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1. Origem da Gestão Empresarial
Um momento marcante, que viria a ser as primeiras técnicas de gestão empresarial, foi o final do século XVIII, neste período ocorria a "revolução dupla" termo que define o momento em que ocorre simultaneamente a "Revolução Industrial" britânica com suas ferrovias e fábricas, que romperiam as estruturas socioeconômicas tradicionais de todo o mundo, alterando pra sempre o formato das organizações e a "Revolução Sociopolítica" francesa que de forma complementar e não competitiva, ficaria a cargo de formar toda a estrutura política, códigos legais, modelos de organização técnica e científica, assim como as novas ideologias, pertinentes até os dias de hoje (Hobsbawn, 2011a). A demanda pelas modernas técnicas de gestão, surgem neste momento em resposta às consequências provocadas pelas revoluções. 
Contextualizando, neste período, o mundo era basicamente agrário e sua produção de manufaturas era realizada por artesãos que transmitiam o conhecimento para realização de suas tarefas de forma hereditária. Com o advento da revolução, o mundo entrou em uma era de produção em escala industrial, mudando por completo o sistema de trabalho e produção existentes, levando os novos capitalistas, administradores deste novo formato de produção compreender a necessidade crescente de pessoas com um nível "adequado" de qualificação, sendo uma primeira tendência do que estaria por vir.
A necessidade de maior qualificação, ou de um formato educacional padronizado, levou o sistema educacional a ser um ponto crucial para o desenvolvimento da indústria, Hobsbawm descreve em seu livro "A Era do Capital" (Hobsbawn, 2011b), que os pioneiros da primeira fase industrial, Inglaterra e Bélgica, não estavam entre os povos mais alfabetizados e seus sistemas de educação avançada ou tecnológica estavam longe de ser bons, todavia, daquele momento em diante, era quase impossível que um país onde faltasse educação de massa e instituições adequadas para educação avançada viesse a se tornar uma economia "moderna" e vice-versa, países pobres e retrógrados que contavam com um bom sistema educacional, encontraram facilidade para iniciar o seu desenvolvimento devido ao acumulo de conhecimento gerado.
Não obstante, aquilo de que o desenvolvimento econômico precisava em nível mais elevado não era tanto originalidade científica e sofisticação – estas poderiam ser tomadas de empréstimo – precisaria da capacidade de compreender e manipular a ciência: "desenvolvimento" mais do que pesquisa e para isso começava a se tornar importante uma política de sistematização do conhecimento.
As universidades e academias técnicas, indistintas pelos padrões de, digamos, a francesa Polytechnique, eram economicamente superiores às britânicas, porque proporcionava uma educação sistemática para engenheiros, como ainda não existia na Inglaterra. Mais à frente os americanos seriam ainda superiores aos franceses porque produziam em massa engenheiros de nível "adequado", em vez de produzir poucos de nível superior e de grande cultura, como na França.
No fim do século XIX (1880-1900), devido a uma crise financeira estabelecida neste período, uma maior pressão sobre o lucro foi imposta aos gestores, todavia, o aumento da complexidade para gerir as empresas cresceu substancialmente, onde os métodos tradicionais, em sua maioria empírica ou improvisada, não eram mais adequados, iniciava então, a primeira era de estudos relacionados a Gestão empresarial.
2. Histórico da Gestão Empresarial 
Ao longo dos anos todas as organizações, sejam elas públicas ou privadas descobrem que é muito importante revisar seus modelos de gestão: no setor privado o objetivo é sobrevivência, aumentar a competitividade e manter a sua sustentabilidade no mercado; já as empresas públicas com o intuito de manter o provimento de produtos e/ou serviços fornecidos com qualidade à população. Sendo assim, as práticas de gestão surgem ou sofrem alterações decorrentes de mudanças mercadológicas.
Podemos analisar a partir da figura 1, o período em que ocorreu todas a evolução da sociedade humana, o histórico da evolução empresarial e as técnicas gerenciais nas organizações.
Figura 1: O Cenário Ambiental da Evolução dos Modelos de Gestão
3. Ondas de transformação
As Ondas de Transformação vista na figura 1, evidencia momentos históricos de evolução da sociedade humana: a Revolução Agrícola (até 1750D.C.), a Revolução Industrial dividida em três períodos: 1º período 1750 a 1870, 2º período 1870 a 1950 e 3º período a partir de 1950 e a Revolução da Informação a partir de 1970. Configurando cada período com seus modelos relacionados aos aspectos político, econômico, social, tecnológico e organizacional.
