Conceitos para Refletir I

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Edmarson Bacelar Mota
M estre em Engenharia pela PUC-RJ. Engenheiro eletrônico pela PUC-RJ. Professor e Consul-tor em diversos programas da FGV.
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O escopo das necessidades humanas
C ompreender o escopo das necessidades humanas faz parte do repertório de atividades que nos ajudam a melhor entender as informações mercadológicas e de alguma forma melhor subsidiar decisões importantes pertinentes ao estabelecimento da estratégia e seus desdobramentos.
O quadro 1 apresenta alguns tipos de necessidades humanas mais relevantes, se analisarmos 
as dimensões mercadológicas e seus impactos nas organizações. Vamos comentar sucintamente cada 
uma delas.
Quadro 1
 Necessidades declaradas e reais.
 Necessidades percebidas.
 Necessidades culturais.
 Necessidades atribuíveis a usos inesperados.
Necessidades declaradas e reais
Os clientes comumente declaram suas necessidades segundo seus pontos de vista e em sua lingua-
gem. Isso acontece especialmente com os clientes externos. Um exemplo comum é a compra de bens.
Os clientes podem declarar suas necessidades em termos dos bens que desejam comprar. Entre-
tanto, suas necessidades reais são pelos serviços que aqueles bens podem prestar. A figura 1 exem-
plifica alguns casos.
O cliente deseja comprar O cliente realmente quer
Alimentos Nutrição; sabor agradável
Automóvel Transporte
Televisor a cores Entretenimento
Casa Espaço para viver
Pintura da casa Aparência colorida; ausência de manutenção
 Figura 1.
A não percepção das diferenças entre as necessidades declaradas e as reais pode ter sérias con-
sequências. Acompanhe a história real a seguir:
 Duas empresas competiam entre si pelo mercado de redes para cabelos (naquele tempo, es-
sas redes eram usadas para manter no lugar os cabelos das mulheres, depois de uma visita ao 
cabeleireiro).
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 Os concorrentes focalizavam sua atenção na progressão do produto – a 
espécie e a cor das fibras, o processo de produção das redes, a embala-
gem, os canais de vendas e assim por diante.
 Ambos os concorrentes foram extintos quando um químico apareceu 
com um spray que mantia no lugar os cabelos das mulheres e ainda era 
invisível. Embora as clientes tivessem dito que queriam comprar redes 
para cabelos, o que elas realmente queriam era um meio adequado para 
manter seus cabelos no lugar.
O princípio que está por trás dessa diferença (necessidades declaradas e 
reais) foi elaborado em um artigo clássico: Miopia de marketing, de Theodore 
Levitt (1975). Levitt salientou a distinção entre a orientação para o produto e a 
orientação para o cliente.
A compreensão das necessidades reais dos clientes requer respostas a per-
guntas como as seguintes:
 Por que você está comprando este produto?
 Que serviço ou benefício você espera dele?
Necessidades percebidas
Os clientes, compreensivelmente, declaram suas necessidades baseados em 
suas percepções. Algumas dessas percepções estão relacionadas aos produtos. O 
exame desses casos sugere, com frequência, que exista uma diferença de percep-
ção, entre clientes e fornecedores, quanto àquilo que está contido no termo produ-
to. Essa diferença pode representar um problema ou uma oportunidade.
As indústrias de serviços estão cheias de casos nos quais as percepções do 
cliente diferem daquelas do fornecedor, a respeito daquilo que constitui produto 
ou qualidade. Exemplos:
 Dois homens precisam cortar os cabelos. Um deles vai a uma barbearia 
(barbeiros). O outro vai a um salão (estilistas). Cada um deles tem o cabelo 
cortado por um profissional qualificado. Cada um sai essencialmente com 
a mesma aparência externa. As diferenças estão nos preços que eles paga-
ram e nas suas percepções daquilo que estava incluído no produto/serviço.
 A indústria de fast-food tem crescido muito, baseada mais na velocidade 
dos serviços do que na qualidade da comida.
