Livro Administracao da Producao

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Wladmir Henriques Motta
Felipe Nunes Duarte
Administracao
da Producao
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Curitiba
2016
Wladmir Henriques Motta
Felipe Nunes Duarte
Administracao 
da Produção
~
Ficha Catalográfica elaborada pela Fael. Bibliotecária – Cassiana Souza CRB9/1501
M921a Motta, Wladmir Henriques
Administração da produção / Wladmir Henriques Motta, Felipe 
Nunes Duarte. – Curitiba: Fael, 2016.
154 p.: il.
ISBN 978-85-60531-32-5
1. Administração da produção 2. Produto – Ciclo de vida 
I. Duarte, Felipe Nunes II. Título
 CDD 658.7 
Direitos desta edição reservados à Fael.
É proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem autorização expressa da Fael.
FAEL
Direção Acadêmica Francisco Carlos Sardo
Coordenação Editorial Raquel Andrade Lorenz
Revisão FabriCO
Projeto Gráfico Sandro Niemicz
Imagem da Capa Shutterstock.com/AntartStock
Arte-Final Evelyn Caroline dos Santos Betim
Sumário
 Carta ao aluno | 5
1. Administração da Produção: Histórico e sua Evolução | 7
2. Competitividade e Estratégia | 19
3. Estrutura da Administração da Produção | 31
4. Localização, Arranjo Físico e Fluxo Produtivo | 47
5. Natureza do planejamento e controle da produção | 63
6. Gerenciamento da demanda e o 
planejamento agregado | 77
7. Programa Mestre da Produção e o Sistema MRP | 91
8. Just in time | 107
9. Planejamento e utilização da capacidade 
e as restrições no PCP | 121
10. O Ciclo de Vida do Produto: Mercado 
e Meio Ambiente | 133
 Conclusão | 145
 Referências | 147
Carta ao aluno
Prezado aluno, o mundo contemporâneo vive um momento 
único, onde as práticas de produção e consumo são questionadas e 
a crise ecológica reconhecida como um dos maiores desafios para 
a humanidade. Dentro deste contexto a administração da produ-
ção passa a ter um papel central quanto ao assunto produção. A 
presente obra não busca apresentar as questões ecológicas, mas sim 
trazer os pontos importantes e cruciais para que o administrador 
da produção possa atuar de forma plena e que otimize ao máximo 
a produção. 
O foco desta obra é o de apresentar ao aluno os conhecimen-
tos básicos relacionados a administração da produção como os pro-
cessos e sistemas de produção, também apresentando assuntos como 
a importância e a inserção da atividade no mundo globalizado, nas 
Administração da Produção
– 6 –
cadeias de valor e sua importância frente a estratégia organizacional. A obra 
apresenta ainda as principais funções e ferramentas utilizadas pelo adminis-
trador da produção, como as ferramentas de PCP e seu detalhamento, formas 
de optar pela localização das instalações fabris, informações relevantes sobre 
o just in time - JIT, dentre outros conhecimentos básicos e inerentes a admi-
nistração da produção.
Apesar de não ter como objetivo principal a solução dos problemas eco-
lógicos advindos da produção, o livro não poderia deixar de apresentar em 
seu último capítulo o assunto que vem sendo reconhecido como uma das 
mais importantes metodologias para a análise dos impactos ambientais gera-
dos pelas organizações e seus produtos, trata-se da Análise do Ciclo de Vida – 
ACV. Neste momento, o curso irá proporcionar ao aluno os conhecimentos 
necessários para que ao ingressar no mundo corporativo, o mesmo tenha a 
compreensão da importância das questões ecológicas e mais do que isto, o 
entendimento de que ele poderá e deverá fazer parte na solução dos proble-
mas relacionados à produção quanto as questões ambientais.
Pode-se dizer que o objetivo desta aprendizagem é, portanto, proporcio-
nar aos estudantes a capacidade de compreender conceitos básicos de admi-
nistração da produção e transferi-los para os desafios que o gestor da produção 
certamente encontrará no mercado de trabalho. Estes desafios incluem, por 
exemplo, a redução dos custos nos processos produtivos, a promoção da qua-
lidade dos produtos produzidos, a escolha do arranjo físico ideal para as insta-
lações fabris, isto tudo nunca esquecendo que as questões ambientais devem 
ser contempladas antes, durante e depois do processo produtivo ocorrer, con-
forme a ACV aponta, todo o ciclo de vida do produto deve ser considerado.
1
Administração da 
Produção: Histórico 
e sua Evolução
Neste capítulo você terá contato com as definições de admi-
nistração da produção, passando a entender seu papel nas organi-
zações. As atividades do administrador da produção também serão 
abordadas aqui. Além destes conhecimentos, exploraremos os siste-
mas de produção e suas classificações, conhecimentos estes que são 
básicos para a administração da produção. Por fim, será apresen-
tado o momento atual da administração da produção e sua impor-
tância como ferramenta gerencial nas organizações, trazendo a você 
os conhecimentos básicos para o aprofundamento dos estudos desta 
área, conhecimentos estes que podem auxiliar o administrador de 
produção em suas atividades profissionais.
Administração da Produção
– 8 –
Objetivos de aprendizagem:
 2 Definir o que é Administração da Produção.
 2 Explicar o surgimento e a evolução da Administração da Produção.
 2 Identificar os Sistemas de Produção e sua importância para a Fábrica.
1.1 Conceitos e Histórico
Nas empresas, a área de produção é a responsável por elaborar e dispo-
nibilizar os produtos e/ou serviços por meio de um processo que envolve o 
input (entrada - composta pelos insumos, energia, mão-de-obra), o processo 
de transformação em si e o output (saída – composta pelos produtos e ser-
viços), visando atender seus clientes internos e externos. A administração da 
produção é por sua vez a responsável pelo gerenciamento destas operações 
físicas da empresa, sendo um dos ramos da Ciência da Administração que 
mais tem contribuído com as organizações industriais neste sentido, promo-
vendo melhorias em diversos níveis. 
Como exemplo deste processo, pode-se ter o setor automobilístico, 
onde diversos insumos como motor, pneus e outros, somados às informações 
necessárias à sua produção, energia elétrica e força de trabalho, que são as 
entradas do processo, passam pelas linhas de produção das montadoras, que 
são os processos de transformação e finalmente geram os automóveis (junta-
mente com os resíduos e emissões), que são as saídas deste processo.
Figura 1 - Administração da Produção.
ENTRADAS
PROCESSO DE
TRANSFORMAÇÃO SAÍDAS
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.
– 9 –
Administração da Produção: Histórico e sua Evolução
Segundo Slack et al. (2002), a administração da produção trata da 
maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços, sua principal 
responsabilidade é a de melhorar o desempenho dos recursos produtivos - 
homens, máquinas, materiais, tecnologia e sistemas de produção. Tal prática 
vem registrando, ao longo da história, uma grande evolução. 
Esta evolução ocorreu em resposta aos desafios surgidos desde seu surgi-
mento como prática organizacional, sendo hoje uma importante combinação 
de práticas que se tornaram consagrada no passado da administração da pro-
dução e as novas formas de se administrar os modernos sistemas produtivos. 
Segundo Gaither et al. (2001), esta evolução se pautou na adaptação aos 
desafios de cada nova era.
Pode se considerar que a administração da produção nasceu há cerca de 
um século, com a Escola Científica de Frederick Winslow Taylor, que bus-
cava uma forma de otimizar a produtividade sem elevar os custos de produ-
ção. Modelo este que se baseava na aplicação do método científico, tendo 
como objetivo principal a redução dos desperdícios e a busca pela eficiência 
fabril. Esta eficiência erapautada na análise do trabalho, nos estudos de 
tempos e movimentos, ou seja, no corpo de métodos próprios da adminis-
tração científica. Métodos estes que foram aplicados e aperfeiçoados na linha 
de produção em massa de Henry Ford (GAITHER, 2001; SLACK et al., 
2002; WOMACK et al., 1992).
Para Gaither (2001, p. 9-11), “o grande marco da administração científica 
ocorreu justamente na Ford Motor Company no início do século XX, quando 
Henry Ford projetou o modelo T para ser construído em linhas de montagem”. 
A proposta conduzida por Ford 
incorporou os principais elementos 
e princípios da administração cien-
tífica – substituição de métodos 
empíricos por procedimentos cien-
tíficos, padronização dos produtos, 
seleção dos operários segundo suas 
aptidões, produção em massa, ele-
vação dos níveis de produtividade 
sem elevação dos custos de produ-
ção e peças intercambiáveis.
Figura 2 - A linha de montagem da Ford.
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01
5.
Administração da Produção
– 10 –
 Você sabia
Que a linha de produção em massa da Ford, trouxe uma mudança ampla 
na forma de se produzir bens e serviços. Ela revolucionou a indústria 
trazendo a intercambialidade das peças, reduções de custo e volumes de 
produção jamais vistos.(SLACK et al., 2002; WOMACK et al., 1992)
 
 Glossário
Intercambialidade: possibilidade de se produzir peças que serviriam para 
todos os produtos do mesmo modelo. Apesar de nos parecer óbvio no 
momento atual, no passado os produtos ditos iguais não tinham este bene-
fício, já que por serem produzidas de forma artesanal, suas fôrmas não eram 
precisas e idênticas.(SLACK et al., 2002; WOMACK et al., 1992).
1.1.1 Conceitos
A administração da produção é uma importante atividade empresarial 
que representa o ato de criação de produtos e serviços, que por sua vez é a 
principal razão da existência de qualquer organização. Devido a sua impor-
tância e amplitude de atuação, a administração da produção tem diversas 
definições, que serão apresentadas a seguir:
Quadro 1 - Conceitos da Administração da Produção.
