GESTÃO DE PESSOAS E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

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Gestão de Pessoas e 
Desenvolvimento 
de Equipes 
Dr. George Leal Jamil
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; JAMIL, George Leal. 
 
 Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de Equipes. George 
Leal Jamil. 
 Maringá-PR.: Unicesumar, 2018. 
 260 p.
“Graduação - EAD”.
 
 1. Gestão. 2. Pessoas . 3. Desenvolvimento 4. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-1035-0
CDD - 22 ed. 658
CIP - NBR 12899 - AACR/2
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
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Reitor Wilson de Matos Silva, Vice-Reitor e 
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Silva Filho, Pró-Reitor Executivo de EAD William 
Victor Kendrick de Matos Silva, Pró-Reitor de 
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da Mantenedora Cláudio Ferdinandi.
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff, James 
Prestes, Tiago Stachon , Diretoria de Graduação 
e Pós-graduação Kátia Coelho, Diretoria de 
Permanência Leonardo Spaine, Diretoria de 
Design Educacional Débora Leite, Head de 
Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza 
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Ribeiro Garcia, Gerência de Processos Acadêmicos 
Taessa Penha Shiraishi Vieira, Supervisão do 
Núcleo de Produção de Materiais Nádila de 
Almeida Toledo, Projeto Gráfico José Jhonny Coelho 
e Thayla Guimarães Cripaldi, Fotos Shutterstock.
Coordenador de Conteúdo Fábio Augusto Genti-
lin e Márcia Fernanda Pappa
Designer Educacional Janaína de Souza Pontes e
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Revisão Textual Cintia Prezoto, Érica Ortega, 
Meyre Barbosa, Silvia Gonçalves, Helen Prado e 
Talita Dias Tomé
Editoração Isabela Belido, José Jhonny Coelho, Me-
lina Ramos e Thayla Guimarães Cripaldi
Ilustração Bruno Pardinho, Marta Kakitani e
Marcelo Goto
Realidade Aumentada Kleber Ribeiro, Leandro 
Naldei e Thiago Surmani
PALAVRA DO REITOR
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalha-
mos com princípios éticos e profissionalismo, não 
somente para oferecer uma educação de qualida-
de, mas, acima de tudo, para gerar uma conversão 
integral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-
-nos em 4 pilares: intelectual, profissional, emo-
cional e espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois 
cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, temos 
mais de 100 mil estudantes espalhados em todo 
o Brasil: nos quatro campi presenciais (Maringá, 
Curitiba, Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 
300 polos EAD no país, com dezenas de cursos de 
graduação e pós-graduação. Produzimos e revi-
samos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil 
exemplares por ano. Somos reconhecidos pelo 
MEC como uma instituição de excelência, com 
IGC 4 em 7 anos consecutivos. Estamos entre os 
10 maiores grupos educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos 
educadores soluções inteligentes para as ne-
cessidades de todos. Para continuar relevante, a 
instituição de educação precisa ter pelo menos 
três virtudes: inovação, coragem e compromisso 
com a qualidade. Por isso, desenvolvemos, para 
os cursos de Engenharia, metodologias ativas, as 
quais visam reunir o melhor do ensino presencial 
e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é 
promover a educação de qualidade nas diferentes 
áreas do conhecimento, formando profissionais 
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
BOAS-VINDAS
Prezado(a) Acadêmico(a), bem-vindo(a) à Co-
munidade do Conhecimento. 
Essa é a característica principal pela qual a 
Unicesumar tem sido conhecida pelos nossos alu-
nos, professores e pela nossa sociedade. Porém, é 
importante destacar aqui que não estamos falando 
mais daquele conhecimento estático, repetitivo, 
local e elitizado, mas de um conhecimento dinâ-
mico, renovável em minutos, atemporal, global, 
democratizado, transformado pelas tecnologias 
digitais e virtuais.
De fato, as tecnologias de informação e comu-
nicação têm nos aproximado cada vez mais de 
pessoas, lugares, informações, da educação por 
meio da conectividade via internet, do acesso 
wireless em diferentes lugares e da mobilidade 
dos celulares. 
As redes sociais, os sites, blogs e os tablets ace-
leraram a informação e a produção do conheci-
mento, que não reconhece mais fuso horário e 
atravessa oceanos em segundos.
A apropriação dessa nova forma de conhecer 
transformou-se hoje em um dos principais fatores de 
agregação de valor, de superação das desigualdades, 
propagação de trabalho qualificado e de bem-estar. 
Logo, como agente social, convido você a saber 
cada vez mais, a conhecer, entender, selecionar e 
usar a tecnologia que temos e que está disponível. 
Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg 
modificou toda uma cultura e forma de conhecer, 
as tecnologias atuais e suas novas ferramentas, 
equipamentos e aplicações estão mudando a nossa 
cultura e transformando a todos nós. Então, prio-
rizar o conhecimento hoje, por meio da Educação 
a Distância (EAD), significa possibilitar o contato 
com ambientes cativantes, ricos em informações 
e interatividade. É um processo desafiador, que 
ao mesmo tempo abrirá as portas para melhores 
oportunidades. Como já disse Sócrates, “a vida 
sem desafios não vale a pena ser vivida”. É isso que 
a EAD da Unicesumar se propõe a fazer.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você 
está iniciando um processo de transformação, 
pois quando investimos em nossa formação, seja 
ela pessoal ou profissional, nos transformamos e, 
consequentemente, transformamos também a so-
ciedade na qual estamos inseridos. De que forma 
o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabe-
lecendo mudanças capazes de alcançar um nível 
de desenvolvimento compatível com os desafios 
que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o 
Núcleo de Educação a Distância, o(a) acompa-
nhará durante todo este processo, pois conforme 
Freire (1996): “Os homens se educam juntos, na 
transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem 
dialógica e encontram-se integrados à proposta 
pedagógica, contribuindo no processo educa-
cional, complementando sua formação profis-
sional, desenvolvendo competências e habilida-
des, e aplicando conceitos teóricos em situação 
de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado 
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como 
principal objetivo “provocar uma aproximação 
entre você e o conteúdo”, desta forma possibilita 
o desenvolvimento da autonomia em busca dos 
conhecimentos necessários para a sua formação 
pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de 
crescimento e construção do conhecimento deve 
ser apenas geográfica. Utilize os diversos recursos 
pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar 
lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o Stu-
deo, que é o seu Ambiente Virtual de Aprendiza-
gem, interaja nos fóruns e enquetes, assista às aulas 
ao vivo e participe das discussões. Além disso, 
lembre-se que existe uma equipe de professores e 
tutores que se encontra disponível para sanar suas 
dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de apren-
dizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranquili-
dade e segurança sua trajetória acadêmica.
APRESENTAÇÃO
Prezado(a) aluno(a),
Seja muito bem-vindo ao curso Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de 
Equipes. Em nome de todos, nossa equipe de trabalho, desejamos sucesso 
neste estudo. Você verificará, ao longo do aprendizado nestas nove uni-
dades a serem abordadas, o valor estratégico da gestão de pessoas, como 
fundamento clássico de proposta demodelos empresariais, sua aplicação 
atual, como elemento diferenciador na construção de empresas que sejam 
competitivas e agradáveis em termos de seus ambientes de trabalho e, 
finalmente, de futuro, como forte tendência estratégica de administração 
dos novos modelos de negócios que emergem num mercado influenciado 
pelas tecnologias e novos hábitos sociais.
A gestão de pessoas é baseada em princípios científicos, contempla fe-
nômenos sociais, ajusta-se com os princípios econômicos, apoia-se nas 
tecnologias de gestão e trabalho e é absolutamente essencial para que or-
ganizações - das quais temos foco especial nas organizações empresariais 
- sejam propostas e atuem de forma responsável, qualificada, de imagem 
e reputação prestigiadas e com futuro promissor. O potencial existente no 
conhecimento de gestão de pessoas é indispensável pelas empresas mo-
dernas, tornando o gestor de pessoas, o profissional com o qual este curso 
contribui para formar, um importante gestor de mercado, com oportuni-
dades que vão desde a gestão técnica de equipes, até a liderança completa 
de mudanças, como veremos ao longo deste curso.
Para isso, estruturamos nosso curso nas nove unidades que narramos a 
seguir, componentes de nossa abordagem pedagógica.
A Unidade I apresenta as origens e as justificativas da gestão de pessoas. 
Aqui, discutimos como este campo científico foi formado inicialmente, seu 
alinhamento e contribuição para com a estratégia empresarial e, finalmente, 
como se relaciona com alguns dos elementos essenciais para que realize 
seus objetivos em empresas.
Os relacionamentos conceituais, a abordagem dos principais fundamentos 
teóricos, da gestão de pessoas, vistos de forma aplicada, inicia-se com a 
Unidade II, cobrindo até a Unidade IV. Na Unidade II vemos como são 
definidos e aplicados métodos e técnicas para composição de estruturas 
organizacionais, definindo as relações profissionais numa empresa. A seguir, 
abordam-se processos de seleção e recrutamento de pessoas, visando tornar 
o quadro profissional completo e sintonizado com as necessidades empre-
sariais. Além disso, a unidade ainda discute o treinamento e a capacitação 
de profissionais, como elementos de sua evolução interna, na construção 
das carreiras - que serão vistas em discussão adiante - finalizando com a 
abordagem inicial de elementos tecnológicos para esta capacitação.
A Unidade III prossegue no desenvolvimento da base conceitual para 
gestão de pessoas, discutindo os fundamentos dos processos de avaliação, 
remuneração, reconhecimento e premiação de profissionais no âmbito de 
seus trabalhos empresariais. Esta conceituação objetiva contribuir para o 
desenvolvimento e motivação dos trabalhos realizados pelos colaborado-
res das empresas, ao chamar a atenção do gestor para a necessidade de, 
segundo parâmetros definidos por critérios, reconhecer como atuam os 
profissionais e também como motivá-los a desenvolver progressivamente 
seu engajamento profissional em evolução progressiva.