Vejamos alguns exemplos em manufatura:
 Existem fábricas nas quais os doces cobertos de chocolate são levados 
por uma correia transportadora até o departamento de embalagem. No 
final da correia, há duas equipes de embaladores. Uma delas embala os 
doces em modestas caixas de papelão, destinadas a lojas de preços eco-
nômicos e a outra equipe embala os mesmos tipos de doces em caixas de 
madeira forradas de cetim, destinadas a lojas de luxo. O preço resultante 
disso, para a mesma quantidade de doces, pode ser muitas vezes maior. 
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Os respectivos compradores também encontram outras diferenças: a de-
coração das lojas e a extensão dos serviços, por exemplo.
 Uma siderúrgica perdeu algumas vendas de aço inoxidável por motivos 
não relacionados à qualidade do produto (de acordo com a especificação). 
O cliente em questão era uma empresa de usinagem, que produzia com-
ponentes de inox para serem vendidos a empresas da indústria aeroespa-
cial. Essas empresas enfatizavam a limpeza em suas oficinas. A empresa 
de usinagem observou que o aço inox que recebia estava sujo, oleoso e 
mal embalado. Em contraste, uma siderúrgica concorrente entregava seu 
aço limpo e bem embalado. Quando os vendedores da primeira siderúr-
gica explicaram tudo isso ao seu pessoal da fábrica, a reação foi: “Nosso 
aço é muito bom. O cliente está louco.”
Alguns fornecedores podem considerar “irreais” as percepções dos clientes, 
mas nesse caso são eles que pagam caro. Em outros casos, os fornecedores concebem 
uma nova abordagem, que corresponda às necessidades percebidas dos clientes.
Necessidades culturais
As necessidades dos clientes, em especial dos clientes internos, vão além 
de produtos e processos. Elas incluem necessidades de autorrespeito, respeito aos 
outros, continuidade de padrões de hábitos e ainda outros elementos daquilo que 
é em geral chamado de padrão cultural. Muitas falhas na determinação das ne-
cessidades dos clientes podem ser atribuídas à falta de compreensão da natureza 
e mesmo da existência desse padrão cultural.
O conceito de padrões culturais pode ser resumido como segue:
 Toda organização é, também, uma sociedade humana. As grandes orga-
nizações abrigam muitas dessas sociedades.
 Toda sociedade humana desenvolve um padrão de crenças, hábitos, práti-
cas etc., baseado em sua experiência acumulada. Este é conhecido como 
padrão cultural ou, mais especificamente no caso de organizações, como 
Cultura Organizacional.
 Esse padrão provê à sociedade certos elementos de estabilidade: um sis-
tema de leis e ordem, explicação de mistérios, rituais, tabus, símbolos 
de status e assim por diante. Esses elementos são vistos pela sociedade 
como possuidores de valores importantes.
 Qualquer mudança proposta torna-se uma ameaça a esses valores impor-
tantes e, assim sendo, enfrentará resistência até que a natureza da ameaça 
seja entendida.
 A resistência não está limitada às sociedades organizadas. Ela se estende 
a indivíduos que sintam que seus valores pessoais estão ameaçados.
Em muitos casos, as necessidades culturais não são declaradas abertamente, 
mas de forma disfarçada. Um exemplo muito comum diz respeito ao território, 
isto é, a propriedade de alguma área de responsabilidade, perícia ou algo seme-
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lhante. Essa propriedade confere status; uma ameaça a ela é uma ameaça àquele 
status. Vejamos:
Um novo processo proposto ameaça eliminar a necessidade de alguma pe-
rícia humana; esta estará embutidana tecnologia. Os atuais peritos humanos irão 
resistir à introdução do novo processo. Suas razões declaradas serão plausíveis 
– os efeitos sobre os custos, sobre outras necessidades dos clientes etc. O único 
motivo que eles não darão é este: “Essa mudança vai reduzir meu status”. Contu-
do, essa pode ser a razão real.
Devemos buscar as razões reais que estão por trás das declaradas. No caso 
de resistência cultural, as razões reais raramente são óbvias: os disfarces costu-
mam ser sutis.
Necessidades atribuíveis a usos inesperados
Muitas falhas de qualidade surgem porque o cliente usa o produto de maneira 
diferente daquela pretendida pelo fornecedor. Essa prática assume muitas formas:
 treinamento inadequado para a função a ser executada;
 sobrecarga operacional de equipamentos ou processos;
 documentos mal arquivados ou inadequados para o uso pretendido.