3.1 Revolução agrícola
A Revolução Agrícola caracterizada pela “Era Agrícola” (até 1750 D.C.) configurando a primeira onda tinha como base da economia a terra, os meios utilizados para produção eram através da força muscular humana e animal, e fontes renováveis (vento, chuva, etc.) a produção era basicamente artesanal e para subsistência.
3.2 Revolução Industrial 
A Revolução Industrial caracterizada pelas “Eras Empresariais” evidencia os estágios da evolução empresarial, configurando a Segunda Onda de Transformação, com ênfase em seu modelo gestão próprio caracterizado cada período por Eras como: a Era da Produção em massa, a Era da Qualidade e em desenvolvimento a Era da Informação/Conhecimento. 
3.3 Revolução da Informação
A Revolução da Informação caracterizada pela terceira onda O surgimento da Era da Informação, personalizada pela evolução da informática nas tecnologias de comunicação está influenciando os modelos de gestão, onde o uso de sistemas de informação atua como agente facilitador de mudança juntamente com o com comportamento das pessoas.
4. Eras Empresariais
4.1 Era da produção em massa (1920-1949)
É o termo que se da produção em larga escala de produtos padronizados através de linhas de montagem. Este modo de produção foi popularizado por Henry Ford no início do século 20, particularmente na produção do modelo Ford T. A produção em massa se tornou um modo de produção muito difundido pois permite altas taxas de produção por trabalhador e ao mesmo tempo disponibiliza produtos a preços baixos.
A Produção em massa faz uso intensivo de capital, ou seja, utiliza uma alta proporção de máquinas em relação ao número de trabalhadores. Com o custo do trabalho mais baixo e alta taxa de produção, a proporção de capital aumenta enquanto as despesas correntes diminuem, em comparação com outros modos de produção. Porém, o montante capital necessário para montar o parque de máquinas de uma fábrica é tão alto, que é necessário um certo grau de segurança, ou seja, é preciso que o retorno do investimento seja garantido, para que o risco seja assumido pelo capitalista.
São características das empresas na era da produção em massa:
A fabricação intermitente realizada em lotes, com montagem sequencial e em linha
Não há necessidade de mão de obra muito qualificada. Ela pode ser pouco habilidosa desde que treinada para praticar tarefas repetitivas
Baixa motivação diante do trabalho
Tendência à supervisão autoritária
Padronização das tarefas e processos
Padronização das peças
Estudo de tempo e de métodos para cada micro movimento
Altos volumes de estoques
Desperdício excessivo no processo produtivo
4.2 Era da Eficiência (1950-1970)
Ela se caracterizou-se pela preocupação da empresa em controlar suas operações, visando obter produtividade; a ênfase era sobre controle administrativo (planejamento, orçamento, avaliação e outros procedimentos administrativos). A empresa continuava distante do cliente e se burocratizava crescentemente, voltando-se para dentro de si.
São características das empresas na era eficiência:
Todas as tarefas devem ser realizadas com eficiência e eficácia.
As pessoas era controladas e avaliadas
Todos procedimentos era documentado
4.3 Era da Qualidade (1970-1989) 
O fim da era do produto começa a se delinearna década de 1970, com a maior competição entre as empresas e com o impulso da recessão causada pela crise do petróleo. É aí que nasce a Era da Qualidade. A partir desta época as empresas começou a se preocupar com a satisfação de seus clientes, procurando sempre uma melhoria continua em seus processos.
São características da Era da Qualidade:
Aperfeiçoamento dos processos, dos produtos e serviços prestados
Melhor relacionamento com os clientes
4.4 Era da competitividade (A partir de 1990)
Sua principal característica é a busca da sobrevivência da empresa numa economia cada vez mais globalizada, o que exigirá da mesma concentrar seus esforços num foco de negócio específico em que será competitiva. Para tanto, deverá agregar à filosofia da qualidade a busca de parcerias com outras empresas e modelos de gestão mais avançados.
São característica das empresas na era da Competitividade:
Excelência empresarial
Valorização dos funcionários
Busca de parcerias com outras empresas
4.5 Era 2000
Na busca da sobrevivência da empresa, os funcionários se tornam colaboradores, há uma exigência em atender as necessidades do cliente e maiores esforços para atender os desejos de uma sociedade globalizada. Além disso, temos plena convicção de que o grande desafio desta últimas décadas vem sendo a capacidade e a competência diária que as organizações enfrentam para se adaptarem e levarem a todos os seus níveis hierárquicos e funcionais, da alta gerência ao piso de fábrica, a incorporação de novos modelos, métodos, técnicas, instrumentos, atitudes e comportamentos necessários a mudanças, inovais e a sobrevivência sadia e competitiva no mercado.
