Aula 07 - Gerenciamento dos Custos

Prévia do material em texto

1
Gerenciamento dos 
Custos em Projetos
Agenda
• Visão Geral
• Conceitos
• Processos de Gerenciamento dos Custos
• Planejar o Gerenciamento dos Custos
• Estimar os Custos
• Determinar o Orçamento
• Controlar os Custos
2
Visão Geral
“Tome cuidado com os custos
pequenos! Uma pequena fenda
pode afundar grandes barcos.”
Benjamim Franklin
Visão Geral
• O Custo é o termômetro para
avaliar a eficiência e o
desempenho dos projetos nas
empresas.
• O Custo tem que ser Planejado,
Gerenciado e Controlado e não
somente Contabilizado.
3
• O Gerente de Projetos deve sempre se preocupar 
com a coleta e análise das informações de custos.
Visão Geral
“O gerenciamento dos custos do projeto inclui
os processos envolvidos em planejamento,
estimativas, orçamentos, financiamentos,
gerenciamento e controle dos custos, de modo
que o projeto possa ser terminado dentro do
orçamento aprovado.”
PMBOK® Guide 2013
Visão Geral
4
Agenda
• Visão Geral
• Conceitos
• Processos de Gerenciamento dos Custos
• Planejar o Gerenciamento dos Custos
• Estimar os Custos
• Determinar o Orçamento
• Controlar os Custos
Sacrifício financeiro para obtenção de um bem 
ou serviço (à vista ou à prazo).
Ex: 
Gasto com compra de matéria-prima.
Gasto com mão-de-obra.
Gasto com compra de um imobilizado.
Gastos
5
Tipos de Gastos
• Despesa:
Gasto relativo a bens e serviços não 
correlacionados com o produto do projeto. 
Podem ser Administrativas, de Vendas ou 
Comerciais e Financeiras.
Tipos de Gastos
6
• Investimento:
Gastos com bem ou serviço ativado em
função de sua vida útil ou benefícios
atribuíveis a períodos futuros.
Ex:
Gastos com um projeto
Aquisição de móveis
imóveis e equipamentos
Tipos de Gastos
• Desembolso
Pagamento resultante da aquisição de um bem 
ou serviço.
Ex: Saída de Dinheiro.
* Importante informação para o fluxo de caixa do projeto.
Tipos de Gastos
7
• Perda
Redução do patrimônio sem qualquer valor 
compensatório.
Ex: 
Projetos fracassados; 
Perdas com incêndio; 
Quebras, refugos ou defeitos.
Tipos de Gastos
• Custo:
Gasto relativo a um bem ou 
serviço utilizado na produção 
de bens ou serviços. 
Ex: 
Matéria-Prima; 
Energia Elétrica; 
Mão-de-obra.
Tipos de Gastos
8
Tipos de Custos
Custos Incorridos ou Afundados (“Sunk Costs):
• Dinheiro já investido em um projeto;
• Fora do controle do Gerente do Projeto;
• Independente do que seja feito, os custos 
incorridos afetarão o caixa.
Tipos de Custos
Custos de Oportunidade (das alternativas):
considera-se custo de oportunidade a precificação da
desistência de um projeto preterido a outro projeto.
9
Tipos de Custos
Depreciação: é o custo decorrente do desgaste ou
obsolescência dos imobilizados da empresa.
Tipos de Custos
Custo Unitário: Taxa padrão de cada tipo de recurso 
utilizado para a execução do trabalho do projeto (atividades).
10
Classificação dos Custos
• Custos Diretos:
São os custos que podem ser diretamente 
apropriados aos projetos ou produtos.
Ex: 
Matéria-Prima;
Mão-de-obra Direta.
Classificação dos Custos
• Custos Indiretos:
São os custos que beneficiam toda a produção 
ou projetos, mas não são identificados com cada 
produto ou projeto específico.
Ex: 
Depreciação;
Aluguéis;
Supervisão;
Energia Elétrica, etc.