APRESENTAÇÃO
A visão inicial da base conceitual de gestão de pessoas se encerra com a 
Unidade IV, onde se discute o conceito e a formação dos líderes, compa-
rando-os com o desenvolvimento das atuações de gestores, bem como os 
fatores e principais elementos destinados a promover e implementar a 
qualidade de vida no trabalho e níveis elevados de satisfação nos ambientes 
empresariais, fator fundamental para o desenvolvimento de climas orga-
nizacionais motivadores e capacitadores.
Na Unidade V, temos o foco principal na discussão do tema carreiras profis-
sionais. Compreende-se que os profissionais são selecionados e recrutados 
pelas empresas e, posteriormente, podem desenvolver dinamicamente suas 
carreiras em seus quadros, numa evolução motivadora, que atende tanto 
às empresas quanto aos próprios trabalhadores. No final desta unidade, 
este relacionamento é concluído com o relacionamento com as estruturas 
organizacionais já estudadas.
Estudada a base conceitual das unidades de II a IV e complementada pela 
reflexão sobre carreiras da unidade V, temos a possibilidade de analisar os 
importantes fatores de relacionamento organizacional ambiente de trabalho 
e cultura organizacional. Estes elementos, a serem analisados pelo gestor 
de pessoas, determinam perspectivas de relacionamentos da organização 
com seu ambiente externo, influenciando nas ações e planos referentes 
à gestão de pessoas, sendo cada vez mais importantes, pois as interações 
empresariais são cada vez mais dinâmicas e críticas para o sucesso.
Os grupos sociais e as equipes de trabalho constituem a base de estudo da 
unidade VII. Diante das demandas existentes nos ambientes de trabalho, 
o gestor de pessoas tem, constantemente, o desafio de formação e análise 
de equipes para delegações especiais como uma de suas demandas e habi-
lidades requeridas para que as empresas tenham sucesso. A aplicação dos 
principais métodos estudados para a gestão de equipes é um dos temas de 
base para esta unidade que, ao final, também avalia a tendência de atuação 
destes grupos especiais.
A gestão do conhecimento e o desenvolvimento do capital intelectual, temas 
que se relacionam fortemente com a gestão de pessoas em contextos moder-
nos, são as bases da Unidade VIII. É inegável que a gestão do conhecimento 
se tornou um fator estratégico fundamental para as empresas modernas e 
o gestor de pessoas, como promotor da capacitação e de desenvolvimento 
do capital intelectual em organizações, é um ator decisivo nos resultados 
a serem obtidos nestes processos.
Por último, temas como a inclusão social, o exercício profissional ético, o 
avanço tecnológico, a análise de produtividade e as modernas tendências 
empresariais, que são devidos a qualquer formação educacional, sendo 
essenciais para o gestor de pessoas, são estudados na Unidade IX. Esta 
unidade, faz, portanto, a conclusão efetiva da formação que pretendemos 
com este curso, elaborando um contexto reflexivo e indicando potenciais 
de estudos adiante sobre o tema, permitindo sua contínua formação e 
acompanhamento das novas tendências de mercado.
Temos a expectativa que o tema seja muito aplicado por você, agora e sem-
pre, no desenvolvimento de sua carreira como profissional e líder-gestor, 
no exercício futuro de suas atuações profissionais. Cremos que, com o 
estudo de gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes, contribuímos 
decisivamente para isso!
Tenha ótimo estudo!
Professor George Leal Jamil
CURRÍCULO DO PROFESSOR
Dr. George Leal Jamil
Pós-doutor pela Faculdade de Letras da Universidade do Porto em Gestão do conhecimento 
aplicado - Inteligência de Mercado. Doutorado em Ciência da Informação pela Universidade 
Federal de Minas Gerais (2005). Mestrado em Ciência da Computação pela Universidade 
Federal de Minas Gerais (1999). Possui graduação em Engenharia Elétrica pela Universidade 
Federal de Minas Gerais (1982). Foi professor adjunto da Fundação Mineira de Educação e 
Cultura - FUMEC/BH (Faculdade de Engenharia e Arquitetura - FEA) , visitante de várias insti-
tuições, como professor de pós-graduação lato sensu, entre elas: Fundação Cultural Dr. Pedro 
Leopoldo, Centro Universitário UNA, Fundação João Pinheiro,Fundação Dom Cabral, Fundação 
Getúlio Vargas, Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais e Faculdade IBMEC - MG. Tem 
experiência nas áreas de Ciência da Computação, Ciência da Informação, Gestão de Marketing 
e Gestão Estratégica de Empresas, com ênfase em Engenharia de Software, atuando, princi-
palmente, nos seguintes temas: ciência da computação, engenharia de software, sistemas de 
informação, informática, processo de software, gestão estratégica e de marketing, gestão do 
conhecimento e inteligência de mercado. Atuação, também, em áreas de gestão associadas 
à Engenharia de Produção. Participou como autor, editor, co-autor de seções e capítulos em 
maisde vinte e cinco livros nas áreas de Desenvolvimento de Software, Tecnologia da Infor-
mação, Planejamento Estratégico, Gestão do Conhecimento e Marketing, com publicações no 
Brasil e exterior. Consultor empresarial nas áreas de Software, Tecnologia da Informação e 
Planejamento Estratégico. Pesquisador convidado do InescTec, Porto, Portugal. Tem partici-
pação em conselhos e direção de empresas de base tecnológica, em áreas de TI, treinamento 
executivo e consultoria de gestão da informação. Membro do Academic Advisory Board, da 
IGI Global Publishers (atuação em avaliar projetos editoriais). Atualmente, pesquisa temas 
ligados à gestão e sistemas de informação, estratégia, marketing, gestão do conhecimento e 
aplicação de tecnologia da informação em contextos empresariais.
<http://lattes.cnpq.br/2803066379015505>
Visão 
Organizacional da 
Gestão de Pessoas
 15
Conceitos 
Fundamentais para 
a Gestão de Pessoas 
- Parte I
 39
Conceitos 
Fundamentais para a 
Gestão de Pessoas - 
Parte II 
 73
Conceitos 
Fundamentais para 
Gestão de Pessoas - 
Parte III
Metodologias de 
Apoio em Gestão 
de Pessoas
101
129
Fatores Culturais na 
Gestão de Pessoas
155
Gerenciando 
Equipes de Pessoas
Gestão do 
Conhecimento e 
Capital Intelectual 
207
Tópicos Especiais 
em Gestão de 
Pessoas
235
179
Utilize o aplicativo 
Unicesumar Experience 
para visualizar a 
Realidade Aumentada.
24 Estrutura Organizacional 
120 Grid Gerencial
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Dr. George Leal Jamil
• Apresentar o que é a gestão de pessoas, o que propõe e 
como evoluiu nas modernas organizações.
• Compreender como a gestão de pessoa se relaciona com 
a Estratégia Empresarial.
• Entender como a gestão de pessoas atua nas empresas.
A Evolução da Gestão de 
Pessoas
A Gestão de pessoas e a 
Estratégia Empresarial
Gestão de pessoas nas 
empresas
Visão Organizacional da 
Gestão de Pessoas
A Evolução da 
Gestão de Pessoas
Olá! Seja bem-vindo(a) ao estudo de Gestão de 
Pessoas!
Nosso tema é um dos mais importantes no 
trabalho de um gestor, pois lida com o reconhe-
cimento do elemento humano, desde a sua ad-
missão na empresa, desenvolvimento e delegação 
para realizar os trabalhos. Aqui, você encontrará 
os conceitos e informações que lhe permitirão 
realizar a Gestão de Pessoas numa empresa, ge-
rando bom aproveitamento para os negócios, 
respeitando a legislação e o relacionamento com 
colaboradores e demais parceiros de negócios.
Tenho uma questão para refletir por um mo-
mento. Desde a sua infância, tente se lembrar: 
quantas vezes você escolheu voltar em uma em-
presa, negociar, comprar, receber um serviço ou 
informação, por causa de uma ou várias pessoas? 
Gostaria que você se lembrasse de um vende-
dor, secretária, atendente, profissional de serviços 
(médico, dentista, consultor, gerente, entre vári-
os com os quais todos nós nos relacionamos em 
nosso dia a dia) que foi decisivo para que você 
gostasse de ser ali atendido. 
Lembrou-se? Acredito que tenham sido vários!
Por um momento, queria detalhar esta sua 
lembrança: estes profissionais que marcaram o 
17UNIDADE I
relacionamento de negócios com você, pareciam 
satisfeitos? Demonstraram saber o que estavam 
fazendo quando lhe atenderam? Comunicaram-se 
com alguém, na empresa, enquanto o atendimento 
ocorria? Permaneceram nesta empresa durante 
muito tempo (se lhe atenderam mais vezes)?
Em caso afirmativo, temos evidências de que 
havia (ou há) uma boa gestão de pessoas nestas 
empresas. Os profissionais que se relacionavam 
com os clientes conseguiam ser bem-sucedidos 
em seu trabalho, principalmente por existir um 
conjunto de métodos, técnicas e políticas que os 
permitiam saber bem do seu trabalho e prestar 
um bom serviço como representantes de suas 
empresas aos clientes finais.
Nossa disciplina de Gestão de Pessoas e 
Desenvolvimento de Equipes abordará práti-
cas, políticas e métodos que você aplicará para 
administrar as pessoas e equipes numa empresa, 
numa organização de qualquer porte e finalidade. 
Aparentemente um conjunto de boas práticas, ou 
maneiras, a Gestão de Pessoas (chamaremos even-
tualmente de GP) é um campo sempre necessário, 
moderno, pois tem sempre de ser atualizado, di-
versificado e que oferece vários métodos apoiados 
em Ciência para que o gestor possa aplicá-los com 
objetivo de bem gerir as pessoas num contexto 
empresarial.