5. Os modelos predominantes de gestão de cada época
Como podemos ver na figura 1, durante cada era empresarial os modelos de administração se modificava, isso era necessário devido as mudanças da sociedade e do avanço das tecnologias. Os modelos de administração mais comuns durante toda a evolução da gestão empresarial veremos nos tópicos seguintes. 
5.1 Administração cientifica
No início do século XX, durante a era da produção em massa, Frederick Taylor publicou em seu livro, “Os	 Princípios Fundamentais da Administração Científica”.  Neste, ele propôs que, otimizando e simplificando os trabalhos, a produtividade aumentaria. Ele também avançou a ideia de que trabalhadores e gerentes precisavam cooperar uns com os outros. Isso era muito diferente do modo como o trabalho era feito nos negócios de antemão. Um gerente de fábrica na época tinha muito pouco contato com os trabalhadores e os deixava sozinhos para produzir o produto necessário. Não havia padronização, e a motivação principal de um trabalhador frequentemente era o emprego contínuo, de modo que não havia incentivo para trabalhar da maneira mais rápida ou eficiente possível.
Taylor desenvolveu quatro princípios de administração científica. Esses princípios também são conhecidos simplesmente como “taylorismo”. São eles:
Princípio de planejamento – substituição de métodos empíricos por procedimentos científicos – sai de cena o improviso e o julgamento individual, o trabalho deve ser planejado e testado, seus movimentos decompostos a fim de reduzir e racionalizar sua execução.
Princípio de preparo dos trabalhadores – selecionar os operários de acordo com as suas aptidões e então prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado para que atinjam a meta estabelecida.
Princípio de controle – controlar o desenvolvimento do trabalho para se certificar de que está sendo realizado de acordo com a metodologia estabelecida e dentro da meta.
Princípio da execução – distribuir as atribuições e responsabilidades para que o trabalho seja o mais disciplinado possível.
Com a aplicação deste princípios, conseguiu atingir alguns objetivos e identificar novas situações importantes para o processo de desenvolvimento da Administração. A cooperação dos operários foi obtida com planos de incentivos salariais e prêmios de produção. Os gestores da época pensavam que o salário era a única motivação do trabalhador.
Como todo processo pioneiro e inovador, a Administração Científica teve seus críticas como, a superespecialização que robotiza o operário, ausência de comprovação científica, abordagem de sistema fechado etc.
5.2 Administração da relações humanas
A grande crise de 1929 nos Estados Unidos abriu as portas para a chegada da teoria das relações humanas, que já considerava o empregado como um indivíduo com necessidades capazes de interferir na produtividade. Antes da crise, os trabalhadores eram encarados como seres que atuavam de forma basicamente mecânica.
Elton Mayo é considerado o fundador do movimento das Relações Humanas, que se opôs aos princípios do trabalho de Taylor. Como professor e diretor de pesquisas da Escola de Administração de Empresas de Harvard, Mayo dividiu o pesquisa em quatro fases e realizou os testes na fábrica de Hawthorne, entre 1927 e 1932.
 Na primeira fase, os pesquisadores observavam dois grupos de trabalhadores que executavam o mesmo serviço, porém em iluminações diferentes. Um grupo trabalhava sob iluminação constante enquanto outro trabalhava sob iluminação variável. Perceberam que o fator psicológico influenciava na produção, quando a iluminação aumentava produziam mais e quando a iluminação diminuía produziam menos. 
Na segunda fase, os pesquisadores mudaram o local de trabalho, a forma de pagamento, estabeleceram pequenos intervalos de descanso e distribuíam lanches leves nesses intervalos. Perceberam então que, os trabalhadores apresentaram maior rendimento na produção, pois trabalhavam satisfeitos. 
Na terceira fase, os pesquisadores se preocuparam com as relações entre funcionários e os entrevistaram para conhecer suas opiniões, pensamentos e atitudes acerca de punições aplicadas pelos superiores e pagamentos, descobriram uma espécie de organização informal dentro da organização que se manifestava por padrões formados pelos próprios trabalhadores. 
Na quarta fase, os pesquisadores analisaram a organização informal, fizeram pagamentos de acordo com a produção do grupo e não mais individualmente. Perceberam que os trabalhadores tornaram-se mais solidários. 
