ADMINISTRAÇÃO RURAL - LIVRO

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE LAVRAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO DA UNIDADE DE PRODUÇÃO RURAL
Professor	Antônio Carlos dos Santos
						
		
Lavras
2007
APRESENTAÇÃO
	O presente resumo tem por objetivo levar aos participantes da disciplina Administração Rural noções básicas, porém importantes, sobre Administração da Unidade de Produção Rural.
	Os pontos abordados, embora de forma bem resumida, representa o que existe de mais moderno, em termos de teorias e práticas, sobre o processo de gestão da unidade de produção rural.	Para um melhor entendimento, o documento foi estruturado em cinco capítulos. No primeiro capítulo procura-se mostrar a importância da agricultura na economia brasileira bem como a importância e a complexidade da administração da unidade de produção.
	O segundo capítulo aborda alguns aspectos que reflete a necessidade de se administrar a unidade de produção rural. Entre os aspectos abordados estão as características da agricultura, as tendências no agribusiness e os fatores que influenciam os resultados da unidade de produção.
	O terceiro capítulo procura responder a questão sobre o que administrar na unidade de produção rural. São focados aspectos ligados à classificação da unidade de produção, aos recursos, aos ambientes, aos objetivos e missões, às áreas e níveis e finalmente aos subsistemas da unidade de produção.
	O quarto capítulo aborda aspectos sobre como administrar a unidade de produção. Entre os aspectos abordados estão o planejamento, a organização, a direção e o controle da unidade produção.
	No quinto capítulo procura-se mostrar a aplicação das ferramentas da administração na gestão da unidade de produção. São abordados aspectos relacionados a administração da área de produção, de recursos humanos, financeira e mercadológica. Finalmente, o sexto capítulo, procura mostrar a atividade rural de uma forma sistêmica. São abordados aspectos relacionados aos conceitos de agribusiness, o agribusiness brasileiro e a necessidade de se organizar para uma melhor coordenação deste.
CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO
	O setor agropecuário brasileiro sempre teve uma participação significativa no desenvolvimento econômico e social do país. Voltando um pouco na história, encontramos o ciclo das especiarias, da borracha, do ouro, do pau Brasil, do café, da cana-de-açúcar, do café com leite, e mais recentemente, o da soja; ciclos onde a base da economia do país dependia quase que exclusivamente desses produtos. A partir de 1973, com a crise do petróleo, o setor foi chamado a contribuir na produção de energia, especialmente aqueles produtos que viessem a substituir a demanda de petróleo, surgindo assim o programa do álcool (PROALCOOL), e a expansão na exploração do carvão vegetal. Nas décadas atuais, além da produção de energia e produtos para consumo interno, o setor é instado a contribuir no controle da inflação, no pagamento da dívida externa, na diminuição dos problemas sociais, através da produção de alimentos a baixo custo, e na geração de divisas com a exportação.
	Na busca de atender a esta convocação, cerca de 5 milhões de propriedades rurais, que abrigam mais de 37 milhões de pessoas, exploram alguma atividade agropecuária. Essas propriedades participam com uma produção de 700 milhões de toneladas/ano, numa área correspondente a 43% do País, gerando uma receita de 40 bilhões de dólares, 11% do produto interno bruto (PIB) (IBGE, 1985).
	Embora o setor, até o momento, tenha conseguido atender em parte a esse desafio, verificase que a situação de grande parte das 5 milhões de propriedades rurais é crítica. Descapitalizadas, sem fontes de recursos para investimentos, sem apoio dos órgãos governamentais e sem condições de competir no mercado se vêem obrigadas a deixar de produzir, comprometendo, assim, o próprio desenvolvimento econômico e social do país. Para muitas, a saída do setor representa mais prejuízo obrigando assim a conviver com a pobreza. 
	Diante das limitações de recursos financeiros, humanos e naturais, a permanência e mesmo a sobrevivência dessas propriedades passam pelo uso racional e eficiente dos recursos disponíveis para atingir seus objetivos. Como no sistema capitalista, o objetivo final de qualquer empreendimento, seja do meio urbano ou rural, é o lucro, o alcance desse objetivo, na agricultura, passa pela adoção de tecnologia gerencial e técnicas agropecuárias. A gerencial orienta o que produzir e a técnica trata de como produzir. Dentro de uma ordem de importância, podese dizer que a tecnologia gerencial é mais importante, pois vem antes e é pré-condição para que se tenha uma tecnologia agropecuária. Ou seja, antes que se decida o que produzir, não há razão de se pretender saber como produzir. 
	Como gerir é viver constantemente o processo de tomada de decisões, o que interessa para a empresa rural é que as decisões tomadas levem aos melhores resultados econômicos possíveis, dentro de suas limitações de recursos. Acontece que o trabalho de conduzir uma empresa rural obriga o produtor a viver constantemente o problema de tomada de decisões, ao decidir ele assume inteira responsabilidade pelo sucesso ou insucesso do seu empreendimento, razão pela qual precisa fundamentar suas decisões em bases seguras (Santos, 1990).
	Na empresa rural, a tomada de decisões envolve, além do conhecimento das leis que regem o crescimento das plantas e animais, a aplicação de alguns princípios econômicos básicos que ajudam o administrador a decidir sobe os melhores processos alternativos de produção, as combinações mais eficientes de fatores ou os produtos mais adequados às condições de mercado e comercialização ( Santos, 1990). A complexidade do processo administrativo das empresas rurais acentuase à medida que estas são analisadas, seja do ponto de vista interno ( que se relaciona com a tecnologia, a estrutura, os objetivos, etc.,), seja do ponto de vista externo ou contexto ambiental( que se relaciona com as variáveis políticas, econômicas, sociais, etc.,). Essa complexidade, aliada à crescente limitação e escassez de recursos gerada pela competição, exige o estabelecimento de estratégias e respostas adequadas, capazes de assegurar a sobrevivência à longo prazo das empresas. Para tanto, estas precisam continuamente realocar, reajustar e reconciliar seus recursos disponíveis com os objetivos oferecidos pelo ambiente (Souza et al, 1988).
	CAPÍTULO II - POR QUE ADMINISTRAR A UNIDADE DE PRODUÇÃO RURAL
	2.1. As Grandes Tendências - “Conhecer a Verdade para ser Livre”
	O produtor rural, normalmente, vive isolado e envolvido no setor produtivo da fazenda. Isto, muitas vezes, o impede de tomar consciência das grandes mudanças e tendências do mundo moderno, podendo levá-lo ao fracasso. Para não incorrer neste erro, o produtor rural precisa estar consciente das mudanças e tendências que estão ocorrendo à sua volta.
	Segundo o Prof. Dr. Marins, da Fundação Getúlio Vargas, a globalização e a tecnologia de informação são os grandes agentes destas mudanças e a “qualidade” já não mais será um diferencial de produtos ou empresas, pois, as empresas que não possuírem qualidade estarão fora do mercado. As margens de comercialização serão cada vez menores e os clientes menos fiéis.
	A tecnologia de informação afetará grandemente as empresas. Atualmente, a agilidade e rapidez é mais importante que o tamanho. As empresas terão cada vez menos infra-estrutura e mais informação. O computador passa a ser o grande instrumento de mudança.
	A facilidade de comunicação, favorece o aparecimento de “empresas virtuais”, que são empresas invisíveis, mas que produzem ou prestam serviços de melhor qualidade e a custos mais baixos. 
	As empresas deverão estar cada vez mais voltadas para o mercado e vencerá aquela que for:
	- Otimista, composta por pessoas positivas. 
	- Flexível, capaz de mudar.
	- Organizada. 
	- Criativa e inovadora.
	- Focalizada -saber o “que faz”, “para que” e “para quem”. 
	É importante, não perder de vista as oportunidades de mercado. TÉ preciso viver olhando para o presente e não para o passado. O sucesso, no passado, não garante a sua repetição no presente e no futuro. É importante investir na mente e na capacidade de perceber as mudanças. A globalização obriga a cada um ser mais eficiente na sua atividade, uma vez que produtos de outros países chegam ao mercado a preços cada vez mais competitivos.
	Na atividade rural não é diferente! É preciso mudar a maneira de agir para não ser eliminado pela concorrência. Um exemplo dessa realidade é o leite e derivados, produzidos em outros países, que, as vezes, chegam em nossas cidades mais baratos que os ali produzidos. Diante deste quadro o que devemos fazer para mudar esta situação? A experiência tem mostrado que uma eficiente administração pode ser a chave para o sucesso de um empreendimento. Além do mais, não se pode esquecer que as chácaras, sítios e fazendas, devem ser vistas como empresas, e assim como as urbanas, precisam ser bem administradas.
	2.2 Características da atividade rural
	A atividade rural possui características próprias que a diferencia das demais. Algumas delas, universais, afetam o desempenho da empresa rural, algumas vezes em condições internas, outras em suas relações com o ambiente. O conhecimento dessas características é importante, pois elas condicionam e exigem uma adequação dos princípios da ciência administrativa para o setor agropecuário. As principais características da atividade agrícolas são: 
- dependência do clima - o clima condiciona a maioria das explorações, determinando, por exemplo, as épocas de plantio, tratos culturais, colheitas, capacidade de supote de pastagens e escolha de variedades e espécies, vegetais e animais. Juntamente com as características de solo, proximidade de mercados e disponibilidade de transporte, o clima determina explorações agropecuárias a serem implantadas nas diversas regiões;
- terra como componente do processo produtivo - terra não é apenas o suporte para o desempenho das atividades produtivas, ao contrário, na maior parte das explorações agropecuárias participa diretamente do ciclo de produção portanto, o empresário agrícola deve conhecer e analisar as particularidades físicas, biológicas, químicas e topográficas de sua “grande fábrica” que é o solo;
- alto custo de saída e/ou entrada no negócio - algumas explorações, como a pecuária leiteira, apresentam alto custo de entrada ou saída, condicionado, normalmente, pela necessidade de altos investimentos em benfeitorias e maquinários específicos. Condições adversas de preço e mercado devem ser suportadas a curto prazo, pois o prejuízo de abandonar a exploração poderá ser maior; 
- estacionalidade da produção - no setor rural, a oferta de produto se distribui de forma irregular, ou seja, há épocas em que existe excesso ou falta de alguns produtos, mas a demanda é constante ao longo do ano. Pode-se obter produção na entressafra, mas normalmente a tecnologia utilizada acarreta a alta dos custos, que podem ou não ser compensados pelos preços mais elevados. Esses fato condiciona a necessidade de armazenamento e transformações dos produtos;
- perecibilidade dos produtos - a maioria dos produtos agropecuários é perecível, alguns mais e outros menos. Os muito perecíveis requerem uma rápida comercialização e facilidade de transporte, além de diminuírem consideravelmente o “poder de barganha” do produtor. O armazenamento e a conservação podem reduzir a perecibilidade, mas quase sempre a custos elevados, que nem sempre serão compensados pelos preços; 
