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Seis Sigma e 3R

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Seis Sigma e 3R
Regis Blauth*
O que é Seis Sigma? 
Seis Sigma é uma filosofia de busca permanente da qualidade visando 
maximizar os resultados da instituição de forma estável e duradoura. É uma 
extensão dos conceitos da Qualidade Total com foco na melhoria de proces-
sos, iniciando por aqueles que atingem diretamente o cliente.
Além disso, é uma estratégia de melhoria contínua da qualidade que visa 
à redução de defeitos em produtos e serviços para um nível de 3,4 partes por 
milhão de oportunidades. 
A medida “σ” em estatística refere-se ao Desvio Padrão Populacional. É a uni-
dade estatística da medida da variabilidade de observações em torno da média 
aritmética de um conjunto de dados. Devido a dificuldades em medir toda a 
população, é muito utilizado o “s” que representa o Desvio Padrão Amostral. 
As amostras, quando devidamente dimensionadas e tratadas, represen-
tam a população para efeitos de estudos e previsões, podendo seu Desvio 
Padrão Amostral ser utilizado para fins de estudos estatísticos. 
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LSE – Limite Superior Especificado: + 6 Desvio Padrão 
 
 
 
 
LSC – Limite superior de Controle: + 3 Desvio Padrão 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LIC – Limite Inferior de Controle: – 3 Desvio Padrão 
 
 
 
 
LIE – Limite Inferior Especificado: – 6 Desvio Padrão 
 
 
LM – Linha média
I 
n 
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c 
a 
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o 
r
1 2 3 4 5 ... n 
Intervalos de Medição
Voz do 
cliente
Voz do 
cliente
Voz do 
processo
* Especialista em Marke-
ting pelo Instituto Superior 
de Pós-Graduação (ISPG). 
Graduado em Engenharia 
Eletrônica. Professor em 
cursos de Pós-Graduação 
na área da Qualidade Total, 
Gerenciamento de Proces-
sos e Seis Sigma. 
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
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Seis Sigma e 3R
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m - 6s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99,999 999 8%. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . m + 6s
Voz do cliente
m - 5s . . . . . . . . . . . . . .99,999 999 939%. . . . . . . . . . . . . m + 5s
m - 4s . . . . . . . . . . . . .99,994%. . . . . . . . . . . . . m + 4s
m - 3s . . . . . . . . .99,73%. . . . . . . . . . m + 3s
m - 2s . . . 95,46% . . . m + 2s
m - 1s m + 1s
68, 26%
LIE LSE
m
Sem dor, sem ganho 
A abordagem Seis Sigma não é para fracos, nem para organizações despreparadas. É 
intensa e rigorosa, acarretando uma inspeção rigorosa de como tudo é feito. O Seis Sigma 
estabelece objetivos ambiciosos de negócios e mede o desempenho de uma forma que 
força a responsabilidade. Não permite que uma equipe de gestão seja complacente, mas 
sem dúvida expõe desperdícios que, de outro modo, permaneceriam invisíveis. (GYGI, 
1998)
O Seis Sigma tira a empresa de sua zona de conforto – mas por um período relativamente 
curto. Após o lucro do primeiro projeto ser obtido e o dinheiro começar a circular para a 
margem de lucro, uma mudança cultural assume o controle. O desconforto inicial de mudar 
os processos do negócio dá lugar ao sucesso; os problemas se tornam oportunidades 
para a melhorias e a organização começa a alavancar com entusiasmo os métodos e 
ferramentas do Seis Sigma – de modo mais difundido e com um olhar aguçado por valor. 
(GYGI, 1998, p. 10)
Tradução do nível de qualidade para a linguagem financeira
Nível de qualidade Defeitos por milhão Custo da não qualidade
Dois Sigma (69,1% conforme) 308 537 Não se aplica
Três Sigma (93,32% conforme) 66 807 25 a 40%
Quatro Sigma (99,38% conforme) 6 210 15 a 25%
Cinco Sigma (99,98% conforme) 233 5 a 15%
Seis Sigma (99,99966% conforme) 3,4 1 a 5%
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. 1
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Seis Sigma e 3R
3Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
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Alguns números para comparar resultados
Evento
Quatro Sigma 
(99,38% conforme)
Seis Sigma 
(99,99966% conforme)
300 000 cartas postadas. 1 860 cartas extraviadas. 1 carta extraviada.
Um ano (525 600 minu-
tos) de fornecimento de 
água potável.
3 258 minutos ou 54 horas de 
água não potável.
1 minuto de água não potável.
Em 1 470 580 internações 
hospitalares por mês no 
Brasil.
9 118 casos de infecção hospi-
talar.
5 casos de infecção hospitalar.
Seis Sigma – um ajuste fino nos programas de qualidade
A aplicação do Seis Sigma exige uma transformação cultural que inicia 
com uma mudança no comportamento e o comprometimento de todos, co-
meçando pela alta administração e chegando até o chão de fábrica. 
A estratégia Seis Sigma utiliza-se de todas as ferramentas e métodos utili-
zados pela maioria dos programas de qualidade, estabelecendo um diferen-
cial no comprometimento de todos os níveis da instituição com a melhoria 
dos processos. 
A aplicação do Seis Sigma exige uma transformação cultural para lidar 
com fatos, dados e pessoas. Para algumas empresas essa transformação 
exige mudanças radicais em suas práticas de gestão e, por essa razão, é na-
tural que surjam resistências.
As empresas precisam melhorar permanentemente sua produtividade 
com o objetivo de conquistar e manter fatias do mercado. Elas utilizam fer-
ramentas da Qualidade Total e de Marketing que muitas vezes não são sufi-
cientes para vencer a concorrência. A estratégia Seis Sigma demonstrou sua 
eficácia ao organizar a utilização das ferramentas para melhorar os processos 
e comprometer as pessoas com os resultados – todos os processos e todas 
as pessoas. 
A constatação de que os concorrentes apresentavam produtos e serviços 
“mais competitivos” demandou uma desabalada corrida em direção à me-
lhoria de processos. 
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00
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Seis Sigma e 3R
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mais informações www.iesde.com.br
Estratégia, qualidade e produtividade 
Seis Sigma 
Criação e identificação do Modelo de Gestão. �
Acordo entre todos os integrantes da instituição, da direção ao chão �
de fábrica, sobre o entendimento, aceitação e comprometimento com 
o Modelo de Gestão.
Estabelecer diretrizes específicas e recursos para a adoção da Estraté- �
gia Seis Sigma.
Criar o Comitê Gestor da Estratégia que responde diretamente à dire- �
ção da instituição.
Definindo a Organização Seis Sigma
O fato de que um processo Seis Sigma equivale à redução de defeitos em 
produtos ou serviços para um nível de 3,4 partes por milhão de oportunida-
des, ou seja, 99,9996% de perfeição, causa um bloqueio inicial para as insti-
tuições: isso é praticamente impossível. Mesmo grandes e famosas empresas 
que adotaram a estratégia Seis Sigma, como a GE ou a Motorola, alcançaram 
esse nível em alguns de seus processos e a busca da melhoria nos demais. 
Ao adotar a estratégia Seis Sigma, a instituição passa a buscar a melhoria 
permanente em seus processos. Uma melhoria que leve todos os processos 
ao nível Quatro Sigma – que equivale a uma eficiência de 99,994% – pode ser 
considerada na, situação atual, um diferencial competitivo. O que não pode 
é esse nível ser considerado como o desempenho final sem necessidade de 
melhorias, porque é provável que dentro de algum tempo os concorrentes 
também alcancem e até ultrapassem esse nível. Por outro lado, não identifi-
Seis Sigma e 3R
5Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
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ca uma organização Seis Sigma o fato de existir algum processo que tenha 
alcançado o nível “Seis Sigma”:
Por que as especificações do cliente são pouco exigentes? �
Por que em uma máquina moderna e automatizada, fabricando pro- �
dutos de altíssima precisão, são percebidos, no restante da cadeia pro-
dutiva, processoscom alto nível de inconformidade ou pessoas sem 
comprometimento?
Uma instituição pode iniciar a Estratégia Seis Sigma melhorando alguns 
processos e convivendo com outros menos precisos que optou por manter 
sem alterações, devido a limitações de ordem financeira. Ao adotar a Estra-
tégia Seis Sigma, uma instituição não precisa necessariamente utilizar esse 
nome. Muitas instituições adotaram a estratégia e a chamaram por nomes 
próprios. Mais importante que o nome é o entendimento da Estratégia Seis 
Sigma e o comprometimento de todos. 
A implantação da estratégia Seis Sigma 
A implantação da estratégia inicia após a participação da alta direção no 
treinamento executivo. Essa tarefa deve ser executada por colaboradores 
treinados sob coordenação do escritório da qualidade Seis Sigma. Caso a 
instituição não disponha de especialistas preparados pode recorrer a uma 
consultoria externa.
Projetos Seis Sigma
DMAIC (Definir – Medir – Analisar –
Implementar melhorias – Controlar)
DMADV (Definir – Medir – Analisar – Desenvolver 
e executar – Verificar)
Equivalente ao MASP Equivalente ao PDCA
Projetos de melhoria Seis Sigma para 
processos existentes.
Projetos de criação Seis Sigma para novos produ-
tos ou serviços e seus processos.
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Seis Sigma e 3R
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Controlar Definir
Implementar 
melhorias
Medir
Analisar
Verificar Definir
Desenvolver e 
executar
Medir
Analisar
Analisar Agir
Atuar de 
acordo com os 
resultados
Plano de Ação
Ana
lisar
Ob
se
rv
ar
Id
en
tifi
ca
r
Verificar Agir
Atuar de 
acordo com os 
resultados
Planejar
DMAIC 
para processos existentes DMADV 
para novos processos
Equivalente ao MASP – 
método de análise e 
solução de problemas
Equivalente ao PDCA 
Como identificar atividades que originam os projetos Seis Sigma:
Forte contribuição para as diretrizes e metas institucionais (plano de �
metas consolidado).
Melhora significativa nos resultados dos principais indicadores: finan- �
ceiros, mercado, produtividade e pessoas (painel de controle).
Seis Sigma e 3R
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Disponibilidade de recursos: tempo dos colaboradores, tecnologia, �
conhecimento e capital para implementação (compatibilização física 
e financeira).
Cuidados para a seleção de projetos Seis Sigma 
Um projeto de melhoria Seis Sigma deve ter complexidade suficiente 
para que seja significativo para a instituição, mas não tão complexo que não 
possa ser concluído num período de seis a 12 meses.
Projetos de alta complexidade ou escopos muito abrangentes devem 
ser desdobrados em projetos menores e a melhoria de indicadores também 
deve ser abrangente:
indicadores financeiros; �
indicadores de mercado: satisfação de clientes e aumento da fatia do �
mercado;
indicadores de pessoas: melhoria do capital intelectual e da satisfação �
dos colaboradores;
indicadores de desempenho dos processos. �
Estratégia Seis Sigma 
Visão geral da estratégia de Seis Sigma
Definir Medir Analisar Implementar melhorias Controlar
Definir com pre-
cisão o escopo do 
projeto.
Determinar a lo-
calização e o foco 
dos problemas.
Determinar as 
causas de cada 
problema prio-
ritário.
Propor, avaliar e 
implementar solu-
ções para cada pro-
blema prioritário.
Garantir que o al-
cance das metas 
seja mantido a lon-
go prazo.
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Seis Sigma e 3R
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Documentos para registro e 
acompanhamento da estratégia Seis Sigma 
Mapa do raciocínio 
project flow and miles-
tones review
Definir
Medir
Analisar
Implementar 
melhorias
Controlar
Inconformidades sig-
nificativas no sumário 
executivo
Inconformidades sig-
nificativas no sumário 
executivo
Inconformidades sig-
nificativas no sumário 
executivo
Inconformidades sig-
nificativas no sumário 
executivo
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Sumário executivo 
business case
Início 
sumário 
executivo 
aprovado 
pela diretoria
 