Em linhas gerais, nosso curso inicia-se pelos 
fundamentos da GP, discussão de como estru-
turar organizações, empresas como conjunto de 
pessoas, remuneração, treinamento, capacitação e 
desenvolvimento de carreiras. Estudaremos ainda 
a gestão do conhecimento e do capital intelectual, 
encerrando com a visão das modernas tendências 
da Gestão de Pessoas. Com isso, pretendemos que 
você, gestor em formação superior, tenha amplo e 
seguro desenvolvimento e habilidades em montar 
suas equipes de trabalho e as administre com efi-
ciência, base científica e princípios éticos.
Gestão de Pessoas – conceito 
e visão inicial
Será que é correto dizer que podemos “gerir” pes-
soas? O que é necessário para que isso ocorra? 
Quais são, exatamente, as atribuições do gestor 
de pessoas? Quais são, enfim, as principais ativi-
dades, responsabilidades do gestor de pessoas? 
Conceituaremos a seguir.
Como nos motiva Chiavenato (2014, p. IX): 
“falar de gestão de pessoas é falar de gente, do 
componente humano das organizações, de cul-
tura e mentalidade, de energia e vitalidade, ação 
e proação”. Neste livro, podemos ver, ainda, vári-
os aspectos que são citados para caracterizar a 
moderna gestão de pessoas, entre eles:
• É muito sensível à cultura do setor e da 
empresa, ou seja, a GP é afetada pelo tipo 
de empresa, pelas forças já existentes no 
setor, seus hábitos, formas de reconhecer, 
remunerar e desenvolver carreiras.
• É integrada por várias atividades, como as 
que lidam com admissão de profissionais 
para trabalho nas empresas, seu treina-
mento e desenvolvimento, a gestão destes 
trabalhadores e reconhecimento.
• É estratégica. Uma gestão de pessoas de 
alta qualidade permite à empresa ter co-
laboradores de ótimo nível para realizar 
trabalhos internos e voltados para clientes 
externos com o melhor desempenho.
• Está sempre se modernizando, tendo a 
ótica principal de tratar com seres hu-
manos, promover relacionamentos que 
possibilitem às empresas obter melhores 
resultados com pessoas satisfeitas em seus 
quadros e também em otimizar a gestão 
destes profissionais.
18 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas
Costa (2017) chama-nos a atenção para um de-
senvolvimento histórico que você já deve ter 
percebido. A moderna gestão de pessoas é uma 
evolução de outras formas, como a Administração 
de Recursos Humanos, Gestão de Talentos e do 
Capital Humano, entre outras nomenclaturas já 
usadas no mercado. Esta mudança não é apenas 
de designação, mas também de contexto: a moder-
nização leva em conta as mudanças tecnológicas 
e gerenciais, além das pressões do mercado e da 
sociedade em geral para que as empresas dinami-
zem seus trabalhos na condução das pessoas em 
suas estruturas. Desta forma, a gestão de pessoas 
torna-se uma forma incontestável de diferencia-
ção nas organizações.
De fato, Stadler e Pampolini (2014) abordam 
como a moderna visão da gestão de pessoas ultra-
passa o que se compreendia como administração 
de recursos humanos. Estes autores definem re-
cursos, métodos e processos em que a gestão de 
pessoas tem por objetivo “fornecer subsídios para 
intermediar as relações de trabalho, pois é um 
órgão fundamental para aliar objetivos pessoais 
[...] aos objetivos organizacionais [...]” (STADLER; 
PAMPOLINI, 2014, p.15).
Podemos conceituar a gestão depessoas, por-
tanto, como um conjunto de princípios, métodos 
e técnicas aplicadas nas tarefas de gestão asso-
ciadas às pessoas em uma empresa. Envolvem 
desde a definição das estruturas profissionais, 
designação de perfis dos cargos, seu preenchi-
mento, remuneração, reconhecimento e desen-
volvimento, possibilitando a gestão estratégica 
das empresas.
(Idalberto Chiavenato) 
Podemos observar, para compreender esta 
evolução histórica, que antes da passagem do 
século XIX para o XX, o ser humano não era 
considerado centralmente na gestão das organi-
zações produtivas. Concentrando-se na produção 
dos itens finais a serem comercializados – como 
vestimenta, minério, acessórios para trabalho e 
sobrevivência e alimentos – estas organizações 
priorizam seus métodos produtivos, gestão de 
estoques e trocas com parceiros. A formação dos 
19UNIDADE I
gestores, dos trabalhadores e seus relacionamen-
tos não eram prioritárias.
As mudanças mais expressivas, ainda no que 
podemos definir como origens da atual gestão 
de pessoas, foram propostas em estudos de dois 
pesquisadores célebres, Henri Fayol (França, 
1841–1925) e Frederick Taylor (1856 – 1915). Nos 
trabalhos de ambos, havia a busca pela aplicação 
de métodos científicos de pesquisa que permitis-
sem a melhor compreensão e administração de 
fatores e perspectivas de como as pessoas pode-
riam ser consideradas nos arranjos empresariais.
Marcos desta era – como uma real mudança 
de princípios –, os trabalhos de ambos os pensa-
dores, que relacionam estritamente a produção 
dos trabalhadores à sua remuneração, passaram 
a ser questionados à medida que a complexida-
de aumentava. As visões de relações de trabalho 
passaram a motivar que se compreendessem es-
tas definições científicas como uma forma de ver 
uma pessoa que trabalha como se fosse uma peça 
de máquina maior.
Pense em como evoluiu o trabalho nas úl-
timas décadas: desde o operário industrial, em 
linhas de produção manuais, até os dias de hoje, 
com o teletrabalho, a virtualização e automação. 
Apesar de fundamentais, estes conceitos são 
considerados pontos de partida para nosso es-
tudo. Afinal, estes autores contribuíram efeti-
vamente com a moderna forma de pensar ao 
nos mostrar que poderíamos aplicar a ciência 
na gestão de pessoas. Algumas das bases de seu 
pensamento, porém, levaram-nos a ver que as 
pessoas trabalhariam de formas diferentes, com 
estruturas diferentes, em organizações que tam-
bém mudaram.
Atente para como o pensamento de Taylor e 
Fayol contribuiu para que iniciássemos os estu-
dos de gestão de pessoas. Veja que este ponto 
inicial foi decisivo para sabermos e estudarmos 
na atualidade.
 
Estudando gestão de pessoas, poderemos, portan-
to, estruturar seus melhores métodos e processos 
para qualquer organização, diante de um conhe-
Neste site, você poderá ler a matéria em que o autor aborda, em linhas gerais, as principais contri-
buições de Frederick Taylor para a gestão empresarial. Os métodos científicos por ele pensados e 
aplicados orientaram a primeira geração da moderna administração empresarial. 
Conheça mais sobre o trabalho de Frederick Taylor em: <http://www.administradores.com.br/artigos/
academico/a-importancia-de-taylor-para-a-administracao/78695/>.
Também Henri Fayol contribuiu para o desenho científico da prática e administração do trabalho, 
sendo um pioneiro em definir a administração como processo e área científica específica, merecendo 
sua própria base conceitual e análise prática. 
Sobre o trabalho de Jules Henri Fayol, em: <https://www.portal-gestao.com/artigos/6886-henri-fa-
yol-pai-da-teoria-cl%C3%A1ssica-da-administra%C3%A7%C3%A3o.html>.
20 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas
cimento científico originado em bases sólidas e 
que evolui de maneira significativa ao longo do 
tempo. Estudando gestão de pessoas, compreen-
deremos como se administrava este importante 
recurso organizacional anteriormente e podemos 
definir como esta gestão ocorrerá em nosso atual 
trabalho e no futuro.
É interessante ainda notar que o mercado pas-
sou a avaliar novos papéis, novas formas de ver, 
valorizar e relacionar-se com os trabalhadores ao 
longo do tempo. De “peças” integrantes de siste-
mas produtivos rígidos, com produção controla-
da, passou-se a agentes do processo e parceiros 
na obtenção de resultados. De empregados, pas-
sou-se a integrante do valor agregado fornecido 
aos clientes. De um mero recurso a ser gerido 
quantitativamente (que é metodologia científica 
confiável, mas precisa de novos contextos) para 
um ator decisivo na produtividade empresarial.
Numa síntese, recorremos a Chiavenato (2014, 
p. 14), quando o autor define as funções da Gestão 
de Pessoas em organizações, com a seguinte se-
quência e distribuição, em processos:
• Processo de agregar pessoas:
Recrutamento, seleção e integração de 
novos colaboradores.
• Processo de aplicar pessoas:
Modelagem do trabalho, Avaliação de de-
sempenho.
• Processo de remunerar pessoas:
Remuneração, Benefícios, Incentivos.
• Processo de desenvolver pessoas:
Treinamento, aprendizagem, desenvolvi-
mento e gestão do conhecimento.
• Processo de manter pessoas:
Higiene e segurança, Qualidade de vida, 
Relacionamentos trabalhistas (sindicatos, 
empregados).
• Processo de monitorar pessoas:
Sistemas de informações gerenciais.
Para este momento, você deve apenas perceber 
como a gestão destes processos é decisiva para 
termos situações como a que foi descrita na aber-
tura deste material, ou seja, de termos colabo-
radores com delegações e capacitações corretas 
e executando de maneira precisa as atividades 
designadas. No restante das nossas unidades, de-
senvolveremos vários destes tópicos com maior 
profundidade.
Nesta abertura, citamos alguns termos que irão 
nos acompanhar neste curso: estratégia, mercado, 
capital intelectual, organização, processo, valor, 
cliente, entre outros. Alguns deles merecem es-
pecial detalhamento prático e conceitual a seguir, 
pois sua compreensão é necessária ao estudo.