O que é crítico em tudo isso é saber se o planejamento da qualidade deve 
agir baseado no uso pretendido ou no uso real. Podem ser incluídos fatores de 
segurança, já prevendo certas situações de uso inadequado, mas esses fatores po-
derão elevar os custos globais. O essencial é saber:
 qual será o uso real (ou mau uso);
 quais são os custos associados;
 quais são as consequências do respeito ao uso pretendido.
A aquisição dessas informações exige, obviamente, um estreito trabalho em 
equipe entre fornecedor e cliente.
Alguns produtos são criados para uma finalidade, dentro do contexto mer-
cadológico vigente, mas novas aplicações surgem com o tempo. Por exemplo, o 
computador foi criado como um poderoso instrumento para fazer cálculos, mas 
com o tempo, novas, poderosas e surpreendentes aplicações foram surgindo; a 
máquina de reproduzir livros, criada por Gutenberg, com o tempo teve uma nova 
e importante aplicação – a imprensa.
Conhecimento explícito (codificado) 
e implícito (tácito)
O conhecimento pode ser gerado, transformado e sinergizado de várias 
maneiras. No processo de pensamento/planejamento estratégico, além de traba-
lhar com a informação, um importante insumo nesse processo, precisamos gerar, 
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compor, transformar, enfim, processar o conhecimento de várias maneiras. A in-
formação é algo tangível, mas o conhecimento não, pois dependendo do contexto 
pode não ser percebido como tal, ou com a intensidade necessária. Ambas estão 
sujeitas ao crivo da necessidade e da aplicabilidade, quando orientadas ao ambien-
te organizacional, podendo ser útil ou não.
A figura 2 apresenta a evolução da informação, desde o momento em que 
temos o dado até que, em sucessivos processos de agregação de valor, chegamos 
ao seu ponto mais nobre: a sabedoria. É muito importante não confundir dado 
ou informação com conhecimento; pois o conhecimento é o que efetivamente 
gera resultado, gera produtos e serviços e coloca toda a engenhosidade humana a 
serviço da sociedade e suas necessidades; a sabedoria é o passo além, é quando 
criamos a partir do conhecimento, surpreendendo e inovando, genuinamente.
Dado
Informação
Conhecimento
Sabedoria
Figura 2.
O quadro 2 apresenta os conhecimentos tácito e codificado, associando o 
primeiro com processos humanos internos (implícito) e o segundo com processos 
exteriorizados (explícitos). No ambiente organizacional, onde a preocupação por 
resultados é muito maior do que em outras dimensões das necessidades humanas, 
é muito importante chegar à explicitação desse conhecimento, de modo a trans-
formar a potencialização em concretização.
Quadro 2
Conhecimento tácito é o conhecimento implícito
Conhecimento codificado é o conhecimento explícito
A figura 3 é uma matriz que mostra as formas de transformação ou de “am-
pliação” dos tipos de conhecimento que estamos abordando. Vejamos cada uma 
das quatro possibilidades:
Para
Conhecimento tácito Conhecimento codificado
D
e
Conhecimento Tácito Socialização Exteriorização
Conhecimento 
Codificado
Interiorização Combinação
Figura 3.
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De conhecimento tácito para tácito
A forma mais provável, e possivelmente a mais efetiva, é a socialização, 
ou seja, prover um ambiente humano de interação, debate, troca de ideias etc., de 
modo que as percepções implícitas e os repertórios de conhecimento desse tipo 
possam crescer nas pessoas envolvidas.
De conhecimento tácito para codificado
A exteriorização é a maneira mais usual. Podemos fazer isso com palestras 
formais, estruturando o conhecimento, exemplos de aplicação, artigos, ou seja, é 
preciso comunicar formalmente a sua existência e tentar torná-lo tangível, ou pelo 
menos perceptível.
De conhecimento codificado para tácito
A interiorização é a estratégia mais efetiva. Quando pensamos, avaliamos, 
procuramos enxergar um conhecimento sob domínio, ampliando seus limites, 
conectando-o com outras dimensões e aplicabilidades, estamos contribuindo para 
transformá-lo em algo maior, ou pelo menos diferente.