11
Custos e Despesas Fixas:
São aqueles que independem do volume de atividade do 
projeto, produção ou vendas.
Custos e Despesas 
Variáveis
São aqueles que variam diretamente com o volume 
de produção e vendas.
12
Custo Total
Representa o somatória dos Custos Fixos e 
Variáveis.
Análise de Valor
• O objetivo da análise de valor é reduzir custos
e prevenir eventuais custos desnecessários
antes de produzir o produto ou serviço. Assim,
ela busca eliminar custos que não agregam
valor ao produto ou serviço.
• A equipe estuda a função de cada componente
do produto e seus custos, verificando quais
elementos podem ser eliminados e quais
elementos possuem funções similares que
poderiam ser desempenhadas por único
elemento.
13
Agenda
• Visão Geral
• Conceitos
• Processos de Gerenciamento dos Custos
• Planejar o Gerenciamento dos Custos
• Estimar os Custos
• Determinar o Orçamento
• Controlar os Custos
Processos de 
Gerenciamento de Custos
Custos
Planejar o 
Gerenciamento 
dos Custos
Estimar os 
Custos
Determinar o 
Orçamento
Controlar os 
Custos
14
Processos de 
Gerenciamento de Custos
Processos de 
Gerenciamento de Custos
15
Agenda
• Visão Geral
• Conceitos
• Processos de Gerenciamento dos Custos
• Planejar o Gerenciamento dos Custos
• Estimar os Custos
• Determinar o Orçamento
• Controlar os Custos
Planejar o Gerenciamento 
dos Custos
É o processo de estabelecer as políticas, os
procedimentos e a documentação para o
planejamento, gestão, despesas e controle dos
custos do projetos.
PMBOK® Guide 2013
16
1. Planejar o Gerenciamento 
dos Custos
1. Planejar o Gerenciamento 
dos Custos
17
Planejar o Gerenciamento 
dos Custos
O plano de gerenciamento de custos: determina o 
formato e estabelece os critérios para estimar, orçar e 
controlar os custos do projeto.
Deve estabelecer:
• Nível de precisão. Arredondamentos.
• Unidades de medida: equipe-horas, hora/maq., etc...
• Ligações entre procedimentos organizacionais.
• As Contas de Controle (CC) do projeto devem ser 
integradas com o sistema contábil da empresa.
• Limites de controle: variação dos custos permitida.
• Regras do valor agregado.
• Formatos de relatório.
Agenda
• Visão Geral
• Conceitos
• Processos de Gerenciamento dos Custos
• Planejar o Gerenciamento dos Custos
• Estimar os Custos
• Determinar o Orçamento
• Controlar os Custos
18
Estimar os Custos
É o processo de desenvolvimento de uma
estimativa de custos dos recursos monetários
necessários para executar as atividades do
projeto.
PMBOK® Guide 2013
Estimar os Custos
• Os custos das atividades do cronograma são 
estimados para todos os recursos necessários.
• Além de verbas para inflação, contingências, ...
• Expressas em R$. (horas, h/máquina, equipe/dia, 
etc).
• Avaliadores de custos – próprios ou terceiros.
19
Estimar os Custos: 
Nível de Exatidão
Top-Down: pode ser 
usada para 
estimativas iniciais.
Pode ser utilizada para 
obter verba e aprovação 
de projetos.
Bottow-up: baseada em dados 
bem detalhados (pacotes de 
trabalho/atividades).
Estimar os Custos
20
Estimar os Custos
Estimar os Custos: 
Ferramentas e Técnicas
• Custo da qualidade (CDQ)
• Considera os custos de conformidade x custos de não 
conformidade.
• Custos de conformidade podem incluir treinamento, medição 
da qualidade, testes, etc.
• Custos de não conformidade podem incluir custos de falhas no 
produto, retrabalho, etc.
• Análise de proposta de fornecedor
• Pode ocorrer quando o projeto ou itens dentro do projeto são
adquiridos/comprados.