Após esta breve motivação inicial, na qual já 
conceituamos a Gestão de Pessoas e informamos 
sobre sua origem histórica e aplicação na atuali-
dade, vamos analisar alguns dos conceitos impor-
tantes e de sua função como peça fundamental da 
Estratégia Empresarial. 
21UNIDADE I
É possível que, ao verificar este tema que pro-
pomos neste momento, o aluno questione: Por 
que fazer o relacionamento da Gestão de Pes-
soas com Estratégia? É necessário? Não seria a 
Estratégia um outro curso, um outro tema, uma 
outra disciplina?
Dúvidas pertinentes, mas que devem ser re-
solvidas o quanto antes: a Estratégia Empresarial, 
tida como uma forma coordenada de estudar e 
propor o futuro de uma organização, é base para 
qualquer estudo e planejamento em gestão orga-
nizacional.
A Gestão de Pessoas e a 
Estratégia Empresarial
Conceituamos Estratégia como uma disciplina 
que nos permite propor, planejar e executar 
ações visando a alcançar um cenário que pen-
samos coordenadamente para o futuro de uma 
organização (JAMIL, 2005). Esta visão é coorde-
nada porque deve envolver todos os parceiros 
de negócios, agentes, membros da empresa em 
qualquer nível. Para tal, o conhecimento e envol-
vimento nos planos é necessário.
22 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas
A forma correta de pensarmos na gestão de uma 
empresa é considerar seus objetivos estratégicos. 
Aquilo que foi pensado como estratégia para o 
empreendimento deve servir de base para os pla-
nos de todas as demais áreas, como Finanças, Mar-
keting, Operações, Logística, Engenharias (por 
exemplo: Mecânica, Mecatrônica, Civil e Elétrica), 
Arquitetura, Sistemas de informação e, de maneira 
evidente, para a Gestão de Pessoas.
Como pode ser visto com a contribuição dos tex-
tos de Stadler e Pampolini(2014) e Bianch, Quishida 
e Foroni (2017), a gestão de pessoas tanto poderá 
atender ao que foi planejado pela estratégia empre-
sarial quanto ela própria fornecer recursos estratégi-
cos para que a empresa formule posicionamentos de 
vantagem sobre os competidores no futuro.
Exemplificando: primeiramente, como a 
gestão de pessoas pode contribuir no atendi-
mento aos objetivos estratégicos definidos? Por 
exemplo, uma empresa decide, após estudos e 
análises, traçar uma estratégia de aumento das 
vendas, de um de seus produtos, o P3, num valor 
de 5% ao mês, ao longo dos próximos seis meses, 
com oferta voltada para o cliente de perfil Pf02 
(imaginemos, por exemplo, que se trata de cliente 
solteiro, vivendo por suas próprias fontes de ren-
da, morando sozinho). Ainda podemos detalhar 
esta meta, considerando mais variáveis, como: 
faixa de poder aquisitivo (renda em número de 
salários mínimos), instrução, consumo de outros 
produtos (o cliente tem cartão de crédito? Alimen-
ta-se fora da residência? Possui veículo próprio?), 
entre várias outras. Isto caracteriza com maior 
objetividade o cliente-alvo da estratégia.
Ao receber esta descrição detalhada da meta 
estratégica, o gestor de pessoas da empresa hipo-
tética poderá avaliar quais os perfis profissionais 
necessários – vendedores, assistentes, técnicos de 
instalação, consultores internos e externos, entre 
outros – que são necessários para que o cliente do 
produto P3 adquira-o, conforme planejado, e se satis-
faça com esta negociação. Dimensionando o quadro 
de pessoas, o gestor comunicará com a direção da 
empresa – geralmente a principal responsável pelo 
planejamento estratégico efetuado – e solicitará a 
contratação de profissionais faltantes ao trabalho 
esperado para alcance da meta estratégica.
Na outra forma, o trabalho continuado de 
Gestão de Pessoas poderá, por meio de políticas 
bem projetadas de desenvolvimento de carreiras, 
formar um time de gestão comercial na empresa, 
que é fator decisivo para a conquista de novos mer-
cados, de novos clientes. Assim, se os concorrentes 
quiserem igualar este diferencial ofertado pela em-
presa, terão de investir por um bom período em 
treinamentos e formação de seus próprios colab-
oradores, ou ainda, contratar profissionais experi-
entes, também a custos provavelmente mais eleva-
dos. A Gestão de Pessoas, nesta situação, produziu 
um excelente fator competitivo para a empresa – o 
grupo de gestão comercial, experiente, formado na 
própria empresa, conhecedor de mercado – que 
pode ser avaliado na proposta de metas estratégicas.
Como o relacionamento com a estratégia 
empresarial é fator crítico e fundamental para 
o sucesso de qualquer planejamento interno às 
empresas, chamamos sua atenção, neste ponto, 
para alguns conceitos associados. Sempre que os 
definirmos, vamos também associá-los à Gestão 
de Pessoas. Desta forma, pensamos na estratégia 
da empresa, de como a Gestão de Pessoas a ela 
se alinha e, finalmente, como um conceito, em 
particular, se apresenta neste relacionamento.
Compreender a função estratégica de qualquer 
ação da empresa é essencial para seu sucesso. 
Pense em como a Gestão de Pessoas possibilita 
a estratégia de uma empresa.
23UNIDADE I
É importante compreender a tarefa de planeja-
mento estratégico. Segundo Porter (1989), o pro-
cesso de planejamento estratégico permite sin-
tetizar a estratégia em orientações que irão definir 
o alinhamento das atividades da empresa, numa 
direção objetiva. Ou seja, o planejamento estratégi-
co constrói, a partir de uma intenção de futuro 
(um pensamento), as metas objetivas (números, 
valores, enunciados definidos) e propõe as ações 
para seu alcance num determinado período. 
Outro conceito que contribui para compreen-
dermos o exercício do trabalho nas empresas é 
o de cultura organizacional (CO). A cultura 
de uma organização a caracteriza unicamente, 
diferenciando-a das demais. É frequente, entre-
tanto, notarmos que empresas do mesmo setor 
desenvolvam traços culturais semelhantes. Um 
exemplo são as denominações de cargos, a manei-
ra de expressar determinadas ações e atitudes, as 
formas de atender a clientes e até mesmo de fazer 
suas campanhas de comunicação (ou “propagan-
da”) se parecem, denotando aspectos culturais 
similares.
Como informam Stadler e Pampolini (2014, 
p. 56), a cultura de uma organização pode ser 
definida como “um conjunto de valores e atitudes 
que determinam o padrão de comportamento 
implícito e explícito dos membros de uma or-
ganização, suas tomadas de decisão, bem como 
interações e emoções evocadas entre eles”.
A cultura de uma organização e de um setor de-
vem sempre ser avaliadas, compreendidas, quando 
desejamos propor um plano estratégico e, por decor-
rência, um planejamento de Gestão de Pessoas. 
As pessoas serão aspectos fundamentais na 
construção, assimilação e desenvolvimento de 
uma cultura organizacional. São as pessoas que 
constroem formas de comunicar, relacionar, co-
mandar e controlar trabalhos, decisões e estraté-
gias numa organização (STADLER; PAMPOLINI, 
2014; BIANCH; QUISHIDA; FORONI, 2017).
Numa forma combinada de compreender a 
cultura organizacional, entendemos que as pes-
soas contribuem para sua formação – ao, por 
exemplo, serem contratadas de uma mesma 
região, com uma mesma formação, formadas em 
escolas próximas, entre outros fatores – trazendo 
consigo experiências e formas de compreensão e 
comunicação similares. Também é a cultura que 
irá definir como as pessoas exercerão seus tra-
balhos, suas ações, relacionamentos de coman-
do e operação de tarefas. Pensando desta forma, 
compreendemos, por exemplo, que uma empre-
sa a qual tenha estrutura muito rígida e méto-
dos formais de comunicação, ao receber novos 
colaboradores, admitidos em novo processo de 
contratação, demandará que estes se alinhem a 
estes padrões comportamentais e profissionais, 
de certa forma impondo um fator cultural aos 
novos trabalhadores.
Planejamento estratégico é um processo empresarial que busca definir pontos objetivos (metas) a 
alcançar e como trabalhar (ações) de maneira coordenada, para atingi-los. O planejamento estra-
tégico produz o plano estratégico e também, após a definição inicial deste plano, as determinações 
para que ele seja revisto, atualizado, adequando-se a novas condições de mercado.
(Michael Porter e George Leal Jamil)
24 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas
Um outro conceito de extrema importância é o de estrutura organizacional. A estrutura organizacional 
irá definir a composição de relacionamentos, responsabilidades e designações de uma organização, 
servindo de base para várias definições complexas e críticas para o trabalho, como comando, contro-
le, autoridade, responsabilidade e comunicação. Ao definir como estas funções irão ser realizadas, os 
gestores deverão consultar e seguir a estrutura organizacional proposta. 
Figura 1 - Estrutura Organizacional 
Estrutura organizacional é um conceito definido como “um sistema formal de tarefas e relacionamento 
de autoridade que controla como as pessoas coordenam suas ações e usam os recursos para atingir 
os objetivos organizacionais, bem como a coordenação e formas de motivação”.
(Portal Educação)
25UNIDADE I
Nota-se que, eventualmente, o mercado refere-se 
aos mapas de estruturas organizacionais como 
“organogramas”, “matrizes de cargos”, “mapas de 
delegação”, “definição de cargos”, entre outros. 
Alguns setores, como os que têm regulação fi-
nanceira de determinação legal, devem mesmo 
apresentar estruturas organizacionais similares, 
para atividades como auditoria e fiscalização.
Consideramos, portanto, que a estrutura orga-
nizacional será um instrumento importante para 
a estratégia da empresa, pois é com a definição 
de todos estes relacionamentos que os planos 
poderão ser efetivamenteexecutados, manten-
do-se a ordenação prevista: quem comanda, quem 
coordena, quem executa, a quem se reporta.