Após alguns anos de pesquisa eles concluíram que: O nível de produção é determinado pela expectativa do grupo, pelos benefícios cedidos pela organização, como intervalos de descanso e refeições durante esses e sábado livre. Os trabalhadores esperavam ser reconhecidos, compreendidos e aceitos e produziam mais quando estavam entre seu grupo informal. 
5.3 Administração burocrática
A teoria da burocracia Max Weber é a forma detalhada de explicar como as atividades serão realizadas. Quanto mais organizada for uma equipe, documentando todos os seus passos e decisões tomadas, menos chance de erros esta mesma equipe teria, menos exposição ao imprevisto, já que tudo estava devidamente relatado e de fácil acesso, facilitando o trabalho de outras pessoas na equipe, que teriam com isto, sempre uma visão geral dos processos, das dificuldades dos colegas, dos erros cometidos. Com isto, a informação era compartilhada.
Segundo Weber a teoria da burocracia tem algumas características especificas. De acordo com o livro: Introdução da teoria da administração de Idalberto Chiavenato (2004, 7 ed.) essas características são:
Caráter legal de normas e regulamentos: O caráter legal é a criação de normas e regulamentos por escrito a fim de definir como a burocracia deverá agir, impondo a disciplina.
Caráter formal das comunicações: O caráter formal é comunicação feita pela escrita a fim de evitar múltiplas interpretações em ações e procedimentos.
Caráter racional e divisão de trabalho: O caráter racional trabalha com a sistemática de divisão do trabalho para obter a eficiência dentro das organizações, ou seja, a divisão do trabalho divide o poder dentro da organização.
Impessoalidade nas relações: A impessoalidade nas relações não distingue as pessoas, mas sim cargos e funçõesque as mesmas exercem na organização.
 
Hierarquia de autoridade: Hierarquia informa que cada cargo que possui um peço inferior na organização não deve ficar sem supervisão. A Hierarquia de autoridade também define as chefias e os cargos das autoridades.
Rotina e procedimentos padronizados: Regras e procedimentos impõe o poder de regular a conduta do funcionário dentro da organização, os procedimentos e regras podem mudar de acordo com o cargo que o colaborador ocupa para obter disciplina.
Completa previsibilidade do funcionamento: Consequência do uso da teoria de Max Weber foi a antecipação e das tarefas e a previsibilidade das atividades estabelecidas em normas e regulamentos.
5.4 Administração Japonesa
Esse novo sistema de produção foi criado por Eiji Toyoda e Taiiichi Ohno baseia-se no trabalho dos pioneiros da administração como Frederick Taylor e Henry Ford e na cultura japonesa.
Os principais princípios deste modelo são a eliminação de desperdícios, produção flexível e a fabricação com qualidade. Para que esse novo sistema tivesse êxito era preciso promover uma administração participativa que se promove a participação dos funcionários no processo decisório.
 O Sistema Toyota de Produção foi concebido quando Eiji Toyoda e Taiiichi Ohno visitaram a Ford nos Estados Unidos e concluíram que o modelo de produção continua da Ford era na realidade um modelo que pregava o desperdício de recursos materiais, espaço, tempo e esforço humano. Os visitantes observaram que existiam fábricas gigantescas, muito material em estoque, espaços vazios e pessoas com tarefas limitadas.
O Sistema Toyota de Produção tem como elemento básico o sistema de produção elaborado por Ford porem os japoneses o tornaram mais racional e econômico e para isso o foco passou a ser a eliminação do desperdício, ou seja, eliminar tudo aquilo que não agrega valor ao produto. Por esse motivo esse tipo de sistema de produção é conhecido como “Sistema Enxuto”
As principais ideias usadas neste sistema de produção para eliminar desperdícios são:
Racionalização da força de trabalho. Para que o trabalho seja racionalizado é preciso que se trabalhe em equipe. O líder deve trabalhar com a equipe ao mesmo tempo que coordena o grupo e a equipe tem a tarefa de fazer pequenas manutenções em equipamentos, consertos de baixa complexidade e devem auxiliar no controle de qualidade.
Just in time. O método Just in time (bem na hora) procura reduzir ao mínimo os estoques e tem como objetivo fazer com os materiais sejam empregados no momento exato em que vão ser utilizados na linha de produção.