Autor Definição
Gaither 
e Frazier 
(2001)
A administração da produção é a administração do sis-
tema de produção de uma organização, que transforma insu-
mos nos produtos e/ou serviços de uma organização.
Machline et 
al. (1981)
Administração da Produção é o conjunto de atividades auxi-
liares de planejamento e controle, indispensáveis à fabri-
cação bem sucedida dos produtos industriais. 
– 11 –
Administração da Produção: Histórico e sua Evolução
Autor Definição
Mayer (1984)
Administração da Produção como sendo a especialização 
administrativa que trata do planejamento, organização, dire-
ção e controle do setor de produção de uma empresa. 
Monks 
(1987)
Administração da Produção é a atividade pela qual os recursos, 
fluindo dento de um sistema definido, são reunidos e transforma-
dos de uma forma controlada, a fim de agregar valor, de acordo 
com os objetivos empresariais. A responsabilidade da adminis-
tração da produção inclui a reunião dos insumos em um plano de 
produção aceitável que realmente utilize os materiais, a capaci-
dade e o conhecimento disponíveis nas instalações da produção.
Rocha (1995) 
Administração da Produção como sendo a parte da Administração que 
comanda o processo produtivo pela utilização dos meios de produção e 
dos processos administrativos, buscando a elevação da produtividade.
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Escorsim et al., 2005.
Como pode-se ver no Quadro 1, são definições distintas, mas que apon-
tam para a mesma proposta e objetivo, que são o atendimento das necessi-
dades do mercado consumidor por meio da utilização dos recursos fabris da 
organização, por meio de seus processos produtivos.
Para atingir seus objetivos e cumprir efetivamente seu papel de apoio 
e de fornecer o ferramental aos tomadores de decisão, a administração da 
produção deve responder a questões básicas como: o que, quando e quanto 
deverá ser produzido e comprado. Ao responder estas questões, a adminis-
tração da produção cumpre seu papel planejando a produção, gerenciando 
a utilização dos recursos necessários, assim como os prazos e as quantidades 
adequadas para que os objetivos da organização sejam atendidos e os clientes 
tenham os produtos/serviços disponíveis.
Além das definições já apresentadas, Harding (1981) aponta ainda que a 
Administração da Produção envolve elementos quantitativos e qualitativos de 
administração. Onde os elementos quantitativos são os elementos que auxiliam 
as tomadas de decisão por meio de dados estruturados, que podem ser, por 
exemplo, a programação da produção ou os gráficos de controle estatístico de 
qualidade que trarão informações detalhadas e claras para os administradores. 
Administração da Produção
– 12 –
Já os elementos qualitativos referem-se às áreas que não foram quantificadas e 
na qual o gerente trabalha de acordo com a sua experiência. São dados subjeti-
vos e não estruturados, são informações construídas socialmente, podendo ser 
considerado como o elemento intuitivo na decisão a ser tomada. 
Neste contexto, o administrador da produção atua diretamente nos 
recursos (mão-de-obra, material e capital) junto aos sistemas de produção, 
buscando uma abordagem sistêmica que integre todas as atividades do sis-
tema, planejando e controlando as atividades de transformação e agregação 
de valor nos recursos.
 Importante
O administrador da produção atua frente a função central da organi-
zação, pois efetivamente a produção que possibilita a empresa alcan-
çar seu objetivo principal, que é o atendimento ao cliente por meio 
dos seus produtos e/ou serviços.
Mayer (1984) afirma que o administrador da produção é o responsável 
pela produção de bens e serviços na organização, considerando ainda a quan-
tidade exigida e quando deve estar disponível para poder satisfazer o prazo 
estipulado para a entrega ao cliente. Ele também é responsável pela qualidade 
desta produção. Já para Chiavenato (2008), uma das principais funções de 
um administrador da produção é planejar e controlar o processo produtivo, 
apontando alternativas para a obtenção do resultado. 
1.2 Sistemas de Produção
O sistema de produção é o modo pelo qual as organizações se estru-
turam para realizar suas operações produtivas. Cada organização adota 
o sistema de produção mais adequado, segundo sua realidade, buscando 
realizar suas operações e produzir seus produtos ou serviços da melhor 
maneira possível, garantindo assim sua eficiência e eficácia Chiavenato 
(2005) define sistema como sendo um conjunto integrado de partes inter-
relacionadas que existem para atingir um determinado objetivo ou cumprir 
– 13 –
Administração da Produção: Histórico e sua Evolução
um determinado propósito. Ele é composto por entradas, processamento, 
saídas e sistema de controle. 
Sistemas de produção são um conjunto de atividades e operações inter-
-relacionadas envolvidas na produção de bens (indústria) ou serviços. Os sis-
temas de produção, segundo Laugeni e Martins (2006) são definidos como 
aqueles que têm por objetivo a fabricação de bens manufaturados, a prestação 
de serviços ou o fornecimento de informações. 
Kalpakjian (1997) define o sistema de produção de uma forma mais 
ampla, como o processo de transformação de materiais brutos em produtos, 
abrangendo desde o desenho de projeto e processamento de bens por meio de 
vários métodos e técnicas de produção. A figura a seguir ilustra um sistema de 
produção, fazendo a separação dos “inputs”, recursos a serem transformados 
que são os insumos para a produção, neste caso as matérias primas e as infor-
mações. Já os recursos de transformação, são as próprias instalações fabris e 
os seus funcionários.
Figura 3 - Sistema de produção.
Recursos a
serem
transformadosRecursos de
transformação
ENTRADA Processos deTransformação SAÍDA
Bens e
Serviços
Ambiente
Ambiente
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Slack et al, 2002.
O sistema de produção não funciona de forma isolada. Ele sofre influên-
cias, de dentro e de fora da empresa. Influências estas que afetam seu desempe-
nho. Dentre estas influências, pode-se citar a qualidade demandada pelo mer-
cado que irá impactar diretamente no sistema produtivo escolhido para este 
produto, como exemplo, de um fator externo e como fator interno, pode-se 
citar a capacidade do maquinário frente ao volume de produção necessário.
Administração da Produção
– 14 –
O principal objetivo do sistema produtivo é geralmente o de gerar lucro 
para a organização. Para tanto o sistema tem que ser competitivo e os fatores 
de produção devem estar dimensionados para o tipo de produto, os recursos 
produtivos disponíveis e sua demanda de mercado. A definição do sistema de 
produção mais adequado ao produto ou serviço que se deseja produzir tem 
relação direta com a eficiência e eficácia da produção.
Pode-se dizer que o objetivo do sistema de produção é enriquecer a 
sociedade por meio da produção de produtos com funcionalidades desejá-
veis, esteticamente satisfatórios, não agressivos ao meio ambiente, economi-
camente viáveis, altamente confiáveis e de boa qualidade (ASKIN, 1993). 
1.2.1 Classificação dos sistemas produtivos
São distintas as formas como os sistemas produtivos são classificados, veja:
Figura 4 - Classificação dos sistemas produtivos. 
pelo grau de padronização dos produtos;
pelo tipo de operação que sofrem os produtos;
pelo natureza do produto.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2015.
Esta classificação dos sistemas produtivos visa facilitar o entendi-
mento das características referentes a cada sistema de produção, assim 
como sua relação com a complexidade das atividades de planejamento e 
controle da produção.
1.2.1.1 Sistemas produtivos segundo o grau de padronização
Na classificação quanto a padronização, os sistemas produtivos são divi-
didos nos que fazem produtos padronizados e os sistemas que fazem produtos 
sob medida. 
– 15 –
Administração da Produção: Histórico e sua Evolução
Os produtos padronizados são aqueles bens/serviços que apresentam 
alto grau de uniformidade, sendo produzidos em grande escala e geralmente 
encontrados a disposição no mercado. Este sistema facilita o planejamento do 
uso dos recursos produtivos e os métodos de trabalho, pelo fato de produzir 
grandes volumes sob o mesmo padrão.
Já os produtos sob encomenda são os que acabam sendo produzidos 
de forma customizada para determinado cliente. Nesta proposta, o planeja-
mento e controle da produção se tornam mais difíceis pela especificidade do 
produto e pelo baixo volume produzido.
1.2.1.2 Sistemas produtivos segundo o tipo 
de operação que sofrem os produtos
Os sistemas de produção, segundo esta classificação, podem ser dividi-
dos em dois grandes grupos:
Figura 5 - Classificação dos sistemas de produção.
processos
contínuos processos
discretos
Fonte: Elaborada pelo autor, 2015.
Os processos contínuos recebem esta denominação devido às caracterís-
ticas de continuidade da produção dos bens, onde seus componentes/maté-
rias primas não podem ser separados e identificados individualmente durante 
o processo produtivo. Este processo é constituído por uma série de reações 
físico-químicas, diferentemente do que ocorre na indústria tradicional, que 
tem seus processos determinados por transformações mecânicas sobre seus 
componentes/matérias primas.
Neste caso, os processos são altamente uniformes, os volumes produzi-
dos e a demanda para estes bens são elevados. Outra característica deste pro-
cesso é referente à interdependência existente, isto favorece a automatização 
destes processos e cria uma rigidez referente a possíveis alterações no fluxo do 
Administração da Produção
– 16 –
processo produtivo. Um bom exemplo é a produção de energia elétrica, que 
é produzida de forma uniforme, em volume e seus processos são interligados. 
Já os processos discretos podem ser subdivididos em três categorias:
Figura 6 - Categorias dos processos discretos.