Também nos planejamentos setoriais, a estru-
tura organizacional é um elemento indispensável 
a ser considerado pelo gestor; por exemplo, o 
gerente ou supervisor de Logística da empresa 
poderá estabelecer planos e metas para seu setor, 
referente às importantes atividades de trans-
porte, armazenamento, alocação e suprimentos 
de matérias-primas para a produção. Desta forma, 
o gestor de Logística irá definir aos seus subordi-
nados ou encarregados, para estas atividades es-
pecíficas – transporte, armazenamento, alocação 
e suprimentos, seus planos e tarefas delimitadas, 
integrando-as à visão completa de gestão do setor.
Façamos então um fechamento, consolidando 
esta nossa experiência sobre a relação da estraté-
gia e da gestão de pessoas:
• A estratégia é uma forma de pensar o fu-
turo de uma organização, de uma empresa.
• Esta forma é normalmente redigida ou 
proposta em planos, no trabalho que cha-
mamos de planejamento estratégico.
• Estes planos irão definir metas e ações 
gerais para a empresa.
• Ao analisar estas metas e ações previstas, 
os gestores de áreas, departamentos ou 
unidades de negócios da empresa irão 
propor seus planos setoriais alinhados 
com as metas e ações que definem como 
a estratégia será executada.
• Isso acontece, também, com o gestor de 
pessoas. Este profissional irá avaliar es-
truturas organizacionais, trabalhará sob 
influência da cultura organizacional, entre 
outros fatores, possibilitando que pessoas 
– trabalhos profissionais – sejam defini-
dos para executar a estratégia prevista.
• Assim sendo, a gestão de pessoas contribui, 
da sua forma, com a estratégia da empresa.
Pensando nestas funções e atividades da gestão de 
pessoas, convidamos você a refletir nos seguin-
tes pontos, considerando que estaria trabalhando 
como gestor de pessoas de uma empresa:
• O gestor de pessoas participa no planeja-
mento estratégico da empresa, trazendo o 
conhecimento do trabalho, relações e es-
truturas referentes à gestão de pessoas no 
contexto empresarial.
• O gestor de pessoas, desta forma, com-
preende os planos, metas e ações constan-
tes nos planos.
• Diante disto, o gestor de pessoas avalia os 
trabalhadores disponíveis, formula políti-
cas e planeja ações ligadas à capacitação 
de trabalhadores para execução das estra-
tégias.
• O gestor de pessoas prossegue relacionan-
do-se com os responsáveis pela estratégia 
da empresa, sinalizando quando algo não 
está correndo bem, intervindo para a exe-
cução dos planos e fornecendo os resul-
tados que são pretendidos pela empresa.
Pensando desta forma, podemos afirmar com 
clareza que a gestão de pessoas (e o trabalho do 
gestor de pessoas) relaciona-se decisivamente 
com a estratégia da empresa.
26 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas
Esta seção terá por objetivo apresentar a você, 
numa forma inicial, vários dos nossos conceitos 
básicos. Alguns deles, como os ligados à remune-
ração, por exemplo, serão discutidos com mais 
detalhes em partes específicas de nosso curso, 
adiante. Esta apresentação inicial tem por fina-
lidade, no término desta unidade de abertura do 
curso, que você adquira uma visão abrangente 
das atividades, funções e trabalhos da gestão de 
pessoas em empresas.
Iniciamos pelas formas de admitir ou contratar 
uma pessoa para integrar a equipe de colaborado-
res da empresa. A maneira mais oportuna de com-
preender a necessidade de contratação e o perfil 
da pessoa a ser contratada é de entender como este 
profissional irá ser útil para que a empresa possa 
realizar suas estratégias (PORTER, 1989; JAMIL, 
2005; STADLER; PAMPOLINI, 2014).
Exemplificando: se uma empresa deseja am-
pliar suas vendas em uma nova região do estado, 
é possível que necessite de um gestor comercial. 
Diante das metas definidas para este aumento 
pretendido, o perfil do gestor é detalhado e um 
processo de contratação inicia-se. 
Gestão de Pessoas 
nas Empresas
27UNIDADE I
Segundo define Chiavenato (2014, p. 94), a tarefa de 
recrutamento tem a função de informar ao merca-
do as necessidades de trabalhadores pela empresa, 
diante das especialidades e capacidades dos inte-
ressados. O recrutamento fará, portanto, a primeira 
notificação das vagas disponíveis, de acordo com 
as carências da empresa em ter colaboradores que 
executem as estratégias. Este autor ainda caracteri-
za o conceito de MT - mercado de trabalho - que 
é a identificação para o contexto em que ocorrem 
as negociações e trocas, diante das oportunidades 
existentes em empresas, para que trabalhadores 
preencham as posições por elas pretendidas.
É ainda importante lembrar que temos tanto 
o recrutamento interno, que busca os candidatos 
às vagas em aberto dentro dos próprios quadros 
de colaboradores já contratados pela empresa – 
realizando promoções de trabalhadores em ní-
vel operacional a cargos de chefia e gerência, por 
exemplo – quanto o recrutamento externo, que 
busca candidatos no mercado, em aberto.
Após a busca, ainda de acordo com Chiavena-
to (2014), ocorre a seleção dos trabalhadores. A 
seleção, segundo esta fonte, é conceituada como 
sendo um processo de filtragem, no qual apenas 
aqueles que melhor atendem às necessidades da 
empresa são identificados, diante de característi-
cas percebidas nesse processo de seleção, como: 
comunicabilidade, raciocínio analítico e lógico, 
conhecimentos de mercado, relacionamento com 
clientes, entre outras. É oportuno ilustrar que vá-
rios autores, entre eles Stadler e Pampolini (2014), 
relacionam estes dois conceitos – recrutamento 
e seleção – num único processo organizacional, 
com nomes como “suprimento”, “agregação” ou 
“captação”, entre outros, que designam uma ativi-
dade integrada na qual as pessoas serão indicadas 
para as funções pretendidas pela empresa. 
Uma vez integradas às equipes de trabalhos, os 
colaboradores contratados, ou seja, formalizados 
diante de contratos que seguem estritamente o 
vigor das leis trabalhistas praticadas, são desig-
nados de acordo com a estrutura organizacio-
nal, ocupando cargos ou posições ali definidas. 
Já tivemos a oportunidade de conceituar estru-
turas organizacionais no nível aqui pretendido, 
solicitando ao leitor que verifique no texto da 
seção anterior este conceito.
28 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas
Quando realizando seus trabalhos, as pessoas, 
colaboradores da empresa, terão de ter o devido 
reconhecimento, que é registrado, primeira-
mente, pela remuneração. De acordo com vários 
autores, a remuneração é maneira, enquadrada 
em um sistema formal, definido e de conheci-
mento da empresa (que especifica valores claros 
de salários e demais benefícios), de prover o re-
torno financeiro elementar pelos trabalhos re-
alizados. A remuneração pelo valor simples do 
salário, acertado entre as partes quando da con-
tratação e posteriormente reajustado em função 
de negociações trabalhistas, é a forma imediata do 
reconhecimento do trabalho realizado. 
É frequente, entretanto, que tenhamos a 
recompensa das pessoas, por meio da adição, aos 
valores básicos dos salários, de outros valores. Al-
guns destes valores fazem parte de remuneração 
estendida, como os direitos aos trabalhadores que 
atuam em situações de riscos (como Bombeiros 
no combate a incêndios, pilotos de aeronaves, al-
guns trabalhadores de mineração, entre outros) ou 
em funções especiais, sujeitas a desgastes físicos 
ou exposição psicológica, como médicos e poli-
ciais. Além destas, temos ainda:
• Incentivos - premiações por metas al-
cançadas, adicionais por tempo de ser-
viço, por desempenhos constantemente 
excepcionais.
• Premiações eventuais - prêmios de reco-
nhecimento, concessões de viagens, valores 
financeiros,benefícios não financeiros, etc.
• Benefícios estruturados e por longos 
prazos de tempo - planos de saúde, se-
guros de vida, auxílios em refeição, trans-
porte.
A remuneração dos trabalhadores é um campo 
de extrema dedicação do gestor de pessoas pelo 
fato de ser, inquestionavelmente, muito mais que 
uma obrigação do empreendedor, mas uma forma 
de reconhecer, premiar e desenvolver carreiras, 
bem como de motivar o trabalhador a buscar de-
sempenhos acima da média, trazendo melhores 
resultados ao desempenho organizacional.
Os trabalhadores também serão alvo de 
políticas de desenvolvimento, que objetivam 
torná-los mais aptos a trabalhos mais detalha-
dos, competitivos ou complexos – um programa 
de treinamento, por exemplo, poderá oferecer 
aos trabalhadores de uma empresa a condição de 
se prepararem para ocupar cargos de níveis mais 
altos, tornando-se gerentes eventuais ou perma-
nentes de setores. Também no caso da abertura 
de novos negócios, os trabalhadores podem ser 
treinados a lidar com produtos ou técnicas que 
ainda não eram de seu inteiro domínio, amplian-
do sua capacidade de trabalho. Um profissional 
de vendas de uma concessionária de automóveis 
pode ser treinado a negociar veículos de maior 
porte, como vans de transporte coletivo ou mi-
cro-ônibus, ampliando suas competências de 
atendimento a clientes da concessionária e da 
marca montadora. 
O treinamento também terá função impor-
tante no desenvolvimento dos trabalhadores 
para a vida da empresa, como assinalam Stadler 
e Pampolini (2014). Ao melhor prepararem os 
trabalhadores, as empresas também promovem 
seu desenvolvimento intelectual e profissional, 
alcançando mesmo a perspectiva de retenção 
dos colaboradores, ao tornar-se, potencialmente, 
motivo de sua satisfação em adicionar conheci-
mentos aplicáveis para sua evolução profissional.