De conhecimento codificado para codificado
Combinar, esta é a ação recomendável quando desejamos ampliar o âmbito 
dos conhecimentos codificados. É “juntar” o que já temos ou sabemos buscando 
novos horizontes explícitos, formais.
Eficiência, eficácia e efetividade
Os quadros 3 e 4 apresentam os conceitos de eficiência e eficácia, associan-
do-os a aspectos operacionais e estratégicos, respectivamente.
Eficiência: fazer certo (responsabilidade predominantemente operacional).
Eficácia: fazer a coisa certa (responsabilidade predominantemente gerencial).
Efetividade = eficácia + eficiência.
Quadro 3
Eficiência (associado ao operacional)
Fazer certo.
Quadro 4
Eficácia (associado ao estratégico)
Fazer a coisa certa.
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O objetivo maior das organizações é a efetividade, onde além de ter as coi-
sas certas sendo feitas, também são “bem feitas”, ou seja, otimização de custos, 
ciclos de processo etc.
O quadro 5 destaca elementos típicos da eficiência, enfatizando-a como ação 
sobre os meios, os recursos e as atividades; já o quadro 6 mostra os elementos carac-
terísticos da eficácia focados no atingimento dos objetivos e geração de resultados.
Quadro 5
Eficiência
 Ênfase nos meios
 Resolver problemas
 Salvaguardar os recursos
 Cumprir tarefas e obrigações
 Rezar
Quadro 6
Eficácia
 Ênfase nos resultados
 Atingir objetivos
 Otimizar a utilização dos recursos
 Obter resultados
 Ganhar o céu
A pequena história a seguir ilustra o que seria eficácia.
Um padre morre e chega ao céu. São Pedro, ao recepcioná-lo e identificá- 
-lo, dá a notícia de que devido a sua vida de dedicação, exemplo, disciplina e 
pregando a palavra de Deus, foi designado para o nível 4 do Céu (acima deste 
somente o nível mais elevado, o 5). O padre agradece e segue feliz adentrando 
o céu, mas eis que ouve uma voz familiar chegando (e, curioso, para e fica 
ouvindo). O homem se identifica para São Pedro, que exulta de felicidade 
dizendo-lhe que estava sendo ansiosamente aguardado e iria para o nível mais 
alto – número 5. O padre, indignado, retorna e, desculpando-se com São Pedro, 
diz que não é de ficar ouvindo conversas de outras pessoas, mas aconteceu e 
diz que devia haver algum engano, pois aquele homem ele já conhecia há muito 
tempo, vivia na região da sua paróquia e era um motorista de táxi impetuoso, 
sempre dirigindo em velocidade e perigosamente. São Pedro então lhe respondeu 
que este era o motivo – as pessoas quando entravam em seu carro, tamanho era 
o desespero e aflição, que sempre rezavamcom muita fé e sem dúvida aquele 
homem tinha sido muito eficaz na propagação da genuína fé!
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É importante lembrar, pela oportunidade da história, que o ambiente or-
ganizacional e a sociedade, de modo geral, olham e cobram a eficácia em vários 
âmbitos e níveis de responsabilidade.
E para concluir esse tópico, reforçaremos o aspecto efetividade, citado an-
teriormente.
Quadro 7
Efetividade = eficácia + eficiência
Dialética estratégia versus operações 
(eficácia versus eficiência)
A dialética estratégia versus operações nos faz pensar sobre as possíveis 
combinações dos conceitos de eficácia (dimensão estratégica) e eficiência (dimen-
são operacional), fazendo-os com alto e baixo desempenho, gerando, consequen-
temente, quatro possíveis combinações (figura 4), conforme temos a seguir:
Ineficaz Eficaz
O
pe
ra
ci
on
al
Eficiente
Falência
(rapidamente)
Desenvolvimento
Ineficiente Falência (lentamente) Sobrevivência
Figura 4.
Eficácia estratégica e eficiência operacional
Essa combinação ilustra o melhor do mundo, alinhamento perfeito das di-
mensões estratégica e operacional. É o sucesso, o êxito pleno.
Eficácia estratégica e ineficiência operacional
Nessa combinação, apesar de as decisões estratégicas corretas, o caminho 
do sucesso sendo apontado com maestria, as ações não são levadas adiante ade-
quadamente. A empresa sobrevive ou prospera lentamente. Falta a excelência ope-
racional para dar sustentação ao processo estratégico.