Processos
repetitivos
em massa
Processos
repetitivos
em lote
Processos
por
projeto
são aqueles empregados na produção em grande 
escala de produtos altamente padronizados, 
geralmente produzidos em linhas de produção;
são aqueles relacionados a produção de um volume 
médio de bens/serviços padronizados em lotes, feitas 
por encomenda, sendo que cada lote segue uma série 
de operações que necessita ser programada a medida 
que as operações anteriores forem sendo realizadas;
são aqueles que tem como �nalidade o 
atendimento de uma necessidade especí�ca 
do cliente, sendo bem distinto dos anteriores. 
São projetos que geram produtos únicos. 
Fonte: Elaborada pelo autor, 2015.
1.2.1.3 Sistemas produtivos segundo a natureza do produto
Esta classificação do sistema produtivo faz apenas a distinção entre o que 
é um bem e o que é um serviço. Onde o bem é aquele que sofre um processo 
de transformação no qual o output é um produto tangível, como um telefone, 
por exemplo. Já no caso do serviço, o produto gerado é intangível, como um 
atendimento médico, por exemplo.
1.3 Momento atual da 
Administração da Produção
Na medida em que a pesquisa operacional e a tecnologia da informação 
se desenvolveram e passaram a fazer parte integrante da administração da pro-
dução, a indústria ingressou em uma era de automação crescente. A informa-
– 17 –
Administração da Produção: Histórico e sua Evolução
tização dos sistemas produtivos trouxe uma maior flexibilidade a estes, pos-
sibilitando novas formas produtivas de se atender às demandas de mercado.
A administração da produção passou a ser uma ampla disciplina geren-
cial com aplicações tanto no segmento industrial como no de serviços, pre-
ocupando-se com o planejamento, a organização e o controle dos sistemas 
produtivos, buscando atender aos objetivos da organização. 
Estas funções gerenciais da administração da produção podem ser clas-
sificadas em três níveis:
Figura 7 - Classificação das funções gerenciais.
Estratégico
• nível em que o
 planejamento e
 a tomada das
 decisões são
 mais amplos e
 envolvem as
 políticas
 coorporativas,
 abrangendo
 decisões de
 longo prazo;
Tático
• nível menos
 amplo que o
 estratégico e
 envolve
 basicamente a
 alocação e a
 utilização de
 recursos;
Operacional
• nível
 relacionado
 apenas as
 decisões
 operacionais
 produtivas,
 abrangendo
 curtos
 horizontes de
 tempo.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2015.
No nível estratégico se estabelece um plano de produção para deter-
minado período à frente, geralmente de médio a longo prazo, segundo as 
previsões de demanda tomadas frente ao histórico de vendas, levando-se em 
consideração a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos para que 
o plano consiga atender a esta demanda. Sendo assim um planejamento 
futuro e mais amplo.
Já no nível operacional, se estabelece um plano de produção dos produ-
tos finais, detalhando de curto prazo, tendo como base as previsões de vendas 
de curto prazo somada aos pedidos recebidos e já confirmados. Sendo este o 
nível responsável pela decisão relativa ao momento certo e a quantidade de 
insumos a serem comprados, assim como o responsável pelo planejamento da 
produção do chão de fábrica. 
Administração da Produção
– 18 –
 Saiba mais
1 Tenha mais informações sobre os tipos de organização e suas 
atividades, compreendendo melhor as inter-relações existentes 
entre a administração da produção e as outras atividades das orga-
nizações. Ainda neste capítulo, a evolução da administração da 
produção éapresentado.
– Administração da Produção: Operações Industriais e de Ser-
viços, Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml, Editora: 
Unicemp, 2007. Disponível em: <http://www.paulorodri-
gues.pro.br/arquivos/livro2folhas.pdf>.
2 Aqui você consegue compreender melhor a evolução da admi-
nistração, tendo ainda informações sobre sua consolidação e prá-
tica no Brasil.
– Artigo Evolução da Administração da Produção no Brasil, 
Claude Machline, ERA, 1994. Disponível em: <http://
www.scielo.br/pdf/rae/v34n3/a08v34n3.pdf>.
Resumindo
Os avanços tecnológicos vêm trazendo como consequência a evolução 
dos negócios e juntamente a isto um considerável aumento da concorrência, 
fatos estes que vêm obrigando as organizações a se preocuparem cada vez mais 
com a produção, buscando sempre uma maior eficácia e eficiência em seus 
produtos/serviços. Em sua origem, a administração da produção tinha o obje-
tivo de estudar e planejar os setores produtivos das organizações industriais. 
Atualmente muitas das suas técnicas vêm sendo também aplicadas em ativida-
des relacionadas à área de serviços.
Este capítulo abordou brevemente o tema administração da produção, 
mostrando a sua área de atuação, suas principais definições e seu momento 
atual. Foi apresentado também o que é um sistema produtivo e suas classi-
ficações, demonstrando suas relações com as demandas e fluxos produtivos. 
Tais ensinamentos servem como base para a evolução do aprendizado sobre a 
administração da produção e suas funções e inter-relações com os fornecedo-
res, as outras áreas da organização e com o mercado consumidor.
2
Competitividade 
e Estratégia
Neste capítulo você terá contato com as definições de cadeia 
de valor e estratégia, passando a entender sua importância junto à 
administração da produção. Antes de ter o contato com estas duas 
novas definições, você entenderá o que é a globalização e seu papel 
relevante tanto na cadeia de valor quanto na estratégia operacional 
e corporativa. Ao estudar a cadeia de valor, você passará a compre-
ender seu funcionamento e as atividades que a compõem, e verificar 
também a importância da administração da produção nesta cadeia 
de valor. A estratégia será apresentada como uma necessidade para 
que as organizações se mantenham no mercado e suas correlações 
com a globalização, a cadeia de valor e principalmente com a admi-
nistração da produção serão pontuadas.
Administração da Produção
– 20 –
Objetivos de aprendizagem:
 2 Compreender a influência da Globalização e da Cadeia de Valor no 
Processo de Administração da Produção
 2 Identificar a importância da Administração da Produção na Cadeia 
de Valor
 2 Avaliar as possíveis estratégias de Operações frente a Cadeia de Valor
 2 Discutir as Estratégias Operacionais nas Relações Globais
2.1 Globalização
Conforme Alcoforado (2006), no período após a Segunda Guerra Mun-
dial houve uma reorganização do espaço mundial e mudanças de ordem 
estrutural surgiram em diversas áreas, principalmente em relação a aspectos 
econômicos. O termo usado para descrever esta reorganização e estas mudan-
ças é a Globalização. Esta globalização pode ser entendida como um processo 
socioeconômico que estabeleceu uma integração entre países e pessoas de 
forma global, ela aborda justamente as transformações socioeconômicas pelas 
quais o mundo vem passando nos últimos anos. 
Segundo Chiavenato ( 2009), o mundo contemporâneo é caracterizado 
por rápidas e relevantes mudanças, derivadas em grande parte do avanço tec-
nológico e que têm impactos diretos sobre os sistemas produtivos e na socie-
dade. Esta nova realidade nos levou a um cenário competitivo jamais visto, 
gerando uma maior competição entre as empresas tanto no âmbito nacional 
quanto no internacional. Competição esta que tem imposto às empresas uma 
nova forma de agir em suas operações e na sua gestão, tendo como foco a 
busca de uma maior eficiência e consequente competitividade no mercado. 
Esta nova forma de agir trouxe também uma complexidade no funcio-
namento das organizações, pois elas deixaram de operar de forma vertical 
como antes, onde grande parte das operações referentes à produção era reali-
zada por uma única empresa, e passaram a operar de forma horizontalizada, 
onde as barreiras das organizações foram quebradas e cadeias de valor foram 
criadas. Assim, as organizações deixaram de ser as únicas responsáveis pelas 
operações necessárias para atender às necessidades dos consumidores e passa-
ram a contar com a participação de organizações parceiras que cuidavam de 
partes destas operações, agregando valor ao produto final (SANTOS, 2003).
– 21 –
Competitividade e Estratégia
2.2 Cadeia de Valor
No mundo contemporâneo é necessário se ter o entendimento das relações 
entre os diversos processos que compõem as organizações, ou seja, compreender 
qual seu papel dentro da cadeia global de atividades à qual ela pertence, sua cadeia 
de valor. Para Porter (1986), a cadeia de valor é o entendimento de que a orga-
nização é na verdade uma série de processos inter-relacionados que geram valor. 
A cadeia de valor é a forma pela qual as organizações geram valor por 
meio de suas atividades de projetar, produzir e distribuir seus produtos, tendo 
ainda a participação de outras atividades que dão suporte e sustentação a 
estas. Todas estas atividades acrescentam valor ao produto, valor este que é 
mensurado no momento em que o cliente paga por este bem ou serviço. 
Esta definição é derivada do fato de que a produção do bem/serviço ocorre 
em diferentes estágios e cada um destes agregam valor a este bem/serviço, ao 
final da cadeia de valor o bem/serviço estará pronto e o valor final a ser pago por 
este tem que ser superior a todos os custos envolvidos nestes diversos estágios. 
Ao se analisar esta cadeia de valor, pode-se entender claramente a partici-
pação de cada uma das organizações nas operações como um todo, e a partir 
desta análise, propor o modelo ideal de sistema produtivo a ser utilizado.
Segundo Porter (1989), as atividades de valor são agrupadas em ativida-
des primárias e atividades de suporte, na qual as atividades primárias são as 
diretamente relacionadas à criação física do produto, sua comercialização, seu 
transporte e também seu serviço de pós-venda. Já as atividades de apoio, são 
as que dão suporte às atividades primárias. A figura 1 ilustra estas atividades.
Figura 1 – Cadeia de Valor Genérica.