Durante todo o período em que estiverem 
executando suas funções, os trabalhadores serão 
avaliados para verificação de suas condições atuais 
e futuras na obtenção de resultados organizaciona-
is. As avaliações de trabalho podem consistir em 
processos simples, como meramente verificar se 
os resultados previstos foram obtidos – número 
de unidades previstas para serem fabricadas, ven-
29UNIDADE I
didas, entregues, etc. – ou que envolvam outras 
características ideais. Dentre estas características 
encontram-se a comunicação, o relacionamen-
to com colegas e com os processos da empresa, 
liderança de situações, de grupos e atendimento 
a clientes ou situações especiais, por exemplos.
As avaliações permitirão aos gestores de pes-
soas verificar a integração de todas as atividades 
e situações para os trabalhadores, como:
• Se os trabalhadores foram corretamente 
selecionados.
• Se a remuneração é considerada adequada, 
motivadora, recompensadora.
• Se os benefícios são considerados vanta-
josos.
• Se há necessidades de treinamento para o 
desempenho de novas funções.
• Se o trabalhador tem potencial para rea-
lizar funções mais complexas, potencial-
mente assumindo a liderança de algum 
processo ou de seu setor futuramente.
• Qual é a real evolução de desempenho de 
trabalhadores individuais ou de equipes, 
comparando-se tendências da própria em-
presa e/ou do setor empresarial. 
Entre outras várias situações possíveis, as avalia-
ções dos trabalhadores constituem-se, portanto, 
em técnicas indispensáveis para a correta gestão 
de pessoas numa empresa.
Também, eventualmente, quando uma empre-
sa decidir encerrar sua atuação de um de seus 
atuais serviços, ou deixar de negociar um de seus 
produtos, porque, na análise estratégica, avaliou-
se que não mais eram rentáveis, colaboradores 
que somente atuam com estas linhas podem ser 
desligados. São decisões que o gestor de pessoas 
enfrenta no escopo de suas atuações.
Finalizando esta abordagem geral da concei-
tuação das principais atividades da gestão de pes-
soas, temos alguns pontos específicos a adicionar:
• A legislação trabalhista brasileira define 
condições e situações específicas de Saú-
de e Segurança do trabalho, que deter-
minam limites, estruturas, especificações, 
riscos e remunerações segundo caracte-
rísticas dos trabalhos e do perfil dos tra-
balhadores. Esta legislação, devidamente 
detalhada e documentada, constitui-se 
num direito dos trabalhadores, devendo 
ser integralmente respeitada e implemen-
tada pelos empresários.
• As empresas também devem buscar apri-
morar, em níveis gerais, as condições de 
clima organizacional e ambiente de 
trabalho. Tais providências não só se 
constituem em aspectos motivacionais e 
de melhoria do estado geral dos contextos 
em que os trabalhadores atuam – relacio-
namento, respeito, integração a ativida-
des familiares, entre outras – bem como 
são fatores que potencializam a retenção 
de profissionais de interesse da empresa, 
constituindo-se eventualmente em dife-
rencial a ser avaliado no momento de uma 
negociação de mercado de trabalho.
• Adicionalmente, as empresas devem 
manter bases de dados e sistemas de 
informação de desempenhos, remunera-
ções, formações e outros aspectos do mer-
cado de trabalho, permitindo aprimorar 
a gestão de pessoas. Um caso simples de 
uso destes acervos de informações é o do 
momento de uma negociação salarial de 
um especialista, em que a empresa pode 
ter domínio dos níveis praticados de re-
muneração pelas demais organizações, 
para profissionais desta especialidade. 
Desta forma, a empresa poderia avaliar 
se uma eventual solicitação de aumento 
é cabível, compatível com a prática do 
mercado. 
30 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas
• Por último, é necessário a todo empreen-
dedor que, na obediência das regulamen-
tações trabalhistas vigentes, promova o 
correto relacionamento com sindicatos 
e órgãos representativos de categorias, 
quando isto for determinado e na forma 
que for determinado. Aqui, menciona-se 
inicialmente, por exemplo, as questões re-
ferentes à segurança, higiene e saúde no 
trabalho, que geralmente são definidas e 
vistoriadas em conjunto com associações 
profissionais como as acima citadas, repre-
sentando a categoria profissional.
Ao fim desta unidade, vemos que você foi motivado 
a compreender a gestão de pessoas, foi apresentado 
às suas atuações mais frequentes, típicas do mer-
cado de trabalho e também compreendeu como 
a gestão de pessoas é função estratégica essencial 
para as empresas. Esta é uma etapa inicial impor-
tante na educação no tema Gestão de Pessoas.
Tenha sua dose extra de 
conhecimento assistindo ao 
vídeo. Para acessar, use seu 
leitor de QR Code.
31
1. Não pode ser considerada uma tarefa da gestão de pessoas:
a) Análise de remuneração de profissionais de uma empresa.
b) Definição dos critérios de seleção de candidatos a uma vaga de gestor.
c) Definição de currículo de curso superior que um profissional da empresa deve 
cursar, para seu preparo.
d) Especificar o sistema de informações gerenciais de pessoas.
e) Definir a estrutura organizacional da empresa.
2. Sobre os trabalhos e pesquisas aplicadas de Frederick Taylor e Henri Fayol, 
dizemos:
I) Taylor propôs uma estrutura mecanicista, em que os trabalhadores eram 
considerados como peças de um sistema produtivo.
II) Fayol pretendia dar maior visão estratégica, estruturando a empresa dos 
níveis superiores para os inferiores, operacionais.
III) As visões de Taylor e Fayol definiram como administrar as pessoas numa 
empresa e os conceitos permanecem os mesmos.
IV) A visão de Taylor teve de ser reavaliada, em função das novas tecnologias.
Assinale a alternativa correta:
a) Apenas I e IV estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas II, III e IV estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.
32
3. Sobre as funçõese conceitos de gestão de pessoas, assinale Verdadeiro (V) ou 
Falso (F):
 )( A remuneração de um profissional é fixa, composta apenas por um valor cal-
culado em função de suas horas trabalhadas.
 )( O reconhecimento de colaboradores se dá por premiações diversas e mani-
festações dos gestores.
 )( Cada empresa deve implantar seus próprios controles e sistemas de saúde e 
segurança do trabalho.
Assinale a alternativa correta:
a) V-V-V.
b) F-V-F.
c) F-F-F.
d) F-V-V.
e) V-F-V.
4. É uma informação referente ao trabalho cotidiano do gestor de pessoas (assinale 
a resposta correta):
a) Histórico de remuneração de gestores das empresas clientes.
b) Definição de valores de vendas dos produtos finais aos clientes.
c) Definição do acervo da biblioteca operacional da empresa.
d) Resultados de pesquisas salariais de empresas do setor em que atua.
e) Notas dos profissionais da empresa em cursos superiores frequentados.
33
Tempos modernos
Ano: 1936
Sinopse: O ator, diretor e roteirista Charlie Chaplin, um dos mais brilhantes de 
todos os tempos, interpreta o personagem “Carlitos” (um “vagabundo”, segundo 
suas próprias definições), que, após crises filosóficas e de estresse, busca se re-
colocar no mercado de trabalho. Numa sucessão de cenas cômicas, com severa 
ironia, trata de problemas sociais da época (vários podem ser reavaliados na 
atualidade), de organização e métodos de trabalho, políticos e de regulamen-
tação. O filme é um épico nas considerações sobre a inserção do trabalho em 
nossas vidas, além de ser uma comédia extremamente bem-feita.
FILME
34
BIANCH, E. M. P. G.; QUISHIDA, A.; FORONI, P. G. Atuação do líder na gestão estratégica de pessoas: reflexões, 
lacunas e oportunidades. In: Revista de Administração Contemporânea, v. 21, n. 1, jan./fev. 2017. Disponível 
em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552017000100041&lang=pt>. Acesso 
em: 23 abr. 2017.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri: 
Manole, 2014.
COSTA, W. S. Gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes. Maringá: NEAD - Unicesumar, 2017.
JAMIL, G. L. Gestão da informação e do conhecimento em empresas brasileiras: estudo de múltiplos casos. 
2005. 221f. Tese (Doutorado)- Programa de Doutoramento em Ciência da Informação da Escola de Ciência da 
Informação. Universidade Federal de Minas Gerais, 2005. Disponível em: <http://hdl.handle.net/1843/VALA-
-6KHGGG>. Acesso em: 20 Jan. 2017.
PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Ed. 
Campus, 1989.
STADLER, A.; PAMPOLINI, C. P. G. Gestão de pessoas: ferramentas estratégicas de competitividade. Curitiba: 
Ed. Intersaberes, 2014. 
35
1. Opção a ser marcada: letra “C” - a gestão de pessoas de uma empresa não pode definir currículos de cursos 
superiores; tal atividade é delegada legalmente a um estabelecimento de ensino superior.
2. Resposta correta: letra “A” - opções I e IV corretas.
3. Resposta correta: letra “B” - falsa, verdadeira, falsa.
4. Opção correta - letra “D”.
36
37
38
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Como descrever e planejar estruturas organizacionais que 
fazem a empresa funcionar como previsto.
• Como especificar cargos, funções e características para 
que pessoas sejam selecionadas e contratadas para atuar 
nas organizações.
• De que forma as pessoas podem ser treinadas para ati-
vidades específicas nas empresas e como podem desen-
volver suas carreiras nos vários níveis.
• Como ocorre a atribuição de poder – chefias, coordenação, 
controle – às pessoas numa organização para o exercício 
e comando de atividades.
• Conhecer experiências de empresas brasileiras sobre 
Universidades corporativas, canais on-line, serviços de 
aplicativos e plataformas próprias de treinamento – exe-
cutivo, gerencial e operacional.