É um sistema que utiliza um cartão chamado de Kanban para registrar a movimentação de materiais onde cada entrega é registrada nesse cartão permitindo assim controlar itens de acordo com que vão sendo consumidos, fazendo com que não haja abastecimento de materiais antes do tempo necessário e nem acúmulos de estoques.
Produção flexível. Este sistema de produção permite que os produtos sejam feitos em pequenos lotes alterando para isso os moldes que são colocados nas máquinas de produção. Para se ter uma ideia a Toyota treinou seus funcionários para que eles efetuem essa troca em apena 3 minutos.
Uma das principais características deste modelo de gestão é a fabricação com qualidade. Os pilares fundamentais do Sistema Toyota é que todo trabalhador deve fazer certo da primeira vez, identificar e corrigir os erros em suas causas fundamentais, sendo que o trabalhador tem o poder de interromper a linha de produção caso ele encontre um problema que não consiga resolver. Caso a parada da produção seja necessária cada erro deve ser analisado até se chegar a sua causa raiz.
O modelo japonês se tornou importante quando o mundo ocidental percebeu que os japoneses estavam ganhando mercado por oferecer produtos mais baratos e com maior qualidade. Na verdade, a receita é simples, eliminação de desperdício e trabalho em grupo.
5.5 Administração participativa
A Administração Participativa é uma filosofia ou política de administração de pessoas, ela por sua vez tem como finalidade agregar os colaboradores das empresas para ajudar nas tomadas de decisões, resoluções de problemas e aprimora a satisfação e a motivação no trabalho, e isso é um ponto forte para melhorar o desempenho da empresa e ajuda na competividade das organizações.
Para que haja o devido sucesso no uso da Administração Participativa, os colaboradores, de forma organizada e responsável, podem contribuir com suas experiências e conhecimentos, ou seja, expondo suas ideias, buscando sempre agregar mais valores às funções.
E também para obter a satisfação da Administração Participativa, é preciso que os administradores compartilhem as decisões que preocupam a empresa com os colaboradores, que eles mostram os problemas na empresa e estejam dispostos a ouvir as ideias dos colaboradores.
É interessante acrescentar que os administradores podem aceitar ideias de fora, como ideias de clientes ou usuários, fornecedores, e eventuais distribuidores da organização, afinal a Administração Participativa tem por meta construir uma organização participativa em todas as interfaces.
Um exemplo interessante para ser avaliado é um time de futebol, porém o time tem um intermediário que seria o técnico, se este não expuser ao resto de seus jogadores os problemas que afetam a equipe em um campeonato, os atletas não poderão ajudar, e não apenas eles, mas toda a comissão técnica e dirigentes do clube. Portanto o técnico do time tem que pedir auxílio a todos da equipe, e também por que não da torcida, afinal é ela que é seu maior cliente.
5.6 Administração Empreendedora
Foi a partir dos anos 1970 que a competitividade das empresas japonesas impôs às empresas americanas – e em seguida às europeias – um posicionamento, uma atitude de reação. Isso porque, a princípio, as empresas americanas não se sentiam ameaçadas pelas empresas japonesas. Elas pensavam que o Japão apenas copiava ou aprimorava tecnologias já existentes.
Foi no início dos anos 1980 que esse setor viveu uma reviravolta, pois as empresas americanas compreenderam que os japoneses haviam realizado uma “revolução gerencial”. O modelo de administração tradicional adotado pelas empresas americanas fez com que elas passassem a ser vistas como “carta fora do baralho” e uma piada no quesito competitividade. Por isso houve um esforço para criar esse novo modelo de administração, a administração empreendedora.
Podemos definir e detalhar a administração empreendedora em 6 partes:
Unidades Independentes de Negócio: Significa transformar subdivisões e departamentos em pequenas empresas. Ou seja, o setor tem autonomia operacional e mercadológica.
Equipes Empreendedoras: O estilo empreendedor deve fazer parte das empresas, servindo de estímulo e visando oportunidades para o desenvolvimento de novos negócios. Por isso, o ideal é montar equipes com um líder empreendedor.
Intraempreendedorismo: O intraempreendedorismo é a postura de dono de negócio. É uma tendência que diz que os funcionários de uma empresa devem agir e pensar como empreendedores, trabalhando dentro da organização visando transformar sonhos em soluções, ideias em negócios e objetivos em conquistas.
Alianças e Parcerias: A administração empreendedora compartilha com outras empresas investimentos, lançamentos de produtos, ideias, etc. O objetivo é criar parcerias e alianças para driblar a competitividade.