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
LOGÍSTICA
INTERNA
ATIVIDADES
DE
APOIO
OPERAÇÕES LOGÍSTICA
EXTERNA
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
AQUISIÇÃO
GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
MARKETING &
VENDAS
SERVIÇO
M
ARGEM
M
ARGEM
Fonte: Porter, 1989.
Administração da Produção
– 22 –
As atividades primárias possuem (PORTER, 1986):
 2 logística interna, referente às atividades de movimentação interna 
de matérias-primas, insumos e produtos, controle de estoque, etc.;
 2 operações, referentes aos processos que transformam as matérias-
-primas e insumos de forma geral no produto acabado;
 2 logística externa, referente à movimentação externa e estocagem 
dos produtos acabados; 
 2 marketing e vendas, referente à divulgação e à comercialização dos 
produtos acabados;
 2 serviços, referente à valorização do produto acabado perante o con-
sumidor final. 
Nas atividades de apoio, tem-se (PORTER, 1986):
 2 infraestrutura, referente às funções existentes nas organizações que 
dão apoio e mantém em funcionamento toda a cadeia de valor 
da organização;
 2 gerência de recursos humanos, referente ao provimento de pessoal 
para exercer as atividades necessárias à cadeia de valor;
 2 desenvolvimento de tecnologia, referente às tecnologias criadas para 
dar suporte a cada uma das atividades geradoras de valor da cadeia;
 2 aquisição, referente à aquisiçãode todos os insumos necessários 
para o funcionamento da cadeia de valor.
Novaes (2001) aponta a importância de se formarem parcerias entre os 
atores da cadeia, tendo como foco o atendimento as necessidades dos clientes 
e a busca de uma otimização do custo final dos bens/serviços. Estas parcerias 
podem promover uma agregação de valor mais sólida e trazer maiores ganhos 
para todos os evolvidos. 
Para tal, deve-se analisar a cadeia de valor para se poder ter os subsí-
dios necessários para a elaboração da estratégia para as organizações. Segundo 
Rocha (1999), esta análise tem por objetivos:
 2 identificar oportunidades e ameaças; 
– 23 –
Competitividade e Estratégia
 2 revelar quais os estágios fortes e fracos; 
 2 apontar oportunidades de diferenciação; 
 2 identificar os principais determinantes de custos; 
 2 localizar oportunidades de redução de custos; 
 2 fazer um comparativo entre a cadeia estudada e as cadeias de valor 
dos concorrentes. 
Esta análise pode ser apontada como um importante subsidio para a ela-
boração da estratégia competitiva da cadeia de valor e sua implementação efe-
tiva, visando por meio desta conquistar uma vantagem competitiva duradoura.
2.2.1 Administração da Produção na Cadeia de Valor
Conforme apresentado, a cadeia de valor representa uma sequência de 
atividades necessárias para que um produto ou serviço sejam disponibili-
zados para seus consumidores. Quando se aborda a administração da pro-
dução, a formação desta cadeia de valor pode abranger atividades internas 
à organização (os próprios processos produtivos que levam a disponibiliza-
ção do bem/serviço ao mercado, assim como os processos internos que dão 
suporte a esta produção) e externas à mesma (a comercialização dos bens/
serviços e sua entrega).
A cadeia de valor é constituída por diversos tipos de organizações 
desde pequenas a grandes, mas todas desempenham seus papéis na cria-
ção de valor nos bens/serviços que esta cadeia irá produzir. A adminis-
tração da produção tem grande importância na cadeia de valor ao com-
preender a participação de cada uma destas organizações na criação de 
valor do bem/serviço a ser disponibilizado ao mercado e ao planejar a 
produção e a inter-relação entre os diversos estágios produtivos que ocor-
rem durante esta agregação de valor ao bem/serviço final. É importante 
se entender que o valor agregado ao longo da cadeia vai aumentando de 
forma significativa ao passo que o bem/serviço chega perto de sua finali-
zação e que este bem/serviço final é fruto de uma participação de todos 
que integram esta cadeia de valor (PORTER, 1989; NOVAES, 2001; 
BRIMSOM, 1996; OHMAE, 1998). 
Administração da Produção
– 24 –
2.3 Estratégia de Operações
Estratégia é o processo selecionado pela organização, por meio do qual se 
pretende atingir seus objetivos futuros. A globalização impulsionou a neces-
sidade da estratégia, considerando que o papel é o de gerar uma vantagem 
sobre seus concorrentes (PORTER, 1986).
2.3.1 Estratégia
Segundo Porter (1986), a estratégia competitiva tem o objetivo de esti-
pular uma condição de lucratividade frente às forças que determinam a com-
petição industrial.
Para Porter (1986), são cinco as forças que determinam a dinâmica da 
competição industrial, são elas: 
 2 entrada de novos concorrentes, diz respeito à possibilidade de 
entrada de novas organizações no seu mercado, concorrendo pelos 
mesmos clientes;
 2 ameaça de substitutos, diz respeito a bens/serviços oferecidos por 
organizações concorrentes que apesar de não oferecerem os mesmo 
bens/serviços, possam atender as necessidades dos clientes atendi-
dos anteriormente por sua organização;
 2 poder de barganha dos clientes, diz respeito ao poder que a nego-
ciação tem ao forçar a redução dos preços de bens/serviços, assim 
como a qualidade dos mesmos; 
 2 poder de barganha dos fornecedores, diz respeito à ameaça que os 
fornecedores exercem ao desempenho das organizações pertencen-
tes a um segmento industrial ao elevarem os preços ou a reduzirem 
a qualidade dos bens/serviços;
 2 rivalidade entre os concorrentes, diz respeito aos movimentos com-
petitivos das organizações em seu segmento industrial, movimentos 
estes que podem gerar retaliações das organizações concorrentes.
Estas cinco forças mencionadas anteriormente são conhecidas como as 
cinco forças de Porter, sendo utilizadas para analisar o grau de atividade de um 
setor da economia, por meio da identificação dos fatores que afetam a competiti-
– 25 –
Competitividade e Estratégia
vidade. Destas forças, uma ( a concorrência) se encontra dentro do próprio setor 
industrial e as outras quatro são externas, conforme demonstrado na Figura 2.
Figura 2 - Cinco forças de Porter.
CompradoresFornecedores
Entrantes
Potenciais
Substitutos
Concorrentes na
Indústria
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Porter, 2015.
Ao se deparar com estas cinco forças competitivas, as organizações 
devem promover estratégias para enfrentar estas forças e poder atingir seus 
objetivos. Porter (1986) propôs a formulação de 3 estratégias que ele chamou 
de genéricas, são elas:
 2 Liderança no custo total, baseia-se na redução dos custos da orga-
nização em relação aos dos concorrentes. Neste caso, a organização 
busca uma maior participação no mercado;
 2 Diferenciação, baseia-se na oferta de produtos/serviços que aten-
dam às necessidades dos consumidores, mas que além disso sejam 
diferenciados dos oferecidos pela concorrência;
 2 Enfoque, baseia-se no direcionamento para o atendimento de um 
nicho específico do mercado, utilizando a liderança no custo e/ ou 
a diferenciação como forma de se distinguir no nicho de mercado 
escolhido, proporcionando um atendimento diferenciado aos 
seus consumidores.
Administração da Produção
– 26 –
A figura 3 apresenta as três estratégias, reforçando que o alvo estratégico 
do enfoque é dado em apenas um segmento, já o das outras duas estratégias 
atinge o âmbito da indústria de forma mais abrangente. Quanto a vantagem 
estratégica que pode ser gerada, reforça que a estratégia da diferenciação foca 
na unicidade percebida pelo cliente e a estratégia da liderança no custo total 
foca na posição de baixo custo.
Figura 3 - Estratégias genéricas de Porter.
VANTAGEM ESTRATÉGICA
DIFERENCIAÇÃO
ENFOQUE
LIDERANÇA NO
CUSTO TOTAL
A
LV
O
 E
ST
RA
TÉ
G
IC
O
Unidade observada pelo cliente
No âmbito
de toda a
indústria
No âmbito
de apenas um
segmento
particular
Posição de baixo custo
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Porter, 1986.
 Saiba mais
Que Michael E. Porter é considerado o mais importante nome da 
atualidade em estratégia competitiva. Seu trabalho deu origem a 
conceitos de estratégia que revolucionaram a disciplina, tais como 
as cinco forças competitivas da indústria e as estratégias genéricas.
(PORTAL DA ADMINISTRAÇÃO).
– 27 –
Competitividade e Estratégia
Vantagem Competitiva é o termo que define a 
vantagem de uma empresa sobre seus concorren-
tes, normalmente demonstrada por meio de seu 
desempenho econômico (PORTER, 1986).
 
A opção por uma destas estratégias é consequência da atuação das forças 
de competição industrial, e ao tomar esta opção a organização passa a con-
duzir um processo de longo prazo, tendo como foco o atingimento de seus 
objetivos. Nesta condução, a organização necessita do apoio da administração 
da produção, que tem o papel de planejar as estratégias de operações para dar 
suporte à estratégia corporativa da organização.
A estratégia de operações define políticas e planos quanto ao uso dos recursos 
da organização, podendo ser considerada como parte do processo de planejamento 
responsável pela coordenação das metas da operação com as metas corporativas.
Vale lembrar que muitas destas cadeiasde valor têm uma amplitude que 
ultrapassa as fronteiras dos países, sendo cadeias globais. Desta forma, as estra-
tégias, tanto corporativas quanto operacionais, também passam a ter amplitu-
des globais e abrangem decisões e planejamentos que necessitam de uma visão 
sistêmica por parte do gestor e de uma integração total dos stakeholders.
Stakeholder é um termo muito usado no mundo corpora-
tivo e indica a parte interessada ou participante no negó-
cio, podendo ser um indivíduo ou grupo de pessoas. 