Compreensão inicial de 
estruturas organizacionais
Seleção e recrutamento 
de pessoas
O exercício da chefia 
executiva em empresas
Estruturas tecnológicas 
para gestão de pessoas
Treinamento e 
desenvolvimento de pessoas
Dr. George Leal Jamil
Conceitos Fundamentais 
para a Gestão de Pessoas 
- Parte I
Compreensão Inicial de 
Estruturas Organizacionais
As estruturas organizacionais são o “mapa” de 
distribuições funcionais das empresas. De ma-
neira gráfica e com o apoio de documentos, elas 
descrevem como estão dispostos os cargos, como 
estes se relacionam – quem comanda, quem re-
cebe determinações de trabalho, em qual nível 
determinada função se encontra etc.
De origem clássica, sendo a mais tradicional 
forma de pensar a estrutura de uma organização, 
partimos do relacionamento hierárquico – que é 
uma forma rígida, vertical de níveis – chegando 
aos modernos arranjos empresariais, que buscam 
orientar a definição de cargos e níveis por pro-
cessos voltados para os clientes. Estudaremos, a 
seguir, algumas destas alternativas adotadas por 
empresas, com o devido embasamento da teoria 
das organizações.
Baseando-nos nas definições de Hall (2004), as 
estruturas organizacionais são definidas em fun-
ção de exercício de comando e poder, especifican-
do a divisão do trabalho, com regulamentos claros 
que determinam o exercício de cada função. Este 
mesmo autor nos informa ainda que as estruturas 
41UNIDADE II
organizacionais moldam as atribuições e formas 
de agir dos trabalhadores numa organização.
A forma mais utilizada em empresas é a de 
hierarquias, ou hierarquizada. Esta estrutura fun-
damenta-se na definição de níveis de comando, 
controle e poder, especificando em cada uma das 
funções designadas, uma atribuição funcional.
Como exemplo básico, a hierarquia define um 
nível de presidente da empresa, posteriormente 
um nível com as diretorias. Cada uma das dire-
torias tem, sob sua coordenação, um conjunto de 
unidades gerenciais ou de controle (unidades de 
negócios ou departamentos). Abaixo destas, em 
níveis subsequentes, acham-se as unidades ope-
racionais, nas quais os trabalhos são efetivamente 
executados.
Um exemplo seria o encadeamento: Presidente 
– Diretor Comercial – Unidade da região metro-
politana de São Paulo – Loja da região centro. 
Em cada uma destas unidades, quer gerenciais, 
quer operacionais, teria suas designações específi-
cas, adicionada do comando – ou “chefia”, “gerência” 
– das unidades que estão nos níveis abaixo. Desta 
Presidente
Diretor
comercial
Unidade
SP
Loja 
região
 central
forma, a hierarquia prescreve o exercício de coman-
do, controle e subordinação executiva da empresa, 
mapeando estes relacionamentos (HALL, 2004).
Hall (2004) nos apresenta que as estruturas 
organizacionais têm os seguintes objetivos fun-
damentais:
• Produzir resultados, buscando atingir me-
tas previstas e planejadas.
• Ao menos minimizar as influências indi-
viduais na operação organizacional.
• Estruturar, ao final, o exercício do poder, 
de controle e das tomadas de decisão nas 
empresas.
Vários autores, entre eles Lotz e Gramms (2012) e 
Chiavenato (2014, 2015), argumentam, contudo, 
sobre a dimensão da hierarquia, ou seja, o número 
de níveis existentes nas organizações. Quando 
encontramos um número excessivo de níveis, há 
possibilidade de termos processos de trabalhos 
muito complexos. Veja, por exemplo, se compa-
rarmos as duas organizações genericamente apre-
sentadas abaixo pelas suas estruturas:
Figura 1 - Exemplo de estrutura organizacional hierárquica
Fonte: o autor.
42 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I
Presidente
Nível 1
Nível 2
Nível 3
Operação
Presidente
Nível 1
Nível 2
Nível 3
Nível 7
Operação
Figura 3 - Organização 2: Presidente – diretor – nível 1 – 
nível 2 – nível3 ... – nível 7 – operação
Fonte: o autor.
torna-se mais complexa, exigindo normalmente 
a intervenção de níveis superiores que, caso não 
haja métodos de gestão muito bem descritos, po-
derão tornar-se sobrecarregados, em virtude de 
grande número de intervenções.
Uma definição importante é a referente à bu-
rocracia em empresas. Costumamos nos irritar 
quando algum atendimento ou solução de nossos 
problemas leva-nos a comunicar com várias pes-
soas diferentes numa empresa, ou que tenhamos 
que aguardar intervenções superiores, sem que o 
problema nos pareça solucionado. É frequente nos 
referirmos à “burocracia”, com intuito por vezes pe-
jorativo. Como comenta Hall (2004), referindo-se 
aos trabalhos de Max Weber – jurista e economista 
alemão – o termo Burocracia pode ser definido 
como sendo apenas a estruturação existente para 
o exercício de poder e controle organizacionais. 
Assim sendo, a burocracia deve existir em toda 
organização, porém o excesso de níveis, controles e 
intervenções pode resultar em excessos de demora 
ou de imprevisões na realização de trabalhos finais, 
trazendo aquela noção de senso comum, ligada a 
um atendimento ineficaz, lento e impreciso.
É importante ainda ter atenção ao que cita 
Chiavenato (2014) sobre estruturas organiza-
cionais, quando se refere às descrições de cargos. 
Torna-se claro, a partir da obra deste autor, que os 
cargos descritos comporão a estrutura, definindo 
a hierarquia, as posições ocupadas por profissio-
nais devidamente selecionados. Aqui temos, por-
tanto, a indicação dos gestores, dos “chefes” em 
cada um dos níveis, exercendo os atributos de 
poder e controle, como discutimos inicialmente.
O mercado busca algumas alternativas para 
as estruturas hierárquicas, com o intuito de dis-
tribuir o comando, facilitar a comunicação e tor-
nar as empresas mais ágeis e flexíveis. Com este 
objetivo, outras estruturas são propostas, como 
as que se orientam à execução de processos ou 
mesmo as que são propostas pela área da Gestão 
Figura 2 - Organização 1: Presidente – diretor – nível 1 – 
nível 2 – operação
Fonte: o autor. 
Podemos dizer que, no segundo caso, teremos 
mais níveis a repassar uma determinação, uma 
comunicação ou ordem, demandando mais in-
tervenções por parte de gestores, demandando 
mais tempo e custo, com mais riscos que haja al-
guma distorção da mensagem original. Também 
a comunicação entre setores de níveis distintos 
43UNIDADE II
de Projetos. Entre as características buscadas pelas 
empresas, ao modificar suas estruturas organiza-
cionais, Chiavenato (2015) nos apresenta:
• Agilidade – objetivando dar velocidade 
aos processos e decisões.
• Flexibilidade – tanto em agir com rapi-
dez, quanto de aceitar mudanças.
• Integração – maior conhecimento e do-
mínio “do todo” da organização.
• Inovação – a organização deve saber pro-
por mudanças favoráveis aos clientes.
• Competitividade – as estruturas devem 
permitir custos admissíveis e bons níveis 
de produtividade e atendimento aos con-
sumidores finais.
• Sustentabilidade – a organização deve 
proporcionar bons retornos aos investido-
res e interessados, por períodos de tempo 
mais longos.
Como uma alternativa à estrutura hierárquica, 
podemos analisar a proposta de estruturas ma-
triciais. São métodos de gestão que também pro-
põem definir a forma de relacionar os trabalhos 
com as pessoas, de definir condições de gestão, 
como comando, controle, delegações, definições 
de atribuições, entre outros fatores. A estrutura 
matricial, porém, busca tornar ágil estas atribuições 
da gestão de pessoal, permitindo alocar dinamica-
mente os trabalhadores aos projetos e funções em 
curso, temporariamente e segundo as demandas e 
não com a rigidez das estruturas clássicas, organi-
zacionais. Estas últimas trazem, como problema 
central, que as matriciais buscam resolver, exata-
mente a baixa capacidade de mudanças diante de 
demandas repentinas – como a de desenvolver e 
ofertar rapidamente um novo produto ou serviço, 
atender a uma demanda súbita do mercado (há 
oportunidade do lançamento de um novo curso, 
para um trabalho específico, ou de capacitar um 
serviço de saúde, em função de uma endemia).
Figura 4 - Proposta para especificação de estrutura matricial
Fonte: Lodi (1970).
Função
Finanças Engenharia Produção
Projeto
A
B
C
44 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I
A figura acima mostra uma estruturação matricial 
proposta, com as funções nas colunas e os projetos 
a serem delegados aos profissionais nas linhas. 
Nas células, colocaríamos os perfis ou nomes dos 
que foram selecionados para cada projeto - repro-
duzido de Lodi (1970).
Lodi apresentou, de maneira clara, os funda-
mentos que motivaram a definição das “matrizes” e 
sua aplicação diante das necessidades das empresas. 
O autor apresenta, em seu artigo, as motivações al-
ternativas às estruturas hierárquicas que descreve-
mos acima: “não parece estar oferecendo condições 
de flexibilidade e funcionalidade para atender às 
mudanças do ambiente” (LODI, 1970, p.2).
Hierárquicas Matriciais
Clássicas, tradicionais, muito aplicadas. Ainda em difusão, menos conhecidas e aplicadas. 
Como as funções são bem definidas, os traba-
lhadores são selecionados para trabalhos deter-
minados e fixos, sendo preparados para estes.
Dependem de trabalhadores altamente treina-
dos – podem ser alocados em funções diferentes 
com brevidade.
Demandam baixa tecnologia para implantação Frequentemente demandam alta tecnologia para 
implantação
São muito conhecidas do mercado São ainda pouco conhecidas “na prática”
Os gestores dominam perfeitamente seus as-
pectos – comunicação, remuneração, controle, 
coordenação, etc.
Há menos habilidade e conhecimento gerencial 
para explorar todos os seus fundamentos.
