Administração Estratégica 1ºBimestre - 2019 para print aula

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UNIP 
ADM. ESTRATÉGICA 
1º BIMESTRE 
Prof. Me Carlos Guimarães 
5/2/2019 
 
 Administração Estratégica 1ºBimestre 
1 
Introdução 
Caros alunos 
Para maior conforto de vocês coloquei todos os slides do power point neste formato, veja, dos 153 
slides temos apenas 26 páginas de texto, que no mundo acadêmico é apenas um artigo científico no que 
tange à o número de páginas, ou seja muito pouco material. 
Então agora vocês já têm boa parte do material da prova para estudar. 
Outros materiais e atividades podem ser entregues e sendo assim compor a prova. 
 
Vamos lá, vamos começar!! 
 
Conceitos Fundamentais no Campo da Estratégia. 
O termo estratégia é milenar e inicialmente não foi empregado no campo dos negócios. Nos dias atuais, a 
palavra estratégia tem aplicação em várias áreas, tais como a militar, a dos esportes, a dos negócios e outras. 
Definições de Estratégia 
❖ Estratégia é uma palavra de origem grega. Strategus, para os gregos antigos significava o 
general superior, ou generalíssimo e strategia significava a arte deste general. 
❖ Na obra A Arte da Guerra de SUN TZU (1988:149) é explicitado que as manobras estratégicas 
significam escolher os caminhos mais vantajosos. 
❖ CLAUSEWITZ (2001:97), um reconhecido estrategista militar, ao definir táticas e estratégia, 
afirmou que táticas se referem ao planejamento e à condução de batalhas, enquanto a estratégia é o 
uso das batalhas com o objetivo da guerra. 
❖ Segundo o Novo Dicionário da Língua Portuguesa de Aurélio Buarque de Holanda Ferreira 
(1986:726), a primeira definição de estratégia é a arte militar de planejar e executar movimentos e 
operações de tropas, navios e/ou aviões, visando alcançar ou manter posições relativas e potenciais 
bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos. 
❖ CHIAVENATO (1999:144) recorre à definição clássica de administração, aquela enunciada por 
Fayol, onde administrar é: 
✓ prever, 
✓ organizar, 
✓ comandar, 
✓ coordenar e 
✓ controlar. 
 
Definições de Administração Estratégia 
❖ ANSOFF (1984:485) afirmou que a administração estratégica: 
 é um processo de gestão do relacionamento de uma empresa com o seu ambiente; compreende 
planejamento estratégico, planejamento de potencialidades e gestão de mudanças. 
❖ Para MAXIMIANO (2000:203), a administração estratégica é o processo que compreende 
planejamento, implementação e controle da execução da estratégia. 
❖ Segundo FAHEY & RANDALL (1999:15), cuja tradução emprega o termo gestão estratégica, a 
gestão estratégica é o desafio de como estabelecer as bases para o êxito de amanhã e, ao mesmo 
tempo, competir para vencer nos mercados de hoje. 
 
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Administração Estratégica Cenário Competitivo 
 
Modelo Básico 
 
 
 
Processo Estratégico 
 
 
 
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O CENÁRIO COMPETITIVO DO SÉCULO XXI. 
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 
 
• O CENÁRIO COMPETITIVO DO SÉCULO XXI. 
 
❖ A economia globalizada: 
 Cenário atual: 
✓ Rápido avanço tecnológico. 
✓ Redes de comunicação integradas mundialmente. 
✓ Tendência de consumo padronizado. 
✓ Rápida comunicação de marketing. 
✓ Ciclos tecnológico mais curtos. 
✓ Ciclo de vida curto de produtos. 
✓ Acordos econômicos regidos por blocos regionais mais fortes. 
✓ Emergência de mercados globais regidos para produtos padronizados. 
✓ Produção focada na qualidade e rentabilidade. 
✓ Trabalhador com alto índice de qualificação. 
 
 Características mercadológicas: 
✓ Fim das corporações multinacionais. 
✓ Nascimento das corporações transnacionais. 
✓ Tendência de adoção de cultura organizacional heterocentrista. 
 Características das corporações transnacionais (global): 
✓ Opera na maioria dos países dos continentes como se fosse uma única entidade ou 
mercado. 
✓ Pratica custos relativamente baixos. 
✓ Descentralização dos lucros. 
✓ Adota cultura organizacional heterocentrista. 
 Características das corporações multinacionais: 
✓ Opera em vários países. 
✓ Ajusta seus produtos e práticas em cada um deles. 
✓ Prática de custos relativamente altos. 
✓ Centralização dos lucros no país de origem. 
✓ Adota cultura organizacional homocentrista. 
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 Características mercadológicas: 
✓ Consumidores não aceitam produtos com tecnologia ultrapassada. 
✓ Foco no atendimento as necessidades de consumo. 
✓ Atuação baseada em nichos. 
✓ Tendência dos mercados tornarem-se oligopólios. 
✓ Concorrência muito acirrada centrada em grandes corporações. 
✓ Pouco espaço de mercado para empresas regionais. 
✓ Fusões e aquisições de empresas de grande porte. 
✓ Diferencial de competição focado na tecnologia e na prestação de serviços. 
✓ Empobrecimento da população mundial. 
 Tecnologia - Características tecnológicas dos produtos: 
• Ciclo de vida do produto cada vez mais curto. 
• Necessidade de retorno do investimento (payback) rápido. 
• Tecnologia de fácil cópia e aperfeiçoamento. 
• Custos elevados de pesquisa e desenvolvimento. 
• Uniformização dos produtos. 
• Tendências dos produtos a se transformarem em commodities. 
• Necessidade de redução dos custos de produção. 
• Escassez de matérias-primas e insumos. 
 Mudanças tecnológicas decorem devido: 
• Escassez de matérias-primas. 
• Evolução dos movimentos ambientais. 
• Mudança no perfil de consumo. 
• Desenvolvimento de novas pesquisas. 
• Necessidade de padronização dos produtos em virtude do mercado global. 
 
