Gestão do conhecimento como instrumento de desenvolvimento organizacional

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Gestão do conhecimento como instrumento 
de desenvolvimento organizacional 
O que os gerentes esperam 
da gestão do conhecimento: 
gestão do conhecimento sobre o cliente 
Recentemente, ganhou destaque nos círculos empresariais a gestão do relacio-
namento com o cliente, o Customer Relationship Management (CRM). Segundo Swift 
(2001, p. 12), o CRM “é uma abordagem empresarial destinada a entender e influenciar 
o comportamento de clientes, por meio de comunicações significativas para melhorar 
as compras, a retenção, a lealdade e a lucratividade”.
Na prática, o CRM é uma tentativa de se imitar, como exemplo, a padaria da esqui-
na, onde, após 10 anos de atendimento ao mesmo cliente, o dono já sabe exatamente o 
horário em que ele vai passar, sobretudo qual é a cor, a temperatura e o tamanho ideal 
do pãozinho para aquele cliente em particular, ou seja, a oferta certa para o cliente certo 
e na hora exata. Relacionamento pressupõe diálogo, comunicação de mão dupla é isso 
que o CRM propõe integrar, registrar e gerenciar esse diálogo, mantendo dados históri-
cos, transações detalhadas, comunicações focalizadas e categorizadas com os clientes.
Embora a origem filosófica e conceitual do CRM esteja na microempresa, atualmen-
te muitos micro e pequeno empresários não têm condições de fazer o CRM sem a utili-
zação de ferramentas informatizadas, tendo em vista a grande expansão das cidades e a 
“anonimização da sociedade”. Ou seja, cada vez mais está ficando arriscado vender fiado, 
simplesmente pelo fato de que não se conhecem mais as pessoas como antigamente.
Usualmente, os softwares que se propõe a fazer o CRM são vendidos por milhares 
de dólares. Contudo, com um aplicativo de gerenciamento de banco de dados simples, 
obtido até gratuitamente, o micro e o pequeno empresário podem dar conta de fazer 
o seu CRM, mantendo informações personalizadas sobre seus clientes. Esses softwares 
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podem ser programados, inclusive, para emitir avisos, como datas de aniversário ou 
outras datas especiais, permitindo ao microempresário desenvolver seu relacionamen-
to com os clientes com segurança. Um gerenciador de banco de dados pode controlar 
dados como cadastros dos clientes, fornecedores, produtos, estoque, enfim, quaisquer 
informações que envolvam inclusão, alteração, consulta e exclusão. Em uma consulta 
a um banco de dados, o proprietário pode unir e classificar os dados de mais de uma 
tabela, por exemplo, associando uma tabela de clientes a uma tabela de produtos, essa 
é uma propriedade dos chamados bancos de dados relacionais.
A criação e a implantação de processos que geram, armazenam, gerenciam e dis-
seminam o conhecimento, representam o mais novo desafio a ser enfrentado pelas 
empresas.
O conhecimento como objeto 
versus conhecimento como processo 
O conceito de gestão do conhecimento parte do princípio de que todo conhe-
cimento existente na empresa, na cabeça das pessoas, nos processos e no centro dos 
departamentos, pertence também à organização. Em contrapartida, todos os colabo-
radores que contribuem para esse sistema podem usufruir de todo conhecimento pre-
sente na organização. É nesse sentido que funciona a rede interorganizacional, fazen-
do a ligação entre cada funcionário, setor e organização.
Existem inúmeros conceitos para a gestão do conhecimento, Figueiredo (2005) 
aborda essa definição como:
[...] um estilo de gestão e de liderança, coerente, baseada e preocupada com a valorização e com os 
cuidados com o saber, com seus detentores, com a aprendizagem, produção, aplicação e proteção 
dos conhecimentos. [...] adoção intencional da gestão de um conjunto de esforços, tecnologias e 
habilidades dedicadas a estimular, identificar, compreender, criar, organizar, difundir e reutilizar o 
conhecimento em uma organização, fruto da criação de um ambiente de trabalho colaborativo e da 
gestão positiva que em conjunto propiciam e estimulam a produção contínua de conhecimento para 
a geração de valores [...] e para suportar os processos críticos de negócios. (FIGUEIREDO, 2005, p. 4)
Silva (2002) comenta que, atualmente, as empresas têm buscado manter seus qua-
dros profissionais mais produtivos e mais adequados às suas estratégias. Elas sempre 
estão procurando formas de motivar seus colaboradores a vencerem seus desafios pro-
fissionais e, com isso, serem responsáveis pelo vencimento dos desafios corporativos. 