Quadro 1 - Comparação entre estruturas Hierárquica e Matricial
Fonte: adaptado de Lodi (1970) e Chiavenato (2015).
Conforme ainda nos apresenta Lodi (1970), a 
estrutura matricial nasceu como proposta para ser 
aplicada em organizações da indústria aeroespa-
cial, devido a demandas e necessidades de rápidas 
respostas ao mercado e de disponibilidade tec-
nológica. Então, caro(a) aluno(a), deixamos-lhe 
uma questão: atualmente, não encaramos estes 
mesmos desafios em nossos modernos ambientes 
de negócios (necessidades rápidas de novos pro-
dutos e serviços e disponibilidade de tecnologias)? 
Portanto, este tema prossegue sendo oportuno. 
No entanto temos que considerar alguns fato-
res numa comparação entre as estruturas hierár-
quicas e matriciais:
Finalizando esta discussão sobre as estruturas, 
deixamos a você sua conceituação e exemplos de 
como podem ser implementadas em dois casos 
(hierárquica e matricial), além de recomenda-
ções e aspectos que devem ser considerados 
para que estas estruturas sejam definidas em 
negócios reais.
Tenha sua dose extra de 
conhecimento assistindo ao 
vídeo. Para acessar, use seu 
leitor de QR Code.
45UNIDADE II
Analisando especificamente uma empresa gené-
rica, do setor de engenharia, lidamos com forte 
componente cultural que define estruturas hierár-
quicas como um padrão, adotado por vários anos 
e por várias gerações de profissionais. A hierarquia 
se define em função de características como:
• Tempo de trabalho, experiência de car-
reira e em trabalhos típicos como o que 
é executado pela empresa – exemplo: um 
engenheiro com muita experiência em 
construção de barragens, obras de infraes-
trutura viária, edificações comerciais, etc. 
terá maior apreciação de sua carreira para 
exercício de função de gestão superior.
• Experiência em outras atividades, como 
de representante técnico, auditor, gestor 
de projetos e funções gerenciais.
• Habilidades adicionais, como comuni-
cação, gestão de projetos, conhecimentocientíficos e técnicos específicos (incluin-
do diplomações como mestrado, douto-
rado, etc.).
• Relacionamentos de mercado, como os 
obtidos na aprovação de projetos e pro-
cessos no mercado, etc.
Estas habilidades e situações especiais, “desenham” 
(definem) potencialmente uma hierarquia para a 
empresa, de certa forma, forçando que a estrutura 
seja assim montada.
Para a adoção de uma estrutura matricial, os ge-
stores da empresa levariam em consideração, priori-
tariamente, as demandas adicionais de mercado, de-
finindo dinamicamente - portanto com mudanças 
periódicas - a estrutura da empresa em função das 
oportunidades e contratos acertados com o merca-
do. Assim, se a empresa for de construção civil, por 
exemplo, poderá ter uma equipe definida para lidar 
com a construção de estabelecimentos comerciais 
em uma região do país, num determinado período, 
diante da oportunidade ali avaliada. Esta mesma 
equipe pode, num momento posterior, dedicar-se à 
construção de moradias populares em outra região, 
atendendo a uma situação incentivada por políticas 
governamentais. Note que a estrutura não é detalha-
da, definida em função das características internas 
da equipe – como sua formação, títulos, etc., mas 
das demandas e oportunidades externas, do mer-
cado. Seriam, portanto, equipes multidisciplinares, 
alocadas em função das demandas e oportunidades 
que aparecerem no mercado.
Esses times, elementos básicos da definição das 
estruturas dinâmicas do segundo caso, são grupos 
matriciais orientados aos processos que a empresa 
precisa montar para atender a seus mercados. São 
de formação dinâmica. Embora justificadas do 
ponto de vista mercadológico, pressionam a em-
presa em termos de gestão que se modifica em cada 
trabalho com o redesenho da estrutura, trazendo 
também mudanças no ambiente de trabalho para 
os colaboradores, que podem mudar de atribuições 
com certa rapidez, para atender às demandas de 
mercado, gerando potencialmente condições de 
desgaste que precisam ser acompanhadas. 
A seguir, verificaremos como podemos 
preencher as estruturas, com os processos de 
seleção e recrutamento de profissionais que irão 
desempenhar as funções definidas no desenho or-
ganizacional, quer seja ele hierárquico, quer seja 
ele matricial.
Um dos principais desafios da gestão de pessoas 
é especificar cargos e suas atribuições de traba-
lho – as funções – que irão compor as estruturas 
organizacionais das empresas.
Iniciando nosso estudo, é importante notar que, 
em algumas pequenas e médias empresas, temos 
dificuldade de encontrar os chefes, gerentes, gesto-
res, diferenciando-os de algumas funções operacio-
nais básicas. Assim, o gerente da loja, da farmácia, 
do pequeno mercado, é também vendedor, faz co-
branças e auxilia nas entregas, reposições de esto-
ques. O programador de computadores faz tam-
bém algumas atividades do analista de sistemas, 
testa códigos. Já em empresas grandes, por vezes, 
temos mesmo alguma dificuldade – que pode até 
mesmo alcançar a insatisfação com o atendimento 
– pois há especificações que nos levam a repetir 
uma requisição, um pedido a várias pessoas, até que 
sejamos efetivamente ouvidos pelo profissional 
designado para aquele atendimento.
Desta forma, compreendemos como a desig-
nação de cargos, a atribuição de funções a estes e 
sua distribuição na estrutura são importantes, bem 
como seu ajuste, resultando em forma transparente 
de prestar os serviços aos clientes finais, de produzir.
Para a especificação dos cargos, Chiavenato 
(2014, p. 176-177) nos indica quatro aspectos a 
serem considerados:
Seleção e Recrutamento 
de Pessoas
47UNIDADE II
• Conteúdo do cargo: aquilo que se espera 
que o profissional que ocupa este cargo 
execute.
• Métodos e processos de trabalho – ou 
seja, as especificações funcionais (as fun-
ções), que indicam como o profissional 
trabalhará.
• Responsabilidades – qual o enquadra-
mento de relacionamentos formais do 
cargo – a quem o profissional se reporta, 
quem é seu coordenador, supervisor res-
ponsável.
• Autoridade – qual a extensão de auto-
nomia terá o detentor do cargo e qual 
seu grau de responsabilidade sobre seus 
comandados.
Assim, em um breve exercício, pensemos no ge-
rente de loja de um supermercado. Seu cargo é de 
Gerente daquela loja, com a expectativa (conteú-
do) aguardada de coordenar todas as funções da 
loja – logística, reposição de estoques, atendimento 
a clientes, segurança, cobranças, infraestrutura, etc. 
Os métodos descreverão as rotinas: por exemplo, 
em que momentos este profissional fará os acertos 
financeiros dos caixas, quando deverá reportar 
uma falha de segurança, como iniciar as atividades 
da loja em um dia típico, como as encerra, como 
se relaciona com a segurança corporativa, entre 
outras. Sua responsabilidade é de se reportar ao 
gerente de operações regional, sendo que ele é um 
dos vários gerentes de lojas que se dirige formal-
mente a este superior. E, por último, este gerente 
de loja tem, sob seu comando, os profissionais ge-
renciais e técnicos responsáveis pelas funções de 
atendimento, suprimento, segurança, infraestru-
tura, comunicação, tecnologia da informação, etc.
Os cargos, portanto, irão se apoiar em des-
crições de funções para completar todo o seu 
desenho, toda a identificação do que o detentor 
daquele cargo deve fazer, como se reportar a supe-
riores e subordinados dentro da empresa e de suas 
atribuições imediatas, permitindo compreender 
integralmente o que este ocupante do cargo irá 
realizar. Ao especificar os cargos, por meio das 
funções detalhadas, podemos também usar estas 
designações de cargos para compor times de tra-
balho, grupos como departamentos e unidades de 
negócios. Assim, quando designamos os cargos de 
corretores de imóveis, em uma corretora, pode-
mos definir que os corretores irão constituir uma 
unidade de negócios de compra e venda de imó-
veis. A unidade será dirigida por um supervisor, 
que, por sua vez, reporta-se ao diretor da empresa.
Segundo Almeida (2015), os cargos referem-se a 
especificações identificadas na estrutura organi-
zacional, ou “organograma” da empresa, enquan-
to funções são as atividades praticadas pelos 
colaboradores na atuação real. Assim, alguém 
que ocupa o cargo de diretor poderá, por exem-
plo, numa eventualidade, executar a função de 
vendedor, atendendo diretamente a um cliente. 
Um profissional que está no cargo de gerente 
técnico de uma clínica de saúde, poderá, noutro 
exemplo, executar funções de atendimento a 
pacientes de maior complexidade.
Cargos são descrições que provém da divisão do 
trabalho imposta pelo velho e tradicional modelo 
burocrático [...] estando em processo de subs-
tituição por novos formatos organizacionais e 
pelas definições de trabalhos em equipes.
(Idalberto Chiavenato) 
48 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I
Esta conexão de conceitos possibilita compreen-
dermos o seguinte relacionamento:
• As funções de trabalho explicam, deta-
lham o que os trabalhadores fazem, as 
atividades esperadas de uma empresa.
• Os cargos designam como estes trabalha-
dores irão fazer estas atividades, com os 
aspectos de conteúdo, métodos, respon-
sabilidade e autoridade.
• O detalhamento de cada cargo permitirá 
que a organização agrupe estes cargos na 
estrutura organizacional que irá definir 
como a empresa opera.
Devemos notar que estas definições também 
podem ocorrer, segundo a decisão da empresa, 
em ordem inversa, ou seja, esta organização pode 
definir sua estrutura, os cargos que a compõe 
e, finalmente, especificar função por função, 
configurando um projeto de como eles se rela-
cionarão e produzirão os resultados esperados 
pelos clientes. 
Adicionalmente, é sempre importante notar 
que os desenhos e definições da estrutura,