Fim 
sumário 
executivo 
n
N
N
N
Inconformidades sig-
nificativas no sumário 
executivo
n
Elaborar e enviar proposta de 
alteração no sumário 
executivo para nova 
aprovação pela diretoria
s
s
s
s
Registro de 
todas as etapas 
do projeto
Guia do projeto 
project charter
Seis Sigma e 3R
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Sumário executivo ou Business Case 
É o documento que reúne de forma sucinta as principais informações sobre o 
projeto Seis Sigma. Tem como objetivo informar a direção e subsidiar a tomada 
de decisões e liberação de recursos para o desenvolvimento do projeto.
Conteúdo do sumário executivo 
identificação do projeto; �
descrição sumária da Lacuna; �
meta; �
análise de Valor; �
restrições e limitações; �
observações e recomendações; �
aprovação na alta direção; �
designação formal da equipe. �
Identificação do projeto 
Nome do projeto: cada projeto deve ser identificado com um nome. �
Área ou departamento envolvido ou afetado pelo projeto. �
Código do projeto: identificação para controle e arquivo. �
Processo é existente ou a desenvolver? �
Descrição sumária da Lacuna (problema ou oportunidade) 
É a descrição da Lacuna, dados e fatos que justifiquem o projeto. Para 
caracterizar a Lacuna é necessário descrever:
Situação Atual: indica o desempenho e a capacidade realmente alcan- �
çados no processo de dados e de fatos relevantes.
Oportunidade: informações do mercado ou dos clientes que justificam �
e motivam o plano de melhoria.
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Seis Sigma e 3R
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Problemas: limitações existentes atualmente para alcançar os índices �
de desempenho identificados para aproveitar a oportunidade.
Meta 
Descrever o que se pretende melhorar a partir de uma situação atual para 
alcançar a situação desejada e em quanto tempo se pretende alcançar. 
Muitos projetos Seis Sigma são definidos a partir de metas muito amplas, 
tendo como resultados escopos complexos, que exigem enormes quantida-
des de recursos, envolvem muitas pessoas e têm prazos longos de realiza-
ção. Esses mega projetos têm como consequência a frustração e diminui-
ção da motivação da equipe. Ocorre que o mega projeto pode, e deve, ser 
desdobrado em projetos menores, e se estabelecer prioridades escolhendo 
aqueles que têm maiores ganhos. À medida que os resultados dos projetos 
prioritários aparecem, as equipes se motivam para atacar os projetos seguin-
tes da relação de priorização. 
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Entrada: 
- necessidades ou desejos 
dos clientes. 
- insumos e materiais que 
serão transformados ou 
consumidos no processo.
 
Transformação: 
Combinação lógica de 
materiais (1), máquinas 
(2), método (3), medida 
(4), pessoas (5), 
meio ambiente (6).
 
Saída em 
 conformidade: 
Produtos ou serviços que 
satisfaçam necessidades e 
desejos de clientes.
 