• Inclui a análise das cotações de fornecedores para um trabalho 
que será terceirizado ou algum recurso que terá que ser
comprado/alugado.
21
Estimar os Custos: 
Saídas
• Estimativas de custos das atividades:
• São avaliações quantitativas dos prováveis custos necessários 
para executar o trabalho do projeto.
• Podem incluir custos diretos, indiretos ou qualquer categoria
de custo. Podem ser apresentadas em formato resumido
ou detalhado.
Estimar os Custos: 
Saídas
• Bases das estimativa
• Bases de cálculo
• Premissasadotadas
• Restrições conhecidas
• Faixa de valores
• Nível de confiança da estimativa final
22
Agenda
• Visão Geral
• Conceitos
• Processos de Gerenciamento dos Custos
• Planejar o Gerenciamento dos Custos
• Estimar os Custos
• Determinar o Orçamento
• Controlar os Custos
Determinar o Orçamento
É o processo de agregação dos custos
estimados de atividades individuais ou pacotes
de trabalho para estabelecer uma linha de base
dos custos autorizada.
PMBOK® Guide 2013
23
Determinar o Orçamento
Determinar o Orçamento
24
Determinar o Orçamento:
Ferramentas e Técnicas
• Agregação de custos:
• As estimativas de custos são agregadas por pacotes de trabalho
de acordo com a EAP. As estimativas de custos dos pacotes de
trabalho são então agregadas para os níveis de componentes
mais altos da EAP (como contas de controle) e finalmente para
o projeto todo.
Determinar o Orçamento:
Ferramentas e Técnicas
• Análise de Reservas:
Obs.: As reservas gerenciais não fazem parte da linha de base de custos do projeto,
mas podem ser incluídas no orçamento total do mesmo. Não são incluídas como parte
dos cálculos de medição do valor agregado.
25
Determinar o Orçamento:
Ferramentas e Técnicas
• Análise de Reservas:
Determinar o Orçamento:
Ferramentas e Técnicas
• Reconciliação dos Limites dos Recursos Financeiros:
• Envolve ajustes nos cronogramas do trabalho para nivelar ou
regular variações indesejáveis nos gastos.
• Semelhante ao nivelamento de recursos em Gerenciamento de
Tempo.
26
Determinar o Orçamento:
Saídas
• Linha de Base dos Custos:
• É um orçamento no término (ONT) autorizado, sincronizado 
com o tempo.
• É usada para comparar os custos reais x custos planejados.
• O formato em S indica que os custos aumentam gradualmente 
no início do projeto, aceleram durante a sua execução e 
diminuem quando o projeto está próximo de ser concluído.
Determinar o Orçamento:
Saídas
• Requisitos de Recursos Financeiros do Projeto
• São os recursos incluídos na linha de base, mais as reservas 
gerenciais.
27
Agenda
• Visão Geral
• Conceitos
• Processos de Gerenciamento dos Custos
• Planejar o Gerenciamento dos Custos
• Estimar os Custos
• Determinar o Orçamento
• Controlar os Custos
Controlar os Custos
É o processo de monitoramento do andamento
do projeto para atualização no seu orçamento e
gerenciamento das mudanças feitas na linha de
base dos custos.
PMBOK® Guide 2013
28
• Procura as causas das variações positivas e 
negativas da linha de base.
• Inclui:
• Controlar fatores de mudanças na linha de 
base;
• Garantir que houve acordo nas mudanças 
solicitadas;
• Monitorar desempenho e variações nos 
custos;
• Registrar todas as mudanças;
• Agir para manter os estouros nos custos 
dentro dos limites aceitáveis.
Controlar os Custos
Controlar os Custos
29
Controlar os Custos
Controlar o Cronograma
Técnicas de Reporte
• % Execução – Reporte simples, mas não confiável.
• Esforço executado no período e Previsão de Esforço
restante alocado em cada período futuro – nível
excessivo de detalhe, a previsão pode não ser confiável
(especialmente com uma equipe grande).