- processo biológico - o período de produção e a quantidade produzida das atividades agropecuárias dependem basicamente das condições biológicas, consequentemente, de nada valem esforços ou providências como adição de um terceiro turno de trabalho e pagamento de horas extras. Só através da pesquisa agropecuária é que se pode desenvolver variedades e espécies mais produtivas ou precoces;
- irreversibilidade do ciclo de produção - a produção agropecuária é irreversível em função das características biológicas dos produtos. Por exemplo, não se pode interromper a produção de uma lavoura de milho para se obter soja, feijão ou arroz; 
- produtos não uniformes - há dificuldade de se obter produtos uniformes quanto a tamanho, forma e qualidade face ao caráter biológico da produção. Isto acarreta, para o empresário, custos adicionais com classificação e padronização;
- trabalho disperso e ao ar livre - na maioria das vezes, as atividades ligadas ao setor rural não dependem umas das outras, ou seja, não existe um fluxo contínuo de produção como acontece na indústria. Além disso, normalmente o trabalho é realizado ao ar livre. Embora haja pontos positivos, como a inexistência de poluição, os pontos negativos, como a sujeição às condições climáticas, aliados ao trabalho disperso, condicionam uma menor produtividade do trabalhador rural. Essa característica exige planejamento e controle rigoroso para a utilização da mão-de-obra; 
- tempo de trabalho menor que o tempo de produção - o processo produtivo das explorações agropecuárias se desenvolve, em algumas fases, independentemente de existência ou não do trabalho. Isto é diferente na indústria, por exemplo, onde só o trabalho modifica a produção. Tal característica influi na demanda de trabalho para as diversas explorações, havendo épocas em que a necessidade de mão-de-obra é muito grande e época em que é pequena.
 	Além das características apresentadas, outros aspectos importantes precisam ser considerados. Por exemplo: os recursos são escassos, o desenvolvimento industrial não pára, a competição é cada vez maior no sistema capitalista, a busca do bem-estar é crescente (progresso / consumismo / lazer / turismo / saúde / conhecimento etc.). 	Ninguém consegue deixar de caminhar para o futuro. Quer queira ou não o futuro está próximo. Normalmente as mudanças geram crises, conflitos, dificuldades e desequilíbrios, porém, são estas crises que geram desenvolvimento e crescimento.
	Administrar as propriedades rurais é, portanto, uma necessidade que a cada momento, se transforma em uma obrigação. Isso evidencia a necessidade e importância de seu gerenciamento, considerando-a, sempre, como uma empresa.
	2.2- Fatores Que influenciam os resultados econômicos da propriedade rural
As organizações do setor agrícola também estão sujeitas a alguns fatores que afetam o seu resultado econômico. Estes fatores dividem-se em externos e internos. Externos são aqueles sobre os quais o produtor ou empresário rural sozinho não exerce controle ( clima, fatores políticos, preço, etc.) e internos aqueles sobre os quais o produtor ou empresário rural exerce controle ( objetivos, estrutura, tecnologia, recursos físicos, etc.). 
	2.3 Tendências no agribusiness
Dados sobre a evolução do “agribusiness” dos Estados Unidos e mundial, Tabela 2, revelam tendências que parecem ser estruturais e, portanto, generalizáveis para países desenvolvidos e para países em desenvolvimento.
	Tabela 2 Evolução do “agribusiness” no EUA e Mundial
	 País Ano Produção Produtores e for- Produtores Processadores e distribuidores
 US$ Bilhões necedores de IA** rurais de alimentos
	 1910 8,9 1,0 (11%) 4,8 (54%) 3,1 (35%)
	 EUA 1947 62,9 12,8 (20%) 6,5 (26%) 33,6 (54%)
	 1965 150,0 32,0 (21%) 16,0 (11%) 102,0 (68%)
	_______________________________________________________ _______________________
	 1950 250,0 44,0 (18%) 81,0 (32%) 125,0 (50%)
	Mundo 1980 2.000,0 375,0 (19%) 375,0 (19%) 1.250,0(62%)
	 *2028 8 000,0 700,0 (09%) 765,0 (10%) 6 535,0 (81%)
FONTE: Ray Goldberg (1990) *Estimativa e ** Insumos Agrícolas
	Pelos dados da Tabela 2, observa-se uma participação crescente dos insumos rurais no valor da produção. Outra tendência observada é a de diminuição da participação relativa do segmento da produção agropecuária (32%, 19% e 10%) o que traduz-se em redução de renda dos produtores rurais. Isto se deve à permanente exploração dos mesmos nos países em desenvolvimento, provocada pela estrutura de mercado dos diversos setores do agribusiness. O agregado I e III contam com poucas empresas monopólicas e monopsônicas, estreitamente articuladas entre si. Frente a essa estrutura concentrada oligopólica e, muitas vezes, monopólicas, os produtores rurais apresentam estrutura de mercado atomizada, com milhões de pequenos centros de decisão.
	A Tabela 2 mostra também uma tendência de aumento crescente do segmento de processamento e distribuição de alimentos (50%, 62% e 81%). Para atender às mudanças na estrutura de consumo de uma população quase que exclusivamente urbana, que exige sempre maior industrialização e diversificação de alimentos, a agroindústria passa a ser mais importante na medida em que o “agribusiness” se moderniza. Toda produção rural tende a passar pela agroindústria, mesmo a parte do produto que é vendido como produto natural ou apenas beneficiado.
	Em termos de demanda, as atividades do agribusiness, no Brasil e no exterior, estão sendo influenciadas pelo menor ritmo da expansão do consumo de alimentos comparativamente ao crescimento do produto interno nas nações desenvolvidas. O nível de consumo no mercado tradicional tem alcançado o ponto de saturação, resultando num nivelamento no tamanho do mercado, o que tem levado ao aumento da competição. Esta tendência é reforçada pelo aumento da concentração dos canais de distribuição e o crescimento na faixa de mercado de marca própria, introduzidas por estes canais, colocando assim os preços sob grande pressão. As indústrias, para dar novo impulso aos gastos dos consumidores de produtos alimentícios, estão introduzindo com sucesso a inovação de produtos.
	Observa-se também, neste processo de alteração da demanda, que consumidores e clientes, centro de lucro de uma empresa, estão ficando cada vez mais exigentes e cientes de seus papéis nos mercados. A concorrência maior entre os ofertantes e a exigência crescente dos demandantes estão desencadeando uma forte pressão por melhoria de qualidade e produtividade no agribusiness, nas suas atividades urbanas e rurais. Além disso, diferenciação e inovação de produtos, nichos de mercados, novos produtos, novos modos de consumo e de produção, revolução das embalagens e mudanças no sistema de distribuição atacadista e varejista, ampliam a complexidade do gerenciamento ao longo da cadeia de valor, adicionado de alimento e fibras.
	No tocante à tecnologia, observa-se que o padrão de produção no agribusiness está passando da base mecânica e química para outra que introduz como componentes a microeletrônica e a informática, além da biotecnologia. O resultado dessas novas técnicas tem impactado as estruturas produtivas existentes, alterando a natureza dos vínculos intersetoriais do agribusiness, bem como a configuração intrasetorial de cada segmento.
CAPÍTULO - III - O QUE ADMINISTRAR
3.0 A Unidade de Produção
	Unidade de Produção Rural é a área de terra onde se realiza qualquer atividade agropecuária. Além da terra, fazem parte da unidade de produção, as máquinas, equipamentos, insumos e a mão-de-obra. Comumente, as unidades de produção podem ser chamadas de fazenda, granja, propriedade rural, cabanha, roça e outros nomes regionais. 
	Qualquer Unidade de Produção deve ser um conjunto de recursos humanos, materiais, financeiros e mercadológicos, que juntamente com uma boa gerência, procura satisfazer as necessidades dos clientes, para obter lucro. Se ela não gerar receitas suficientes para repor os recursos consumidos nos processos, não estará cumprindo o seu papel de geradora de riquezas (lucro).
Para o setor agropecuário, existem várias conceituações possíveis de unidade de produção, não havendo, porém, um que seja universalmente aceita. De uma forma genérica pode-se dizer que unidade de produção é o organismo econômico e social que, reunindo capital, trabalho e direção, se propõe a produzir bens ou serviços na expectativas de lucros (Souza et al., 1988).
3.1 - Classificação da unidade de produção
Estudos realizados por Alencar e Moura Filho (1985), classifica as unidades de produção em quatro tipos básicos: latifúndio, empresa capitalista, empresa familiar e unidade camponesa.
Latifúndio, é a unidade de produção que apresenta baixo nível de capital de exploração; a força de trabalho é formada basicamente de trabalhadores que não são remunerado exclusivamente em dinheiro, a exemplo de parceiros e arrendatários; grande parte do que é produzido destina-se à venda, mantendo-se no entanto, uma parte da produção para consumo dos parceiros; de modo geral, é uma unidade de produção especializada, ou possui poucas linhas de exploração, e tem área multimodular, composta de grande quantidade de módulos regionais (Alencar e Moura Filho, op. cit).
Empresa capitalista é a unidade de produção com elevado nível de capital de exploração; a força de trabalho é formada de trabalhadores assalariados, permanentes ou temporários; a produção se destina principalmente ao mercado; constitui de unidades de produção especializadas ou com poucas linhas de exploração, muitas vezes complementares ou suplementares, e tem áreas multimodulares.
Unidade familiar é aquela com elevado nível de capital de exploração; predominância do trabalho não remunerado, realizado por membros da família; possui alto grau de comercialização; produção geralmente especializada, com poucas linhas de exploração, e uma área modular do tamanho aproximado do módulo regional.
Unidade camponesa é o tipo de unidade de produção com baixo nível de exploração; predominância do trabalho, ou seja, mão-de-obra predominantemente familiar; produção para subsistência comercializando as sobras; é diversificada e possui área modular caracterizada como minifúndio. 
3.2 - Recursos da Unidade de Produção
Como a empresa rural é uma unidade de organização que conduz atividades no setor agropecuário com a finalidade de atingir seus objetivos( lucro, sobrevivência, crescimentos, etc.), para alcançar esses objetivos, a empresa se utiliza de recursos ou fatores de produção, que no setor agropecuário são basicamente terra, capital e trabalho. 
Souza et al. (1988) e Guimarães e Sette (1991) classificam, de forma simplificada, os recursos ou fatores de produção utilizados pela empresa rural em recursos físicos (terra, maquinas e equipamentos, etc.), recursos humanos ( pessoas que ingressam, permanecem ou participam da empresa e que promovem seu funcionamento), recursos financeiros ( dinheiro necessário à aquisição ou obtenção de insumos, serviços, equipamentos, etc.) e recursos mercadológicos ( fornecedores, clientes, canais, etc.). 
Ainda segundo os autores op. cit. os recursos físicos ou materiais necessários à operação de uma empresa rural podem ser classificados em recursos de transformação e recursos de utilização. Recursos de transformação são aqueles aplicados ao processo produtivo que não são incorporados ao produto final ( terra, lavouras permanentes, rebanho produtivos, instalações físicas, máquinas e equipamentos e outros). Por serem utilizados por vários períodos consecutivos de produção são conhecidos também como recursos fixos.
Recursos de utilização são aqueles aplicados ao processo produtivo e incorporados ao produto final, tais como sementes, fertilizantes, corretivos, defensivos, alimentos, medicamentos, etc. São chamados recursos variáveis.
	Para cada grupo de recursos, existe uma área específica da administração.
	RECURSOSÁREAS DA ADMINISTRAÇÃO
	