Premiação: Ocorre quando são oferecidos aos colaboradores incentivos para participar na procura de novas maneiras para a redução de custos. Essa premiação pode ocorrer em forma de bônus e o interesse é criar uma cultura de trabalho orientada no benefício de ambas as partes.
Planos de Carreira: Nesse quesito entra também as alternativas de carreira como estímulo à carreira empreendedora. Desse modo, pode-se trabalhar com a carreira em “Y” ou participação societária.
3.1.7 Administração Holística
O holismo aplicado à administração tem base que a empresa não pode ser vista comoum conjunto de departamentos que executam atividades isoladas, mas como um conjunto único, um sistema aberto em continua interação.
Logo, a abordagem holística traz a percepção da organização como uma série de processos e atividades interligadas.
As principais práticas da Administração Holística são: 
Quanto aos objetivos: integração dos objetivos organizacionais com os objetivos individuais de auto realização pessoal e profissional
Quanto à estrutura: A organização passa a não depender de uma estrutura formal, sendo baseada em diversas células autônomas de produção (ou de serviços) resultando em uma estrutura policelular.
 
Quanto ao comportamento individual e grupal: A equipe procura desenvolver a “visão do todo” do seu conjunto de processos e tarefas, assim obtêm-se o comprometimento individual e a satisfação no trabalho.
Rodizio de funções: Não há especialistas nem cargos formais; os funcionários passam a ser polivalentes ou multifuncionais.
5.8 Gestão do conhecimento
Atualmente evidencia-se o conhecimento e sua influência no ambiente organizacional, isso é fator decisivo nos resultados e nas tomadas de decisão. É nesse novo cenário que se apresenta a Sociedade do Conhecimento. O conhecimento é um bem intangível difícil de aferir seu valor, quanto mais utilizado maior sua relevância, e maior é a possibilidade de se agregar novos conhecimentos. 
A gestão do conhecimento surge como um dos modelos emergentes, onde se ressalta a posse e a utilização do conhecimento, como recurso de valorização e diferenciação nas organizações. O conhecimento é decorrência da informação organizada, agregada aos valores combinados com experiências para objetivos definidos, é um processo corporativo que não pode ser desenvolvido separadamente dos demais, este tem que estar compatível com os objetivos da organização.
O grande fluxo de dados que circulam nos ambientes organizacionais podem ser transformados em informações relevantes, desde que haja pessoas aptas a incorporá-las ou existam ferramentas tecnológicas que contribuam para que estas sejam compreendidas. O compartilhamento das informações irá proporcionar condições de transformar o conhecimento individual em coletivo.
Para Santiago (2004), Gestão do Conhecimento “é o processo de obter, gerenciar e compartilhar a experiência e especialização dos funcionários, com o objetivo de ter acesso à melhor informação no tempo certo, utilizando-se, para isso, tecnologias de forma corporativa”.
5.9 Empresa virtual
Empresa Virtual é definido como, uma aliança temporária de empresas que se unem para compartilhar suas habilidades ou competências essenciais e recursos, como forma de melhor responder às oportunidades de negócio e onde esta cooperação é suportada por redes de computadores.
As empresas virtuais tem as seguintes características: 
Direcionada a Oportunidade - A Empresa Virtual é um tipo de cooperação voltada à uma oportunidade de negócio especifica, separando-se após o fim desta. 
Foco em Competências Essências - Cada empresa parceira participa com sua competência, sendo essa complementar às competências das demais parcerias, e juntas tornam-se capazes de atender às demandas do mercado que não seriam possíveis de atender através de apenas uma empresa. 
Autonomia - As entidades são, em geral, independentes, podendo nomeadamente integrar outras Empresas Virtuais, ou encontrar-se integradas em estruturas de cooperação com contratos de longo prazo. 
Adaptabilidade - No seu conjunto, a Empresa Virtual reage rapidamente, isto é, adapta-se com agilidade às mudanças do mercado.
Configuração Dinâmica - Constituindo em geral uma aliança temporária, a Empresa Virtual tem subjacente um ciclo de vida que, para além do início e fim da própria Empresa Virtual, compreende a entrada e saída de novas entidades, de acordo com as oportunidades do mercado em que opera, originando-se assim atividades de reconfiguração.
Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) - A emergência da Empresa Virtual como paradigma organizacional foi possível, em grande parte, ao desenvolvimento sem precedentes das tecnologias de informação e de comunicação.
 Distribuição Geográfica - As entidades que compõem a Empresa Virtual podem se encontrar fisicamente dispersas, eventualmente muito afastadas.