Retrabalho
 
Descarte
Informação
Modelo detalhado real de processo
 Saída em não 
conformidade 
(prejuízo)
O resultado aumenta quando a má qualidade diminui
Custo da má qualidade Resultado
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Seis Sigma e 3R
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Análise de valor 
Ganhos esperados: descrever os resultadosesperados no desempenho �
dos indicadores influenciados pelo projeto a partir da implementação 
das melhorias.
Consequências da não realização: descrever o que e quanto a institui- �
ção perde ou deixará de ganhar se o projeto não for realizado.
Recursos: indica os recursos que a alta direção aprovou para investir no �
projeto. É comum que no início do projeto ainda não existam dados 
precisos sobre os recursos necessários. Nessa situação a alta direção 
pode fazer a aprovação em etapas. Primeiro aprova os estudos e expe-
rimentos. No final dessa etapa, a equipe de projeto apresenta estudos 
de viabilidade para a implementação de alternativas. Em função das 
novas informações, a alta direção aprova ou não os recursos para o 
prosseguimento do projeto.
Edição do sumário executivo 
Tamanho ideal: folha A4. �
Outras informações relevantes: citar no sumário e acrescentar como �
anexos.
Controle, atualização e distribuição: Escritório da Qualidade. �
Exemplo: projeto Seis Sigma – sumário executivo (Business Case)
Nome do Projeto:
Aumento da produtividade na 
praça do cidadão
Área ou Departamento:
Atendimento ao público
Código do projeto: 001/2010
 ( x ) Processo existente ( ) Processo a desenvolver Data da revisão: 07/01/2010
Descrição sumária da Lacuna (problema ou oportunidade)
Histórico: os cidadãos que comparecem à praça do cidadão esperam em média 60 minutos para 
o atendimento, sendo que no horário entre 11h e 14h a espera apresenta picos de 120 minutos. 
A Secretaria de Desenvolvimento Econômico está desenvolvendo um programa de empreen-
dedorismo para micro e pequenos empresários que implicará numa procura estimada de 100 
atendimentos por dia, praticamente dobrando a quantidade de atendimentos.
Atualmente o serviço de atendimento ao cidadão opera com quatro atendentes e um supervisor 
no período das 8h às 18h. 
Oportunidade: ampliar o atendimento sem aumentar a quantidade de atendentes. 
Meta: Reduzir o tempo médio de atendimento para 20 minutos.
12
Seis Sigma e 3R
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Análise de Valor
Ganhos esperados: melhorar 
o índice de satisfação dos clien-
tes nos escores “ótimo” e “bom” 
para 90% em seis meses.
Consequências da não re-
alização: piorar o índice de 
satisfação e, por consequên-
cia, a imagem do serviço 
público, e gerar demandas 
no serviço de proteção ao 
cidadão. 
Recursos disponibilizados 
para a realização do projeto.
Etapa estudo e experimentos: 
colaboradores para a equipe
(coordenador em tempo inte-
gral e participantes em tempo 
parcial).
Restrições e limitações
Considerando as múltiplas alternativas possíveis para aumentar a produção e reduzir as incon-
formidades, a diretoria resolveu aprovar estudos e experimentos e solicitou que a equipe do pro-
jeto apresente alternativas de viabilidade técnico-econômicas em 30 dias a partir da aprovação 
do sumário executivo.
Observações e recomendações
Para as medições a equipe pode utilizar os serviços da equipe de medição e para os experimen-
tos os especialistas do escritório de qualidade.
Paulo K. 
Paulo K.
Patrocinador Geral
(nome e assinatura)
Pedro R.
Pedro R.
Patrocinador do Projeto
(nome e assinatura)
Data da aprovação na alta 
direção:
07/01/2010
Equipe – Termo de Compromisso – Coordenador e membros da equipe
Nome Fone E-mail Assinatura
Coordenador: Carlos xxx xx xx xxx@yyy
Ricardo yyy yyyy zzz@zzz
Cristiana www wwww www@www
Mapa do Raciocínio ou Project flow and 
milestone review
É um tipo de fluxograma que registra e organiza as macroatividades ao 
longo do desenvolvimento do Projeto Seis Sigma revelando a forma de racio-
cínio e as interligações com o sumário executivo e com o guia de projeto. 
Conteúdo do mapa do raciocínio 
Metas do projeto � – registro da meta do projeto e outras informações 
relevantes do sumário executivo.
Questões e respostas que direcionaram o projeto � – registro das 
questões às quais a equipe precisou responder durante o projeto e 
que foram necessárias para a elaboração do projeto.
Decisões tomadas � – registro das decisões que foram necessárias para 
o desenvolvimento do projeto. Em alguns casos decisões tomadas pre-
Seis Sigma e 3R
13Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
cisam ser revistas e, nesse caso, seu registro agiliza a busca de novas 
alternativas.
Referência aos anexos e seus conteúdos � : registro dos anexos, fontes de 
informações e responsáveis pela atualização. A Estratégia gera um volu-
me considerável de informações que precisam ser periodicamente atua-
lizadas, sob pena de comprometer as decisões e a eficácia do projeto. 
Registro histórico � : registro da “memória” do projeto com o objetivo 
de servir como subsídio para novos projetos, acompanhamento e dis-
seminação da informação para que mais pessoas possam contribuir 
para o desenvolvimento do projeto.
Edição do Mapa do Raciocínio � :
Tamanho ideal: uma página tamanho A4 por etapa do DMAIC / �
DMADV.
Controle, atualização e distribuição: Escritório da Qualidade. �
Guia de projeto ou Project Charter
É o documento que reúne as informações detalhadas do Projeto Seis 
Sigma, registra as fontes de informação, os dados atualizados e descreve em 
detalhes os planos de mudança e os resultados de sua aplicação.
Conteúdo do guia de projeto 
descrição detalhada da Lacuna; �
dados históricos e atuais; �
aplicações das Ferramentas da Qualidade; �
informações relevantes; �
restrições ao desenvolvimento do projeto; �
simulações e projeções dos indicadores críticos (1) mantendo o processo, �
(2) eliminando ou minimizando a Lacuna – “Gerenciamento de Valor”;
cronograma; �
contrato para a realização do projeto: alta direção e membros da equipe. �
14
Seis Sigma e 3R
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Definir (“D” do método DMAIC) 
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Controlar
Implementar 
melhorias
Medir
Analisar
Definir
Para alcançar resultados com a Estratégia Seis Sigma, é necessário conhe-
cer em detalhe como os processos estão estruturados e quais os procedi-
mentos seguidos pelos colaboradores. Nessa etapa muitas melhorias são 
identificadas, otimizando os recursos empregados.
O mapa do raciocínio na etapa Definir 
Verificar se o sumário executivo foi aprovado pela alta direção.
A Estratégia Seis Sigma exige recursos (financeiros, pessoas, equipamen-
tos etc.). A aprovação formal da alta direção assegura que as consequências 
da realização do projeto foram entendidas e que os recursos estarão dispo-
níveis para a sua realização.
Iniciar projetos sem a aprovação formal pode comprometer o sucesso do 
projeto.
Recomenda-se que não se iniciem as atividades sem que exista um sumá-
rio executivo aprovado pela alta direção e que os recursos para sua execução 
estejam assegurados.
Validar as informações do sumário executivo 
A equipe do projeto deve estudar o sumário executivo e avaliar se as in-
formações correspondem à realidade da instituição. É a equipe designada 
Seis Sigma e 3R
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para o projeto que deve buscar a comprovação das informações e, em caso 
de encontrar inconformidades significativas no sumário executivo, emitir 
proposta para sua alteração.
Verificar se foram identificadas inconformidades significativas no sumário 
executivo.
A existência de inconformidades significativas no sumário executivo é 
uma sinalização de perigo para o sucesso do projeto. As inconformidades 
não identificadas por ocasião da elaboração do sumário executivo podem 
exigir recursos não previstos para o projeto.Enviar proposta de alteração ao sumário 
executivo para nova aprovação na alta direção 
Considerando que o sumário executivo registra a “forte convicção” da alta 
direção e estabelece metas e recursos para o projeto, cabe somente a ela 
decidir se a proposta de alteração que muda a percepção inicial do sumário 
executivo deve continuar a ser desenvolvida.
Recomenda-se que não se dê sequência às atividades sem que a propos-
ta de alteração do sumário executivo seja aprovada pela alta direção e que 
os recursos para sua execução estejam assegurados.
Elaborar o guia de projeto – Project Charter
Elaborar o Guia do Projeto conforme Procedimento Operacional Padrão 
(POP).
Identificar a Lacuna 
Identificar a Lacuna que existe entre a situação desejada (especificação 
do cliente) e a situação atual (desempenho do processo).
A Lacuna pode ter várias origens: 
resultados menores que os previstos nas metas; �
ameaças não consideradas no Planejamento Estratégico; �
novas oportunidades; �
16
Seis Sigma e 3R
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equipamentos inadequados para produzir dentro das variações espe- �
cificadas (limitações);
equipamentos necessitando manutenção ou calibração; �
equipamentos obsoletos ou no final da vida útil; �
métodos e procedimentos inadequados ou ineficazes; �
mão de obra não qualificada ou não comprometida com os resultados. �
Documentos que compõem o guia de projeto 
ou Project Charter 
Cadeia Produtiva do Processo (SIPOC1): é um diagrama que permite um en-
tendimento do processo e suas relações com fornecedores e com clientes.
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Fornecedor 
Supplier
 
Entrada 
Input 
 
Materiais, insumos, 
serviços
 
Processo 
Process 
 
Máquinas, método, medicações e pessoas utilizadas na 
transformação para agregar valor
 