Como exemplo no caso da cadeia de valor, pode se citar 
os fornecedores, os acionistas das empresas envolvidas, 
dentre outros (CLARKSON,1994 FREEMAN, 1984).
 
2.3.2 Estratégia aplicada as Operações
Segundo Maia (2006), diferentes denominações vêm sendo utilizadas para 
definir estratégia de operações. Para este autor, em um primeiro momento se 
Administração da Produção
– 28 –
usava o termo “estratégia de manufatura”, que evoluiu para “estratégia de 
produção” e que no mundo contemporâneo é a “estratégia de operações”. 
Existem várias formas de se definir este assunto, com focos distintos 
quanto a gestão de operações, mas a definição de Hayes et al. (2004), que 
aponta a estratégia de operações como um conjunto de objetivos, políticas 
e restrições impostas as organizações que irão direcionar seus investimentos 
para o alcance dos objetivos traçados pelas organizações. Onde este planeja-
mento estratégico deve dar sustentação a estratégia competitiva proposta por 
esta organização.
Em grande parte das organizações, os sistemas produtivos são compostos 
por diferentes elementos e utilizados para realizar diferentes tarefas, o que leva 
a diferentes formas de atingir as estratégias competitivas destas organizações. 
Desta forma, segundo aponta Nogueira (2002), deve se considerar que ao se 
projetar um sistema de produção, existem possibilidades de se deparar com 
diversos trade-offs envolvendo variáveis como qualidade dos bens/serviços, 
custos operacionais, dentre outros.
Trade-off é uma expressão bastante utilizada no mundo 
corporativo que indica uma opção entre uma possibili-
dade em detrimento de outra, gerando perdas e ganhos, 
dependendo da opção escolhida. Conhecida também 
como “perde-e-ganha” (CORRÊA;CORRÊA, 2006).
 
As questões inerentes aos trade-offs estão presentes na estratégia de ope-
rações a todo momento, e se tornaram cada vez mais presentes devido às 
novas demandas da sociedade moderna e as novas tecnologias e processos de 
produção. O importante aqui é que esta tomada de decisão frente ao trade-
-off existente seja benéfica à organização e propicie a realização das operações 
necessárias ao atendimento da estratégia competitiva da mesma. 
Quanto a estas tomadas de decisão, Hayes et al. (1988) propuseram dez 
áreas de decisão, agrupadas sob duas categorias: estruturais e infraestruturais. 
As decisões estruturais possuem impactos de longo prazo, requerendo gran-
des investimentos e sendo dificilmente modificados. Já as decisões de natu-
– 29 –
Competitividade e Estratégia
reza infraestruturas dizem respeito a aspectos operacionais e trazem resultados 
de curto a longo prazo. Esta proposta fica melhor detalhada na Figura 4.
Figura 4 - Decisões estruturais e infraestruturais.
VANTAGEM ESTRATÉGICA
DIFERENCIAÇÃO
ENFOQUE
LIDERANÇA NO
CUSTO TOTAL
A
LV
O
 E
ST
RA
TÉ
G
IC
O
Unidade observada pelo cliente
No âmbito
de toda a
indústria
No âmbito
de apenas um
segmento
particular
Posição de baixo custo
Fonte: elaborado pelo autor, adaptado de Hayes et al., 1988.
O foco das organizações contemporâneas é a satisfação do cliente e esta rea-
lidade impõe ao administrador de produção um grande desafio quanto a correta 
implementação da estratégia operacional na cadeia de valor, tornando-se necessá-
rio que haja uma grande integração e coordenação entre seus stakeholders.
Esta busca pela satisfação dos clientes juntamente as novas tecnologias 
tem alterado o padrão de competição deste mercado global onde as orga-
nizações estão inseridas, o que tem criado uma necessidade imperativa de 
alinhamento estratégico entre os componentes destas cadeias de valor e como 
consequência um alinhamento entre as estratégias de operação.
 Importante
A participação efetiva da administração da produção na cadeia de 
valor é um fator importante a ser utilizado como estratégia competi-
tiva, frente ao acirramento da concorrência internacional decorrente 
da globalização. 
Administração da Produção
– 30 –
 Saiba mais
1. Neste material complementar, você encontrará mais informações 
sobre a importância da administração da produção junto à estraté-
gia competitiva.
– A Administração da Produção como Ferramenta de Estratégia 
Competitiva : Um Estudo de Caso na Empresa “Beta”, José Jamil 
Adum, Faculdade de Ciências Econômicas de Juiz de Fora
Disponível em: http://www.ead.fea.usp.br/Semead/8semead/
resultado/trabalhosPDF/187.pdf
2. Neste artigo você consegue compreender melhor a relação direta 
da estratégia com a cadeia de valor e ainda adquire um novo 
conhecimento sobre a rede de valor de operações.
– Artigo Estratégia de produção: conceituação, critérios com-
petitivos e categorias de decisão, José Antonio Valle Antu-
nes Júnior e Marcelo Klippel, III Seget, 2006.
Disponível em: http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos06/687_
Seget% 202006%20-%20Estrategia%20Producao%20Final.pdf
Resumindo
A globalização e as mudanças tecnológicas e/ ou organizacionais promo-
vidas por ela, trouxeram reflexos diretos na organização das atividades indus-
triais. Foi apresentada neste capítulo a mudança desta estrutura organizacional 
industrial, no qual houve uma migração do modelo vertical para o modelo 
horizontal, sendo apresentada a tendência das organizações de concentra-
rem seus esforços em algumas competências e transferir a terceiros (parceiros 
industriais) as atividades restantes, atividades estas que anteriormente eram de 
sua responsabilidade. Desta forma, a cadeia de valor a qual estas faziam parte 
passou a abranger mais organizações e a romper as fronteiras dos países. 
Frente a esta nova realidade, a competitividade tornou-se mais acir-
rada e a necessidade de elaboração de estratégias para que as organizações se 
mantivessem no mercado passou a ser crítica. Sendo assim, a importância da 
administração da produção na criação de uma vantagem competitiva para as 
organizações integrantes da cadeia de valor é apontada como fator essencial 
para a manutenção de sua existência.
3
Estrutura da 
Administração 
da Produção
O capítulo apresenta algumas definições e conhecimentos 
básicos necessários para a administração da produção. Primeira-
mente será apresentada, com maior profundidade, as definições e 
classificações dos processos, entendimento essencial para uma boa 
gestão e um bom planejamento da produção. 
Outros conhecimentos abordados serão referentes à quali-
dade e à produtividade, fatores indispensáveis para que os objetivos 
da organização sejam alcançados, já que por estar inserida em um 
mercado global e altamente competitivo, a organização que não con-
seguir atender às necessidades de seu mercado consumidor por meio 
de processos de qualidade e que tenham altos níveis de produtividade, 
terão muitas dificuldades em se manter no mercado.
Administração da Produção
– 32 –
Objetivos de aprendizagem:
 2 Identificar os principais processos envolvidos na produção
 2 Reconhecer os diferentes conceitos de Produtividade
 2 Reconhecer os Diferentes Conceitos da Qualidade
 2 Relacionar as Diversas Dimensões da Qualidade
 2 Identificar os Tipos de Operação de Produção
3.1 Processos
O processo produtivo envolve um conjunto de recursos de entrada 
(input), usados no processo de transformação que são convertidos em saí-
das(output). Qualquer atividade produtiva pode ser entendida conforme o 
modelo entrada – transformação – saída (GAITHER E FRAZIER, 2001; 
SLACK et al., 2002), onde:
 2 Entradas (inputs) são os recursos a serem transformados e sofrerão 
agregação de valor após o processo de transformação, podendo ser: 
energia, materiais, informações ou consumidores;
 2 Processos/ Recursos de Transformação são as instalações, equipamen-
tos e os funcionários que irão agir sobre as entradas e lhes agregar valor;
 2 Saídas (outputs) são os produtos finais ou serviços que serão ofere-
cidos ao mercado/ consumidores. 
Nas organizações, todas as atividades são efetivamente processos, não 
existe um produto ou serviço que tenha sido fornecido por uma organização 
que não tenha sido gerado por um processo. O problema é que muitos des-
tes processos, principalmente os que pertencem a áreas não fabris, não são 
conhecidos. Isso ocorre, pois os processos fabris (produtivos) geralmente têm 
um início e fim bem definidos e suas fases são facilmente visualizadas e por 
isso acompanhadas. Já os processos que não são fabris, não têm suas fases tão 
visíveis, o que dificulta seu acompanhamento e controle.
Esta distinção entre os processos fabris e não fabris também pode rece-
ber outras designações: são os processos produtivos ou macroprocessos e os 
– 33 –
Estrutura da Administração da Produção
processos empresariais ou sub-processos, no qual os processos produtivos são 
definidos como sendo os que entram em contato direto com o produto ou 
serviço, ou seja, a atividade fim da empresa, já os processos empresariais são 
que dão apoio ao processo produtivo, apoiando os objetivos da organização 
que são alcançados efetivamente por meio dos processos produtivos.
Estas duas categorias de processos têm características distintas que 
podem ser melhor comparadas por meio da figura 1:
Figura 1: Características dos Processos Produtivos versus Processos Empresariais.
Características
Produção Empresariais
(macroprocessos) (subprocessos)
Propriedade (quem é 
o responsável)
De�nição
geralmente clara
Tende a ser
ambígua ou o processo
tem vários donos
Fronteiras (pontos
inicial e �nal)
Claramente de�nidas Pouco nítidas, difusas
Pontos de controle 
(regulam qualidade e
dão feedback)
Estabelecidos de forma
clara e formal
Frequentemente não
existem
Medições (base estatística
do funcionamento)
Fáceis de de�nir e
de gerenciar
Difíceis de de�nir, 
geralmente não existem
Ações corretivas
(correção de variações)
Muito frequentes as
ações preventivas
Geralmente ocorrem
de forma reativa
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Gonçalves, 2000.