• 20/80 – atividades começadas recebem 20%,
independente do andamento. O resto (80%) quando
terminada. Funciona razoavelmente se o tamanho das
atividades for menor que o período de reporte. Variantes
incluem 50/50, 0/100 e 10/90.
• Data Início, Previsão de Data Fim.
30
• Valor agregado:
• Medida de quanto do 
trabalho planejado foi 
alcançado até um 
determinado momento.
• Método para medir 
progresso, prever prazos e 
custos finais e indicar 
variações em relação ao 
que foi planejado.
Análise do Valor Agregado
Análise do Valor Agregado
• Permite o acompanhamento de várias dimensões do
projeto em um único grupo de indicadores.
31
Análise do Valor Agregado
Definições
Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, 
considerando o custo da baseline da atividade, até o momento. 
Valor Planejado (VP)
Planned Value (PV)
32
Valor que indica a 
parcela do 
orçamento que 
deveria ser gasta, 
considerando-se o 
trabalho realizado 
até o momento e o 
custo da baseline
para a atividade.
É o valor agregado 
propriamente dito!
Valor Agregado (VA)
Earned Value (EV)
Mostra os custos reais decorrentes do trabalho já realizado por um 
recurso ou atividade, até a data da medição do projeto.
É quanto você já gastou!
Custo Real (CR)
Actual Cost (AC)
33
Análise do Valor Agregado
Variações
• Fornecem outras informações a respeito do desempenho do
projeto a partir dos elementos básicos.
Diferença entre o Valor Agregado e o Custo Real, até a data 
de medição.
Variação do Custo (VC)
Cost Variance (CV)
34
Diferença em termos de custo, entre o Valor Agregado e o 
Valor Planejado.
Variação de Prazo (VPR)
Schedule Variance (SV)
Mostra a conversão entre os valores reais do 
projeto e os valores agregados no mesmo período.
Divisão entre Valor Agregado e Custo Real.
Índice de Desempenho de Custos (IDC)
Cost Performance Index (CPI)
35
Índice de Desempenho de Custos (IDC)
Cost Performance Index (CPI)
Exemplo:
Mostra a taxa de conversão do valor previsto em 
valor agregado.
Divisão entre o Valor Agregado e o Valor Planejado.
Índice de Desempenho de Prazos (IDP)
Schedule Performance Index (SPI)
36
Índice de Desempenho de Prazos (IDP)
Schedule Performance Index (SPI)
Exemplo:
Análise do Valor Agregado
Variações
O CPI (IDC) e o SPI (IDP) obedecem o gráfico abaixo:
37
Qual será o custo final do projeto?
Quando o projeto terminará?
A previsibilidade ou forecasting de projetos permite projetar os 
custos e prazos finais para o projeto a partir da performance 
obtida pelo projeto até o momento!
É baseada em mais 7 índices:
• EPT - Estimativa para terminar – ETC - Estimated to Complete
• ENT - Estimativa no término – EAC - Estimated at Completion
• VNT - Variação no término – VAC - Variation at Completion
• Duração Planejada – PAC - Plan at Completion
• ETT - Estimativa de Término no Tempo – TAC - Time to Completion
• Variação de Tempo no Término – DAC - Delay at Completion
• ONT - Orçamento no Término – BAC - Budget at Completion
Análise do Valor Agregado
Forecasting com EVM
Análise do Valor Agregado
Definições
• ENT = CR + EPT: Esta fórmula soma o custo do trabalho
realizado com uma nova estimativa do esforço para terminar o
projeto ou EPT.
• EPT = ONT – VA: Esta é a fórmula mais comum. Nessa
estimativa, presume-se que daqui para frente, tudo ocorrerá
como previsto.
38
Análise do Valor Agregado
Definições
• EPT = (ONT – VA) / IDC: O IDC mede a produtividade do
projeto. Esta fórmula tenta corrigir o trabalho futuro pela
produtividade passada. Desta fórmula pode-se concluir que
ENT = ONT / IDC.