Saída 
Output 
 
Produtos ou serviços
 
Cliente 
 
Costumer
Fornecedor � : é a empresa, departamento ou pessoa que disponibiliza 
a entrada da cadeia produtiva.
Entrada � : materiais, peças ou partes pré-montadas que serão integra-
das ao processo.
Insumos � : itens que serão consumidos no processo.
Processo � : é um conjunto de atividades planejadas e relacionadas, re-
alizadas com o objetivo de transformar a entrada em saída. Partes do 
processo: 
1 Diagrama SIPOC: seu 
nome se origina das siglas 
em inglês suppliers (forne-
cedores), inputs (entradas), 
process (processo), outputs 
(saídas), customers (clien-
tes). Aplica-se a todos os 
tipos de trabalho, e são 
reaproveitados ou exclu-
sivos. S: supplier; I: input; 
P: process; O: output; 
C: costumer.
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Equipamentos, máquinas, ferramentas e instalações. �
Métodos e procedimentos. �
Pessoas. �
A saída � : é um produto ou um serviço resultante do processo, em qua-
lidade, é considerada como saída. Pode ser matéria-prima, material, 
insumo, componente, produto intermediário, produto final, material de 
embalagem, instrumento, máquina, equipamento, serviço, material 
processado, software, hardware ou uma combinação entre eles.
Cliente � : é aquele que utiliza o produto ou serviço. 
Voz do cliente e cidadão 
A voz do cliente é o entendimento das necessidades e desejos do cliente/
cidadão com o objetivo de elaborar um Pacote de Valor que melhor o atenda 
dentro das disponibilidades de recursos. Para registrar a voz do cliente, são 
utilizadas as seguintes ferramentas:
Pesquisas � : indagação ou investigação junto a clientes com o objetivo de:
conhecer a opinião sobre seu nível de satisfação em relação a pro- �
dutos ou serviços;
identificar tendências e preferências; �
identificar necessidades e desejos. �
Entrevistas � : colóquio previamente marcado entre duas ou mais pes-
soas com o objetivo de obter informações e esclarecimentos. As entre-
vistas são mais minuciosas que as pesquisas e exigem mais tempo dos 
participantes. São exemplos:
visitas aos clientes; �
abordagem em locais públicos; �
grupo de discussão ou grupos de foco. �
Cartão-resposta � : questionário que acompanha um produto e que serve 
para conhecer as opiniões dos clientes sobre o período pré-operacional 
e início da operação. Geralmente o retorno de cartões-resposta é baixo. 
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Alguns fornecedores incentivam o retorno por meio de prêmios ou ex-
tensões no período de garantia.
Contatos com os colaboradores � : as pessoas que prestam serviços 
para a instituição na interface com o cliente: vendedores, demonstra-
dores, expositores, encarregados de instalação ou manutenção e ser-
viço de pós-venda geralmente ouvem sugestões, reclamações e opini-
ões dos clientes. 
Imprensa e noticiários � : a instituição precisa acompanhar o que a mí-
dia divulga sobre o mercado, serviços ou produtos concorrentes, pes-
quisas que estão se desenvolvendo etc.
Reclamações � : clientes não satisfeitos com o desempenho de produ-
tos ou resultados de serviços fazem reclamações aos vendedores ou 
serviços de atendimento ao cliente. Essas informações, se devidamen-
te tratadas, podem contribuir para a melhoria em produtos e serviços 
da instituição.
Garantia � : o uso de serviços de garantia traz informações que, se de-
vidamente tratadas, podem contribuir para a melhoria em produtos e 
serviços da instituição.
Análise do Modo de Falha e seus Efeitos ( � Failure Mode and Effect 
Analysis – FMEA): é um método utilizado para avaliar um processo, 
produto ou serviço quanto aos possíveis modos em que uma falha, 
defeito ou pane pode ocorrer, identificando inicialmente as falhas em 
potencial e estudando a seguir seus efeitos e definindo ações preven-
tivas em ordem de prioridade. É usado para aprimorar a confiabilidade 
de processos, produtos ou serviços. Na FMEA são analisados todos os 
modos (maneiras) como as falhas podem ocorrer e os efeitos destas 
falhas, incluindo-se as causas e as recomendações para sua eliminação 
ou minimização. As causas produzem efeitos de diferentes dimensões 
tanto em frequência de ocorrência como em severidade. A FMEA clas-
sifica essas variáveis recomendando o que deve ser atacado primeiro. 
 Existem várias formas de desenvolver uma FMEA. Essas formas aten-
dem a especificações de um determinado tipo de produto como a in-
dústria automobilística, a indústria eletrônica ou os serviços. Em algu-
mas linhas de produtos, a FMEA é uma exigência de fornecimento. 
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Desdobramento da Função Qualidade ( � Quality Function Deploy-
ment – QFD): é um método de solução antecipada de problemas que 
ouve e procura entender as necessidades e desejos dos clientes e do 
Planejamento Estratégico da instituição, transformando-os em especi-
ficações de projeto.
Voz do processo � : é o entendimento da combinação lógica de máqui-
nas, métodos, materiais, mão de obra e meio ambiente empregados 
para a produção e entrega do Pacote de Valor ao cliente/cidadão. Para 
registrar a voz do processo são utilizadas as seguintes ferramentas:
Procedimento Operacional Padrão (POP) � : é a descrição detalha-
da de todas as operações necessárias para a realização de uma ati-
vidade ou de um processo.
Macrofluxograma � : é o conjunto de figuras esquemáticas padroni-
zadas que são utilizadas para representar um conjunto de fluxogra-
mas ou grupos de atividades de um processo. 
Fluxograma � : é o conjunto de figuras esquemáticas padronizadas que 
são utilizadas para representar as atividades de um processo, suas fun-
ções, interligaçõese sua sequência cronológica de realização.
Mapeamentos � : é o detalhamento de um processo onde cada ativida-
de é classificada segundo sua finalidade, tempo e recursos que utiliza.
Plano de Medição � : é a definição dos indicadores que representam 
o desempenho do processo, pontos de medição e procedimentos 
operacionais de medição.
Ao final da etapa Definir as seguintes questões devem ter sido 
respondidas:
Qual é o problema, ameaça ou oportunidade a ser abordado no pro- �
jeto Seis Sigma?
Qual é a Lacuna, diferença entre a situação atual e a situação desejada? �
Qual é a meta a ser atingida? �
Quais são os clientes afetados pelo problema? �
Qual é o impacto econômico da realização e da não realização do pro- �
jeto? 
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Seis Sigma e 3R
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Medir (“M” do método DMAIC) 
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Bl
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.
Controlar
Implementar 
melhorias
Analisar
Definir
Medir
Para alcançar resultados com a Estratégia Seis Sigma, é necessário conhe-
cer em profundidade o comportamento dos processos, e isso acontece por 
meio de medições precisas e acompanhamento de tendências dos princi-
pais indicadores.
Uma determinada pessoa mede seu peso e seu índice de colesterol regu-
larmente. Ambos têm aumentado, excedendo os limites adequados para sua 
idade e altura. Apesar da sinalização de que “o processo em funcionamento 
está operando fora dos limites”, a pessoa continua se alimentando da mesma 
forma (carnes gordas, tortas de chocolate etc.). De repente ocorre um pro-
blema cardíaco e o questionamento do médico é: “mesmo sabendo que o 
processo estava fora dos limites, você não tomou nenhuma providência para 
voltar à faixa de normalidade?”
Somente a partir de medições precisas, de dados confiáveis e de habilida-
de no tratamento e interpretação dos dados, é possível planejar, implementar 
e acompanhar os esforços da Estratégia Seis Sigma. Uma estrutura eficaz de 
coleta e tratamento de dados requer investimentos, equipamentos de medi-
ção e processamento de dados, software e pessoas altamente qualificadas. 
O Mapa do Raciocínio na etapa Medir: 
Validar o sistema de medição 
o que vai ser medido deve ser necessário e suficiente; �
as fontes de dados devem ser confiáveis; �
Seis Sigma e 3R
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o plano de coleta de dados deve atender as necessidades; �
os POPs para a medição devem ser claros e atualizados; �
o patrocinador deve aprovar o sistema de medição. �
Executar o plano de medição 
Folha de Verificação: é uma planilha utilizada para a coleta de dados. 
Suas colunas e intervalos de registros são dimensionados para facilitar a aná-
lise dos resultados.
Gráfico de Controle ou Carta de Tendência: é um tipo de gráfico de 
linha (diagrama) utilizado para apresentar e registrar tendências de desem-
penho sequencial ou temporal de um processo, indicando se o mesmo está 
sob controle, ou seja, dentro dos limites especificados.
Estratificação: é separar os dados em diferentes extratos, tipos ou 
grupos de dados que possuem características semelhantes para facilitar a 
interpretação.
Gráfico de Pareto: é uma representação gráfica da frequência no proces-
so de cada extrato, tipo ou grupo de dados.
Histograma: é a representação gráfica de uma distribuição de frequên-
cias por meio de retângulos justapostos onde a largura da barra representa o 
intervalo da classe e a altura representa a frequência de ocorrência.
Diagrama de Correlação: é a medida do grau de afinidade entre fenô-
menos independentes descritos por séries estatísticas e que se supõe esta-
rem ligados por uma lei definida: linear, parabólica, exponencial, logarítmica, 
polinomial etc.
Métricas do Seis Sigma: Defeito Por Oportunidade (DPO), Defeito Por 
Milhão de Oportunidades (DPMO), Sigma, rendimento de processos e custo 
da má qualidade.
Índice de Capacidade do Processo: Índice de capacidade (Cp) e Índice 
de desempenho (Cpk) são índices que representam a eficiência de processos 
em relação às exigências da especificação.
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Seis Sigma e 3R
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Analisar (“A” do método DMAIC) 
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.
Controlar
Implementar 
melhorias
Analisar
Definir
Medir
Com as informações, dados e fatos levantados nas etapas “D” e “M” deve-
rão ser determinadas as causas fundamentais associadas a cada meta defini-
da no sumário executivo.
A etapa de análise é caracterizada pelo conhecimento profundo das 
necessidades e desejos do cliente e da capacidade dos processos. A partir 
dessas informações, dados e fatos pode-se identificar a Lacuna e as causas 
potenciais que a geram. 
O Mapa do Raciocínio na etapa Analisar:
Analisar o processo gerador do problema ou 
meta – Process Door 
A partir das informações, dados e fatos levantados na etapa “D” deve-se 
procurar otimizar os fluxos de atividades e identificar oportunidades de re-
dução do tempo de ciclo e redução do uso de recursos.
Analisar as informações, dados e fatos 
significantes – Data Door 
A partir das informações, dados e fatos levantados na etapa “M” deve- 
-se identificar variações no desempenho dos processos e as causas que in-
fluenciam em seu comportamento. A partir dessas duas primeiras etapas é 
possível estabelecer a situação atual do processo e da Lacuna que precisa ser 
vencida para alcançar a meta.
Seis Sigma e 3R
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Identificar e organizar as causas do(s) 
problema(s) ou causas que impedem alcançar 
a(s) meta(s) 
É fundamental a identificação das causas fundamentais do(s) problema(s) 
ou causas que impedem alcançar a(s) meta(s). A estratégia deve se concen-
trar na(s) causa(s) raiz, aquela(s) que tem(êm) influência significativa na solu-
ção do problema ou para alcançar a meta.
Quantificar a importância das causas potenciais 
A erradicação ou minimização das causas dos problemas ou causas que 
impedem o atingimento das metas devem ter determinados seus custos e 
estimados os resultados a partir de sua implementação.
Priorizar as causas potenciais 
As causas identificadas devem ser elencadas de acordo com critérios de 
priorização que considerem a dificuldade de implementação, o tempo de 
execução, a quantificação dos recursos necessários e o impacto financeiro na 
solução do problema ou atingimento da meta.
Verificar se foram identificadas inconformidades 
significativas em relação ao sumário executivo
É dever da equipe manter informada a alta direção sobre atualizações, re-
visões e outras informações relevantes, principalmente em relação ao cum-
primento de metas, redimensionamento de recursos ou impedimentos para 
a realização.
Enviar proposta de alteração ao sumário 
executivo para nova aprovação na alta direção 
Considerando que o sumário executivo registra a “forte convicção” da alta 
direção e estabelece metas e recursos para o projeto, cabe somente a ela 
decidir se a proposta de alteração que muda a percepção inicial do sumário 
executivo deve continuar a ser desenvolvida.
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Seis Sigma e 3R
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Recomenda-se enfaticamente que não se dê sequência às atividades sem 
que a proposta de alteração ao sumário executivo seja aprovada pela alta 
direção e que os recursos para sua execução estejam assegurados.
Analisar o processo gerador do problema/meta – 
Process Door
A partir das informações, dados e fatos levantados na etapa “D” deve- 
-se procurar otimizar os fluxos de atividades e identificar oportunidadesde 
melhoria:
Fluxogramas: buscar fluxos otimizados, evitando atividades desnecessá-
rias ou repetitivas.
Mapeamento (Carta do Processo, Carta de Operações e Fluxo de 
Valor): implementar melhorias nas atividades que agregam valor. 
Análise dos Modos de Falha e seus Efeitos (Failure Modes and Effects 
Analysis – FMEA): a FMEA é um método utilizado para avaliar um processo, 
produto ou serviço quanto aos possíveis modos em que uma falha, defeito 
ou pane pode ocorrer, identificando inicialmente as falhas em potencial e 
estudando, a seguir, seus efeitos e definindo ações preventivas em ordem de 
prioridade. É usado para aprimorar a confiabilidade de processos, produtos 
ou serviços. Na FMEA são analisados todos os modos como as falhas podem 
ocorrer e os efeitos dessas falhas para os clientes.
A FMEA elabora recomendações para eliminar ou minimizar as causas.
Análise da Árvore de Falhas (Faulty Tree Analisys – FTA): é um método 
sistemático e padronizado capaz de fornecer bases lógicas para funções di-
versas, tais como a análise de falha em sistemas e a justificação de alterações 
em sistemas. 
Analisar as informações, dados e fatos 
significantes – Data Door 
Carta de tendência 
É um tipo de gráfico utilizado para apresentar e registrar o desempenho 
de um processo, tendências e comparar com metas ou referenciais.
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O objetivo da Carta de Tendência é identificar o comportamento dos 
processos:
estável; �
tendência de melhor desempenho; �
tendência de pior desempenho; �
melhor, igual ou pior a um referencial ( � benchmarking).
A Carta de Tendência é constituída de uma linha horizontal onde são assi-
nalados os intervalos em que ocorrem as medições, que podem ser intervalo 
de tempo ou quantidade de amostras; e uma linha vertical que representa a 
amplitude que os valores do indicador podem assumir.
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Maior valor
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a 
Menor valor
Carta de Tendência
Intervalos de medição
Gráfico de controle 
É um diagrama em linha utilizado para registrar o desempenho sequen-
cial ou temporal de um processo, indicando se ele está sob controle, dentro 
de limites determinados.
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.Gráfico de controle
Terço superior
Terço médio
Terço inferior
LSC – Limite Superior de Controle: + 3 Desvio Padrão
 