Administração da Produção
– 34 –
Os processos, de forma geral, possuem características básicas que dão 
suporte a seu gerenciamento, segundo Gonçalves (2000), são elas:
 2 Fluxo de Valor – refere-se à agregação de valor ao transformar as 
entradas em saídas;
 2 Eficácia – avalia o atingimento dos objetivos da organização;
 2 Eficiência – avalia o meio pelo qual se atingiu os objetivos da 
organização;
 2 Tempo de ciclo – refere-se ao tempo necessário para se transformar 
a entrada em saída;
 2 Custos – referem-se aos custos necessários para que as entradas 
sejam transformadas em saídas.
A preocupação das organizações, no passado, era voltada para o entendi-
mento e à administração dos processos produtivos, pois por serem relacionados 
à atividade fim da empresa, eram considerados os mais importantes e os que 
deveriam ser observados de perto. No mundo contemporâneo, ao se utilizar os 
princípios do gerenciamento de processos, passou-se a entender que os processos 
empresariais tinham maiores possibilidades de melhorias e de trazer benefícios 
às organizações. Segundo Gonçalves (2000), as empresas do futuro deixarão de 
enxergar processo apenas na área industrial, passando a se organizar por meio de 
seus processos empresariais e direcionarão seus esforços para seus clientes.
3.2 Qualidade e Produtividade
Estes dois elementos são fatores chave para a competitividade no setor 
produtivo. Ao se iniciar a industrialização, a maior preocupação foi com a 
produtividade, remetendo a uma maior atenção à eficiência nos processos de 
produção. Neste momento, ainda não se tinha uma visão de que esta preocu-
pação direcionada apenas ao processo produtivo não abordava outros aspec-
tos da transformação produtiva relacionada à agregação de valor nos bens/ 
serviços fornecidos pela organização ao mercado. 
Uma das consequências da economia globalizada foi o acirramento 
da competitividade organizacional, onde a qualidade passou a ser um 
– 35 –
Estrutura da Administração da Produção
diferencial competitivo que garantia a sobrevivência das organizações no 
mercado. Esta preocupação com a qualidade evidenciou que a falta desta 
gerava custos com produtos defeituosos e retrabalho, além da insatisfação 
dos clientes e assistência técnica.
Percebeu-se então que o aumento da produtividade deveria ser pautado 
de uma preocupação direta com a qualidade em todos os processos envolvi-
dos, tanto os produtivos como os empresariais, possibilitando que a organiza-
ção obtivesse maiores ganhos em todas as fases de suas operações.
3.2.1 Produtividade
É crescente a preocupação com a eficiência e a produtividade nas 
cadeias de valor. A eficiência é uma relação com os meios utilizados para se 
alcançar um determinado resultado, com a otimização do uso destes meios. 
Já a produtividade, inicialmente, era considerada no sentido de apontar a 
capacidade de produção da organização, esta definição inicial migrou para 
uma relação entre o que foi produzido pela organização (output) e os recur-
sos necessários para tal (input). A relação existente entre a eficiência e a 
produtividade é direta, quanto mais eficientemente é realizado o processo de 
transformação do input em output, maior é a produtividade, ou seja, uma 
melhoria na eficiência de um processo produtivo leva a uma melhor pro-
dutividade. A produtividade é, na verdade, um índice valioso que pode ser 
usado para mensurar os processos produtivos realizados em uma organização 
(MARTINS E LAUGENI, 2001; SLACK et al., 2008). 
Para Martins e Laugeni (2001), ao se determinar um índice de produ-
tividade deve-se levar em consideração a produtividade total, onde todos os 
recursos utilizados para a produção do bem/ serviço são contemplados, ou 
de forma parcial onde apenas um dos recursos é considerado, tem-se então:
 2 Produtividade parcial: relação entre o output total e o input de um 
dos insumos utilizados, podendo calcular então a produtividade da 
energia utilizada, de um insumo específico utilizado, da mão-de-
-obra, entre outros.
Produtividade = 
OUTPUT
INPUT
Administração da Produção
– 36 –
Exemplo 1
Determinar a produtividade parcial da mão-de-obra de uma organiza-
ção que faturou R$100.000,00 em determinado mês e que para tal utilizou 
3.400 homens/hora (20 funcionários trabalhando 170 horas por mês).
Solução:
Output = R$100.000,00
Mão-de-obra (input) = 3.400 homens.hora/mês
Produtividade 
Produtividade =1000 = R$29,41/ homem/ hora
 3.400
*Este resultado nos informa que cada homem/ hora trabalhou nesta 
empresa gerando um output de R$29,41. 
 2 Produtividade Total: relação entre o output total e o input total 
utilizado pela organização. 
Exemplo 2
Determinar a produtividade de uma organização que produziu 1.000 
toneladas em um mês e para tal gastou R$200.000,00.
Output = 1.000 toneladas
Input = R$200.000,00
Produtividade = 1.000 1.000 = 0,005 t/ R$
 200.000
*Este resultado nos informa que a cada real gasto pela empresa. Foram 
produzidos 0,005 toneladas ou 5 kg de produto.
3.2.2 Qualidade
A qualidade, em um primeiro momento, foi associada apenas ao bemou 
ao serviço a ser fornecido ao mercado, mas nos dias atuais esta qualidade está 
presente no gerenciamento das organizações de forma mais ampla.
– 37 –
Estrutura da Administração da Produção
Apesar de se ter uma visão de que a qualidade de um bem ou serviço seja 
referente à sua excelência, o termo é altamente subjetivo, pois na realidade, a 
qualidade de um bem ou serviço tem relação direta com seu uso, ou seja, esta qua-
lidade é relacionada ao fato de: para que e para quem o produto foi produzido.
A qualidade de um bem/serviço pode ser vista pela ótica do produtor e a 
ótica do cliente, para o produtor a qualidade está associada à busca pelo aten-
dimento da necessidade do cliente, e para o cliente a qualidade está associada 
à utilidade que ele reconhece no produto.
A qualidade sempre esteve presente nesta relação produtor/consumidor. 
No passado existia uma inspeção da qualidade, onde na verdade se separa-
vam os produtos “aceitáveis” dos produtos “rejeitados”, sendo uma forma de 
controle que, efetivamente, não gerava qualidade e sim separava os produtos 
defeituosos ao final da produção, sem trazer nenhum benefício ao processo 
produtivo. No período da inspeção, a ênfase dada era sempre em relação à 
conformidade, pois se acreditava que o cliente buscava produtos que atendiam 
às especificações estabelecidas pelos fabricantes, este era o entendimento de 
qualidade da época (LONGO, 1996; SLACK et al., 2009; CAMPOS, 1992).
Após a era da inspeção, veio a era do controle estatístico da qualidade, 
que surgiu juntamente com a produção em massa, com a introdução de téc-
nicas estatísticas de amostragem no controle da qualidade. No âmbito da 
organização surgiu o setor de controle da qualidade. 
Foi neste momento que se passou a reconhecer que a variabilidade era 
uma realidade nos processos produtivos e que ela seria entendida por meio da 
estatística. Percebeu-se que a inspeção em 100% dos itens produzidos não era 
a melhor forma de separar os produtos aceitáveis dos rejeitados, passando-se 
a utilizar a amostragem para esta verificação.
Após esta era, veio a garantia da qualidade, onde a qualidade deixou de 
ser uma prática restrita e baseada na produção fabril, passou a ter implicações 
mais amplas ligadas efetivamente ao gerenciamento. Nesta era havia quatro 
elementos distintos a serem focados:
 2 Quantificação dos custos da qualidade: referente ao custo para 
se atingir um determinado nível de qualidade. Estes custos se divi-
diam em evitáveis e inevitáveis, onde os evitáveis eram os referentes 
Administração da Produção
– 38 –
às falhas nos produtos e os inevitáveis eram os referentes aos custos 
de amostragem, inspeção e outras iniciativas relacionadas; 
 2 Controle total da qualidade: referente ao controle dos projetos 
de novos produtos, controle de materiais e controle de produtos. 
Tal controle era executado de forma colaborativa envolvendo diver-
sos departamentos das organizações, como por exemplo: compras, 
engenharia e marketing; 
 2 Engenharia da confiabilidade: referente à prevenção da ocorrên-
cia de defeitos, focada nas habilidades de engenharia, onde a quali-
dade deveria estar presente durante todo o processo; 
 2 Zero defeito: referente, principalmente, à filosofia, foi o último 
movimento da era da garantia da qualidade.
A era da garantia da qualidade foi a última antes da era vivida nos 
dias de hoje. Surgiu então a preocupação com a gestão estratégica da qua-
lidade. Nesta nova era, as organizações associaram a qualidade à lucra-
tividade, passando a pensar a qualidade do ponto de vista do cliente. 
Tais mudanças surgiram como resposta às perdas de rentabilidade e de 
participação de mercado com a má qualidade. Surgiu então uma nova 
filosofia gerencial, a gestão da qualidade total, que trouxe a concepção de 
um sistema de qualidade. Nesta era, a qualidade passou a ser uma respon-
sabilidade de toda a organização (LONGO, 1996; SLACK et al., 2009; 
CAMPOS, 1992).
3.2.3 Dimensões da Qualidade
Segundo Juran (1994), a origem da satisfação de um cliente, com um 
bem ou serviço, está em suas características e por este motivo tais clientes o 
adquirirem. Em contrapartida, a insatisfação com os bens/serviços é baseada 
nas não conformidades percebidas durante a experimentação dos mesmos.
