
Atrasos de fornecedores;
Processos muito burocráticos.
“A Mentalidade Enxuta nas Empresas Lean Thinking: Elimine o Desperdício e Crie Riqueza“
						 Womack e Jones
Abordagem Lean
Os pontos-chave do Lean são:
Qualidade total imediata - detecção e solução dos problemas em sua origem.
Minimização do desperdício - eliminação de todas as atividades que não têm valor agregado, otimização de recursos escassos (capital, pessoas e espaço) – foco nos resultados.
Melhoria contínua - redução de custos, melhoria da qualidade, aumento da produtividade e compartilhamento da informação.
Processos - enxutos e objetivos.
Lean Six-Sigma
É uma poderosa metodologia para melhorar o desempenho através da eliminação do desperdício e das causas de defeitos nos processos administrativos, processos de produção ou processos de manufatura.
Ou seja, o Six-Sigma (concentrado na melhoria da qualidade) e o Lean (concentrado na redução de desperdício)
Six-Sigma: identificação e da remoção da causa de defeitos (erros)
Lean: processos enxutos
Lean Six-Sigma
White Belt (Faixa branca): recebe uma pequena quantidade (algumas horas) de treinamento para conhecimento.
Yellow Belt (Faixa amarela): é treinado nas ferramentas básicas e conceitos gerais do Lean Six-Sigma.
Green Belt (Faixa verde): tem conhecimentos e habilidades sólidos com relação à metodologia DMAIC e aos métodos Lean, mas normalmente não tem experiência com ferramentas estatísticas avançadas, como o DOE (planejamento de experimentos)
Black Belt (Faixa preta): tem conhecimentos e habilidades de especialista com relação à metodologia DMAIC, aos métodos Lean e à liderança de equipes.
Champion (Campeão): de um projeto é um gerente de posição hierárquica elevada que trabalha com um Black Belt.
Método Kaizen (Melhoria Contínua)
“Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!”
Método Kaizen
Aprimoramento da Organização e dos Funcionários
Aprimoramento gradual e contínuo
Moderação nas ações é fator crítico de sucesso
Funciona em consonância com a abordagem Lean
Gera resultados concretos, tornando os processos mais ágeis, econômicos e adequados aos clientes.
Método Kaizen
KANBAN
Este é um conceito relacionado com a utilização de cartões (post-it e outros) para indicar o andamento dos fluxos de produção em empresas de fabricação em série.
Nesses cartões são colocadas indicações sobre uma determinada tarefa, por exemplo, “para executar”, “em andamento” ou “finalizado”.
O método Kanban foi inicialmente aplicado em empresas japonesas de fabricação em série e está estreitamente ligado ao conceito de “just in time”.
Just in time (JIT) significa “no momento certo”. É um modelo japonês que procura eliminar estoques e agilizar a produção.
A empresa japonesa de automóveis Toyota foi a responsável pela introdução desse método devido a necessidade de manter um eficaz funcionamento do sistema de produção em série.
KANBAN
E-kanban
Kanban Eletrônico (Trello) 
Trello = Kanban
Gerenciamento de Projeto:
Gráfico de GANTT
Usado para ilustrar o avanço das diferentes etapas do Gerenciamento de Projetos. Os intervalos de tempo representando o início e fim de cada fase aparecem como barras coloridas sobre o eixo horizontal do gráfico.
Gerenciamento de Projetos
gantter.com
EAP ou WBS
Em Gerência de projetos, uma Estrutura Analítica de Projetos (EAP), do Inglês, Work breakdown structure (WBS) é uma ferramenta de decomposição do trabalho do projeto em partes manejáveis.
É estruturada em árvore exaustiva, hierárquica (de mais geral para mais específica) orientada às entregas (deliverables) que precisam ser feitas para completar um projeto. 
EAP ou WBS
O objetivo de uma EAP é identificar elementos terminais (os produtos, serviços e resultados a serem feitos em um projeto). 
Assim, a EAP serve como base para a maior parte do planejamento de projeto. 
A ferramenta primária para descrever o escopo do projeto (trabalho) é a estrutura analítica do projeto (EAP). 
EAP ou WBS
A Work Breakdown Structure é uma ferramenta bastante comum. 
Várias resoluções de trabalho do governo dos Estados Unidos têm como requerimento uma work breakdown structure.
A EAP não é criada apenas para o gerente do projeto, mas para toda a equipe de execução do projeto, bem como para as demais partes interessadas tais como clientes e fornecedores.
Ex. Ferramenta: http://www.wbstool.com/WBSEditor.php 
EAP ou WBS
EAP ou WBS
EAP ou WBS (Regra dos 100%)
OKR – Objectives and Key Results
Gerenciador de Tarefas/Atividades
Todoist é uma eficiente plataforma para gerenciamento de atividades, que pode ser facilmente organizada e compartilhada para diferentes dispositivos.
Possui uma versão gratuita simples e útil e outra paga e com recursos adicionais, este gerenciador é ideal para organizar projetos e atividades pessoais e profissionais.
Acessem: https://ptbr.todoist.com/ 
Monitoramento e Controle
Segundo Maximiano (2006), o Monitoramento “consiste em acompanhar e avaliar a execução da estratégia“.
O monitoramento deve ser realizado com base nos mesmos indicadores utilizados na hora de se elaborar o Planejamento Estratégico.
Muitas vezes, apenas na etapa de controle é que os administradores descobrem que as coisas não estão ocorrendo de acordo com o que foi planejado. A função do controle estratégico é assegurar que objetivos sejam atingidos, buscando responder à questão: “Nossos resultados estão consistentescom nossos objetivos?” (BATEMAN, 2000).
Monitoramento e Controle
Bateman (2000) define também as atividades específicas de controle, que incluem:
estabelecer padrões de desempenho que indiquem o progresso rumo aos objetivos de longo prazo;
monitorar o desempenho de pessoas e unidades pela coleta de dados de seu desempenho;
fornecer feedback às pessoas, sobre seu progresso e desempenho;
identificar problemas através da comparação entre dados de desempenho e os padrões estabelecidos;
e, por último, executar ações para corrigir problemas.
Painel de Controle (Dashboard)
CBMPE
Dashboard
Referências
CAMPOS, V. F. TQC: Controle da qualidade total no estilo japonês. Minas Gerais/ Nova Lima: INDG, 2004. 
ISHIKAWA, Kaoru. What Is Total Quality Control?: The Japanese Way. Hardcove, 1985.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 13ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia. 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratégicos. 1ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.