 
 
 
 
LIC – Limite Inferior de Controle: - 3 Desvio Padrão
LM – Linha Média
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Intervalos de medição
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Seis Sigma e 3R
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Histograma 
É um diagrama de colunas usado para estudar variações de ocorrências 
em um conjunto de valores. O histograma permite: 
agrupar em colunas amostras com mesmo valor ou que estão dentro �
de uma mesma faixa de variação;
avaliar a forma da distribuição dos valores. �
Causa de Variação Comum ou Aleatória: está presente no processo de 
forma normal ou esperada. Ela é o resultado da ação conjunta das variações 
de todas as origens. Elas são praticamente inevitáveis e de difícil identifica-
ção por sua pequena significância.
Causa de Variação Especial: ocorre de forma inesperada e, devido a sua 
grande significância, pode ser facilmente identificada. Ela causa impactos 
significativos no processo e justifica ações de correção. 
Um processo fora de controle apresenta uma variação constituída de 
duas partes que se somam: variações rotineiras ou aleatórias, acrescenta-
das de variações especiais, tornando o resultado do processo imprevisível. A 
prioridade é atuar nas causas das variações especiais.
Distribuição: são os valores que podem ser assumidos nos resultados de 
um processo porque as partes que o compõem sofrem variações em suas 
características. 
Distribuição Normal é uma distribuição simétrica em relação à média pro-
veniente de um processo aleatório, onde os resultados são influenciados por 
variações comuns nas causas que compõem o processo de forma indepen-
dente, sem ocorrência de causas especiais.
Variação Incluso no intervalo
µ +/- σ 68,26%
µ +/- 2σ 95,44%
µ +/- 3σ 99,73%
µ = Média da População σ = Desvio Padrão
Seis Sigma e 3R
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m +/- s 
68,26%
m - 3s m - 2s m - s
m
m m + s m + 2s m + 3s
s s s s s s
m +/- 2s 
95,44%
m +/- 3s 
99,73%
Para o controle de processos ficou estabelecido que um processo está 
sob controle quando apresenta distribuição normal e sua população assume 
valores na faixa µ +/–3σ.
A Distribuição Normal é muito importante para a avaliação de proces-
sos devido às suas características de repetição caso não ocorram causas 
especiais.
A riqueza das informações que podem ser obtidas a partir de uma amos-
tra é consequência direta da qualidade e da quantidade de dados disponi-
bilizados. Por outro lado, o crescimento da quantidade de dados torna mais 
difícil sua interpretação, exigindo técnicas de agrupamentos visando facilitar 
seu uso.
Interpretação de Histogramas
Histograma normal
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CLASSES
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Histograma normal
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Seis Sigma e 3R
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O valor médio dos dados está no centro do histograma. �
A maior ocorrência ou a maior frequência está no centro do histo- �
grama.
A curva tem forma normal e simétrica. �
Interpretação: essa curva corresponde a um processo sob controle esta-
tístico e sem causas especiais.
Histograma assimétrico positivo
 
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CLASSES
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Histograma assimétrico positivo
A média dos dados está localizada à esquerda no histograma. �
Característica de maior rigor para o limite inferior e menos rigor com �
o limite superior.
Interpretação: essa curva corresponde a um processo influenciado por 
causas especiais que levam a uma curva não normal. Deve-se investigar a 
causa e procurar o histograma normal.
Seis Sigma e 3R
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Histograma assimétrico negativo
CLASSES
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Histograma assimétrico negativo
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A média dos dados está localizada à direita no histograma. �
Característica de maior rigor para o limite superior e menos rigor com �
o limite inferior.
Interpretação: essa curva corresponde a um processo influenciado por 
causas especiais que levam a uma curva não normal. Deve-se investigar a 
causa e procurar o histograma normal.
Histograma com dois picos
CLASSES
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Histograma com dois picos
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A frequência é baixa, próximo ao valor médio, e existem dois picos, um �
à esquerda e outro à direita.
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Seis Sigma e 3R
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Interpretação: essa curva corresponde ao resultado de dois conjuntos 
de amostras com diferentes valores médios. Deve-se separar os conjuntos de 
amostras e procurar o histograma normal.
Histograma em plateau ou mesa
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CLASSES
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Histograma em plateu ou mesa
As frequências são aproximadamente as mesmas. �
Interpretação: essa curva corresponde ao resultado de vários conjuntos 
de amostras com diferentes valores médios ouamostras parciais seleciona-
das dentro dos limites especificados. Deve-se separar os conjuntos de amos-
tras e procurar o histograma normal.
Histograma com folga
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.
CLASSES
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LIE LSEEspecificação
Seis Sigma e 3R
31Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
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Histograma sem folga
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CLASSES
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LIE LSEEspecificação
Histograma com inconformidade
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CLASSES
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LIE LSEEspecificação
Identificar e organizar as causas potenciais:
Diagrama de Causa e Efeito; �
Estratificação; �
Análise de Pareto; �
Análise de Dispersão; �
Modelagem do processo. �
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Seis Sigma e 3R
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Desdobramento das especificações “flow-down” 
Necessidades e desejos são transformados em especificações. �
Das especificações são extraídas as Características Críticas para a Qua- �
lidade (Critical To Quality – CTQ).
Para atender as CTQs são estabelecidos os indicadores e as margens �
de tolerância admissíveis.
Construção da capacidade “flow-up”
Para produzir cada parte do produto ou serviço visando atender às �
CTQs, é necessário que o processo a ser projetado seja capaz (quanti-
dade e qualidade) dentro dos parâmetros e variações permitidas.
Nessa etapa o não atendimento de determinadas características pode �
exigir novo projeto, acréscimo de investimentos e/ou renegociações 
com o cliente.
Construção da capacidade “ � flow-up”.
Para produzir cada parte do produto ou serviço visando atender às �
CTQs (fatores críticos de sucesso), é necessário que o processo a ser 
projetado seja capaz (quantidade e qualidade) dentro dos parâmetros 
e variações permitidas.
Nessa etapa o não atendimento de determinadas características pode �
exigir novo projeto, acréscimo de investimentos e/ou renegociações 
com o cliente.
Modelagem do Processo
O flow-down das especificações e o flow-up da capacidade são desenvol-
vidos a partir do conhecimento das relações existentes entre as especifica-
ções do cliente (efeito) e os elementos do processo (causas). Essas relações 
e o estudo de suas variações são estabelecidos por meio de modelos que 
definem as características do processo e dos controles.
Delineamento de Experimentos (Design of Experiments – DOE)
Um experimento é um procedimento no qual alterações propositais pla-
nejadas são feitas nos fatores ou variáveis de um processo de modo que 
se possam avaliar as possíveis alterações sofridas no seu resultado como 
também entender as razões dessas alterações.
Seis Sigma e 3R
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As técnicas de modelagem acompanham todo o processo. Para isso é 
necessário realizar ampla coleta de dados e registro de fatos ao longo do 
desenvolvimento. A análise dos dados pode comprovar ou descartar deter-
minadas hipóteses sobre as causas de variações e limitações nos processos. 
Para realizar os experimentos, na maioria das situações será necessário 
realizar inferências no processo, ou seja, deverão ser provocadas alterações 
planejadas e controladas nos fatores do processo com o propósito de obser-
var as mudanças correspondentes nos seus efeitos. Esse procedimento irá 
gerar informações que serão utilizadas nas decisões sobre os direcionamen-
tos a serem tomados no sentido de alcançar as Metas da Qualidade. 
A melhor situação é realizar os experimentos fora da operação normal 
dos processos. No entanto, pode ocorre que o experimento esteja sendo 
feito em processos que estão em operação. Nesse caso deve-se ter extremo 
cuidado para não prejudicar a operação normal onde são seguidos padrões 
e procedimentos que não devem ser alterados.
Objetivos de experimentos 
Determinar as causas que mais influenciam o efeito e o resultado final �
do processo.
Determinar as faixas de valores para os itens de verificação associados �
aos fatores controláveis de modo a ajustá-los centrado no valor que re-
sulte no melhor resultado final.
Determinar as faixas de valores para os itens de verificação associados �
aos fatores controláveis de modo a minimizar os efeitos dos fatores 
não controláveis.
Os experimentos planejados são extremamente úteis na descoberta da 
Causa Raiz das variações nos fatores e suas consequências nos resultados. 
Modelos matemáticos são usados para ensaiar as variações nos fatores e 
determinar ajustes em outros fatores de modo a compensar as variações e 
obter o melhor resultado. 
Por falta de um conhecimento profundo da capacidade e variações dos 
processos, muitas instituições passaram a conviver com as inconformidades 
como um mal necessário em sua existência. Seus custos, num primeiro mo-
mento, são embutidos no preço de venda, porém, num segundo momento, 
passam a comprometer o lucro e, finalmente, impõe um prejuízo que invia-
biliza a instituição obrigando a interromper a produção. 
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Seis Sigma e 3R
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Priorizar as Causas Potenciais – o que atacar primeiro?
Uma decisão importantíssima na estratégia Seis Sigma é estabelecer uma 
ordem de prioridade para estabelecer melhorias. De uma forma geral, as 
prioridades são estabelecidas visando aproveitar oportunidades ou minimi-
zar ameaças.
Implementar melhorias (“I” do método DMAIC) 
Re
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Controlar
Analisar
Definir
MedirImplementar 
melhorias
Implementar melhorias é uma etapa de transformação que implica em 
utilização e readequação de recursos. É fundamental que o desenvolvimen-
to das etapas “D”, “M” e “A” tenha sido exaustivamente realizado, pois os es-
forços de transformação serão empregados independentemente de atingir 
ou não as metas previstas.
Nesta etapa são gastos os recursos da instituição executando os planos 
de ação visando atingir as metas estabelecidas. Matéria-prima, hardware, 
software, mão de obra e tempo são gastos mesmo que as metas não sejam 
alcançadas. Por esse motivo é importante que as etapas anteriores sejam de-
senvolvidas de forma a erradicar ou minimizar a possibilidade de insucesso.
Gerar ideias de soluções para a eliminação das causas fundamentais: 
na etapa Analisar a equipe selecionou causas prioritárias, aquelas que têm 
maior influência no problema ou que impedem que a meta seja alcançada. 
Seis Sigma e 3R
35Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
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Estabelecer priorização para as ideias registradas 
A etapa “gerar ideias” normalmente traz várias soluções para cada causa 
levantada. É necessário avaliar qual é a melhor, reaplicando os critérios de 
priorização.
Avaliar e minimizar os riscos ao sucesso das 
soluções prioritárias 
As soluções priorizadas devem ser avaliadas sob o ponto de vista de via-
bilidade e riscos. Todos os aspectos devem ser questionados antes de imple-
mentar a solução.
Testar em pequena escala as soluções 
selecionadas (teste piloto) 
É fundamental dedicar algum tempo para a implementação de um pro-
tótipo. Nesta etapa podem ser observados e medidos aspectos ainda não 
contemplados no projeto e que podem ainda ser modificados antes do pro-
jeto definitivo.
Verificar se a meta do projeto foi alcançada 
Alcançar a meta é o sinal verde para a implementação em larga escala. 
Caso não tenha acontecido é necessário refletir sobre as reais possibilidades 
de continuar com o projeto.
Reavaliar o Guia do Projeto: uma meta não alcançada é uma oportunida-
de de reflexãopara a equipe. 
Elaborar e executar o plano para a 
implementação em larga escala 
Se a meta foi alcançada é necessário preparar o processo para a imple-
mentação da mudança.
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Seis Sigma e 3R
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Colocar o Plano de Ação em marcha pode, nos momentos iniciais, trazer 
algum trabalho adicional e até diminuição no rendimento. Esse é o momen-
to em que os colaboradores ficam tentados a usar os procedimentos antigos 
ou parte deles. Muita disciplina e atenção são necessárias especialmente nas 
primeiras vezes que os procedimentos forem executados. 
Verificar se a equipe tem “pistas” que possam 
melhorar o projeto 
Se ao reavaliar o Guia de Projeto a equipe identificou possibilidades de 
desenvolver revisões nas etapas “D”, “M” e “A” que possam alcançar a meta, 
então deve obter a aprovação do Patrocinador do Projeto, redimensionar o 
cronograma e dar início ao desenvolvimento das alternativas. Por outro lado 
se todas as possibilidades foram exauridas, a equipe deve encaminhar o pro-
jeto para um DMADV, ou seja, para um projeto inteiramente novo visando 
atingir a meta estabelecida.
Algumas dicas ao implementar melhorias:
“Vender o plano” às pessoas e demonstrar as vantagens que a mudan- �
ça vai trazer. 
Sempre que possível permitir que as pessoas possam contribuir na for- �
ma de operacionalizar a estratégia “experiência do chão de fábrica”.
Treinar todos os envolvidos. Esta etapa exige tempo, pois as pessoas �
estavam acostumadas a cumprir padrões. 
Executar as atividades rigorosamente conforme previsto no Projeto ou �
no Plano de Ação.
Coletar dados e fatos. Observar os efeitos indesejados e não previstos. �
Revisar e ajustar o projeto ou o plano de ação, se necessário. �
Ao final da etapa implementar melhorias, as seguintes questões devem 
ser respondidas: 
Foram identificadas todas as alternativas para solucionar o problema? �
O teste piloto realizado comprovou a eficácia da melhoria? �
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É possível implementar a solução do problema em larga escala? �
Qual é o plano necessário para realizar esta implementação? �
Controlar (“C” do método DMAIC)
Re
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Bl
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.
Analisar
Definir
MedirImplementar 
melhorias
Controlar
Após a implementação de uma melhoria e a conquista de uma meta, é 
necessário vigiar permanentemente o processo para evitar que o desempe-
nho venha a cair e não mais alcançar a meta. O trabalho de padronização, 
monitoração e pronta intervenção, em caso de mau desempenho, é a conso-
lidação da Estratégia Seis Sigma.
Avaliar o alcance da meta em larga escala: antes da implementação (his-
tórico), durante a implementação e após a estabilização do processo.
A meta está sendo alcançada? A comprovação da meta em larga escala 
ao longo do tempo é a consagração do projeto Seis Sigma. A produção em 
escala pode alterar os resultados obtidos no teste piloto. 
É possível que as pessoas, ao desenvolverem o teste piloto, devido a seu 
entusiasmo ou mesmo por estarem sendo minuciosamente observadas pela 
equipe, tenham dado o melhor de si e até supriram alguma falha no projeto 
na tentativa de colaborar com o alcance da meta. Na operação normal, no 
entanto, essas eventuais falhas afloram e podem comprometer os resultados 
a médio e longo prazo. 
Dessa forma, é necessário manter o monitoramento por um longo tempo 
até ter a certeza de que os resultados fiquem estabilizados nos valores pre-
vistos na meta.
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Seis Sigma e 3R
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Verificar se a meta está sendo alcançada 
na operação normal 
Caso a meta não esteja sendo alcançada, a equipe deve imediatamente re-
tomar o projeto e verificar as causas que motivam esse resultado indesejado.
Identificar a nova Lacuna 
Caso um desempenho inferior à meta seja registrado, a equipe deve avaliar 
e identificar a nova Lacuna, ou seja, o que está faltando para alcançar a meta.
Verificar se a equipe tem “pistas” que possam 
eliminar a Lacuna 
É possível que grande parte do trabalho realizado esteja correto e seja ne-
cessário revisar apenas algum detalhe para que o processo volte a alcançar a 
meta. Nesse caso a equipe deve retornar ao ponto onde ocorreu a inconfor-
midade e propor as alterações necessárias.
Por outro lado, se todas as possibilidades foram exauridas, a equipe deve 
encaminhar o projeto para um DMADV, ou seja, para um projeto inteiramen-
te novo visando atingir a meta estabelecida.
Padronizar as soluções adotadas 
Estabilizada a produção na meta estabelecida pelo projeto, é hora de padro-
nizar as soluções adotadas. A documentação deve ser inteiramente revisada vi-
sando garantir que com a sua fiel aplicação os resultados estejam assegurados.
Nesta etapa devem ser padronizados os procedimentos de produção e de 
monitoramento.
Padronizar 
Padronizar é estabelecer, criar e aplicar procedimentos uniformes para a 
realização de tarefas. A padronização tem por objetivo melhorar a produtivi-
dade, reduzir a variação, reduzir desperdícios, erradicar acidentes, diminuir 
a quantidade de recursos e aumentar a vida útil das máquinas. Atividades 
necessárias para implantar a padronização:
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Elaborar o padrão ou atualizar o existente. �
Comunicar a existência do novo padrão aos envolvidos, distribuir os �
documentos contendo o novo padrão e eliminar cópias antigas.
Treinar todos os envolvidos no novo procedimento. �
Acompanhar a utilização do novo procedimento até que os resultados �
se estabilizem nos níveis de excelência pretendidos.
O que se espera de um processo de padronização 
Garantia do resultado � – a padronização aplicada de forma disciplina-
da, por pessoas capacitadas e com os recursos necessários, é a garantia 
do resultado no novo patamar de desempenho. A padronização tam-
bém é uma garantia que os desempenhos anteriores não mais ocor-
ram. 
A previsibilidade do processo � – a padronização garante que cum-
prindo rigorosamente seus procedimentos, os resultados serão sem-
pre os mesmos, ou seja, serão previsíveis.
A melhoria do ânimo ou moral da equipe � – equipe que acerta seu 
trabalho, que tem confiança nos procedimentos, tem confiança em si 
e trabalha com mais alegria.
O registro técnico da instituição � – uma instituição com procedimen-
tos padronizados está menos sujeita a crises de rotação de mão de 
obra, aposentadorias, promoções e transferências de empregados. 
Plano de Ação para situações indesejadas: 
Primeira pergunta: você está preparado para atuar se o resultado está 
fora dos padrões de desempenho esperados? Muitas vezes as pessoas se 
programam para tudo ocorrer conforme o planejado e ficam sem ação algo 
errado acontece.
Segunda pergunta: qual é a reação mais comum de um fornecedor de 
um pacote de valor quando seu cliente ou usuário reclama que algo está 
errado? Muitas vezes as pessoas procuram se eximir de responsabilidade 
atribuindo a responsabilidade pelo mau desempenho ao cliente ou usuá-
rio que está reclamando. As evasivas são as mais variadas: “usou de forma 
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Seis Sigma e 3R
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errada”; “tomou o remédio com na quantidade ou horário errado”; “armaze-
nou de forma inadequada”, e assim por diante.
Terceira pergunta: será que ao ver-se livre da responsabilidade do pro-
blema ele se resolve ou continua existindo com possibilidade de prejudicar 
outros clientes ou usuários?
Quarta pergunta:qual deve ser a reação do responsável pelo processo 
quando percebe um resultado fora do previsto ou quando algo está errado, 
embora o resultado ainda não tenha ficado fora do previsto? O que deveria 
ser feito é uma busca obstinada das causas que levaram a essa inconformi-
dade e procurar erradicá-la. 
Plano de segurança 
É o plano que identifica causas potenciais de acidentes ou de redução 
da capacidade produtiva e procura eliminá-las ou minimizá-las por meio de: 
treinamento, equipamento de proteção individual, dispositivos seguros, dis-
positivos à prova de erros.
Re
gi
s 
Bl
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.
Causas (Autoridade) 
Riscos de acidente e riscos de ocorrerem anomalias 
 
Plano de segurança 
Plano de ação para processos fora de controle 
Plano de emergência
Material Máquina (equipamentos) Método
Meio 
ambiente
Mão de 
obra Medida
Itens de verificação – vigilância permanente para: 
- garantir que o Pacote de Valor contratado está sendo executado conforme as 
especificações e exerce autoridade para corrigir inconformidades. 
- garantir a segurança de quem produz e a segurança do patrimônio minimizan-
do os riscos de acidente.
Pacote de Valor 
em conformidade
Efeitos 
(Responsabilidade)
Itens de controle: 
o cliente mede os efeitos 
para se assegurar que o 
Pacote de Valor contrata-
do foi atendido.
Etapas para implantar um plano de segurança:
Identificar os riscos em cada elemento do processo – material, máqui- �
na, método, medida, mão de obra e meio ambiente.
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Elaborar o Plano de Segurança para erradicar ou minimizar os riscos. �
Capacitar as pessoas envolvidas. �
Garantir que todas as pessoas executem disciplinadamente o plano de �
segurança.
O que deve conter o plano de segurança:
Procedimentos Operacionais Padrão (POPs) para a executar a ativida- �
de com segurança.
Disponibilização de Equipamentos de Proteção Individual (EPIs). �
Programa de capacitação. �
Programa de reciclagem periódica. �
Projeto e implementação de equipamentos com operação segura e a �
prova de erros.
Plano de ação para processos fora de controle – 
Out of control action plan 
É o plano de ação para ser usado quando algo não previsto está acon-
tecendo.
Quanto mais eficaz for o plano e quanto antes ele entrar em ação, meno-
res serão as consequências. 
Re
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Processos operando sob 
controle 
previsibilidade 
de resultados 
operação normal
Entrada
Saída 
 
Produtos em 
conformidade
Processos operando fora de 
controle 
operação anormal 
riscos ao patrimônio 
riscos de acidente
Saída 
produtos em 
conformidade e 
produtos em 
não conformidade
Saída 
produtos em não 
conformidade ou 
interrupção da produção
Plano de ação para processo fora de controle – out of control action plan
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A anormalidade ou operação fora dos limites exige avaliação e atitude.
Vigilância permanente para acompanhar o desempenho e a estabili- �
dade dos processos.
Avaliação dos riscos envolvidos em casos de variação acima do previs- �
to, mau funcionamento ou interrupção.
Avaliação das perdas mantendo a situação de anormalidade (opera- �
ção com restrições) ou interrompendo a operação.
Autoridade e responsabilidade pelas alterações na operação e produção. �
Com uma vigilância eficaz e ações corretivas no momento certo, o pro-
cesso pode ser mantido sob controle. Dessa forma não é interrompida a ope-
ração nem ocorre insatisfação dos clientes ou usuários. 
Re
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TEMPO
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D
IC
A
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O
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D
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D
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EM
PE
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Limite Inferior de Controle
Plano de voo 
meta
Limite Superior de Controle
 
Origem 
 
Situação 
atual
 
Plano de ação 
para processo 
fora de 
controle
 
Destino 
 
situação 
desejada
 
Ações 
corretivas em 
processos 
sob controle
Processo 
fora de controle 
Sem ação corretiva 
a catástrofe é certa.
Seis Sigma e 3R
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Existe POP para 
eliminar a 
anomalia?
Plano de Ação para processo fora de controle – 
out of control action plan
Painel de controle
Inconformidade 
 identificada por inspe-
ção manual peródica
Alarme gerado pelo 
sistema automático de 
supervisão
 
 
Início
Aplicar o POP
Processo sob 
controle?
Risco à 
segurança?
Risco ao 
patrimônio?
Produção 
aceitável
Interromper 
operação e ativar 
manutenção
Produzir com 
restrições 
autorizadas
Elaborar e encaminhar 
relatório de anomalia
Retornar a 
produção 
normal
Interromper 
operação e ativar 
esquema de 
emergência
 
 
Fim
N
S
S
S
S
N
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Seis Sigma e 3R
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Consciência situacional 
É um conceito que vem da operação aeronáutica e qualifica por meio de 
alguns indicadores que demonstram o quanto o responsável pela tarefa está 
consciente durante a sua missão, mantendo o processo sob controle. A cons-
ciência situacional ocorre quando: 
recebeu a tarefa e entendeu o que deve ser feito; �
foi capacitada para desempenhar a tarefa; �
recebeu todos os recursos necessários para desempenhar corretamen- �
te a tarefa dentro do tempo solicitado;
está em condições físicas e psicológicas para desempenhar a tarefa �
sinais da perda da consciência situacional; �
não alcançar a meta – alarme nos indicadores; �
agir fora do padrão – não cumprimento parcial ou total dos POPs; �
violar os limites definidos para a tarefa; �
agir sem retaguarda – controle do desempenho da tarefa ao longo do �
tempo;
desconsiderar as variações no ambiente; �
perder a efetividade na comunicação entre os participantes da equipe �
– não comunicar ou comunicar sem se preocupar com o entendimen-
to, não ouvir a opinião dos outros, desconsiderar as discrepâncias em 
informações etc.;
concentrar a atenção em um item ou evento desconsiderando os de- �
mais (falta de pensamento sistêmico);
manter-se indeciso por muito tempo ao deparar com alternativas; �
ter a sensação ou pressentimento de esqueceu algo ou que algo pode �
estar errado.
Plano de emergência 
É o plano de ação que contempla os procedimentos que devem ser se-
guidos após um acidente: primeiros atendimentos às vítimas, evacuação de 
Seis Sigma e 3R
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área afetada; providências para minimizar os impactos ambientais; ações 
para preservar o patrimônio.
O que deve conter o plano de emergência 
programa de treinamento; �
programa de reciclagens e simulações; �
procedimentos imediatos para os primeiros atendimentos às vítimas; �
procedimentos de comunicação de acidentes; �
procedimento de evacuação e isolamento da área; �
procedimentos das brigadas de acidentes; �
disponibilização e identificação dos recursos de atendimento a aci- �
dentes.
Atualizar a documentação do projeto 
A última etapa do ciclo DMAIC é a revisão da documentação do projeto 
e o registro das lições aprendidas. Esta atividade é importante para o regis-
tro histórico da instituição e, principalmente, para auxiliar em outros ciclos 
DMAIC.
Reconhecimento, elogios, recompensa e comemoração: para que as 
pessoas se sintam valorizadas e comprometidas com a instituição é necessá-
rio que a alta direção dê o devido reconhecimento pelosesforços realizados, 
formalize elogios e destaques aos membros das equipes. A participação nos 
resultados dos trabalhos de melhoria é uma forma de manter acesa a chama 
da iniciativa para novos projetos. Metas alcançadas devem ser comemoradas 
na instituição. 
Ao final da etapa Controlar as seguintes questões devem ter sido 
respondidas: 
As soluções adotadas alcançaram as metas? �
Quais foram as lições e recomendações para os próximos ciclos? �
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Texto complementar
Os três R’s (erres) do consumo consciente
Reduzir, reutilizar e reciclar. Os três R’s que podem fazer uma enorme diferença 
para o bolso e para o meio ambiente. O problema é escapar do lugar-comum da 
maneira “moderna” de se viver
(PEREIRA, 2010)
Coisas muito simples podem ser feitas para diminuir o impacto ao meio 
ambiente proveniente de nossas ações. Mas simples não quer dizer que seja 
fácil de fazer. O fato é que para isso é necessário conscientização e vontade. 
Os especialistas, corporações e governos já têm informações de que esta-
mos utilizando muito mais recursos que a Terra pode repor. Além disso, uma 
grande parte do que compramos são coisas inúteis, adquiridas muitas vezes 
por impulso ou pela propaganda/moda e que irão parar no lixo rapidamente.
Se você ouvir a opinião de economistas, uma boa parte lhe dirá que o con-
sumo é maravilhoso, pois traz a aceleração e expansão da economia, o que é 
bom para o país. Porém percebo que as análises econômicas não estão levan-
do em conta por quanto tempo uma expansão desenfreada do consumo se 
sustentará e quais serão os malefícios no final das contas enquanto mantiver-
mos os mesmos métodos produtivos.
É aí que entram os três R’s do consumo consciente. Talvez alguns já tenham 
ouvido falar deles mas vamos aqui relembrar para os esquecidos e fazer co-
nhecer aos que ainda não conhecem. 
Os três R’s são: reduzir, reutilizar e reciclar. 
Parece fácil, não é? Porém não é tão fácil assim. A primeira dificuldade 
surge logo no primeiro R: reduzir. 
Reduzir
Reduzir significa avaliar tudo que consumimos atualmente, avaliar o que 
é importante e o que é absolutamente supérfluo e procurar reduzir estes úl-
timos, além de verificar a qualidade do que se compra e se sua quantidade é 
suficiente ou exagerada. Um exemplo muito bom são certos chocolates finos. 
Se você for a uma loja verá que eles são caríssimos, mas perceba a quantidade 
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de material para a embalagem eles utilizam! Uma embalagem bonita pode 
fazer o chocolate valorizar 30% ou 40%, sendo que seu gosto não será altera-
do em nada. Toda essa embalagem acaba indo parar no lixo.
Outro exemplo muito bom são os celulares. Trocar um celular que funciona 
perfeitamente todo ano apenas porque um novo modelo surgiu no mercado 
com uma nova função X ou Y que você provavelmente nunca usará ou com um 
visual diferente me parece tão absurdo quanto a quantidade de lixo eletrônico 
que a cada ano surge, lixo este composto por baterias e materiais que liberam 
componentes altamente tóxicos no ambiente, além da exploração de jazidas, 
que no caso de muitos componentes já estão se esgotando. Estima-se que a 
cada ano, só em São Paulo, são 50 milhões de toneladas de lixo eletrônico e a 
maior parte desse lixo é lançado sem nenhum tipo de critério na natureza.
A quantidade do que se compra também é importante. Não adianta lotar a 
geladeira de compras, ou por medo de que falte ou por causa da promoção, pois 
geralmente uma boa parte se estraga e vai para o lixo. Compre em quantidades 
que você saiba que conseguirá consumir e não faltará nem sobrará. A qualidade 
dos produtos também é importante pois muitas vezes comprar aquele produ-
to em oferta mas de “origem duvidosa” resulta em desastre, ou porque ele não 
dura muito ou porque é tão ruim que você se vê obrigado a jogá-lo fora!
Falar então em reduzir significa rever o que é importante para o nosso consu-
mo, sua quantidade e o que é muitas vezes apenas uma maneira de nos impor na 
sociedade como status. Reduzir será uma das tarefas mais difíceis dos três R’s.
Reutilizar
Lembra daqueles copos de requeijão que acabavam fazendo parte dos 
utensílios domésticos? Esse é um exemplo clássico da reutilização. Reutilizar 
significa dar um novo uso para as coisas, evitando que estas virem lixo. Reuti-
lizar os potes de margarida como recipientes para congelar alimentos, utilizar 
canecas rachadas como minivasos, fazer sacolas utilizando garrafas PET, apro-
veitar os dois lados das folhas de papel são algumas ideias da reutilização de 
materiais. Mas quem pensa que reutilizar coisas é algo démodé ou brega está 
redondamente enganado. Vários ateliês já utilizam o conceito de reutilização 
para desenvolver novas peças, tanto decorativas quanto utilitárias. Se você 
der uma volta na Vila Madalena, por exemplo, vai encontrar vários ateliês que 
trabalham com esse tipo de material. Uma ideia que também pode render 
uma graninha extra e ainda evitar mais produção de lixo.
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Seis Sigma e 3R
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Mas a reutilização não é exclusiva dos materiais e embalagens. A água é 
outro elemento que deve ser reutilizado. A água que sobra da lavagem das 
roupas, por exemplo, pode ser utilizada para lavar o quintal, a água da lava-
gem dos vegetais pode ser reaproveitada para regar o jardim ou os vasos de 
plantas e a coleta da água da chuva também pode ser usada para lavar o carro, 
quintal e regar as plantas. Apenas lembre-se de tampar bem os recipientes à 
fim de evitar criadouros para o mosquito da dengue. 
Ainda falando sobre a água, a Sabesp, que em São Paulo distribui e trata a 
água, possui estações que convertem o esgoto em água chamada de reuso, 
ou seja, é uma água que ainda não pode ser consumida mas que tem quase 
toda a sujeira retirada e serve para inúmeros usos comerciais e industriais. 
Apesar de mais barata que a água tratada, da água de reuso fornecida pela 
Sabesp apenas 5% é consumida por indústrias e comércio.
O reaproveitamento dos alimentos pode se dar pela utilização das sobras 
para se fazer adubo orgânico ou mesmo utilizar partes que antes eram joga-
das fora, como as cascas de batata, banana, talos de legumes etc. em receitas 
inusitadas e diferenciadas. Este link do “Banco de Alimentos” traz muitas ideias 
interessantes para o reaproveitamento de alimentos: <www.bancodealimen-
tos.org.br/por/receitas/index.htm>.
Reciclar
Finalmente chegamos ao último dos R’s, mas nem por isso o menos impor-
tante. Reciclar todo mundo já sabe o que é, e aliás, aqui no site existem textos 
que falam mais detalhadamente sobre isso. Reciclar é a solução para aquilo 
que não pode ser reutilizado e mesmo dependendo do tipo de material a re-
ciclagem ainda não é a solução.
Mas reciclar envolve uma rede um pouco maior, pois para isso precisamos 
primeiro de postos de coleta que destinem corretamente o material, depois 
precisamos da conscientização das pessoas para recolherem separarem e le-
varem até os postos o lixo que pode ser reciclável.
Conclusão
Em resumo, os três R’s são um conceito muito importante, tanto para 
termos em mente quanto para exercitarmos. Eles não estão nessa ordem à 
toa. A ideia é reduzir ao máximo a produção de lixo para evitar, além da degra-
dação do ambiente pela extração dos materiais, evitar a degradação também 
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pelo depósito do lixo gerado. Para isso devemos atacar as duas pontas da 
cadeia, a produção (envolve comprar menos e melhor)

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