Neste sentido, as dimensões da qualidade são atributos esperados de um 
bem/serviço quanto ao atendimento das necessidades dos clientes, que cola-
boram no entendimento da melhor forma para se atingir este atendimento 
das necessidades. Estas dimensões ou características da qualidade associadas 
aos bens/serviços, segundo Ligeiro (1996) são:
– 39 –
Estrutura da Administração da Produção
 2 Desempenho: trata das características básicas de um bem/ser-
viço, seriam seus requisitos técnicos. Esta dimensão deve atender 
as minimamente as expectativas do cliente. Caso contrário haverá 
espaço para que o cliente rejeite ou devolva o produto;
 2 Características: são os atributos complementares relacionados ao 
funcionamento do bem/serviço, eles agregam valor, mas não são 
exigências do cliente. Entretanto o não atendimento destes valo-
res pode alterar a percepção do cliente em relação ao bem/serviço 
possibilitando uma perda deste cliente. Na verdade estes atributos 
podem gerar uma diferenciação perante a concorrência;
 2 Confiabilidade: reflete a ocorrência de interrupções inespera-
das ou mau funcionamento do bem/serviço, sendo avaliada atra-
vés da probabilidade de que esta falha ocorra. Do ponto de vista 
do cliente, sua expectativa quanto ao produto pode ser frustrada 
ou não, dependendo deste índice de confiabilidade do produto. 
Quanto maior o índice, menor a chance de frustrações;
 2 Conformidade: reflete o grau de atendimento às características 
preestabelecidas, frente à especificação do bem/serviço. Estas carac-
terísticas abrangem diversos atributos do produto que possam ser 
reconhecidos pelo cliente;
 2 Durabilidade: é referente a durabilidade do produto, sua vida 
útil. Esta vida útil contempla reparos viáveis economicamente 
e tecnicamente. Pode ser definido como o tempo pelo qual um 
bem/serviço mantém suas características básicas e seu funciona-
mento normal; 
 2 Atendimento: é diretamente relacionada ao uso do bem/serviço, 
sendo a interface do cliente com o bem/serviço durante todos os 
momentos de contato. Este atributo tem uma força de afetar a per-
cepção do cliente quanto ao bem/serviço;
 2 Estética: esta dimensão está relacionada ao ponto de vista do 
cliente. Abrange os aspectos estéticos e sensoriais relacionados ao 
produto, são baseadas em questões individuais de cada um dos 
clientes e clientes potenciais do bem/serviço;
Administração da Produção
– 40 –
 2 Qualidade percebida: esta dimensão é relativa a expectativa do 
cliente quanto ao bem/serviço ou quanto a seu produtor. Quanto 
ao reconhecimento do produtor, este reconhecimento pode ser 
projetado para outros bens/serviços fornecidos ao mercado por este 
produtor sem ser o específico mencionado anteriorment
3.2.4 – Gestão da Qualidade
Para Juran (1994) a qualidade é a adequação ao uso de um bem/ser-
viço. As deficiências causam problemas aos clientes e, portanto, provocam a 
sua insatisfação. 
Segundo este autor, a gestão da qualidade tem 3 pontos fundamentais, 
a trilogia Juran:
Figura 2: Trilogia Juran.
PLANEJAMENTO
DA QUALIDADE
MELHORIA
DA QUALIDADE
CONTROLE DA
QUALIDADE
Identi�car os clientes, determinar as suas necessidades, criar características de
produto que satisfaçam essas necessidades, criar processos capazes de
satisfazer essas necessidades e transferir a liderança desses processos para o 
nível operacional.
Reconhecer as necessidades de melhoria, transformar as oportunidades de
melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores, criar um conselho de qualidade
que selecione projetosde melhoria, promover a formação em qualidade, avaliar
a progressão dos projetos, premiar as equipas vencedoras, publicar os resultados,
rever os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias e incluir os
objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.
Avaliar o nível de desempenho atual, comparar com objetivos �xados, tomar
medidas para reduzir a diferença entreo desempenho atual e previsto.
Fonte: elaborado pelo autor, adaptado de Juran, 1994.
Na figura 2 Juran apresenta os pontos fundamentais e sua sequência para 
promover a satisfação do cliente na aquisição de bens e serviços. O primeiro ponto 
trata do planejamento, ou seja, criar as metodologias necessárias para determinar 
– 41 –
Estrutura da Administração da Produção
as ações a fim de alcançar os objetivos traçados. No segundo ponto é o momento 
de reconhecer há necessidade de melhoria e lançar propostas envolvendo os cola-
boradores para auxiliar nas atividades dos projetos, por meio de comissões e do 
conselho de qualidade e, assim, recompensa-los pelos resultados alcançados. Já 
no último ponto da trilogia é o momento da manutenção e controle das ações 
criadas, verificando possíveis erros e falhas a fim de eliminá-las ou minimizá-las.
 Você sabia
JOSEPH MOSES JURAN é considerado um dos “Gurus da 
Qualidade”. Juran é considerado o primeiro guru que aplicou 
a qualidade à estratégia empresarial ao invés de pensa-la em refe-
rência a estatística ou outros métodos de controle da qualidade.
(CORRÊA;CORRÊA,2006).
 
3.3 Tipos de Operações de Produção
As operações, de certa forma, são similares entre si ao transformarem 
inputs em outputs. Mas existem diferenças entre elas que trazem implicações 
para a administração da produção. 
Para Slack et al. (2009) são 4 as dimensões que podem ser usadas para 
diferenciar as operações, sendo elas:
 2 volume de output, sendo a característica de uma operação que pro-
duz grandes volumes de um mesmo produto, característica esta que 
tem relação direta com a forma como a produção será organizada. 
Nesta dimensão é percebido um alto grau de repetição das tarefas, 
e por este motivo a especialização em tarefas se torna uma prática 
usual. Os custos unitários de cada item produzido são reduzidos; 
 2 variedade de output, sendo a característica de uma operação que 
produz um grande mix de produtos. Esta variedade de bens/ servi-
ços oferecidos traz a possibilidade de pleno atendimento das neces-
sidades dos clientes, mas tem seu preço, que acaba sendo repassado 
ao cliente final;
Administração da Produção
– 42 –
 2 variação da demanda do output, sendo a característica de uma 
operação que produz para atender uma demanda que é variável, 
sofrendo impactos de uma sazonalidade. A implicação desta varia-
ção de demanda é que a operação deve se planejar para adequar sua 
capacidade frente a esta demanda flutuante;
 2 grau de contato com o cliente envolvido na produção do output, 
sendo relativa ao contato que o cliente tem com a operação, o 
que gera uma expectativa de atendimento e com isso uma baixa 
tolerância à espera, por parte deste cliente, tornando a operação 
mais cara.
Mix de produtos é o termo utilizado para definir a mis-
tura/ variação de todos os bens/serviços que uma organi-
zação oferece/disponibiliza ao mercado, ou seja, refere-se 
ao conjunto de bens/ serviços que a organização produz/
presta serviço aos seus clientes.(CRÚZIO, 2003)
Sazonalidade é a diferença de demanda ou venda de produtos 
que ocorre durante determinado período de tempo, esta varia-
ção tem aplicações diretas no planejamento de uma organi-
zação, já que ela deverá se preparar para atender maiores ou 
menores volumes de venda nestes períodos. (ARAÚJO, 2009)
 
Segundo Slack et al. (2009), a posição dessas dimensões irão determinar 
muitas das características de sua produção, chegando ao fim ao custo unitário 
da produção de bens e serviços.
3.4 A administração da produção 
e as operações de produção
Todas as organizações possuem a função produção, já que qualquer uma 
delas tem como objetivo produzir algum bem ou serviço. Desta forma, a fun-
ção produção na organização representa a atividade diretamente relacionada 
– 43 –
Estrutura da Administração da Produção
a sua “atividade fim” e reúne os recursos destinados e necessários à produção 
de seus bens/ serviços. 
Apesar da produção ser a função central nas organizações industriais, 
ela não é única, e não necessariamente a mais importante, já que para que ela 
ocorra são necessárias outras atividades de suporte. Este fato é semelhante ao 
já apresentado no item 3.1 deste capítulo, quanto aos processos, onde tem-se 
o processo produtivo (atividade fim) e os processos empresariais (atividades 
de suporte). Para Slack et al. (2009), as principais funções de uma organiza-
ção são: 
 2 função marketing; 
 2 função contábil - financeira; 
 2 função desenvolvimento de produtos/ serviços;
 2 função recursos humanos; 
 2 função compras.
Além das responsabilidades, tradicionalmente, relacionadas à adminis-
tração da produção, como: o desenvolvimento das estratégias de produção e 
os seus desdobramentos, existe a necessidade da administração da produção 
de discutir e informar as demais áreas sobre estas estratégias e como colocá-
-las em prática, buscando desta forma usar eficientemente todos os recursos 
disponíveis e gerar por meio deles os melhores bens/serviços possíveis, otimi-
zando os ganhos para a organização. 
Para que um departamento de produção possa entender plenamente sua 
contribuição com a organização, ele deve estar ciente de quais dos objetivos 
de desempenho definidos para seu departamento são os que mais contribuem 
com as aspirações estratégicas da empresa. 
Para Slack et al. (2009), são cinco os objetivos de desempenho bási-
cos que se aplicam a todos os tipos de operações produtivas, segundo Slack 
(2002), são eles:
 2 qualidade; 
 2 rapidez; 
 2 confiabilidade; 
Administração da Produção
– 44 –
 2 flexibilidade 
 2 custo. 
Estes objetivos apontados reforçam o que foi apontado acima sobre 
a importância da inter-relação das operações de produção com as outras 
operações realizadas na organização, pois para se alcançar estes objetivos 
propostos é necessária a participação ativa dos outros departamentos.