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Na busca da solução para esses e outros desafios corporativos, surgiu uma alternativa 
muito interessante e viável: o e-Learning, que é uma forma de aprendizagem a distân-
cia que utiliza, entre outras mídias, o computador como mediador do processo e que 
tem mostrado ser a solução ideal para atender às necessidades corporativas de treina-
mento e desenvolvimento das empresas, desde que implantada de maneira correta.
Nem sempre o e-Learning é a melhor estratégia para as empresas, já que pode 
não ser empregado da maneira correta ou ao, mesmo tempo, não trazer os resultados 
esperados, conforme Rosenberg (2002), a tecnologia utilizada de forma errônea causa 
baixa produtividade e torna-se ineficaz em relação à obtenção de conhecimento.
Diante dessa opção, as corporações devem conhecer as formas de e-Learning dis-
poníveis no mercado e compreender quais são as melhores opções para auxiliá-las a 
vencer os desafios pelos quais estão passando.
Do Computer Based Training (CBT) ao Web Based Training (WBT), o e-Learning 
vem se regenerando e, assim, conseguindo um lugar de status perante a gestão do 
conhecimento, tornando-se seu principal aliado, ou seja, essa ferramenta passou a ter 
sua função e estrutura estudada e disseminada especialmente para agregar valor ao 
conhecimento.
Gestão do conhecimento pode ser entendida, basicamente, como “a arte de gerar 
valor a partir de bens intangíveis da organização” (SVEIBY, 1997, p. 57). 
Além disso, podemos considerar que a gestão do conhecimento também pode 
ser vista como ”uma estratégia que transforma bens intelectuais da organização – in-
formações registradas e o talento dos seus membros – em maior produtividade, novos 
valores e aumento de competitividade” (MURRAY, 1999, p. 89).
Nesse sentido, quando nos remetemos à economia do conhecimento observa-
mos, por exemplo, a discrepância entre as formas como os relatórios financeiros podem 
ser apresentados.
“A ascensão da economia do conhecimento evidencia uma discrepância crescen-
te entre os atuais sistemas de relatórios financeiros e os ativos intelectuais elementos 
que considero similares à latitude e a longitude corporativa”. (EDVINSSON, 2003, p. 9). 
Podemos, assim, observar que quando nos remetemos à gestão do conhecimen-
to a riqueza não está, necessariamente, no balanço patrimonial das organizações, mas 
sim, na capacidade de reconhecer outros elementos que não estão presentes no dia a 
dia organizacional.
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“A função da Gestão do Conhecimento é gerar riquezas e valores a partir do ge-
renciamento de elementos que estão fora do contexto habitual de capital e mão de 
obra”. (DRUKER, 2001, p. 101).
O trabalho organizacional buscou ao longo do tempo retirar o poder de participa-
ção do trabalhador na realização e no resultado do seu trabalho. Primeiro colocando as 
máquinas industriais no lugar das ferramentas artesanais e obrigando-o a sair de sua 
casa para trabalhar. Depois diminuindo de tal maneira a sua participação no trabalho, 
através da divisão das tarefas, que o alienou completamente das atividades da admi-
nistração e utilizasse bem os seus braços, isso acabava sendo o mais importante.
Hoje as grandes organizações travam, expandem e disputam mercados e, ao 
mesmo tempo, tentam realizar suas prospecções de novos clientes.As mais desta-
cadas instituições financeiras, por exemplo, têm praticamente o mesmo grau de me-
canização, o mesmo padrão mobiliário e imobiliário, mesmo leque de produtos dis-
poníveis aos clientes e, basicamente, funcionam num sistema único de balizamento 
legal e fiscal.
O que as tornará diferentes com um forte atrativo mercadológico entre o público 
consumidor dos serviços e/ou produtos será aquela que melhor souber administrar o 
conhecimento corporativo e o que fazer com ele.