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Aula 1 - Administração Estratégica e Competitividade Estratégica 
O ambiente competitivo contemporâneo 
• As mudanças ocorridas no ambiente de negócios brasileiros na década de 90 impuseram novos 
paradigmas para o gerenciamento empresarial, exigindo a substituição do antigo modelo de 
gerenciamento empresarial, baseado na produtividade, por um novo modelo, baseado na 
competitividade. 
CENÁRIO DE INSERÇÃO COMPETITIVA 
• Nova Economia: demanda contínua inovação 
• Ciclo de vida dos produtos: diminuindo 
• Globalização do comércio internacional 
• Desigualdades regionais no país 
• Necessidade de fortalecer setores industriais intensivos em tecnologia 
Sociedade da Informação e do Conhecimento: as quatro grandes revoluções 
Três Grandes Ondas de Evolução Social e Humana [Toffler] 
 1ª Onda – Extrativismo e Agropecuária 
2ª Onda – Industrial 
3ª Onda – Serviços - Sociedade da Informação e Conhecimento 
4ª Onda – Consciência/Autoconhecimento. Bem-estar, valores nobres, qualidade de vida, justiça social, 
solidariedade. 
As quatro grandes revoluções da Comunicação 
 5.000 anos – Escrita – Sumérios, na Mesopotâmia. 
 Século XV – 1438 - Prensa de Gutenberg – Alemanha, Europa. 
 Século XX - Anos 50 – Televisão e 1º Computador Eniac. 
 Século XX – Anos 80 – Telemática – Internet, protocolo http [WWW] 
 Século XXI – Limites do Crescimento. Sustentabilidade da espécie e do Planeta: água, 
energia, alimentos, recursos, superpopulação, degradação, reciclagem, criatividade. 
O ambiente competitivo contemporâneo 
• Imposição de novos paradigmas para o gerenciamento empresarial 
• Abertura da economia 
• Estabilização da economia 
• Presença cada vez mais marcante de negócios com abrangência global• Produtividade => Competitividade 
Competitividade 
"uma empresa é competitiva quando ela é capaz de oferecer produtos e serviços de qualidade maior, 
custos menores, e tornar os consumidores mais satisfeitos do que quando servidos por rivais“ 
Barbosa (1999, p.23) 
"habilidade da organização em fabricar produtos melhores do que seus concorrentes, de acordo com os 
limites impostos por sua capacitação tecnológica, gerencial, financeira e comercial“ 
Machado-da-Silva e Fonseca (1999, p.29 
Década Exigências do mercado Critérios de desempenho 
1960 PREÇO EFICIÊNCIA 
1970 QUALIDADE QUALIDADE 
1980 LINHA DE PRODUTOS FLEXIBILIDADE 
1990 “UNIQUENESS” INOVAÇÃO 
 
Condicionantes da Competitividade :Fenômenos macroeconômicos; Condições da infraestrutura e recursos 
naturais; Condições dos recursos humanos disponíveis e Políticas governamentais 
Dependentes de gestão interna: Práticas gerenciais; Relações de trabalho; Inovações Organizacionais e 
Tecnologia 
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Estratégia Competitiva 
é o conjunto de planos, políticas, programas e ações desenvolvidos por uma empresa ou unidade de 
negócios para ampliar ou manter, de modo sustentável, suas vantagens competitivas frente aos 
concorrentes 
(Alves Filho, 99) 
Porter, 1985: A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças 
que determinam a competição industrial. 
Mintzberg, 2000: É através da estratégia que a empresa irá se posicionar na tomada de decisões, quanto a 
corporação e a competitividade, ou seja, como fará o direcionamento da organização, a fim de agir diante 
das ameaças da concorrência 
Ohmae, 1983: Sem competidores não haveria necessidade de estratégia, pois o único propósito do 
planejamento estratégico é tornar a empresa apta a ganhar, tão eficientemente quanto possível, uma 
vantagem sustentável sobre seus concorrentes. 
 
Aula 2 - Stakeholders 
Definição 
• São os indivíduos e grupos capazes de afetar e serem afetados pelos resultados estratégicos 
alcançados e que possuam reivindicações aplicáveis e vigentes a respeito do desempenho da 
empresa. 
Classificação de Freeman 
• Primários → influenciam diretamente os negócios da organização, como acionistas, sócios, 
colaboradores, fornecedores, clientes e comunidade próxima à empresa. 
• Secundários → influenciam de maneira indireta a organização, porém, não são afetados diretamente 
por suas atividades nem estão engajados nas transações da empresa. Por exemplo: imprensa e 
grupos de pressão (associações de classe, ONGs), pois podem afetar a imagem da organização, 
mobilizando a opinião pública contra ou a favor da empresa. 
Classificação Hitt 
• De capital → acionistas, provedores de capital como bancos, agentes financeiros, fundos de 
investimentos... 
• De produto e mercado → clientes, fornecedores, comunidades próximas à organização e sindicatos. 
• Organizacionais → todos os funcionários da empresa. 
 
 
O que se espera dos gestores dos stakeholders? 
• Atitude mental globalizada, ou seja, ter a capacidade de apreciar as crenças, valores, comportamentos 
e práticas comerciais individualizadas e de organizações de uma variedade de regiões e culturas. 
• Uma atitude mental globalizada possibilita aos gestores um melhor entendimento das realidades e 
preferências, a fim de promoverem uma maior integração do localismo com o globalismo. 
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Hoje: novos relacionamentos e novos públicos estratégicos – Banco Itaú 
 
 
Processo de decisão 
• Os gestores da alta direção desempenham um papel crítico nos esforços da empresa para alcançar os 
resultados estratégicos desejados. O fracasso organizacional é frequentemente atribuído aos 
responsáveis pela qualidade e eficácia das decisões e ações da organização. 
Cultura Organizacional 
• O modo pelo qual a empresa conduz os seus negócios está diretamente relacionada a Cultura 
organizacional, que por sua vez diz respeito ao conjunto complexo de ideologias, símbolos e valores 
centrais, que é compartilhado em toda a empresa e capaz de influenciar a forma pela qual ela conduz 
os seus negócios. 
 
Papel do Gestor 
Identificar os grupos de interesses e priorizá-los 
O gestor definirá e priorizará os stakeholders de acordo com os interesses da organização. 
Dificuldades 
Priorização! 
• Dependerá muito das ocorrências de mercado e de como a organização será avaliada. 
• Quem teria prioridade, acionistas, clientes ou fornecedores? 
 
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Aula 3 – O Negócio e a Missão 
Negócio? Figura modelo Básico mais uma vez 
Focaliza as competências fundamentais, definindo um guarda chuva para a atuação da empresa ( figura de um 
guarda chuva.) 
Amplitude do Negócio 
Negócio Restrito 
Limita as opções de produto/serviço para o atendimento às necessidades do mercado. 
Negócio Amplo 
O produto/serviço passa a ser um dos meios de satisfazer os desejos e necessidades do mercado. 
 
Negócio Restrito X Amplo ( quadro ) 
 
 
 
Por que é estratégico entender o negócio da empresa 
• O cliente compra benefícios, não produtos ou serviços 
• É fundamental entender o que o cliente quer 
• O negócio ajuda a focar no diferencial competitivo 
• O negócio orienta: os investimentos;o marketing; o treinamento; o posicionamento estratégico; a 
terceirização; identificar quem é concorrente; a conquistar mercado; a criar mercado futuro e evita a 
miopia estratégica 
Etapas para se definir o negócio de uma empresa 
Identificação do negócio atual 
• Quem é mesmo o seu cliente? 
• Qual o benefício que o seu cliente efetivamente procura ao comprar ou usar seu produto ou serviço? 
• Quem são e quais serão nossos clientes? 
Checagem da consistência do negócio atual 
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Adequação do negócio à época em que se vive 
• Evite a miopia 
• Pergunte e ouça (sempre) o cliente 
• Abra o foco da lente 
• Use “farol alto” 
• Não basta definir, é preciso divulgar 
• PERGUNTA 
O que a empresa precisa aprender? 
Razão de existir da empresa no seu negócio = A missão da empresa 
Por que é estratégico que todos entendam a missão da empresa? 
• A missão orienta a “partida” 
• A missão evita a armadilha do sucesso 
• A missão funciona como farol alto 
• A missão atrai, motiva e retém talentos 
• A missão orienta a formulação de objetivos 
• A missão ajuda a aumentar a produtividade 
Etapas para se definir a missão de uma empresa 
• Identificação da missão atual 
• O que faz a sua empresa? 
• Como ela faz? 
• Onde ela faz? 
• Com que responsabilidade social? 
Checagem da consistência da missão atual usar o quadro Tendencias Relevantes para o século XXI 
Fórmula básica de uma declaração de Missão 
Como descobrir qual é mesmo sua Missão? 
“A razão de sucesso de uma empresa é que irá determinar a sua missão, e através desta é que a empresa irá 
determinar o seu campo de atuação.” 
 
A Missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa. Ela servirá para que todos os 
integrantes tenham a mesma percepção do significado e da finalidade da empresa. 
Checagem Quadro Tendências relevantes que já vimos 
Identificação da missão atual. 
 
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• O quefaz a sua empresa? 
• Como ela faz? 
• Onde ela faz? 
• Com que responsabilidade social? 
Adequação da missão à época em que se vive 
• O que a empresa deverá fazer? 
• Como deverá fazer? 
• Onde deverá estar fazendo? 
• Com que responsabilidade social deverá atuar? 
 
Dicas para a construção da missão 
• A missão deve ser a carteira de identidade da empresa 
• A missão deve explicitar o negócio da empresa 
• A missão deve ser concisa e objetiva 
• A missão, depois de explicitada, deve ser detalhada 
• Não basta explicitar, é preciso divulgar 
• Não basta divulgar, é preciso fazer acontecer 
 
Aula 4 – Os Princípios e a Visão 
 Missão 
• Fabricar produtos de altíssima qualidade, preservando seu sabor com sofisticação e originalidade. 
• Preocupada em proporcionar felicidade através de seus chocolates, está sempre atenta às mudanças 
do mercado para inovar e ir ao encontro dás preferências de seus consumidores, oferecendo as 
melhores lojas, o melhor atendimento e o melhor produto para consumir e presentear. 
• Trabalhando com prazer e emoção, visamos atender com excelência o interesse do investidor, a 
motivação do colaborador e a satisfação do consumidor. 
Visão 
Ser um grupo competitivo que atue de forma abrangente no segmento alimentício, através de um portfólio de 
produtos com qualidade, representado por marcas fortes, com características e propostas únicas. 
Valores 
• Lideranças Interativas 
• Trabalho em Equipe 
• Pro atividade 
• Qualidade 
• Ética e Respeito 
Missão 
Acreditar e proporcionar felicidade. Promover a diversidade, a liberdade e valorizar as pessoas, refletindo nossa 
cultura popular com respeito e sabedoria, por meio de toda linha de produtos. 
Visão 
Ser uma marca com espírito de liderança, que promete um forte e arrojado crescimento para atender com 
originalidade e de forma democrática todos os brasileiros, oferecendo produtos de qualidade a preços 
acessíveis. 
Valores 
• Felicidade 
• Marca democrática 
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• Diversidade 
• Entusiasmo 
• Jovialidade 
• Qualidade 
• Preços acessíveis 
Princípios (ou valores) da empresa 
Balizamentos para o processo decisório e o comportamento da empresa no cumprimento de sua missão. 
Devem responder à seguinte pergunta: “a que fatores você atribui o sucesso de sua empresa?” 
Por que é importante que a empresa tenha princípios 
• Os princípios criam diferencial competitivo 
• Os princípios balizam o processo decisório 
• Os princípios orientam o comportamento 
• Os princípios balizam as estratégias 
• Os princípios orientam o recrutamento, a seleção e o treinamento 
• Os princípios fundamentam a avaliação 
Etapas para explicitar os princípios de uma empresa 
• Identificação e explicitação dos princípios 
• Que temas irão efetivamente balizar o processo decisório e o comportamento de toda a equipe? 
• Um número exagerado de princípios pode dificultar a utilização prática dos princípios 
• Os princípios só serão úteis se forem efetivamente praticados por todos na empresa 
• Para que sejam praticados, os princípios devem ser assimilados 
• Os princípios devem ser poucos e redigidos de forma clara e concisa 
• Alguns temas são mais aplicáveis a certos tipos de empresas em função do setor em que atuam 
Checagem da consistência da missão atual usar o quadro Tendências Relevantes para o século XXI 
Adequação dos princípios à época em que se vive ( mais uma vez Verificar Quadro tendências relevantes) 
Dicas para tornar os princípios praticáveis e críveis 
• Torne inesquecíveis os princípios (usar acrósticos, por exemplo). Ex.: McDonald´s: QSLV (Qualidade, 
Serviço, Limpeza, Valor) 
• Detalhe os princípios, a fim de deixá-los o mais transparente possíveis 
• Não basta explicitar, é preciso divulgar 
• Não basta divulgar, é preciso praticar 
 
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Aula 4 – Os Princípios e a Visão 
 
• É a explicitação do que se visualiza para a empresa 
• Resume “o que se vai ser quando crescer” 
• A visão pode funcionar como “sonho” ou “desafio estratégico”: 
– Sonho: “Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças” (Disney) 
– Desafio estratégico: “Conquistar o primeiro lugar no ranking, superando a RCA” (Sony) 
• Sintetiza o grande objetivo da empresa no longo prazo 
• “Mais do que nunca, ter uma visão voltada para o futuro é a diferença entre o sucesso e o fracasso”. 
(Peter Drucker) 
 
Benefícios gerados pela Visão 
• Apóia a parceria empresa/empregado na construção do futuro (gera comprometimento e desafios) 
• Promove a inovação, pois energiza a empresa e cria um ambiente propício ao surgimento de novas 
idéias 
• Levanta uma “bandeira”, ou seja, mobiliza as pessoas para um objetivo comum 
• Funciona como “bússola”: orienta as pessoas quanto ao futuro 
• A visão reduz a dependência da empresa para com “gênios” e “líderes” 
• Tira a empresa da “zona de conforto”: facilita à empresa perceber a necessidade constante de 
correções de rumos 
• Motiva e inspira a equipe, orientando e promovendo o êxito 
• Orienta o planejamento quanto à sua atuação na cadeia produtiva, conduzindo-a a uma nova 
perspectiva, coletiva, sinérgica aos propósitos individuais de cada empresa 
• Orienta os objetivos: não basta a empresa ser orientada por objetivos: é fundamental ter a visão como 
referência maior 
• Orienta os investimentos: ajuda a preparar a empresa para chegar ao futuro dentro de uma 
perspectiva de sucesso 
• Orienta a “virada” 
• Mobiliza empregados e dirigentes para os Programas de Qualidade da empresa 
• Complementa a Missão 
 
Como definir a Visão da empresa 
• A visão deve ser definida e focada no futuro 
• A visão permite administrar a continuidade e a mudança ao mesmo tempo 
• Deve requerer um desafio para a empresa como um todo, exigindo muitos anos de esforços para ser 
alcançada 
• A visão precisa ter uma descrição viva, como se fosse um quadro pintado com palavras 
• A visão deve ser clara (entendida de imediato) e inspiradora, levando a equipe a concentrar todos os 
talentos e recursos na efetivação do futuro visualizado 
 
Como saber se a Visão terá força suficiente? 
• A visão fará as pessoas se moverem naquela direção? 
• As pessoas continuarão a se mover mesmo sem os líderes atuais? 
• A visão irá criar o nível necessário de comprometimento da equipe? 
• Somente 1% do sucesso da empresa depende da visão; 99% dependem da adesão da equipe que a 
visão consegue gerar (pesquisa de Collins e Porras, feita na HP, 3M, Disney e P&G) 
• Para que o sonho do empreendedor visionário ou da equipe seja transformado em realidade, a visão 
deve funcionar como desafio estratégico que irá mobilizar talentos, competências e recursos 
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• “Dar às pessoas comuns a chance de comprar as mesmas coisas que as pessoas ricas compram”. 
(Sam Walton) 
 
Estratégias para tornar realidade sua Visão 
• Crescer sempre, a cada oportunidade 
• Transformar funcionários em sócios 
• Oferecer descontos diários 
• Focalizar a empresa no futuro 
• Ser ágil 
• Modificar-se sempre diante de novos desafios 
 
Estratégias para tornar realidade sua Visão 
• Motivar a equipe 
• Ser criativo 
• Explicitar a visão 
• Divulgar a visão 
• Criar comprometimento 
• Ser flexível 
• Ser persistente 
 
Diferenças entre Missão e Visão 
 
 
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Aula 5 Objetivos e IndicadoresObjetivos 
• São resultados que a empresa deve alcançar, em prazo determinado, para concretizar sua visão, 
sendo competitiva no ambiente atual e no futuro 
• Um dos segredos da longevidade empresarial é a maior atenção à continuidade através da ênfase nos 
objetivos 
Benefícios gerados pelos objetivos 
• Detalham e quantificam a visão 
• Orientam o processo decisório 
• Fundamentam a avaliação de desempenho 
• Orientam o Plano de Investimentos 
• Atraem e mantêm talentos 
• Levantam uma “bandeira” 
• Tiram a empresa da “zona de conforto” 
• Orientam a formulação das estratégias 
Como definir os objetivos da empresa 
• Os objetivos devem: 
– Ser desafiantes, mas viáveis 
– Ter prazo definido 
– Ser mensuráveis 
– Ser coerentes entre si 
• A definição dos objetivos ocorre em 4 etapas: 
– Definição do horizonte dos objetivos 
– Escolha dos temas: crescimento, participação de mercado, produtividade, qualidade, inovação 
e resultado econômico-financeiro 
– Definição dos indicadores de desempenho, por tema 
– Preenchimento do Painel de Controle dos objetivos 
Painel de Controle dos objetivos 
 
 
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Processo de definição dos objetivos 
• Não exagere: concentre-se no que é estratégico e essencial para a empresa 
• Seja claro: não se atinge o que não se entende: 
– Comece com um verbo de ação 
– Especifique o resultado a ser alcançado 
– Especifique a data-limite para o resultado a ser alcançado 
– Seja o mais quantitativo possível, para permitir mensuração e posterior avaliação 
– Especifique apenas “o que” e “quando”, não o como 
• Não basta definir, e preciso divulgar 
• Não caia na armadilha do crescimento: ao pensar em crescer, avalie a necessidade de capital de giro 
(NCG). calculada da seguinte forma: 
• NCG = Contas a receber (valor bruto) + Estoques – Fornecedores a pagar (não vencidos) 
• Não se esqueça que os objetivos são interdependentes 
 
Definição dos indicadores de desempenho por tema 
• Crescimento: faturamento, em dólares ou reais, e/ou em unidades produzidas 
• Participação de mercado: faturamento da empresa em relação ao faturamento do setor 
• Produtividade: faturamento por funcionário 
• Qualidade (interna e externa): 
– Satisfação da equipe 
– Satisfação do cliente 
– Certificação ISO 
– Premiação 
 
Definição dos indicadores de desempenho por tema 
• Inovação: % do faturamento aplicado em P&D, quantidade de novos produtos/serviços lançados por 
ano, número de novas patentes registradas por ano 
• Resultado econômico-financeiro: lucro líquido (receita líquida, patrimônio líquido) ou receita líquida 
(receita líquida), otimização de ativos, geração operacional líquida (de caixa), EVA (Economical Added 
Value) 
• Cálculo do EVA 
• 1a. maneira: 
EVA = LLAIR – (CMPC x Capital utilizado) 
• 2a. maneira: 
EVA = (TR – CMPC) x Capital utilizado 
• Em que: 
• LLAIR = Lucro líquido após o I.R. 
• CMPC = Custo médio ponderado do capital (custo de oportunidade = CDI Certificado de Depósito 
Interbancário) 
• Capital utilizado = capital próprio 
• TR = Taxa de retorno sobreo capital total investido 
 
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Aula 6 – Análise do Ambiente Externo 
“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não 
precisamos temer uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para 
cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos 
todas as batalhas.” 
Sun Tzu 
A Arte da Guerra 
 
ANÁLISE DO AMBIENTE EMPRESARIAL 
• A análise do ambiente externo é fundamental para o êxito e a sobrevivência de qualquer empresa, 
independentemente do setor de atividade, pois ele influencia as decisões que a empresa irá tomar. 
• A análise do ambiente externo, somada ao conhecimento do seu ambiente interno, irá fornecer subsídios 
para que a empresa elabore sua missão e visão e determine estratégias que a colocarão de maneira 
competitiva no mercado. 
• Para que as empresas formulem estratégias competitivas, elas precisam entender o ambiente externo, 
verificando as ameaças e as oportunidades que ele oferece. 
 
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO 
Um objetivo importante da análise do ambiente externo é identificar oportunidades e ameaças para uma 
empresa. 
Assim, fica importante definir: 
Oportunidade: uma oportunidade é a condição encontrada no ambiente para que a empresa consiga 
prosperar. 
Ameaça: uma ameaça é uma condição do ambiente que pode prejudicar o crescimento de uma empresa. 
 
O AMBIENTE GERAL DA EMPRESA E OS FATORES A INFLUENCIAM 
 
 
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AMBIENTE GERAL ( Macro ) COMPOSTO POR SEIS SEGMENTOS 
 
 
 
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO 
 
 
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ANÁLISE DO AMBIENTE SETORIAL 
Embora as forças macro ambientais influenciem as operações das empresas, existe um conjunto de forças mais 
específicas (forças setoriais) que afetam direta ou indiretamente as atividades de planejamento estratégico da 
organização (Modelo criado por Michael E. Porter). 
 
 
 
 
• ANÁLISE DOS CONCORRENTES 
 
 
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STAKEHOLDERS 
• Conceito: 
• Uma organização possui partes interessadas com as quais mantém relações. Os stakeholders são 
pessoas, ou outras organizações, que influenciam ou são influenciadas pelos resultados estratégicos 
da organização. 
• Principais Interesses: 
 
 
 
A GOVERNANÇA CORPORATIVA E SUA IMPORTÂNCIA PARA OS STAKEHOLDERS 
Entende-se que a finalidade principal das estratégias organizacionais (o que inclui as estratégias empresariais) é 
cuidar do futuro das organizações. Em outras palavras, a continuidade (perenidade) da organização depende 
da qualidade das decisões tomadas pela administração, como também do equilíbrio de seus processos internos. 
Assim, conforme a dinâmica interna da organização, estabelece-se a relação desta com seus stakeholders, tais 
como fornecedores, investidores (acionistas e credores), governo, clientes, funcio-nários e concorrentes. 
Entende-se que os conceitos básicos de governança corporativa são essencialmente os quatro a seguir listados: 
• Transparência: também chamado de disclosure, trata-se da voluntariedade em prestar 
informações acerca de suas atividades. 
• Accountability: existência de controles adequados à atividade da empresa. 
• Compliance: cumprimento de normas que regulam a atividade da empresa. 
• Equidade: tratamento equânime dos stakeholders da empresa. 
 
 
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Aula 6 – Análise do Ambiente Externo Continuação - A ANÁLISE DO AMBIENTE 
 
 
 
 
Por que é importante analisar o ambiente 
• “Saber quais são as megatendências e acompanhá-las de perto é hoje um requisito essencial a todos 
aqueles que buscam excelência de resultados e não somente sobrevivência”. (John Naisbitt) 
• “Em épocas turbulentas as empresas não podem pressupor que o amanhã será sempre uma extensão 
do presente. Pelo contrário, devem administrar visando mudanças que representem oportunidades e 
ameaças”. (Peter Drucker) 
• “As mudanças são a única certeza que temos” (Alvin Toffler)• Porque a análise ambiental alimenta a dinâmica do processo de planejamento estratégico 
• Porque a análise ambiental sintoniza a empresa com o futuro 
• Porque a análise ambiental orienta a definição e atualização da visão, dos objetivos e das 
estratégias competitivas 
 