• EPT = (ONT – VA) / (IDC x IDP): Esta fórmula é para ser
utilizada quando acreditamos que o cronograma é o fator
impactando a estimativa de valor a ser gasta, utilizando-se
uma taxa de eficiência levando-se em conta os índices de
performance de custo e prazo.
Valor financeiro necessário para se completar o projeto.
Fórmula Genérica:
Onde BAC é o orçamento final do projeto e Índice é um índice 
de desempenho do projeto.
Estimativa para Terminar (EPT)
Estimated to Complete (ETC)
39
Através do índice de desempenho constante:
• Assume que o trabalho restante será em conformidade com o plano 
original.
• Um desvio ocorrido não representa uma tendência de degeneração ou 
recuperação do orçamento previsto (estimativaotimista): Índice = 1
Estimativa para Terminar (EPT)
Estimated to Complete (ETC)
Estimativa para Terminar (EPT)
Estimated to Complete (ETC)
Exemplo:
40
Através do Índice de Desempenho de Custos:
• Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto 
seguirá o mesmo desempenho financeiro obtido até o momento 
através do Índice de Desempenho de Custos. 
• Estimativa realista.
Estimativa para Terminar (EPT)
Estimated to Complete (ETC)
Estimativa para Terminar (EPT)
Estimated to Complete (ETC)
Exemplo (através do IDC):
41
Através do índice futuro de prazo e custo
• Assume que o restante do projeto seguirá tanto a projeção
financeira determinada pelo IDC quanto a projeção de prazos
determinada pelo IDP, compondo o SCI - Scheduled Cost Index.
• Visa captar uma tendência humana natural de recuperar o atraso
através de um maior consumo de recursos para realizar o mesmo
trabalho anteriormente planejado (Estimativa Pessimista).
Estimativa para Terminar (EPT)
Estimated to Complete (ETC)
Exemplo (através do IDC x IDP):
Estimativa para Terminar (EPT)
Estimated to Complete (ETC)
42
Valor financeiro do custo final do projeto quando concluído.
Estimativa no Término (ENT)
Estimated at Complete (EAC)
Estimativa no Término (ENT)
Estimated at Complete (EAC)
Exemplo (através do IDC x IDP):
43
Diferença entre o custo orçado (ONT) e o custo projetado final (ENT).
Variação no Término (VNT)
Variation at Complete (VAC)
Exemplo:
Duração Planejada
Plan at Completion (PAC)
Exemplo:
44
• Duração projetada para o projeto.
• Calculada como a razão entre a data prevista (PAC) e o 
SPI ou IDP.
Estimativa de Término no Tempo (ETT)
Time at Completion (TAC)
Estimativa de Término no Tempo (ETT)
Time at Completion (TAC)
Exemplo:
45
• Diferença entre a duração prevista (PAC) e a duração projetada 
(TAC) para o projeto
Varação de Tempo no Término (VTT)
Delay at Completion (DAC)
Varação de Tempo no Término (VTT)
Delay at Completion (DAC)
Exemplo:
46
RESUMO
Análise do Valor Agregado
IDPT 
• IDPT (ÍNDICE DE DESEMPENHO PARA TÉRMINO): É a
projeção calculada do desempenho de custos que deve ser
atingido no trabalho restante para alcançar o orçamento
desejado. Se for óbvio que o orçamento original (ONT –
ORÇAMENTO NO TÉRMINO) não é mais viável, o gerente de
projeto elaborará uma nova ESTIMATIVA NO TÉRMINO –
ENT.
• IDPT = (ONT – VA) / (ONT – CR): Se o orçamento original for viável.
• IDPT = (ONT – VA) / (ENT – CR): Se o orçamento original não for mais
viável.
47
Dúvidas?
Exercício
Você está gerenciando um projeto e acabou de fazer um
relatório de desempenho. Os dados encontrados foram:
VP = R$ 2.500, CR = R$ 2.100, VA = R$ 2.300 e ONT =
R$10.000.
1) Calcule VPR, IDP, VC, IDC.
2) Qual o status deste projeto?