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Seis Sigma e 3R

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esperados no desempenho �
dos indicadores influenciados pelo projeto a partir da implementação 
das melhorias.
Consequências da não realização: descrever o que e quanto a institui- �
ção perde ou deixará de ganhar se o projeto não for realizado.
Recursos: indica os recursos que a alta direção aprovou para investir no �
projeto. É comum que no início do projeto ainda não existam dados 
precisos sobre os recursos necessários. Nessa situação a alta direção 
pode fazer a aprovação em etapas. Primeiro aprova os estudos e expe-
rimentos. No final dessa etapa, a equipe de projeto apresenta estudos 
de viabilidade para a implementação de alternativas. Em função das 
novas informações, a alta direção aprova ou não os recursos para o 
prosseguimento do projeto.
Edição do sumário executivo 
Tamanho ideal: folha A4. �
Outras informações relevantes: citar no sumário e acrescentar como �
anexos.
Controle, atualização e distribuição: Escritório da Qualidade. �
Exemplo: projeto Seis Sigma – sumário executivo (Business Case)
Nome do Projeto:
Aumento da produtividade na 
praça do cidadão
Área ou Departamento:
Atendimento ao público
Código do projeto: 001/2010
 ( x ) Processo existente ( ) Processo a desenvolver Data da revisão: 07/01/2010
Descrição sumária da Lacuna (problema ou oportunidade)
Histórico: os cidadãos que comparecem à praça do cidadão esperam em média 60 minutos para 
o atendimento, sendo que no horário entre 11h e 14h a espera apresenta picos de 120 minutos. 
A Secretaria de Desenvolvimento Econômico está desenvolvendo um programa de empreen-
dedorismo para micro e pequenos empresários que implicará numa procura estimada de 100 
atendimentos por dia, praticamente dobrando a quantidade de atendimentos.
Atualmente o serviço de atendimento ao cidadão opera com quatro atendentes e um supervisor 
no período das 8h às 18h. 
Oportunidade: ampliar o atendimento sem aumentar a quantidade de atendentes. 
Meta: Reduzir o tempo médio de atendimento para 20 minutos.
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Análise de Valor
Ganhos esperados: melhorar 
o índice de satisfação dos clien-
tes nos escores “ótimo” e “bom” 
para 90% em seis meses.
Consequências da não re-
alização: piorar o índice de 
satisfação e, por consequên-
cia, a imagem do serviço 
público, e gerar demandas 
no serviço de proteção ao 
cidadão. 
Recursos disponibilizados 
para a realização do projeto.
Etapa estudo e experimentos: 
colaboradores para a equipe
(coordenador em tempo inte-
gral e participantes em tempo 
parcial).
Restrições e limitações
Considerando as múltiplas alternativas possíveis para aumentar a produção e reduzir as incon-
formidades, a diretoria resolveu aprovar estudos e experimentos e solicitou que a equipe do pro-
jeto apresente alternativas de viabilidade técnico-econômicas em 30 dias a partir da aprovação 
do sumário executivo.
Observações e recomendações
Para as medições a equipe pode utilizar os serviços da equipe de medição e para os experimen-
tos os especialistas do escritório de qualidade.
Paulo K. 
Paulo K.
Patrocinador Geral
(nome e assinatura)
Pedro R.
Pedro R.
Patrocinador do Projeto
(nome e assinatura)
Data da aprovação na alta 
direção:
07/01/2010
Equipe – Termo de Compromisso – Coordenador e membros da equipe
Nome Fone E-mail Assinatura
Coordenador: Carlos xxx xx xx xxx@yyy
Ricardo yyy yyyy zzz@zzz
Cristiana www wwww www@www
Mapa do Raciocínio ou Project flow and 
milestone review
É um tipo de fluxograma que registra e organiza as macroatividades ao 
longo do desenvolvimento do Projeto Seis Sigma revelando a forma de racio-
cínio e as interligações com o sumário executivo e com o guia de projeto. 
Conteúdo do mapa do raciocínio 
Metas do projeto � – registro da meta do projeto e outras informações 
relevantes do sumário executivo.
Questões e respostas que direcionaram o projeto � – registro das 
questões às quais a equipe precisou responder durante o projeto e 
que foram necessárias para a elaboração do projeto.
Decisões tomadas � – registro das decisões que foram necessárias para 
o desenvolvimento do projeto. Em alguns casos decisões tomadas pre-
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cisam ser revistas e, nesse caso, seu registro agiliza a busca de novas 
alternativas.
Referência aos anexos e seus conteúdos � : registro dos anexos, fontes de 
informações e responsáveis pela atualização. A Estratégia gera um volu-
me considerável de informações que precisam ser periodicamente atua-
lizadas, sob pena de comprometer as decisões e a eficácia do projeto. 
Registro histórico � : registro da “memória” do projeto com o objetivo 
de servir como subsídio para novos projetos, acompanhamento e dis-
seminação da informação para que mais pessoas possam contribuir 
para o desenvolvimento do projeto.
Edição do Mapa do Raciocínio � :
Tamanho ideal: uma página tamanho A4 por etapa do DMAIC / �
DMADV.
Controle, atualização e distribuição: Escritório da Qualidade. �
Guia de projeto ou Project Charter
É o documento que reúne as informações detalhadas do Projeto Seis 
Sigma, registra as fontes de informação, os dados atualizados e descreve em 
detalhes os planos de mudança e os resultados de sua aplicação.
Conteúdo do guia de projeto 
descrição detalhada da Lacuna; �
dados históricos e atuais; �
aplicações das Ferramentas da Qualidade; �
informações relevantes; �
restrições ao desenvolvimento do projeto; �
simulações e projeções dos indicadores críticos (1) mantendo o processo, �
(2) eliminando ou minimizando a Lacuna – “Gerenciamento de Valor”;
cronograma; �
contrato para a realização do projeto: alta direção e membros da equipe. �
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Definir (“D” do método DMAIC) 
Re
gi
s 
Bl
au
th
.
Controlar
Implementar 
melhorias
Medir
Analisar
Definir
Para alcançar resultados com a Estratégia Seis Sigma, é necessário conhe-
cer em detalhe como os processos estão estruturados e quais os procedi-
mentos seguidos pelos colaboradores. Nessa etapa muitas melhorias são 
identificadas, otimizando os recursos empregados.
O mapa do raciocínio na etapa Definir 
Verificar se o sumário executivo foi aprovado pela alta direção.
A Estratégia Seis Sigma exige recursos (financeiros, pessoas, equipamen-
tos etc.). A aprovação formal da alta direção assegura que as consequências 
da realização do projeto foram entendidas e que os recursos estarão dispo-
níveis para a sua realização.
Iniciar projetos sem a aprovação formal pode comprometer o sucesso do 
projeto.
Recomenda-se que não se iniciem as atividades sem que exista um sumá-
rio executivo aprovado pela alta direção e que os recursos para sua execução 
estejam assegurados.
Validar as informações do sumário executivo 
A equipe do projeto deve estudar o sumário executivo e avaliar se as in-
formações correspondem à realidade da instituição. É a equipe designada 
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para o projeto que deve buscar a comprovação das informações e, em caso 
de encontrar inconformidades significativas no sumário executivo, emitir 
proposta para sua alteração.
Verificar se foram identificadas inconformidades significativas no sumário 
executivo.
A existência de inconformidades significativas no sumário executivo é 
uma sinalização de perigo para o sucesso do projeto. As inconformidades 
não identificadas por ocasião da elaboração do sumário executivo podem 
exigir recursos não previstos para o projeto.
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