O que é a análise do ambiente 
• Conjunto de técnicas que permitem identificar e monitorar permanentemente as variáveis competitivas 
que afetam o desempenho da empresa 
Como analisar e monitorar o ambiente 
• 1ª Etapa: definir a abrangência do ambiente: levando em conta o negócio, a missão e os princípios da 
empresa, além do horizonte do plano estratégico 
• 2ª Etapa: Definir o que analisar do ambiente: 
• Quem é mesmo o nosso cliente? 
• Quais são os nossos concorrentes? 
• Quais são os públicos relevantes de nossa empresa? 
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• Quais são as nossas competências competitivas? 
• Como funciona a cadeia de agregação de valor da nossa empresa? 
• Como funciona a cadeia de agregação de valor da empresa? 
• Quem lidera, quem dita o ritmo e direciona a cadeia de agregação de valor? 
• O atual posicionamento competitivo da empresa na cadeia de agregação de valor é o mais 
estratégico? 
• Qual seria o melhor posicionamento? 
• Podemos e devemos mudar? 
• Ou devemos sair? 
• Por que é importante analisar o ambiente 
• “Saber quais são as megatendências e acompanhá-las de perto é hoje um requisito essencial a todos 
aqueles que buscam excelência de resultados e não somente sobrevivência”. (John Naisbitt) 
• “Em épocas turbulentas as empresas não podem pressupor que o amanhã será sempre uma extensão 
do presente. Pelo contrário, devem administrar visando mudanças que representem oportunidades e 
ameaças”. (Peter Drucker) 
• “As mudanças são a única certeza que temos” (Alvin Toffler) 
• Por que é importante analisar o ambiente 
• Porque a análise ambiental alimenta a dinâmica do processo de planejamento estratégico 
• Porque a análise ambiental sintoniza a empresa com o futuro 
• Porque a análise ambiental orienta a definição e atualização da visão, dos objetivos e das 
estratégias competitivas 
Análise Externa: megatendências 
• Revolução digital: avanço vertiginoso e continuo das tecnologias da informação e de 
comunicações. 
• Globalização de mercados, forçando a fusão de empresas, no enfrentamento da concorrência. 
• Infovia: satélites e as redes de informação, desenvolvendo a economia e o conhecimento. 
• ONGs, terão papel decisivo no campo da ética e do exercício da cidadania. 
• Organizações interdisciplinares, não-hierárquicas. 
• Setor de serviços: entretenimento, turismo e esportes, especialmente o futebol. 
• Ampliação da oferta de serviços e produtos para a terceira idade, função do aumento da 
expectativa de vida e o controle da natalidade. 
• A qualidade de vida, cada vez mais decisiva nas decisões individuais e no estabelecimento de 
políticas, estratégias e ações governamentais e não-governamentais 
Análise Externa: megatendências 
• A iniciativa privada vai ampliar substancialmente sua participação na oferta de ensino superior. 
• A desregulamentação da economia, como conseqüência da globalização e das alianças regionais. 
• A desregulamentação na área da educação, com a quebra de reserva de mercados. 
• A Geração Y está produzindo um novo tipo de aluno, mais reflexivo, mais questionador, que não 
aceita o tom professoral e prefere descobrir a ser ensinado. 
• A desregulamentação das profissões, o conhecimento será mais importante que o diploma. 
• A aprendizagem deixa de ser vitalícia, exigindo um processo permanente de aprendizagem. 
• O capital intelectual será o recurso mais valioso. 
Análise do ambiente externo 
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• Análise Externa: megatendências 
Megatendências 
São alterações de ordem econômica, social, política e tecnológica que vão ganhando corpo de forma lenta e 
que após consolidadas influenciam nosso ambiente por um tempo longo - cerca de sete a dez anos, talvez 
mais. 
Econômicas 
• Globalização da economia 
• Viagens (lazer) será a maior indústria global 
• Ásia e Américas - “zonas do agrião” 
• De nações para redes internacionais 
• Do trabalho intenso para alta tecnologia 
• Ascenção do Pacífico - do ocidente para o oriente 
• Sistemas subterrâneos de distribuição urbanos 
• Do centralismo do Estado para o controle do mercado 
Sociais 
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• Expansão do conceito “Ser Humano” 
• Renascimento das Artes 
• Renascimento religioso 
• Estilo de vida global X Nacionalismo cultural 
• Mulheres na liderança (trabalho, moda, política, esportes, família...) 
• Da dominação masculina para a emergência da mulher 
• Supremacia do consumidor/cidadão 
Politicas 
• Descentralização do poder 
• Emergência de um socialismo de livre mercado 
• Democracia participativa X democracia representativa 
• Fim do welfare state 
• Novos códigos de conduta no século 21 
• Visão de longo prazo 
• De comunicação vertical para lateral intensiva 
• Fim dos políticos 
• Mais democracia, mais países 
• Vazio de lideranças 
Tecnológicas 
• A revolução das telecomunicações 
• Comunidades eletrônicas 
• Máquinas capazes de emoção e raciocínio 
• Alta tecnologia e grande contato humano 
• Era da biologia (clonagem, bio-remediação) Análise do ambiente interno 
 
Analise externa a estrutura da indústria 
 
 
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7 – Análise do Ambiente Interno 
Análise Interna 
• Ambiente interno: avaliação da posição da empresa em seu setor 
• Análise de como a empresa está posicionada em seu mercado 
• Análise da empresa diante da concorrência 
• Análise da empresa em relação ao setor em que atua 
• Análise face ao ambiente geral da empresa 
 
AMBIENTE INTERNO 
• Pontos fortes: características da empresa, tangíveis ou intangíveis, que permitem alcançar vantagem 
competitiva sobre seus concorrentes. 
• Pontos fracos: características da empresa, tangíveis ou intangíveis, que dificultam alcançar vantagem 
competitiva sobre seus concorrentes. 
 
 
• Recursos Tangíveis, Intangíveis e Capacidades 
• Recursos tangíveis: são os bens que podem ser vistos e quantificados 
• Recursos intangíveis: incluem bens que se encontram profundamente enraizados na história da 
empresa, que se acumulam com o passar do tempo 
• Capacidades: são representadas pela habilidade que a empresa tem de organizar os recursos que 
foram integrados propositadamente para alcançar uma condição final desejada – exemplo capital 
humano 
 
• A ESTRATÉGIA COMPETITIVA DE MICHAEL E. PORTER 
• Modelo calcado na análise estrutural do setor econômico (SE) onde se insere a empresa 
estudada (ou a ser instalada). 
• Difere dos modelos estratégicos precedentes, que analisavam ge-nericamente as influências do 
meio ambiente, econômicas, políticas e sociais. 
 