 Importante
A administração da produção que tem como uma de suas funções 
alcançar os objetivos da organização por meio do planejamento da 
produção, também tem relação direta com as outras áreas da orga-
nização, pois sem a participação destas áreas distintas, os objetivos 
produtivos não poderão ser alcançados.. (ARAÚJO, 2009)
 Saiba mais
1. Neste material complementar, o tema gestão da qualidade será 
relacionado diretamente às questões de produtividade.
– Gestão da qualidade e gestão do conhecimento: fatores-
-chave para produtividade e competitividade empresarial, 
Marino (2006), XIII Simpep.
Disponível em : http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/
anais_13/artigos/598.pdf
2. Este artigo apresenta um estudo de caso sobre a análise e pro-
posta de melhoria para um processo produtivo, agregando novos 
conhecimentos sobre o assunto abordado no capítulo.
– Padronização e melhoria de processos produtivos em empresas 
de panificação: estudo de múltiplos casos, Teixiera et al. (2014), 
Production.
Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/prod/v24n2/
aop_1037-12.pdf
– 45 –
Estrutura da Administração da Produção
Resumindo
Devido às diversas transformações ocorridas no cenário das organiza-
ções, a questão relacionada a como competir neste novo cenário passaram 
a ser cruciais para a continuidade destas no mercado. De forma simples e 
direta, as organizações devem ofertar produtos e serviços que atendam às 
necessidades e expectativas do mercado. Para que isto aconteça a administra-ção da produção deve entender questões básicas quanto aos processos com os 
quais está trabalhando, sua qualidade e como avaliar sua produtividade. Deve 
entender também que os processos produtivos têm relações muito próximas 
com outras atividades dentro das organizações e depende delas para poder 
atingir seus objetivos.
Este capítulo apresentou alguns destes pontos básicos e essenciais para 
que a administração da produção atinja seus objetivos e principalmente os 
objetivos da organização.
4
Localização, 
Arranjo Físico e 
Fluxo Produtivo
A administração da produção é a responsável pelo planeja-
mento da atividade de reunir os recursos que serão transformados 
em bens/ serviços, mas também pelas fases anteriores a este pro-
cesso, ao fazer parte da definição dos que serão realizados e, por 
meio disto, colaborar diretamente com o arranjo físico da planta 
fabril, assuntos abordados neste capítulo. 
Um outro processo decisório, que antecede a esta fase, e 
que tem uma função estratégica de longo prazo nas organizações, 
é a decisão quanto ao local/região onde instalar a planta fabril, esta 
definição pode levar em consideração diversas variáveis econômicas, 
financeiras e sociais.
Administração da Produção
– 48 –
Ao estudar estes novos assuntos, você passará a compreender sua relação 
direta com as atividades relativas à administração da produção, em um nível 
anterior ao planejamento, verificando a importância desta área. Necessário 
compreender que as decisões tomadas em relação ao que será apresentado 
neste capitulo são referentes a aspectos que podem colaborar para o sucesso 
ou fracasso de uma organização. 
Objetivos de aprendizagem:
 2 Identificar os fatores que afetam as escolhas de localização das plan-
tas fabris
 2 Aplicar os métodos para localização
 2 Determinar os métodos adequados de arranjo físico 
 2 Mapear o fluxo produtivo
4.1 Localização da Organização
A determinação do local ideal para a instalação é um fator de grande rele-
vância para as organizações contemporâneas, geralmente inseridas em cadeias de 
valor globais. Para que esta importante decisão seja tomada da melhor forma, 
alguns fatores diretamente relacionados a ela devem ser contemplados, tais como: 
onde se encontra o mercado consumidor; os fornecedores; onde se tem mão de 
obra qualificada para atender às necessidades da organização; onde os custos 
fixos para a instalação serão otimizados; dentre outros. Entretanto, existe uma 
variação considerável que depende do segmento industrial no qual a organização 
atua (SLACK et al., 2009; CORRÊA et al., 2006; PEINADO et al.,2007).
Esta avaliação da localização deve levar em consideração ainda os fatores 
quantificáveis como os custos com água, luz, taxa, impostos e equipamentos, 
assim como com os não quantificáveis ou subjetivos: os sindicatos, as condi-
ções ambientais e a qualidade de vida. 
Segundo Slack et al. (2009) existem vários motivos que podem levar a busca 
de uma nova localidade para instalação de uma nova sede ou organização como:
 2 criação efetiva de uma nova organização, um novo negócio; 
– 49 –
Localização, Arranjo Físico e Fluxo Produtivo
 2 ao esgotamento de espaço da organização atual, a busca de uma 
nova instalação para ampliação da capacidade produtiva; 
 2 fechamento da instalação atual e mudança para um novo local, o 
que pode ocorrer devido a fatores como esgotamento de recursos 
básicos, redução de custos operacionais, busca de localidades mais 
próximas do mercado consumidor e fornecedor, busca de locais 
que ofereçam incentivos fiscais, etc. 
Peinado e Graemi (2007) afirmam que, para se determinar o local para uma 
instalação, é necessário encontrar um local ideal, onde se possa operar (fabricar 
produtos ou prestar serviços), visando a criação de vantagens competitivas. Cor-
rêa e Corrêa (2006) complementam, ao apontar que a localização de uma opera-
ção afeta diretamente a competitividade frente a questões internas e externas. O 
que se pode verificar é que a localização exerce um forte impacto na organização, 
devendo ser considerado um fator crítico para atingir sua estratégia competitiva.
Apesar de ser uma avaliação complexa, a decisão sobre a localização da 
empresa tem alguns métodos de fácil utilização, que podem ser fundamentais 
na tomada de decisão. Dentre eles, podemos citar os seguintes: método do cen-
tro de gravidade; do ponto de equilíbrio e da avaliação dos fatores qualitativos.
 Método do centro de gravidade: são levadas em consideração as dis-
tâncias da instalação a serem construídas, seus consumidores e fornecedores. 
Neste método, deve-se primeiramente determinar as coordenadas X e Y dos 
pontos de consumo e de fornecimento, considerando também os volumes a 
serem transportados e suas respectivas taxas de transporte. Após estas defini-
ções, deve-se utilizar a fórmula: 
Localização Vertical = ∑ Q.C.Y / ∑Q.C 
Localização Horizontal = ∑Q.C.X / ∑Q.C
onde 
Q = quantidade a ser transportada
C = custo de transporte
Y = coordenada vertical
X = coordenada horizontal
∑= soma das variáveis.
Administração da Produção
– 50 –
Exemplo 1:
Um mapa, em escala 1:200.000 (cada 1cm no mapa equivale a 2km reais), 
apresenta a disposição de algumas pequenas cidades do interior do Rio Grande 
do Sul onde está localizado o ponto de insumos Anta Gorda e os pontos de con-
sumo Arvorezinha, Ilópolis e Encantado. Determinar a melhor localização para 
a empresa considerando as localizações das cidades onde há pontos de insumos / 
consumo, os custos de transporte e as quantidades a serem transportadas.
Gráfico 1 - Distribuição dos locais referente ao exemplo 1.
Anta Gorda
y
5
4
3
2
1
0 1 2 3 4 x
(0,5)
Arvorezinha
Ilópolis
Encantado
(2,1)
(4,4)
(4,2)
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.
O mapa foi colocado sobre coordenadas cartesianas, onde as distâncias 
entre as marcações é de 1 cm. 
A tabela 1 apresenta as quantidades a serem transportadas (em tonela-
das) e o custo do transporte ($ por tonelada por km). Também foram acres-
centadas as informações sobre as coordenadas obtidas pelo mapa.
– 51 –
Localização, Arranjo Físico e Fluxo Produtivo
Tabela 1 – Coordenadas entre as distâncias percorridas
Local Quantidade Custos Transp Coord Horiz X Cord Vert Y
Anta Gorda 500 200 0 5
Arvorezinha 300 100 4 4
Ilópolis 400 150 4 2
Encantado 350 170 2 1
Fonte: Elaborada pelo autor, 2015
As quantidades a serem transportadas, seus respectivos custos e a consoli-
dação das posições horizontais (eixo x) e verticais (eixo y) são apresentadas con-
siderando que cada eixo representa a distância a ser percorrida em quilômetros.
O cálculo matemático é feito com base nos dados apresentados, utili-
zando-se a fórmula: ∑ Q.C.Y / ∑Q.C
Figura 1 - Cálculos referentes ao exemplo 1.
Localização Horizontal:
______________________________________________________
(500 x 200 ) + (300 x 100) + (400 x 150) + (350 x 170)
(500 x 200 x 0) + (300 x 100 x 4) + (400 x 150 x 4) + (350 x 170 x 2)
=
= 0 + 120.000 + 240.000 + 119.000___________________________
100.000 + 30.000 + 60.000 + 59.500
= 479.000________
249.500
1,92
______________________________________________________
(500 x 200 ) + (300 x 100) + (400 x 150) + (350 x 170)
(500 x 200 x 5) + (300 x 100 x 4) + (400 x 150 x 2) + (350 x 170 x 1)
=
500.000 + 120.000 + 120.000 + 59.500_______________________________
100.000 + 30.000 + 60.000 + 59.500
= 799.500________
249.500
=
= 3,20
Localização Vertical:
~
~
=
Fonte: Elaborada pelo autor, 2015
Administração da Produção
– 52 –
Gráfico 2 – Coordenadas de localização da empresa
Anta Gorda
y
5
4
3
2
1
0 1 2 3 4 x
(0,5)
Arvorezinha
Ilópolis
Encantado
(2,1)
(4,4)
(4,2)
(1,92, 3,20)
E
Fonte: