Conceitos para Refletir I

na tecnologia. Os atuais peritos humanos irão 
resistir à introdução do novo processo. Suas razões declaradas serão plausíveis 
– os efeitos sobre os custos, sobre outras necessidades dos clientes etc. O único 
motivo que eles não darão é este: “Essa mudança vai reduzir meu status”. Contu-
do, essa pode ser a razão real.
Devemos buscar as razões reais que estão por trás das declaradas. No caso 
de resistência cultural, as razões reais raramente são óbvias: os disfarces costu-
mam ser sutis.
Necessidades atribuíveis a usos inesperados
Muitas falhas de qualidade surgem porque o cliente usa o produto de maneira 
diferente daquela pretendida pelo fornecedor. Essa prática assume muitas formas:
 treinamento inadequado para a função a ser executada;
 sobrecarga operacional de equipamentos ou processos;
 documentos mal arquivados ou inadequados para o uso pretendido.
O que é crítico em tudo isso é saber se o planejamento da qualidade deve 
agir baseado no uso pretendido ou no uso real. Podem ser incluídos fatores de 
segurança, já prevendo certas situações de uso inadequado, mas esses fatores po-
derão elevar os custos globais. O essencial é saber:
 qual será o uso real (ou mau uso);
 quais são os custos associados;
 quais são as consequências do respeito ao uso pretendido.
A aquisição dessas informações exige, obviamente, um estreito trabalho em 
equipe entre fornecedor e cliente.
Alguns produtos são criados para uma finalidade, dentro do contexto mer-
cadológico vigente, mas novas aplicações surgem com o tempo. Por exemplo, o 
computador foi criado como um poderoso instrumento para fazer cálculos, mas 
com o tempo, novas, poderosas e surpreendentes aplicações foram surgindo; a 
máquina de reproduzir livros, criada por Gutenberg, com o tempo teve uma nova 
e importante aplicação – a imprensa.
Conhecimento explícito (codificado) 
e implícito (tácito)
O conhecimento pode ser gerado, transformado e sinergizado de várias 
maneiras. No processo de pensamento/planejamento estratégico, além de traba-
lhar com a informação, um importante insumo nesse processo, precisamos gerar, 
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compor, transformar, enfim, processar o conhecimento de várias maneiras. A in-
formação é algo tangível, mas o conhecimento não, pois dependendo do contexto 
pode não ser percebido como tal, ou com a intensidade necessária. Ambas estão 
sujeitas ao crivo da necessidade e da aplicabilidade, quando orientadas ao ambien-
te organizacional, podendo ser útil ou não.
A figura 2 apresenta a evolução da informação, desde o momento em que 
temos o dado até que, em sucessivos processos de agregação de valor, chegamos 
ao seu ponto mais nobre: a sabedoria. É muito importante não confundir dado 
ou informação com conhecimento; pois o conhecimento é o que efetivamente 
gera resultado, gera produtos e serviços e coloca toda a engenhosidade humana a 
serviço da sociedade e suas necessidades; a sabedoria é o passo além, é quando 
criamos a partir do conhecimento, surpreendendo e inovando, genuinamente.
Dado
Informação
Conhecimento
Sabedoria
Figura 2.
O quadro 2 apresenta os conhecimentos tácito e codificado, associando o 
primeiro com processos humanos internos (implícito) e o segundo com processos 
exteriorizados (explícitos). No ambiente organizacional, onde a preocupação por 
resultados é muito maior do que em outras dimensões das necessidades humanas, 
é muito importante chegar à explicitação desse conhecimento, de modo a trans-
formar a potencialização em concretização.
Quadro 2
Conhecimento tácito é o conhecimento implícito
Conhecimento codificado é o conhecimento explícito
A figura 3 é uma matriz que mostra as formas de transformação ou de “am-
pliação” dos tipos de conhecimento que estamos abordando. Vejamos cada uma 
das quatro possibilidades:
Para
Conhecimento tácito Conhecimento codificado
D
e
Conhecimento Tácito Socialização Exteriorização
Conhecimento 
Codificado
Interiorização Combinação
Figura 3.
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De conhecimento tácito para tácito
A forma mais provável, e possivelmente a mais efetiva, é a socialização, 
ou seja, prover um ambiente humano de interação, debate, troca de ideias etc., de 
modo que as percepções implícitas e os repertórios de conhecimento desse tipo 
possam crescer nas pessoas envolvidas.
De conhecimento tácito para codificado
A exteriorização é a maneira mais usual. Podemos fazer isso com palestras 
formais, estruturando o conhecimento, exemplos de aplicação, artigos, ou seja, é 
preciso comunicar formalmente a sua existência e tentar torná-lo tangível, ou pelo 
menos perceptível.
De conhecimento codificado para tácito
A interiorização é a estratégia mais efetiva. Quando pensamos, avaliamos, 
procuramos enxergar um conhecimento sob domínio, ampliando seus limites, 
conectando-o com outras dimensões e aplicabilidades, estamos contribuindo para 
transformá-lo em algo maior, ou pelo menos diferente.
De conhecimento codificado para codificado
Combinar, esta é a ação recomendável quando desejamos ampliar o âmbito 
dos conhecimentos codificados. É “juntar” o que já temos ou sabemos buscando 
novos horizontes explícitos, formais.
Eficiência, eficácia e efetividade
Os quadros 3 e 4 apresentam os conceitos de eficiência e eficácia, associan-
do-os a aspectos operacionais e estratégicos, respectivamente.
Eficiência: fazer certo (responsabilidade predominantemente operacional).
Eficácia: fazer a coisa certa (responsabilidade predominantemente gerencial).
Efetividade = eficácia + eficiência.
Quadro 3
Eficiência (associado ao operacional)
Fazer certo.
Quadro 4
Eficácia (associado ao estratégico)
Fazer a coisa certa.
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O objetivo maior das organizações é a efetividade, onde além de ter as coi-
sas certas sendo feitas, também são “bem feitas”, ou seja, otimização de custos, 
ciclos de processo etc.
O quadro 5 destaca elementos típicos da eficiência, enfatizando-a como ação 
sobre os meios, os recursos e as atividades; já o quadro 6 mostra os elementos carac-
terísticos da eficácia focados no atingimento dos objetivos e geração de resultados.
Quadro 5
Eficiência
 Ênfase nos meios
 Resolver problemas
 Salvaguardar os recursos
 Cumprir tarefas e obrigações
 Rezar
Quadro 6
Eficácia
 Ênfase nos resultados
 Atingir objetivos
 Otimizar a utilização dos recursos
 Obter resultados
 Ganhar o céu
A pequena história a seguir ilustra o que seria eficácia.
Um padre morre e chega ao céu. São Pedro, ao recepcioná-lo e identificá- 
-lo, dá a notícia de que devido a sua vida de dedicação, exemplo, disciplina e 
pregando a palavra de Deus, foi designado para o nível 4 do Céu (acima deste 
somente o nível mais elevado, o 5). O padre agradece e segue feliz adentrando 
o céu, mas eis que ouve uma voz familiar chegando (e, curioso, para e fica 
ouvindo). O homem se identifica para São Pedro, que exulta de felicidade 
dizendo-lhe que estava sendo ansiosamente aguardado e iria para o nível mais 
alto – número 5. O padre, indignado, retorna e, desculpando-se com São Pedro, 
diz que não é de ficar ouvindo conversas de outras pessoas, mas aconteceu e 
diz que devia haver algum engano, pois aquele homem ele já conhecia há muito 
tempo, vivia na região da sua paróquia e era um motorista de táxi impetuoso, 
sempre dirigindo em velocidade e perigosamente. São Pedro então lhe respondeu 
que este era o motivo – as pessoas quando entravam em seu carro, tamanho era 
o desespero e aflição, que sempre rezavam