Ineficácia estratégica e eficiência operacional
Rumos errados e implementação perfeita das decisões erradas. Aqui a mor-
te é imediata, o fracasso chega sem dar aviso. É a falência rápida.
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Ineficácia estratégica e ineficiência operacional
É similar ao tópico anterior, mas devido à ineficácia em implantar decisões 
erradas, a falência poderá chegar um pouco mais devagar, mas chega.
Vejamos uma pequena história para ilustrar os conceitos que estamos abor-
dando.
Uma empresa em dificuldades já havia sido líder de mercado e vinha 
caindo, e estava em terceiro lugar em seu ambiente de negócios. A área comer-
cial pressionava e reclamava principalmente sobre dois aspectos – o preço, que 
era o mais alto entre os três concorrentes e a comissão da equipe de vendas, 
que estava inadequada e fora do padrão do mercado. A alta direção tomou uma 
medida súbita – colocou o preço como o menor entre os três concorrentes e au-
mentou temporariamente a comissão de vendas, para ver o impacto. As áreas 
industrial e financeira, preocupadas com a decisão, imediatamente formaram 
uma comissão e duas semanas depois concluíram que o preço de venda estava 
abaixo do custo real de produção; dessa forma, quanto mais vendesse maior 
seria o prejuízo! A sorte foi que, apesar das novas facilidades, a equipe comer-
cial, por ser ineficiente, evitou um grande fracasso pela decisão ineficaz.
Conclusão: se os vendedores fossem eficientes ao implementar as vendas, a 
empresa tinha apresentado um grande prejuízo (ineficácia).
Matriz de análise de oportunidades
A matriz de análise de oportunidades trata da classificação dos diversos cená-
rios, eventos ou outros aspectos detectados e percebidos como possíveis oportuni-
dades (ou que também possam ter essa perspectiva) segundo graus de probabilidade 
(alto, médio, baixo). A partir daí fica documentada a percepção do grupo que está 
conduzindo o planejamento estratégico quanto à caracterização desses eventos e a 
forma e o momento oportuno de utilizar ao longo do processo de planejamento.
A figura 5 mostra as diversas combinações. Dessa forma, após pesquisa, 
brainstorming, percepções do grupo e outros formatos de coleta e consolidação 
de informações, é possível classificar as diversas possibilidades considerando- 
-se simultaneamente os aspectos probabilidade e impacto positivo. Os elementos 
ou situações que se encontram nos quadrantes que representam probabilidade de 
ocorrência mais alta, juntamente com impacto mais alto no negócio, devem ser 
priorizados no processo de planejamento.
Probabilidade de ocorrência
Alta Média Baixa
Efeito sobre 
o negócio 
(impacto)
Alto
Médio
Baixo
Figura 5.
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Matriz de análise de ameaças
É semelhante, em termos estruturais, ao citado no item anterior, só que para 
as ameaças. A figura 5 tem interpretação similar, só que para destacar e priorizar 
os aspectos ou eventos que representam maiores ameaças (probabilidade junto 
com impacto), orientando ações de reação ou superação das dificuldades ou riscos 
percebidos.
Analise o texto a seguir e procure associá-lo aos conceitos de eficiência e eficácia.
A gazela e o leão
(FAUSTINO VICENTE – Adaptado)
Toda manhã, na África, uma gazela desperta. Sabe que deverá correr mais depressa do que 
o leão, ou será morta.
Toda manhã, na África, um leão desperta. Sabe que deverá correr mais do que a gazela, ou 
morrerá de fome.
Quando o sol surge, não importa se você é um leão ou uma gazela: é melhor que comece a 
correr.
Individualmente
1. Quais são os tipos de necessidades humanas mais característicos do mercado em que você atua 
e o que fazer para atendê-las de modo mais efetivo?
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Em grupo
2. Discussão sobre as necessidades humanas e como influenciam as decisões estratégicas.
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Leitura do livro:
DRUCKER, Peter F. Administrando para o Futuro: os anos 90 e a virada do século. São Paulo: 
Pioneira, 1992.
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Referências
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