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• A análise das cinco forças produz um quadro das principais influências/impactos sofridos pela 
empresa. 
• A partir dessa análise, o modelo recomenda o exame da cadeia de valor da empresa, que irá 
fornecer o status dos seus processos internos, e a partir do qual será possível identificar sua 
preparação para responder ao impacto das forças. 
• Somenteapós identificar, de um lado, os impactos das forças e, de outro, as condições da cadeia 
de valor, é que o modelo irá propor as estratégias para lidar com a situação. 
• São três as estratégias genéricas previstas pelo modelo: 
– Liderança de custo 
– Diferenciação 
– Focalização, onde pode-se adotar a: Liderança de custo e Diferenciação 
• ANÁLISE ESTRUTURAL DO SETOR ECONÔMICO 
• As cinco forças atuantes sobre o SE são: 
• 1. Entrada de novos concorrentes no SE 
• 2. Ameaça de produtos substitutos 
• 3. Poder de negociação dos compradores 
• 4. Poder de negociação dos fornecedores 
• 5. Rivalidade entre os concorrentes existentes 
• Representação gráfica da ação das cinco forças 
 
Entrada de novos concorrentes no SE: a preocupação do estrategista é avaliar quais as chances para novas 
empresas virem se instalar e passarem a concorrer em seu SE. 
 Estrategista: criar condições para desestimular os novos entrantes. 
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Ameaça de produtos substitutos:o estrategista deve ser capaz de prever se existem outros produtos ou 
serviços, de outros SEs, que possam ser preferidos para o consumo em lugar do produto ou serviço que a 
empresa comercializa. 
Estrategista: eliminar as condições que levam o consumidor a considerar produtos de outros setores. 
Poder de negociação dos compradores: o estrategista somente deve se preocupar com os compradores que 
tiverem 
a capacidade, os recursos, o poder de determinar a demanda de uma importante parcela dos produtos ou 
serviços oferecidos por sua empresa. 
Estrategista: buscar novos compradores ou apresentar uma política comercial de benefício a ambas 
partes. 
Poder de negociação dos fornecedores: o estrategista avalia o SE para discernir se há fornecedores que 
tenham condições de afetar a oferta de insumos importantes como produtos ou serviços para o negócio de 
sua empresa. 
Estrategista: desenvolver com antecedência uma gama diversificada de fornecedores ou alterar o 
próprio produto para escapar da restrição imposta pelo fornecedor. 
Rivalidade entre concorrentes: o estrategista deve preocupar-se com o nível de atividade dos demais 
competidores daquele SE. 
Estrategista: idealizar ações que permitam interessar aos consumidores mais do que seus 
concorrentes. 
 
ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR 
• Atividades primárias: Logística de entrada ;Operações;Logística de saída; Marketing e vendas; 
Serviços pós-venda 
• Atividades de apoio: Aquisição; Desenvolvimento de Tecnologia; Administração de Recursos 
Humanos; Infraestrutura da empresa 
Representação gráfica da cadeia de valor 
 
 
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• Logística de entrada: 
atividades que envolvem transporte, recebimento, armazenamento interno e distribuição de insumos 
para as operações e todas as atividades que requeiram esses materiais, peças, equipamentos etc. 
• Operações: 
atividades diretamente relacionadas com a produção do produto ou serviço, que geralmente envolvem 
uma sequência de operações que permitem a fabricação e montagem ou a configuração do produto 
ou serviço final. 
• Logística de distribuição: 
atividades relacionadas com a entrega de produtos a compradores, intermediários ou compradores 
finais, e pode envolver atividades de armazenagem de produtos acabados, processamento e 
programação de pedidos, logística de distribuição envolvendo transporte e entrega. 
• Marketing e vendas: 
atividades relacionadas com a promoção e a venda de produto ou serviço ao cliente. 
• Serviços: 
atividades associadas ao produto ou serviço para dar-lhe apoio ou manter o seu adequado 
desempenho. 
• Aquisição: atividades e funções relacionadas com a compra de insumos, que entrarão tanto 
no processo produtivo de produtos ou de serviços, como poderão ser solicitadas por outras 
atividades primárias e de apoio. 
• Tecnologia: atividades relacionadas com o desenvolvimento e o emprego de tecnologia em 
todas as áreas da empresa. 
• Recursos Humanos: atividades e funções que visam prover uma empresa com as pessoas 
mais bem preparadas para assumir os cargos disponíveis. 
• Infraestrutura: variadas atividades voltadas a dar apoio para a empresa como um todo. 
Incluem-se aí planejamento, finanças, contabilidade, gestão das informações etc. 
 
• ESTRATÉGIAS GENÉRICAS 
• Liderança de custo: estratégia que somente deve ser assumida pelo fabricante ou fornecedor 
de mais baixo custo, para que tenha condições de comandar os preços no SE. 
• Diferenciação: estratégia que busca conseguir uma singularidade em relação à competição 
que seja valorizada pelo consumidor. 
• Focalização: estratégia na qual a empresa visa uma limitada seleção de segmentos-alvo, 
podendo adotar uma opção de liderança de custo ou de diferenciação. 
• CRÍTICAS AO MODELO 
• Pretensão quanto à capacidade de controlar o ambiente, 
os concorrentes, o Estado, o futuro e as incertezas. 
• Desejo de lidar simultaneamente com o meio ambiente 
e com os processos internos. 
• Ausência do consumidor. 
• Dificuldade em elaborar novos conceitos de produtos 
ou serviços.