Físicos
Financeiros
Humanos
Mercadológicos
	
Administração da Produção
Administração Financeira
Administração de Pessoal
Administração Mercadológica
A área de produção está relacionada á utilização dos recursos físicos ou materiais necessários à operação da unidade de produção. Fazem parte desta área os recursos de transformação (terra, máquinas, equipamentos, instalações, plantações, animais, etc) e recursos de utilização (sementes, fertilizantes, defensivos, etc).
A área de recursos humanos ou de pessoal esta relacionada a todas as pessoas que participam da unidade de produção e que promovem o seu funcionamento. Constitui o chamado recurso vivo e dinâmico da unidade de produção. São os gerentes, diretores, tratoristas, retireiros, vaqueiros e outros funcionários que trazem para a umidade de produção suas habilidades, conhecimentos, atitudes, percepções, comportamentos, etc.
Área de finanças trata da previsão dos recursos monetários necessários á aquisição de insumos, equipamentos, serviços e demais recursos de produção e comercialização dos produtos agropecuários, visando atender os objetivos da empresa. Fazem parte da área financeira receitas, despesas, investimentos e financiamentos.
A área de comercialização e marketing está relacionada com as compras de insumos e vendas da produção na unidade de produção. É uma área que relaciona diretamente com os clientes ou fornecedores. É essencial pois todas ações da unidade de produção devem ter como propósito atingir os clientes. Por isso, é necessário saber como e onde colocar o produto, quais o melhore canais de distribuição, bem como os pontos de venda.
	
3.3 - Ambiente da Unidade de Produção
Qualquer empresa, seja ela do setor urbano ou rural, está inserida em um ambiente. Ambiente é todo o universo que envolve externamente a empresa. É a sociedade, constituída de outras empresas, grupos sociais, população e aspectos legais. É no ambiente que as empresas obtêm os fatores de recursos de produção e nele colocam seus produtos resultantes de suas operações. De acordo com SEBRAE (1993) e Souza et al. (1988), o ambiente da empresa rural é composto pelas variáveis tecnológicas, econômicas, políticas, sociais, legais, demográficas e ecológica.
Souza et al. (1988) divide o ambiente da empresa rural em dois aspectos: ambiente geral e ambiente operacional. O ambiente geral, também chamado de macroambiente é aquele formado por um amplo conjunto de condições e fatores externos que envolvem e influenciam todas as empresas. Já o ambiente operacional ou de tarefa é aquele específico da empresa e corresponde ao segmento do ambiente geral mais próximo da empresa. É formado por outras empresas rurais, instituições, grupos e indivíduos constituintes de parte do ambiente e que são relevantes para empresa poder estabelecer e alcançar seus objetivos. As variáveis que integram o ambiente operacional ou de tarefa de uma empresa rural são os clientes, fornecedores, concorrentes e os grupos regulamentadores.
	O ambiente geral influencia as empresas de todos os setores ao mesmo tempo. Já o ambiente operacional, está mais relacionado com as empresas de um mesmo setor. Por exemplo, os produtores de leite se deparam com um ambiente operacional próprio, os produtores de café, com outro ambiente operacional, pois muitas vezes, possuem diferentes clientes, fornecedores, concorrentes e grupos regulamentadores. 
O ambiente operacional das empresas vai definir o mercado, a oferta e a demanda e o preço dos insumos e produtos. É nesse ambiente que as empresas definem seu domínio, ou seja, sua área de influência e poder, e daí desenvolvem suas atividades.
	AMBIENTE OPERACIONAL
	AMBIENTE GERAL
	Fornecedores
	Tecnologias
	Concorrentes
	Economia
	Clientes
	Política
	Grupos regulamentadores
	Aspectos Legais e Sociais
Condições Ecológicas e Demográficas
Outros Aspectos e Condições
	Se observarmos as empresas fornecedoras do setor rural - de adubos, financiamentos, defensivos, rações, máquinas, assistência técnica, medicamentos, dentre outras, concluiremos que:
	- são grandes empresas
	- são extremamente bem organizadas
	- possuem maior poder de barganha
	Os clientes ou intermediários, de forma semelhante, são, geralmente, grandes empresas, administradas profissionalmente e possuem alto poder de barganha.
	Os concorrentes, que constituem o conjunto de todos os produtores rurais, caracterizam-se por:
	- Ser um grande número de pequenas empresas
	- Possuir, em geral, uma administração rudimentar;
	- Apresentar baixo poder de barganha com fornecedores e clientes.
	Os grupos regulamentadores são aqueles que normatizam e regulamentam o desempenho de cada setor específico, por exemplo, normas para a produção de leite tipo B.
	Conforme pode-se observar, o setor rural está pressionado pelos demais setores e tem menor poder de barganha. Desta forma, é preciso que o empresário rural busque alternativas que viabilizem a sua atividade. 
	Dentre outras, podemos citar:
Ações Individuais: são aquelas que o empresário pode tomar isoladamente. Por exemplo, uma administração adequada dos recursos da propriedade, (humanos, físicos, financeiros e de comercialização) pode tornar a sua propriedade muito mais eficiente.
Ações Coletivas: são as tomadas em grupo. Por exemplo, a participação efetiva em associações rurais (sindicatos, cooperativas, grupos para comprar e vender em conjunto, dentre outras). As ações coletivas podem conseguir melhores condições de comercialização (comprar e vender); difundir produtos (marketing institucional, leite B, p.ex.) e influenciar decisões políticas.
3.4 - Missão da Unidade de Produção
“Para realizar um grande sonho, primeiro você precisa ter um grande sonho”.
	As dificuldades da vida muitas vezes destroem os sonhos, tornando-nos apáticos e sem ação. Isto é verdade, também nos negócios. Ter alvo bem definido e de longo prazo, constitui um dos maiores instrumentos para o sucesso de uma organização. É preciso ter consciência de que, a vontade, a determinação, a esperança, a fé, dentre outros, são os grandes responsáveis pela viabilidade de qualquer empreendimento.
A missão mostra como o negócio é realizado visando alcançar os objetivos da organização. É a justificativa de sua existência. Facilita a busca do consenso e potencializa os esforços das partes em benefício do todo. A missão faz com que a unidade de produção seja eficaz, na medida em que as pessoas fazem as coisas certas ao invés de somente fazer as coisas. Facilita a compreensão, por todos, dos objetivos da empresa e indica onde as pessoas devem concentrar seus esforços ( Andrade et al, 1996)
	Veja alguns exemplos de Missão:
	“A Fazenda Santo Antônio tem por missão produzir leite, com qualidade e respeito ao meio ambiente, proporcionando retorno econômico adequado ao proprietário e atendendo às necessidades de seus funcionários”.
	“A Fazenda Santo Antônio tem por missão produzir, empacotar e vender leite, com qualidade superior e a preços justos, obtido em um clima saudável de trabalho e com rigorosas condições de higiene”.
3.5 - Objetivos da Unidade de Produção
De acordo com o SEBRAE (1993), os objetivos da empresa rural são os resultados esperados, previamente estabelecidos pelo empresário rural e que servem de orientação para ações administrativas. Segundo Souza et al. (1988) existem objetivos gerais e específicos. Os primeiros são definidos pelo empresário ou empresários e se referem à empresa como um todo, e não a atividades específicas. Segundo o autor, a definição dos objetivos gerais está ligada à obtenção do lucro, da sobrevivência, do crescimento e do prestígio. 
Os objetivos específicos se relacionam às diversas áreas funcionais da empresa - recursos humanos, produção, comercialização e financeira - e devem ser integrados entre si. Como exemplo tem-se a implantação, a partir de um determinado período uma determinada tecnologia; passar a produzir determinado produtoa partir de uma data específica; etc.
Para definir os objetivos de uma empresa rural o empresário precisa ter uma ampla visão de sua empresa e conhecer as suas relações com o ambiente onde a empresa esta enserida. Uma missão bem elaborada, favorece e orienta a definição dos objetivos da organização.
	Para alcançar os objetivos, faz necessário definir as metas, que são “marcos” para se chegar aos objetivos.
Exemplo:
Aumentar a produção de leite de 300 l/dia para 600 l/dia, no prazo de um ano.
Aumentar a produtividade da lavoura de café, de 25 sc/ha para 45 sc/ha, no prazo de dois anos. 
Fazer dois cursos técnicos por semestre.
	3.6 - Níveis de ação do empresário rural
	Em nível de coordenação, esses subsistemas da organização são hierarquizados em níveis operacional, tático e estratégico (Scaico, 1985). Segundo Kast e Rosemzwelg (1976), o nível operacional diz respeito ao desempenho das tarefas na organização, nas empresas, as funções técnicas abrangentes a produção e distribuição de produtos. De acordo com Chiavenato (1989), está relacionado com os problemas ligados à execução cotidiana e eficiente das tarefas e operações da organização e orientado quase que exclusivamente para as exigências impostas pela natureza da tarefa técnica a ser executada, com os materiais a serem processados e com a cooperação de numerosos especialistas necessários ao andamentos dos trabalhos. Neste nível, preocupa-se com o “onde e quem faz ou fará”. São ações de rotina, e, na maioria das vezes, realizadas porteira a dentro, ou seja, é o dia-a-dia da fazenda. Como exemplo tem-se: acompanhar ordenha, preencher fichas de controle, fazer compras de medicamentos, fiscalizar serviços, etc.
	O nível tático ou gerencial, é aquele que coordena e unifica o desempenho das tarefas pelo sistema operacional. Neste nível, é função primordial da administração unificar ao nível operacional, as entras de materiais, energia e informações. A preocupação maior neste nível refere-se a “Como Fazer?”. Aqui cabe ao produtor, administrador ou técnico, decidir sobre a melhor conduta ou técnica de produção. É neste nível que as estratégias são transformadas em planos de ação e orçamentos. Exemplo: Fazer planejamento de construção de benfeitorias; programar um novo manejo do gado; criar normas para funcionários.
	Já o nível estratégico cuida do relacionamento entre atividades da organização e seu ambiente. De acordo com Chiavenato, corresponde ao nível mais elevado da empresa, composto dos proprietários, dos diretos e dos altos executivos. Neste nível, o proprietário da empresa rural, deve-se preocupar em responder as questões: “O que fazer?” “Quando fazer ?” e “O quanto fazer?”. Como exemplo de decisão estratégica em gado leiteiro, tem-se: Definir qual melhor raça para possuir na fazenda; ou decidir sobre a produção de leite tipo B ou tipo C.
	Na empresa rural, em função da simplicidade da estrutura, geralmente é o empresário que toma as decisões em todos os níveis. Normalmente os fazendeiros gastam a maior parte do seu tempo no nível operacional, deixando de analisar as oportunidades e ameaças que o ambiente oferece. Além disso, também, não definem antecipadamente as tecnologias e orçamentos. Contudo é importante distribuir bem o tempo entre os três níveis de ação. “Não podemos viajar olhando apenas para o interior do veículo, pois perderemos o rumo do caminho a seguir”.
	3.7 - Estratégia empresarial
	Definido onde se quer chegar, precisa buscar o melhor caminho para se chegar lá. Isto é chamado de estratégia. Para fazer uma boa viagem, tem-se que conhecer o veículo (empresa) e escolher o melhor caminho a percorrer.
	Os passos para estabelecer estratégias na empresa rural são:
	a) Análise interna da empresa
	Refere-se a uma análise minuciosa dos recursos físicos, financeiros, humanos e mercadológicos, existentes na empresa. Através desta análise, procura-se descobrir quais são os pontos fortes e fracos da empresa. 
	b) Análise do ambiente 
	Nesta análise, deve-se identificar as limitações e potencialidades do ambiente, que são, respectivamente, as ameaças e oportunidades às empresas.
	Para esta análise, é importante responder as questões:
	- Quais são as oportunidades que o ambiente oferece no momento?
 	- Quais as ameaças do ambiente para o seu negócio no momento?
	c) Geração, avaliação e seleção de alternativas estratégicas.
	 c.1) Identificação do Pontos Fortes de uma empresa rural:
Recursos físicos: terra fértil; boa topografia; água e energia disponíveis; máquinas; equipamentos; benfeitorias em número e estado de conservação adequados; boas vias de acesso; etc.
Recursos humanos: Disponibilidade de mão de obra; funcionários bem treinados; etc.
Recursos financeiros: Possuir recursos suficientes ou ter acesso à financiamentos.
Mercadológicos: proximidade de um centro consumidor, nome (marca) já conhecido na região (gado de excelente qualidade, por exemplo), clientes fixos, bom relacionamento e acesso ao público alvo.
	c.2)Identificação dos Pontos Fracos de uma empresa rural
	São aqueles que colocam a empresa em desvantagem, podendo ser opostos aos pontos fortes.
	Os administradores devem trabalhar, com o propósito de aumentar os pontos fortes e diminuir os fracos.
	c.3) Oportunidades que o ambiente oferece:
	A todo momento podem surgir novas oportunidades no ambiente, como linhas de crédito atraentes, incentivo a determinado setor ou produto, dentre outras. É preciso estar atento para aproveitar estas oportunidades.
	
	c.4) Ameaças do ambiente:
	De forma semelhante, as ameaças estão presentes a todo momento. Ser vigilante é, portanto, uma necessidade em tempos de constantes mudanças. Dentre outras podemos citar, como ameaças, as deficiências da política agrícola, importações de produtos, planos econômicos, etc.
	Segundo a predominância de pontos fortes ou fracos e de oportunidades ou ameaças, o produtor define a estratégia para atingir seus objetivos.
	Análise da
Empresa
	Análise do Ambiente com
predominância de:
	
	
	Ameaças
	Oportunidades
	com predominância
	Pontos Fortes
	Sobrevivência
	Crescimento
	de:
	Pontos Fracos
	Manutenção
	Desenvolvimento
		CAPÍTULO IV - COMO ADMINISTRAR A UNIDADE DE PRODUÇÃO
	
	4. 1 - O processo administrativo
	Existe um ditado que diz:“a gente precisa adquirir bons hábitos e ser escravo deles”. O processo administrativo é um conjunto de funções, que diversas empresas já utiliza normalmente. A maioria dos agropecuaristas, ainda não está acostumada com estas funções e não tem o hábito de pensar e agir desta forma.
	O processo administrativo é composto das funções de planejamento, organização, direção e controle, as quais, devem ser os nossos bons hábitos. 
	A organização da empresa em termos físicos, humanos, financeiros e mercadológicos é essencial para o sucesso de seu negócio. 
	Você consegue organizar a sua empresa mais facilmente quando existe um adequado planejamento, que, além da organização, facilita a execução das tarefas. O controle, logicamente, é o instrumento para verificar se tudo está ocorrendo conforme o planejado.
	Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar é uma seqüência lógica, dinâmica e interativa de funções, que deve fazer parte do dia-a-dia da empresa rural. Cada uma dessas funções deve ocorrer em todos os níveis de ação administrativa (Estratégica, Gerencial e Operacional). Este procedimento facilita o alcance dos objetivos gerais e específicos da sua empresa.
	 4.2 - Administração da Unidade de Produção rural
	A ciência que cuida da administração da unidade de produção rural e a Administração Rural, que segundo Braga (1988), é um ramo da ciência administrativa que estuda os processos racionais das decisões e ações administrativas em organizações rurais. Tem-se como princípio básico o planejamento, organização, direção e controle de aplicação de serviços, materiais e insumos na produção de um determinado produto.
	Planejar é decidir antecipadamente o quedeve ser feito, levando em consideração as condições da unidade de produção e do contexto da mesma. 
Organizar, consiste em agrupar e estruturar os recursos da unidade de produção no sentido de que sejam alcançados os objetivos gerais e específicos. A organização da unidade de produção pode ser considerada sob os aspectos humanos e físicos.
 Dirigir é agir sobre pessoas compreendendo suas reações e comportamentos. De acordo com Souza et al. (1988), para obter êxito na direção de sua empresa, o empresário rural precisa se fundamentar em três aspectos básicos: motivação, liderança e comunicação.
 
Controlar é verificar se as ações estão sendo desempenhadas corretamente e se os objetivos estão sendo alcançados. De acordo com Andrade (1991), para execução das ações de controle, deve-se estabelecer padrões, medir desempenho, comparar os desempenhos com os padrão estabelecido, identificar causas da situação e agir corretivamente.
	A administração rural surgiu no início do século junto às universidades de ciências agrárias (LAND GRANT COLLEGE) no Estados Unidos com uma preocupação de verificação da viabilidade de algumas técnicas agronômicas, como dose econômica de fertilizantes. Mais tarde, técnicos interessados na operação de negócios agrícolas, procederam de modo a desenvolver, sem relacioná-la com a economia, a disciplina administração rural. Os técnicos treinados em economia rural, procuraram transferir os conceitos teóricos de economia para esse novo campo de estudo (Jhonson,1976 citado por Souza, 1988).
	No Brasil, os técnicos procurando analisar e aplicar a ciência econômica na empresa rural, defrontaram com a necessidade de uma tecnologia que pudesse contribuir na obtenção de dados sobre a propriedade e na aplicação dos resultados obtidos com seus estudos. Dessa forma, vieram a considerar a administração rural como um ramo da economia rural que auxilia na obtenção de informações e aplicação dos resultados.
	Essa visão ainda persiste em muitas instituições de ensino, pesquisa e extensão, mas um nova ótica tem sido dada à administração rural nesses últimos anos, embasada nas teorias da administração de empresas.
	Embora esta nova ótica da administração rural já esteja embasada nas teorias de administração de empresas, o processo administrativo das unidades de produção rurais tem sido muito complexo. Esta complexidade acentua-se à medida que as unidades são analisadas, seja do ponto de vista interno ( que se relaciona com a tecnologia, a estrutura, os objetivos etc.), seja do ponto de vista externo ou contexto ambiental (que se relaciona com as variáveis políticas , econômicas, sociais, etc.).
	Essa complexidade, aliada à crescente limitação e escassez de recursos gerada pela competição, exige, por parte dos administradores, o estabelecimento de estratégias e respostas adequadas, capazes de assegurar a sobrevivência a longo prazo das empresas. Para tanto, os administradores precisam continuamente realocar, reajustar e reconciliar seus recursos disponíveis com os objetivos oferecidos pelo ambiente.
	4.3 - Planejamento da Unidade De Produção
	O planejamento tem como finalidade básica a alocação dos recursos da maneira mais eficiente possível. É elaborado aliando-se os recursos internos da unidade de produção a fatores externos, política, fatores institucionais, mercado, etc. O planejamento pode ser feito a nível estratégico, gerencial ou tático e operacional 
	
	4.3.1 - Planejamento estratégico
	O planejamento estratégico é uma técnica que busca prever a ação da unidade de produção face aos vários fatores de turbulência que a rodeiam. É feito projetado para longo prazo, com abordagem global envolvendo a unidade de produção como um todo, integrado recursos, capacidade, potencialidade e, sobretudo, utilizando decisões baseadas mais em julgamentos que em dados passados. 
	
	O planejamento estratégico procura definir o que produzir e o quanto produzir nos anos seguintes. As etapas na elaboração de um planejamento estratégico eficiente são:
	a) Determinação dos objetivos da unidade de produção;
	b) Análise do ambiente procurando identificar suas ameaças e oportunidades
 	c) Análise interna da unidade de produção procurando encontrar seus pontos fracos e fortes.
	A partir da determinação dos objetivos, da análise do ambiente e da unidade de produção alguns pontos auxiliarão no processo de tomada de decisão. Segundo Souza et al. (1988), respostas as seguinte questões podem auxiliar na formulação de estratégias: 
	. quais o pontos fortes da unidade de produção?
	. quais os pontos fracos da unidade de produção?
	. quais os pontos fortes dos concorrentes? 
	. quais os pontos fracos dos concorrentes?
	. que pontos fortes poderão ser desenvolvidos?
	. que pontos fracos poderão ser minimizados?
	. quais as ameaças do ambiente? 
	. que mudanças significativas poderão acontecer?
	Analisados todos estes pontos, o responsável pela unidade de produção pode escolher ou traçar a estratégia, ou seja, os caminhos que a unidade de produção deve seguir para alcançar os objetivos desejados. 
	 Através da combinação das análise (interna e do ambiente) pode se ter uma noção da estratégia a ser adotada (veja o quadro a seguir) 
	4.3.2 - Planejamento gerencial
	O planejamento gerencial tem como finalidade a captação e alocação dos recursos, bem como a distribuição dos produtos aos diversos segmentos do mercado. Este tipo de planejamento procura definir o como fazer ou produzir.
	
	Os métodos de planejamentos são:
		a) Orçamentos
		b) Programação Linear
		c) Ponto De Nivelamento
		d) Relação Benefício/ Custo
		e) Valor Presente Líquido
	4.3.3 - Planejamento operacional
	O planejamento operacional refere-se à como conduzir cada atividade escolhida através do planejamento estratégico, ou seja, quais as tarefas a ser executadas, como executá-las e quem executará.
	O planejamento operacional é constituído de planos operacionais das diversas atividades selecionadas, que devem ser bem detalhados e ter como bases o planejamento gerencial.
	4.4 - Organização da Unidade de Produção
	É a função administrativa que se preocupa em agrupar e estruturar todos os recursos da empresa, a fim de atingir objetivos predeterminados. É aplicado diferentemente nos três níveis da empresa: estratégico, gerencial e operacional.
	A organização, a nível estratégico, trata da configuração estrutural da empresa, abordando seus órgãos e relações, seu funcionamento, processos e coordenação.
	A nível gerencial a organização está relacionada com a estruturação das divisões da unidade de produção. Trata-se do desenho departamental da unidade de produção que pode ser pela estrutura funcional, por produto, por território ou região e, finalmente, por clientela.
	Na escolha do tipo de departamentalização a ser implantado deve-se levar em consideração as características da empresa, a localização, o nível tecnológico, o processo de produção, o tamanho e grau de especialização das pessoas que nela trabalham.
	A organização no nível operacional define a divisão de trabalho, evidenciando a diferenciação e a integração existentes entre os diferentes cargos e tarefas e também suas relações com a estrutura física da unidade de produção.
	A organização da unidade de produção pode ser vista sob os seguintes aspectos: organização física e organização de pessoal. 
	A organização física refere-se a estruturação física da unidade de produção, ou seja, organização dos campos e benfeitorias, equipamentos, máquinas, etc.
	A organização de pessoal preocupa-se basicamente com a estruturação dos cargos e tarefas das diversas pessoas que trabalham na unidade de produção. Para que haja uma boa organização é preciso de normas e regulamentos que devem ser acatados por todos empregados.
	4.5 - Direção da Unidade de Produção
	Dirigir a unidade de produção é fazer com que o que foi planejado seja executado. A direção se faz sobre pessoas e não sobre benfeitorias, máquinas, equipamentos,etc, portanto, é preciso compreender as reações e comportamentos das pessoas envolvidas.
	Segundo Souza et al. (1988), para ter êxito na direção da unidade de produção, o gerente deverá fundamentar-se nos seguintes aspectos básicos: motivação, liderança e comunicação
	A motivação é uma forma de manifestação do comportamento de uma pessoa e está relacionado com a satisfação de suas necessidades.
	 Estudos revelam que existem dois fatores que explicam o comportamento dos indivíduos no trabalho: higiênicos e motivacionais. Fatores higiênicos são aqueles que, se não estão presente, geram insatisfação, mas se estiverem presente não geram satisfação (Ex. salários, segurança no trabalho, condições físicas de trabalho, etc. Fatores motivacionais são aqueles que, quando estão presentes, geram satisfação e, quando estão ausente, não geram satisfação e nem insatisfação (Ex. responsabilidade, reconhecimento, etc).
	Liderança é a influência exercida sobre as pessoas em uma determinada situação, utilizando-se da comunicação e visando o alcance dos objetivos da unidade de produção.
	Em algumas situações a ação do líder deve ser de pronta atuação ou com uma posição autocrática; em outras as ações devem ser discutidas e analisadas, seguindo uma posição democrática; por fim, algumas situações levam a ações de uma liderança liberal ou indiferente.
	A comunicação consiste na troca de informações e transmissão de ordem entre os vários elementos de uma organização. Como instrumento administrativo tem os seguintes objetivos: a) fornecer informações necessárias para que as pessoas possam conduzir-se em suas tarefas e, b) proporcionar atitudes que promovam a motivação, cooperação e satisfação nos cargos.
	As comunicações podem ser escritas ou verbais, ambas com vantagens e desvantagens. O importante é saber que a eficácia da unidade de produção, muitas vezes, depende do processo de comunicação existente entre os diversos funcionários e administradores.
	4.7 - Controle da Unidade de Produção
	A função controle tem como finalidade verificar se todas as ações estão sendo desempenhadas corretamente de acordo com o que foi planejado. É uma atividade vital dentro da unidade de produção, uma vez que permite que erros sejam sanados a tempo, evitando que se comprometam as demais funções de produção.
 
	Segundo Souza et al (1988), a atividade controle apresenta quatro fases distintas: 
	a) estabelecimento dos padrões
	b) mensuração do desempenho
	c) comparação do desempenho obtido com o esperado
	d) ação corretiva
	
	A contabilidade é um dos instrumentos do controle, através da qual as atividades de produção podem ser diariamente controladas, registrando-se todas ocorrências da unidade de produção.
	
	A contabilidade é considerada universalmente como um ramo da matemática aplicada ao registro do cálculo, coordenado aos princípios e regras que têm por objetivo determinar as transformações resultantes da administração de um determinado patrimônio.
		
	Dentro da dinâmica do processo administrativo, as unidades de produção rurais são constantemente desafiadas e pressionadas pelo comportamento imprevisível do mercado, que incentiva a criação de novas técnicas de processamento dos dados destinados à montagem de informações complementares no processo administrativo.
		
	A contabilidade, quando direcionada de maneira adequada, é uma fonte inesgotável de dados que pode ser explorada para colocar a empresa em condições de competir com as demais em seu gênero.
	
	Segundo Souza et al ( 1988) o empresário rural pode optar por dois tipos de contabilidade dentro de sua empresa: a contabilidade pelo método das partidas dobradas ou pelo das partidas simples.
	
	O sistema de partidas dobradas é oficialmente aceito, usado universalmente por empresas urbanas e rurais. Apresenta como vantagem a facilidade de interpretação e análise dos dados registrados. Como desvantagem a complexidade da organização e dos lançamentos, o que obriga a existência de pessoal especializado.
	
	Já o método simplificado é bem mais fácil de ser operacionalizado, sendo bastante adequado para pequenas e médias empresas rurais. Dependendo de como o sistema é organizado, pode-se obter informações extremamente úteis no processo de planejamento, organização, direção e controle da empresa.
	O sistema de contabilidade simplificado é composto por inventário, registros das despesas ou investimentos, registro de receitas, resultado econômico do exercício e registros especiais.
	
	O inventário é o primeiro passo para se começar um programa de contabilidade no setor agropecuário. Ele compõe-se de um levantamento de todos os bens dentro da empresa, que podem ser terra, benfeitorias, culturas permanentes, máquinas e equipamentos, veículos, móveis e utensílios, animais de trabalho, animais de produção, produtos em estoques e insumos. Existem itens que se prestam à produção de várias atividades, como trator e seus implementos. A divisão do inventário segundo as atividade é importante porque muitos de seus componentes são partes do custo fixo de determinado produto.
	
	O inventário deve ser realizado no início e no final de cada ano agrícola, a fim de ter um idéia das variações do patrimônio nesse período. Toda vez que o inventário for feito, o empresário deve ter cuidado para evitar a sub ou a superavaliação de determinados componentes. A melhor maneira de estabelecer valores é recorrer aos preços médios da região. Quando isso não for possível, pode-se fixar o valor atual em função de sua idade, tempo que ainda pode durar e do valor do metro quadrado da construção naquele momento.
	
	No registro de despesas deve-se levar em conta cada atividade isoladamente, anotando todos os gastos.
	
	Existem determinados gastos que não são específicos de uma cultura ou criação, nestes casos deve-se abrir um ficha com o nome de despesas gerais.
	Outro tipo de despesa que geralmente se verifica nas empresas rurais é aquela representada por trabalhos mecanizados, como é o caso de serviços de trator e implementos. Há necessidade de saber o custo hora de cada máquina para efeito de contabilidade da empresa, portanto deve-se abrir um ficha com o nome despesas de máquinas e equipamentos onde será anotada as despesas com combustíveis, manutenção, tratorista etc.
	
	As receitas representam o que é vendido, transferido ou consumido dentro de uma empresa agrícola. Deve-se considerar não só a parte comercializada mas também a produção consumida pelos próprios donos, colonos e empregados temporários.
	
	O resultado econômico de uma unidade de produção é o retorno obtido, em termos monetários, com o emprego das fatores de produção.
	Os resultados econômicos da unidade de produção podem ser conhecidos através de medidas residuais e de eficiência. As medidas residuais mostram o que resultou do esforço produtivo e representam o pagamento aos fatores empregados na produção. Entre elas, citam-se a renda bruta, margem bruta, custos totais, renda líquida e outras.
	
	Por outro lado, as medidas de eficiência mostram a capacidade produtiva de cada um dos fatores empregados na produção. Estas podem ser em termos econômicos e técnicos. Entre as técnicas pode-se citar eficiência da mão-de-obra, das máquinas e equipamentos e das culturas e criações. Entre as econômicas podem-se citar a eficiência da mão-de-obra, máquinas e equipamentos, benfeitorias, animais, retorno do capital médio empatado na empresa, retorno do capital de giro médio, etc.
	
	Outras medidas que auxiliam em muito o empresários são as medidas de segurança. Entre elas pode-se citar a margem de segurança, ponto de nivelamento, margem de contribuição etc.
	
	Para cálculo e avaliação destas medidas pode-se aplicar os recursos que são proporcionados pela área da informática Um dos grandes problemas na introdução de um sistema de computação é a sua adequação aos objetivos da empresa. Muitas vezes, erros são cometidos adquirindo-se equipamentos inadequados, ou não possuindo mão-de-obraespecializada.
	
	Apesar dos problemas, os empresários que desejarem permanecer no mercado, mantendo uma posição de competição com as demais empresas, terão de pensar que a médio prazo a informática será de grande valia a todas as áreas da empresa.
	4.7 - Custo de Produção
	Os dados gerados pelos tipos de contabilidade permite que se calculem os custos de produção. O custo de produção nada mais é do que a soma dos valores de todos os recursos (bens e serviços) utilizados no processo produtivo de certa atividade agrícola (café, leite, etc).
	O custo total de produção é dividido em custos fixos e variáveis:
	Custos Fixos: é todo gasto que não varia de acordo com o volume da produção. 
	Ex. Depreciações, salário da administração, despesas da sede etc...
	Custos Variáveis: são os gastos que variam na proporção do volume de produção.
	Exemplos: insumos (sementes, defensivos, fertilizantes, alimentos e medicamentos), mão de obra operacional ( familiar e / ou contratada).
	A forma de calcular o custo de produção varia com o objetivo do mesmo.
	O Custo de Produção, quando bem analisado, é um importante instrumento para a tomada de decisão na Empresa Rural.
Exemplo simplificado de cálculo de custo de produção de Leite: (dados fictícios, por mês).
	Especificação
	Custo
	Ração
Mão Obra
Medicamentos
Despesas Gerais
Depreciações
Outros
	100,00
112,00
28,00
60,00
15,00
25,00
	Total
	340,00
Para uma produção mensal de 1500 l
Temos: 340,00 / 1500 = R$ 0,23 / litro
	CAPÍTULO V - ADMINISTRAÇÃO DA UNIDADE DE PRODUÇÃO
	5.1. Administração da Produção Agropecuária
	 Área de produção é aquela que lida com os recursos físicos da empresa, ou seja: terra, máquinas, insumos, animais, plantações, etc. Administrar a área de produção nada mais é que administrar os recursos físicos da unidade de produção (terra, animais, insumos, plantações, etc) visando alcançar os objetivos propostos. Como administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar, administrar a produção nada mais é que planejar a produção, organizar a produção, dirigir a produção e controlar a produção visando atingir os objetivos propostos.
	Os recursos físicos estão presentes em cada atividade da fazenda, e podem ser de dois tipos: Utilização e Transformação. Os produtos são consequências do processo produtivo, que lança mão dos dois recursos, de utilização e de transformação, além da tecnologia. Veja, como exem plo, o quadro abaixo.
	Entrada
	Processo
	Saída
	Ração
Medicamentos
Pastagem
Água, etc.
	
Gado
leiteiro
	Leite
Esterco
Animais de descarte
	Recursos de Utilização
	Recursos de Transformação
+ Tecnologia
	Produtos
	Adubos
Defensivos
Mão de obra
etc.
	Terra
Benfeitorias
Máquinas 
Manejo
	Milho
Suínos
Frangos
etc
	A eficiência da empresa está intimamente relacionada com a área de produção, por isto, o empresário rural deve gerenciar bem os seus recursos físicos. 
	É sabido que, quando se cuida de muitas coisas ao mesmo tempo, a eficiência cai. Portanto, empresas que possuem mais de uma atividade, chamadas de empresas diversificadas, geralmente são mais difíceis de serem administradas e aquelas com apenas uma atividade, chamadas especializadas, geralmente são mais fáceis.
	O que é melhor: empresa diversificada ou especializada? Quais são as vantagens e desvantagens de uma e de outra? Estas são questões difíceis de serem respondidas corretamente. Em uma economia estável, existe uma tendência maior à especialização, enquanto que, em um ambiente turbulento, a diversificação acaba sendo mais vantajosa. A empresa especializada possui maior eficiência, facilidade administrativa e possibilita um maior volume de negócio, porém, possui um risco maior. Já as diversificadas, estão sujeitas a menores riscos, pois uma atividade poderá “socorrer” a outra, porém aumenta a complexidade administrativa, podendo reduzir a eficiência.
	A decisão final deverá, portanto, ser fundamentada nas análises das oportunidades e ameaças (do ambiente), dos pontos fortes e fracos (da empresa rural) e, também, nas preferências do empresário rural.
	Caso a decisão recaia sobre a diversificação a “lição do pato” deve ser considerada: “não seja como um pato que é extremamente versátil, anda, voa, alimenta, produz alimento, mas nada faz com eficiência”.
	Relação entre Atividades:
	A escolha de atividades corretas é fundamental para obter eficiência nas empresas rurais. Existem atividades que são competidoras entre si ou seja, requerem ao mesmo tempo, os mesmos recursos. Ex. Duas culturas permanentes; café e frutíferas, em relação à terra. (Não é possível o plantio das duas culturas na mesma área).
	Já as atividades Suplementares, podem ser exploradas sem prejuízo entre si, como as culturas de verão e de inverno. Existem ainda explorações que são Complementares ou seja, uma complementa a outra. Ex. Apicultura x Frutíferas
	O empresário deve sempre fazer um diagnóstico de suas atividades produtivas, analisando problemas como: ociosidade de recursos, tamanho de máquinas, qualidade e dimensionamento do rebanho, dentre outros, sem se esquecer de detalhes como, manutenção de máquinas e manejo de rebanho. Não é suficiente apenas saber que as vacas estão produzindo pouco, é preciso analisar também se a propriedade é própria para gado de leite.
	Deve-se lembrar que, para uma boa administração da área de produção, o produtor precisa aplicar o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos físicos da empresa.
	5.1.1- Planejamento da Produção
	No planejamento da produção o administrador deve observar os seguinte pontos:
	a) Terra Como Fator De Produção - neste ponto deve-se observar algumas características gerais da terra, como acidez, fertilidade, textura e profundidade, estrutura, declividade, etc. Esses aspectos são extremamente importantes para se definir qual a cultura ou atividade mais apropriada uma vez que as culturas ou atividades podem ser suplementares, complementares ou competidoras. 
	
	O conhecimento da topografia, da textura e estrutura da terra é de fundamental importância na escolha da prática ou práticas de conservação.
			
	b) Capital Como Fator De Produção - neste ponto deve-se observar aspectos em termos de necessidade, disponibilidade, localização, qualidade bem como manejo no tocante a instalações ou benfeitorias, animais de produção, máquinas e equipamentos, insumos e animais de trabalhos.
	A eficiência da unidade de produção está intimamente relacionada com a área de produção, por isto, o empresário rural deve gerenciar bem seus recursos físicos. 
	5.1.2 - Organização da Produção
	A organização da produção esta relacionado com a organização física da unidade de produção ou seja organização dos campos e benfeitorias, máquinas, equipamentos, etc. O objetivo é reduzir custos com transportes e locomoção de máquinas e equipamentos, facilitar o processo de produção adequando os tempos e movimentos realizados na execução das tarefas.
	5.1.3 - Direção da Produção
	Dirigir a produção nada mais é que fazer executar o que foi planejado. Uma boa direção se faz com liderança, motivação e comunicação.
	5.1.4 - Controle da Produção
 	Controlar a produção significa verificar se o que foi planejado está sendo executado. O controle da produção pode ser feita por fichas de controle especiais como ficha de controle de consumo de fertilizante, ficha de controle do uso da terra, ficha de controle da produção dos animais ou plantações, ficha de controle de máquinas e equipamentos, etc. 
	O sistema ou ficha de controle a ser adotada depende do que se pretende controlar e da disponibilidade de pessoas e conhecimento para manuseá-la. De preferência usar modelos simplificados onde a pessoa que vai fazer a anotação saiba o que esta fazendo. 
	5.2. Administração de Recursos Humanos
	As pessoas são a razão de ser de qualquer empresa. É sabido que, se o moral dos funcionários estiver baixo, o desempenho geral daempresa estará comprometido. A área relacionada às pessoas que participam e promovem o funcionamento da empresa é chamada de Recursos Humanos.
	As pessoas não são máquinas, insumos ou produtos, não podem ser armazenadas e nem devem ser tratadas como irracionais. O ser humano possui sentimentos, percepções e valores que influenciam o seu comportamento.
	Os recursos humanos apresentam duas características importantes: podem evoluir, através de capacitações e estímulos, e fazer “funcionar” os demais recursos da empresa, que por si só, não se movem.
	Na empresa rural, as tarefas são afetadas pela existência de características próprias do setor rural, tais como:
Tempo de produção maior do que o tempo de trabalho;
Produção estacional (safra / entre safra), com demanda irregular de mão de obra;
Trabalho disperso, em vários locais, dificultando a gerência;
Trabalho ao ar livre, sujeito a interrupções, devido às condições climáticas.
	No Brasil, existem ainda alguns agravantes como:
Seleção natural negativa - êxodo rural
Analfabetismo
Legislação trabalhista inadequada
Diversas categorias de trabalhadores - safristas, permanentes, temporários, parceiros, etc...
	Assim, como na área de Produção, o empresário rural deve também praticar o processo administrativo na área de Recursos Humanos da empresa. Ou seja: planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos humanos da unidade de produção.
	Os principais instrumentos usados na administração de Recursos Humanos são: 
Normas e Regulamentos,
Organogramas,
Planos de cargos, funções e salários,
Requisitos da legislação, como:
Contrato de trabalho / Carteira assinada
Folha de pagamento
Recibos: salário, férias, 13o , etc...
	É importante criar sistemas de incentivos para que os trabalhadores possam “sonhar” e ter mecanismos que possibilitem a realização destes “sonhos”. Um sonho, poderá ser um alvo que, quando almejado, gera estímulo satisfação e prazer ao trabalhador. 
	5.3. Administração Financeira
	O dinheiro é um recurso importante, que alem de quantificar o patrimônio ( bens + direitos - obrigações), possibilita ou facilita toda transação da empresa.
	A administração financeira envolve:
	 - administração das receitas que são as entradas de dinheiro na empresa, durante um determinado período, oriundo da venda de produtos, subprodutos, prestação de serviços, e etc; 
	- administração das despesas que são todos os gastos de recursos, durante um determinado período de tempo, para aquisição e obtenção dos fatores de produção e comercialização;
	- administração dos investimentos que são gastos para obtenção de recursos necessários às atividades agropecuárias cuja a utilidade ultrapasse um ciclo produtivo (aquisição de máquinas, equipamentos, e etc;
	- administração de financiamentos que são recursos provenientes de terceiros que o empresário rural busca para fazer face às necessidades produtivas. Os tipos são: crédito rural (recursos específicos para atividade rural fornecidos por instituições credenciadas ao Banco Central) e empréstimos pessoais ( recursos tomados junto a instituições financeiras e particulares).
	Para medir o patrimônio, utiliza-se do inventário, que é o levantamento de todos os bens, direitos e obrigações da empresa. O inventário, devidamente organizado, constitui-se no balanço, que é uma medida estática, realizada normalmente no início de cada ano agrícola. É como uma fotografia da empresa, tirada em um dado momento para ser comparada com outra, no ano seguinte.
	O empresário rural deve analisar dados financeiros para as tomadas de decisões. Além do balanço, podem ser usados os Demonstrativos de Resultados, que mostram as receitas e despesas ocorridas em cada atividade da empresa. Os dados são anotadas diariamente e analisados mensalmente, ou a cada ciclo produtivo, através dos demonstrativos de resultados.
	A análise deve ser por atividade, diminuindo-se as despesas das receitas. Este resultado é a margem que cada atividade vai contribuir para pagar as despesas gerais e proporcionar lucros.
Ex. de Demonstrativo de Resultado:
	
	Leite
	Bezerras
	Café
	Total
	Receitas
	
	
	
	
	Despesas
	
	
	
	
	Margem de Contribuição
	
	
	
	
	Despesas Gerais
	
	
	
	
	Resultado
	
	
	
	
	No setor rural, muitas atividade só apresentam entrada de caixa só no fim do ciclo de produção, enquanto, as despesas ocorrem durante todo o ciclo da atividade. Esta característica requer uma boa administração dos recursos financeiros para que não haja falta nos momentos críticos. 
	Fluxo de Caixa
	Fluxo de caixa é o giro de dinheiro no dia-a-dia. É preciso ter controle das necessidades dos recursos financeiros, (diárias, semanais e mensais) mantendo, na medida do possível, uma reserva de caixa. 
	Há três razões para se manter uma reserva de caixa.
	a) realizar transações 
	b) atender eventuais necessidades
	c) financiar eventual especulação.
	A previsão do fluxo de caixa mostra a quantidade de fundos (dinheiro) que são necessários, mês a mês, semana a semana, ou mesmo diariamente. 
	As informações necessárias para elaborar uma previsão de fluxo de caixa são: 
	a) Previsão mensal das entradas
	b) Previsão mensal das saídas
	A administração financeira deve ser feita tomando-se como exemplo a administração de uma caixa d’água. O fluxo de entrada deve ser igual ou maior que o de saída. Além do controle da torneira o administrador deve estar atendo aos possíveis vazamentos que podem ocorrer na caixa face a rachaduras, furos, e etc. O mesmo acontece na unidade de produção, que pode estar perdendo dinheiro com a escolha e manejo inadequado da terra, máquinas e equipamentos, animais, benfeitorias, plantações, e etc.
	Deve haver um controle rigoroso sobre as necessidades de recursos financeiros (diário, semanais e mensais) mantendo, na medida do possível, uma reserva de caixa. 	
	5.4 - Administração mercadológica 
	“Não basta produzir bem para se ter lucro é necessário, também, vender ou comprar bem.” 
	Na administração mercadológica dois aspectos importantes devem ser observados pelo empresário rural: a pesquisa e análise de mercado e a escolha dos canais de comercialização. A pesquisa e análise de mercado consiste na busca constante de informações de preços de produtos e fatores de produção nos principais pontos de consumo e venda do país e na própria região onde se localiza a unidade de produção.
	A escolha do(s) canal(is) de comercialização consiste na escolha do(s) caminho(s) que o produto deverá percorrer até atingir o consumidor.
	Para que se faça uma boa administração mercadológica o administrador precisa saber comprar, vender, conhecer o mercado, conhecer o produto e, principalmente, conhecer o desejo dos clientes. Além disso, qualquer negócio vai bem se estiver cumprindo o propósito de satisfazer as necessidades dos clientes. O empresário precisa estar atento para conhecer e satisfazer estas necessidades, oferecendo produtos com qualidade, a custos baixos, com segurança e bom atendimento.
	Essa área (Administração Mercadológica), é a parte da administração que utiliza racionalmente os recursos mercadológicos: Fornecedores e Compradores; Transportadores; Armazenadores e Classificadores.
	“Tudo que merece ser feito, merece ser bem feito”. Este deve ser o pensamento dos tempos modernos, pois os concorrentes fornecem aos clientes produtos cada vez melhores, visando atender às suas exigências. 
	Os preços dos produtos agropecuários, geralmente, são ditados pelo mercado, e portanto, os produtores devem agir eficientemente nas áreas de produção, finanças e recursos humanos, afim de obter produção a custos mais baixos. 
	COMPRA:
	Comprar significa procurar, adquirir, providenciar a entrega e o recebimento dos bens e serviços, dentro da qualidade especificada, no prazo pedido e ao preço combinado.
	O lucro de uma empresa começa a partir de uma compra bem feita, e, portanto, uma pesquisa de preço dos fornecedores é de vital importância.Para fazer uma boa compra, alguns instrumentos são necessários:
Controle de estoques: estoques máximos e mínimos e especificação dos materiais.
Relação de fornecedores: cadastro, prazo de entrega, idoneidade.
	VENDA
	A função “vendas “é de extrema importância para toda e qualquer empresa. 
CAPÍTULO VI - ABORDAGEM SISTÊMICA DA ATIVIDADE RURAL
	Além dos aspectos acima mencionados, o produtor ou empresário rural precisa ter uma visão sistêmica do processo produtivo de sua empresa para que possa aproveitar da sinergia eliminando os gargalos existentes. A essa visão sistêmica muitos chamam de agronegócio, “agribusiness”, complexo rural, entre outros.
 	6.1 - Aspectos conceituais
	O conceito de “agribusiness” data de 1957, quando os Professores John Davis & Ray Goldberg formalizaram-no como sendo a soma total das operações de produção e distribuição de suprimentos agrícolas, das operações de produção nas unidades agrícolas, dos armazenamentos, processamentos e distribuição dos produtos agrícolas e itens produzidos a partir deles. Ou seja, começava a ganhar grande importância a chamada visão sistêmica englobando todos os envolvidos, desde a pesquisa até o consumidor final, desde o que comumente se chama "antes da porteira" até o "pós-porteira".
	Pelo conceito de Goldberg e Davis, observa-se que o “agribusiness” engloba os fornecedores de bens e serviços à agricultura, os produtores agrícolas, os processadores, os transformadores e distribuidores envolvidos na geração e no fluxo dos produtos agrícolas até o consumidor final. Participam desse complexo os agentes que afetam e coordenam o fluxo dos produtos, tais como governo, mercado, entidades comerciais, financeiras e de serviços.
	No Brasi,l existem várias definições para agribusiness, variando desde aquelas que apenas consideram "a sucessão de atividades vinculadas à produção e transformação de produtos agropecuários e florestais" até os que incluem ainda o setor de distribuição dos bens obtidos e transformados da agropecuária. Alencar (1993), citando Muller (1982, p 92), define agribusiness como um conjunto de processos técnico-econômicos ligados à produção agrícola, ao beneficiamento e sua transformação, à produção de bens industriais para a agricultura e aos serviços financeiros e comerciais correspondentes.
	Para Lauschner (1991), “agribusiness" expressa todo o conjunto de operações que anteriormente um agricultor de subsistência executava e que hoje são realizados por diversos setores especializados. Representa o conjunto de todas as operações que abarcam a produção e distribuição dos insumos rurais, sejam elas as operações da produção rural, armazenamento, processamento ou distribuição dos produtos agrícolas e de seus subprodutos. Segundo Santos (1997), o “agribusiness” é uma visão do processo produtivo que engloba a produção de bens industriais para a agricultura, a geração de produtos agrícolas, o seu beneficiamento e sua transformação e os serviços financeiros e comerciais derivados e relacionados. Segundo o autor, foi definida por norteamericano, na década de 50, como instrumento para avaliação da evolução e da competitividade das grandes cadeias produtivas daquele país, como o trigo, o milho e outros.
	Alguns autores e usuários do termo "agribusiness" parecem restringilo apenas à industrialização de insumos e produtos rurais. Além disso, limitam-se por vezes, às atividades de grandes empresas integradas verticalmente, que apresentam um de seus setores ligadas ao meio rural. Na verdade, o termo "agribusiness" congrega dezenas ou milhares de setores autônomos, independentes e especializados como centros de pesquisas, de assistência técnica e/ou educacional, associações de produtores, associações comerciais, setores de silos e armazéns, setores de beneficiamento e de industrialização. Cada entidade é livre para tomar, automaticamente, suas decisões.
	O agribusiness pode ser dividido em três partes: a que congrega o conjunto de setores que produzem os insumos adquiridos pelos produtores rurais e que pode ser chamada de "agregado I" ou montante do complexo; a segunda se refere àquelas que produzem os bens agrícolas, sendo chamadas de "agregado II" e, finalmente, a parte que recebe a produção dos produtores para aramazenála, processála e distribuíla no mercado que é chamada de "agregado III" ou jusante do complexo.
	Alencar (1993) divide o Agribusiness em "setor a montante" e "setor a jusante". Setor a montante, segundo o autor, refere-se ao conjunto de indústrias que fornecem ao setor agrícola insumos, máquinas e equipamentos. Pode-se incluir neste setor os serviços que são classificados como "inputs" ao processo de produção agropecuária como assistência técnica, crédito rural, etc. Setor a jusante refere-se ao conjunto de indústrias que tem a agropecuária como fonte de matérias-primas, incluindo neste setor os serviços relacionados à comercialização de produtos, transporte, armazenagem, etc. 
	A visão sistêmica da atividade rural permite a compreensão do funcionamento de todo o sistema produtivo, sendo insumo indispensável para que autoridades públicas e agentes econômicos privados, os chamados tomadores de decisão, tenham possibilidade de formular políticas com precisão, justiça e maior probabilidade de acerto, além de permitir considerar todas as especificidades do sistema de produção agrícola.
	Embora o “agribusiness” possa ser entendido como uma unidade de análise na qual a agropecuária se vincula à indústria de bens de produção ( indústria a montante) e com indústria processadora/beneficiadora (indústria a jusante), esta vinculação apresenta uma articulação mais ampla. O surgimento e consolidação do “agribusiness” articula novos interesses sociais: conforma-se um novo bloco de interesses rurais que sobressaem à participação do grande capital industrial, do Estado e dos grandes e médios proprietários rurais (Delgado, 1985, p.42). Submetido à crise financeira aguda a partir dos anos 70, evolui para novas e ainda mal definidas alianças, em que novamente o grande capital industrial, o Estado e propriedade territorial estarão presentes, numa articulação de interesses que marcaria uma forma mais avançada de integração de capitais a nível intersetorial. 
	Apesar da designação “agribusiness” implicar certa imprecisão para caracterizar a integração agricultura-indústria, esta unidade analítica tem sido útil para o entendimento da evolução e desenvolvimento da agropecuária (Miranda Costa & Rizzo, 1993). Esta articulação do setor produtivo com o setor de insumos e bens de capitais e o setor de processamento, na opinião de Delgado (1985), viabiliza a mudança de sua base técnica, elemento fundamental para o processo de modernização. Esta idéia é ainda compartilhada por Miranda Costa & Rizzo (1993), segundo os quais "a integração técnica agricultura-indústria via cadeias agro-industriais, ou através da dependência tecnológica à indústria, constitui a principal característica do processo de modernização" (p.551).
	6.2 - Agribusiness brasileiro
	O final dos anos 60 é considerado um marco na constituição do “agribusiness” brasileiro, denominado ainda de arrancada do processo de industrialização do campo (Delgado, 1985), obtendo das políticas de modernização da agricultura, sobretudo nas políticas de crédito e subsídio do período 1968 a 76, impulso decisivo (Sorj, 1980; Alencar & Moura Filho, 1985; Molina, 1988; Kageyama et al., 1990). A constituição do “agribusiness”, segundo Delgado (1985, p.34-35), é caracterizada, fundamentalmente, "pela implantação, no Brasil, de um setor industrial produtor de bens de produção para a agricultura. Paralelamente, desenvolve-se ou moderniza-se, em escala nacional, um mercado para produtos industrializados de origem agropecuária, dando origem à formação simultânea de um sistema de agroindústria, em parte dirigido para o mercado interno e em parte voltada para a exportação" (Kageyama et al., 1990, p.113-185).
	Conforme dados da Associação Brasileira de Agroindústria