“O modelo do trabalhado braçal não interessa mais a nenhuma empresa” (DRU-
CKER, 2003 p. 78). Porém, nos dias atuais, verificamos ainda algumas empresas que 
desejam somente a mão de obra, ou seja, só a mão do trabalhador, porém cada vez 
menos, visto que o trabalhador completo torna-se mais importante à medida que ele 
traz para organização suas experiências, seus conhecimentos, proporcionando traba-
lho mais inovador e eficiente. 
O que ele pensa é que faz a diferença fundamental, ao contrário das tangíveis 
ferramentas de trabalho retiradas pela força do poder econômico, dessa vez, excluin-
do processos cirúrgicos forçados, o “trabalhador – cérebro” vai precisar concordar em 
expor o seu intelecto e absorver conhecimento externo a ele.
O trabalhador do cognitivo é, essencialmente, a fonte básica de transformação 
do conhecimento na organização, através dessa vasta rede de experiências e sabe-
dorias tácitas, em cultura organizacional. Esse profissional, no seu dia a dia, analisa os 
dados e informações, e comunica-se intensamente com os demais componentes de 
sua equipe, possuindo conhecimentos globais do negócio e especialização em sua 
área de atuação.
No futuro será necessária a criação de mecanismos eficazes de disseminação do 
conhecimento de forma a garantir sua própria existência, ou seja, que ele seja partilha-
do agregando uma dinâmica de transformação de homens e empresas.Tó
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Edvinsson (2003) fala de uma batalha pelo desenvolvimento do potencial humano 
que começa no exato instante em que o conhecimento passa a ser a argamassa inicial 
e o processo de compartilhamento necessário a esse desenvolvimento.
Todo mundo já conheceu, pelo menos em parte, a teoria do Quociente de Inte-
ligência (QI) e muitos outros já ouviram falar do Quociente Emocional (QE), pesquisas 
recentes sugerem uma inteligência superior numa nova roupagem denominada Quo-
ciente de Sinapses (QS) ou Quociente Espiritual o qual “trata-se da capacidade de inse-
rir nossas ações, experiências e descobertas num contexto maior e mais significativo”. 
(EDVINSSON, 2003, p. 105)
O conhecimento é uma mercadoria perecível, as empresas que não renovam 
seu estoque de conhecimento acabam por experimentar um insucesso mercadológi-
co pela perda de vantagem competitiva. O compartilhamento de conhecimento (KS) 
atua como um fator de multiplicação de conhecimento, em escala geométrica, tendo 
em vista que dois conhecimentos diferentes divididos entre duas pessoas tendem 
a criar um terceiro ou quarto pensamentos ou conhecimentos diferentes dos dois 
primeiros.
Ainda persistem dentro das organizações velhos conceitos montados em mode-
los militares obsoletos de hierarquização, prejudicando a flexibilidade de atuação que 
o compartilhamento do conhecimento deve requerer. “A maioria das empresas insiste 
em tratar as pessoas como se elas fossem engrenagens das máquinas, cujos controles 
são operados pelos gerentes” (EDVINSSON, 2003, p. 111).
Criar um modelo ambiental de compartilhamento de conhecimento ainda é uma 
atividade que não é considerada pelo universo empresarial, porque as organizações 
não têm ideia de quão importante isso pode ser para definir o futuro da competitivida-
de e eficiência administrativa num cenário cada vez mais criativo.
Hamel e Prahalad (1995) apontam, em seu livro Competindo pelo Futuro, que a 
melhor forma de garantir que não ocorra o risco de ser ultrapassado pelos concorren-
tes é ser mais criativos, e o primeiro a idealizar mecanismos alternativos de entrega 
de valor. Como disse Andy Grove da Intel: “Seja seu mais agressivo concorrente.” (KRU-
GLIANSKAS; TERRA, 2003, p. 09).
Aplicabilidade do compartilhamento de conhecimento (KS) 
A aplicabilidade do compartilhamento de conhecimento (KS) deve ser centrali-
zada no apoio para tomada de decisões negociais, permitindo diminuir o tempo e o 
custo, e aumentando a qualidade construindo um ambiente extremamente criativo. 
Devemos encarar esse ponto como fundamental no processo de criação de um am-
biente de KS.
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Sobre a criatividade convém ressaltar que ela não se manifesta em ambiente im-
produtivo em termos de compartilhamento do conhecimento. A criatividade estabe-
lece um elo estreito entre capacidades cognitivas e experiência acumulada individu-
almente, ou seja, quanto mais conhecimento for compartilhado melhor será para a 
produção de criatividade organizacional. O conhecimento assim aplicado e comparti-
lhado transforma-se rapidamente numa cultura organizacional.
A criatividade é uma ferramenta que só funciona quando os membros da organi-
zação são especialistas em conexões com um universo de conhecimento que cada um 
possui. Na língua inglesa há uma palavra que define isso de forma mais completa, ou 
seja, esse poder de conectar-se ao mundo das experiências e diferentes universos do 
conhecimento dá-se o nome de linkagem.
Somente através das conexões em forma de links é que a criatividade surge pro-
vocando um processo de ineditismo que garante à empresa uma competitividade e 
pioneirismo em estabelecer vantagens de mercado.
“Uma cultura, então, seria muito mais definida como uma distribuição de ideias, 
e enunciados de imagens do que pela forma de gestão social do conhecimento que 
gerou esta distribuição.” (LEVY, 1993, p. 139).
 As organizações constantemente precisam diminuir o tempo e o custo dos 
projetos de desenvolvimento de novos produtos. Evitar erros reduz retrabalho; repetir 
processos de sucesso aumenta a produtividade e o aparecimento de novos sucessos. 
Então, as organizações precisam aplicar processos de conhecimento adquiridos em 
projetos anteriores nos projetos futuros.
Infelizmente, a realidade é que grupos de desenvolvimento não se beneficiam 
das experiências existentes, não aprendem com os erros e os repetem mesmo que 
alguns indivíduos na organização saibam como evitá-los. Membros de alguns grupos 
de projetos adquirem experiência individual valiosa de cada trabalho realizado – a or-
ganização e os indivíduos poderiam ganhar muito mais se eles pudessem comparti-
lhar esse acervo de conhecimento.
As grandes organizações podem confiar em compartilhamento informal de co-
nhecimento pessoal dos empregados porque é um processo humano natural e repre-
senta o primeiro passo no estabelecimento de uma nova cultura organizacional.
Necessariamente, o mecanismo facilitador do compartilhamento do conhecimen-
to deve ser, na verdade, um conjunto de sofwares e hardwares e peopleware disponibi-
lizados para efetuar essa função, não esquecendo, claro, dos espaços e oportunidades 
para que o conhecimento tenha fluidez entre as pessoas.
O KS deve compreender o direcionamento eficaz para que a empresa solidifique 
seu fator de transformação e seu poder de criação aplicando conhecimento sempre Tó
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híbrido e mutante que serve de fonte de novos métodos, sistemas, produtos e serviços 
além de novas performances administrativas e de política de pessoal.
Práticas gerenciais 
do conhecimento contemporâneo 
O conhecimento sempre desempenhou papel fundamentalno contexto organi-
zacional e na própria história. Sua aquisição e aplicação sempre representaram estí-
mulo para as conquistas de inúmeras civilizações. No entanto, apenas “saber muito” 
sobre alguma coisa não proporciona, por si só, maior poder de competição para uma 
organização, porém somente quando se alia à gestão eficiente, eficaz e efetiva é que 
ele faz diferença.
A criação e a implantação de processos que gerem, armazenem, gerenciem e dis-
seminem o conhecimento representam o mais novo desafio a ser enfrentado pelas em-
presas. Assim, apenas “saber muito” não proporciona maior poder de competição para 
uma organização. A diferença é quando o “saber muito” vem aliado a sua gestão (FI-
GUEIREDO, 2005). Termos como “capital intelectual” (STEWART, 1998), “capital humano” 
(KRUGLIANKAS; TERRA, 2003), “capacidade inovadora” (CURY, 2000), “ativos intangíveis” 
(ROSEMBERG, 2002) ou “inteligência empresarial” (STEWART, 1998) fazem parte do dia 
a dia de muitos executivos.
Para e-Consulting (2004), o conceito de gestão do conhecimento parte da premis-
sa de que todo o conhecimento existente na empresa, na cabeça das pessoas, nas veias 
dos processos e no coração dos departamentos, pertence também à organização. Em 
contrapartida, todos os colaboradores que contribuem para esse sistema podem usu-
fruir de todo o conhecimento presente na organização.
A gestão do conhecimento organizacional é um conjunto de processos que 
governam a criação, a disseminação e a utilização do conhecimento no âmbito das 
organizações, conforme Angeloni (2002). Uma empresa do conhecimento tem uma 
forte ênfase na criação de condições ambientais, sociais e tecnológicas que mobili-
zem a geração, a disponibilização e a internalização de conhecimentos por parte dos 
indivíduos. 
Para O’Brien (2003), um sistema de gestão do conhecimento é um Sistema de In-
formação (SI) que tem como objetivo essencial para criação, organização e dissemina-
ção do conhecimento sobre o negócio aos funcionários de todos os níveis da empresa. 
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A estrutura burocrática1 e verticalizada, tradicional nas empresas multinacionais, 
é adequada às condições estáveis e à realização eficiente dos trabalhos de rotina, con-
siderando que se prioriza o controle e a previsibilidade de funções específicas. Con-
tudo, em situações de rápida mutação, há a necessidade de adaptação dinâmica às 
mudanças, fazendo com que essa estrutura seja ineficaz. Os rígidos limites entre os 
diferentes níveis hierárquicos e funções organizacionais dificultam o relacionamento e 
o compartilhamento de conhecimento interpessoal.
Por essa razão, considera-se que as micro e pequenas empresas têm uma vanta-
gem natural na gestão do conhecimento, por serem desburocratizadas e inerentemen-
te pequenas, rápidas e flexíveis. Dispõem, portanto, de alta capacidade de adaptação.
Segundo Mülbert; Mussi; Angeloni (2002) são quatro as formas de conversão do 
conhecimento:
 Socialização – conversão do conhecimento tácito2 em novos conhecimentos 
tácitos, por meio do compartilhamento de experiências.
 Externalização – conversão do conhecimento tácito em conhecimento explí-
cito, por meio de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos.
 Combinação – conversão do conhecimento explícito em novos conhecimen-
tos explícitos, por meio da classificação, do acréscimo, da categorização ou da 
associação de conhecimentos explícitos.
 Internalização – incorporação do conhecimento explícito pelo indivíduo, 
tornando-o tácito, representado pela figura do “aprender fazendo. 
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SOCIALIZAÇÃO
INTERNALIZAÇÃO COMBINAÇÃO
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Figura 1 – Formas de conversão do conhecimento nas organizações.
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1 Segundo De Masi (2000), um dos grandes entraves para a criatividade são organizações burocráticas e verticalizadas que multiplicam os procedimentos, 
normas, regras, regulamentos em nome da honestidade profissional e organizacional.
2 Conhecimento tácito é aquele que está nas pessoas, em suas experiências pessoais, sua forma de fazer as coisas, já o conhecimento explícito é aquele que, 
por algum modo, foi sistematizado e divulgado. Tó
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A criação de conhecimento se dá na interação entre os conhecimentos tácitos e 
os conhecimentos explícitos.
Muitos dos conhecimentos acumulados na empresa provêm da experiência e não podem ser 
comunicados pelos trabalhadores em ambiente de procedimentos administrativos excessivamente 
formalizados. No entanto, as fontes de inovação multiplicam-se quando as organizações conseguem 
estabelecer pontes para transformar conhecimentos tácitos em explícitos, explícitos em tácitos, 
tácitos em tácitos e explícitos em explícitos. (NONAKA apud CASTELLS, 1999, p. 180)
Nas micro e pequenas empresas a dimensão da socialização é amplamente privi-
legiada, tendo em vista a alta interatividade entre os funcionários. Todo mundo conhe-
ce todo mundo e, no dia a dia, fazem de forma intuitiva e dinâmica um compartilha-
mento de experiências que promove, naturalmente, a criação de novos conhecimentos 
tácitos.
Já a externalização, ou conversão dos conhecimentos tácitos em explícitos, é de-
ficiente nas micro e pequenas empresas. Nas microempresas, essa realidade é mais 
evidente, pois com dois, três ou até mesmo entre dez funcionários é difícil destacar 
alguém para redigir manuais ou coisas do gênero. Por outro lado, a própria dinâmica 
do atendimento nas empresas de pequeno porte impede que o atendente pare para 
consultar materiais escritos. Assim, a dimensão da combinação também fica prejudica-
da, por não haver uma base prévia de conhecimentos explícitos.
A internalização ocorre, certamente, mas com base em externalizações informais 
e não documentais. Ocorre um pouco do “aprender fazendo”, ou seja, ir absorvendo 
elementos de cultura, que indicam a forma como as coisas acontecem nas micro e 
pequenas empresas.
Portanto, nas micro e pequenas empresas predomina a informalidade, baseada 
em acordos implícitos e regras de comportamento não escritas. Não há qualquer defi-
nição sobre o que é dado, o que é informação ou como será feito o seu armazenamen-
to e processamento.
Porém, a informalidade pode cobrar um preço caro mais tarde. Por isso, as fer-
ramentas de tecnologia de informação e comunicação e a capacidade de armazena-
mento digital são necessárias para desenvolver os elos entre conhecimentos tácitos e 
explícitos. Há que se tomar cuidado nesse ponto, pois as grandes empresas não estão 
justamente buscando ter alma de pequena. Seria correto as pequenas empresas faze-
rem o caminho contrário, buscando a burocratização das grandes?
A resposta a essa questão precisa ser negativa. Não se trata de buscar uma buro-
cratização, que, no nível das micro e pequenas empresas seria insuportável, o que se 
sugere é que as microempresas e pequenas empresas necessitam de algum nível de 
explicitação dos conhecimentos, para não ficar inteiramente dependente dos conhe-
cimentos tácitos.
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Já a abordagem de gestão do conhecimento nas empresas metanacionais não 
se concentra na tecnologia, mas sim na maneira como as pessoas criam, distri-
buem, compreendem e usam a informação disponível conseguindo detectar a re-
levância da informação para a constituição do conhecimento organizacional. Essa 
abordagem está em consonância com a proposta de “ecologia da informação” de 
Davenport (2001), que enfatiza o ambiente da informação em sua totalidade, le-
vando em consideração a cultura organizacional (os valores e significados compar-
tilhados através de uma linguagem), os comportamentos e processos de trabalho 
(como as pessoas usam a informação e o que fazem comela), a política organi-
zacional (armadilhas e entraves ao intercâmbio de informações e conhecimento) 
e, finalmente, a tecnologia (quais os sistemas de informação estão disponíveis e 
como são usados).
Cabe, aqui, frisar que dado é um conjunto de fatos distintos e objetivos, 
relativos a eventos. Num contexto organizacional, dados são utilitariamente des-
critos como registros estruturados de transações. Para Davenport (2001), dados 
são observações sobre o estado do mundo, são fatos brutos, entidades quanti-
ficáveis, que podem ser observados por pessoas ou tecnologia apropriada. Já as 
informações são dados que fazem diferença ou dados dos quais se pode extrair 
significado. O sentido original do termo refere-se a “dar forma a”, ou seja, a infor-
mação tem por finalidade mudar o modo como o destinatário vê algo, exercer 
algum impacto sobre o seu julgamento e comportamento. Para Drucker (2001), 
a informação são dados dotados de relevância e propósito e quem os dota de 
tais atributos é o ser humano. Dados se transformam em informação a partir de 
algumas inferências, tais como:
 Contextualização – sabe-se qual é a finalidade dos dados coletados.
 Categorização – conhece as unidades de análise ou os componentes essen-
ciais dos dados.
 Cálculo – os dados podem ser analisados matemática ou estatisticamente.
 Correção – os erros são eliminados dos dados.
 Condensação – os dados podem ser resumidos em uma forma mais concisa.
Já o conhecimento é definido como uma mistura fluida de experiência conden-
sada, valores, informação contextual e insight experimentado, que proporciona uma 
estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Para 
Davenport (2001), o conhecimento é a informação contextualizada, com significado, 
interpretada. Alguém refletiu sobre o conhecimento, acrescentou a ele a sua própria 
sabedoria e considerou suas implicações mais amplas. Para esse autor, o conhecimen-
to pode ser também uma síntese de múltiplas fontes de informação.
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Para Sveiby (1997) o primeiro passo para aplicar as novas práticas gerenciais é 
adotar o novo padrão para redefinir o que é a empresa e aonde ela vai, ou seja, mudar 
de paradigma, sair da Era Industrial e entrar na Era do Conhecimento. Depois, fazer 
com que as pessoas comecem a explorar o mercado, o setor, em busca de novas ideias 
e da melhor maneira de aplicá-las à companhia; são esses “executivos do conhecimen-
to” que impulsionam e levam adiante a mudança.
Alguns, erradamente, associam esses processos de avaliação à aquisição de tec-
nologia, mas omitir esses passos e investir em soluções tecnológicas não traz nenhum 
benefício. O mais importante é mudar a cultura de toda a organização diante do conhe-
cimento. Na realidade, podemos considerar esse processo um projeto em si mesmo, 
que exige o compromisso dos níveis superiores, com a difusão desse conceito pelas 
diferentes camadas da estrutura e sua aceitação generalizada. Sem esses fatores, o su-
porte da tecnologia da informática não vale nada.
A organização e a auto-organização 
Quinn (1999) não se cansa de repetir que “o intelecto e o software (como ele se 
refere à tecnologia da informação) são a fonte de praticamente todo valor econômi-
co, crescimento e diferenciação competitiva”, além de bons parâmetros para organizar 
uma empresa. Por isso, ele propõe como modelo empresarial a adhocracia, uma forma 
de organização mais caótica, feita para aproveitar as oportunidades que aparecem de 
certa forma viabilizada pelo surgimento dos programas de computadores que arma-
zenam o conhecimento. Segundo Quinn (1999), a adhocracia é duplamente vantajosa 
para uma empresa porque consegue conter, de um lado, suas estruturas analíticas – a 
visão, os critérios de sucesso e os objetivos– e, de outro, equipes ad hoc (criadas con-
forme a situação e extremamente flexíveis) e sistemas não burocráticos – os sistemas 
que encurtam os ciclos de produção aumentam a capacidade de aprendizagem e di-
minuem os riscos.
A estrutura adhocrática de empresa é composta de unidades independentes de 
colaboração. Trata-se não de equipes, mas de grupos constituídos sob medida para 
uma situação (em latim, ad hoc, daí o nome) e com um único traço comum: a busca 
do máximo conhecimento disponível. Os profissionais de uma adhocracia são pessoas 
com habilidades em forma de “T” (linha vertical representa o profundo conhecimento 
de alguma matéria específica), fator indispensável, já que sem esse conhecimento nin-
guém os procuraria para solucionar problemas. 
A linha horizontal reflete a predisposição e a capacidade de se ligar a outras pes-
soas, uma habilidade valiosa, uma vez que não são poucos os especialistas excessiva-
mente introvertidos, que costumam ignorar as pessoas que os circundam.
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Novos arranjos empresariais: 
redes, cadeias e clusters 
O armazenamento de informação, a comunicação de dados e a transformação de 
dados em informação são novos insumos básicos da economia global que se transfor-
mam em conhecimentos.
A rede internacional de computadores (internet), com seus protocolos universais 
abertos e extremamente flexíveis, aliada à existência de microcomputadores podero-
sos nas pontas de cada ramificação capilar da teia, permitiu grande capacidade de ar-
mazenamento, alta velocidade de comunicação e transformação eficiente de dados. 
Essa forte mudança quantitativa leva à mudança qualitativa que é referida como revo-
lução, em outras palavras a revolução do conhecimento.
Com o desenvolvimento acelerado do processo de globalização, entramos na era 
do conhecimento e da criatividade. Segundo Drucker (2001), essa passagem para a 
sociedade do conhecimento deve colocar a pessoa no centro do mundo. 
A sociedade do conhecimento precisa ter em seu âmago a educação da pessoa, 
porque o processo de KS solicita primordialmente mudanças de paradigmas compor-
tamentais dos recursos humanos das organizações. Uma educação que aponte para a 
universalidade, exatamente porque a sociedade do conhecimento é uma sociedade 
global.
O conhecimento tem como característica principal a interdisciplinariedade devido 
ao número elevadíssimo de campos de atuação os quais chamamos de ciências. Todo 
ser humano para produzir conhecimento deve ser crítico, questionador e ter uma pos-
tura metodológica, cujas técnicas de investigação sejam coerentes com a visão do 
mundo, além de um espírito de compartilhamento, uma vez que o conhecimento não 
tem nenhuma utilidade prática se represado individualmente. 
Essa característica de represamento de conhecimento individual é notória em 
muitas organizações notadamente para garantir erroneamente um poder individual 
pelo acúmulo de conhecimento não compartilhado quando, na verdade, o real poder 
está na divisão dessa massa de recursos intangíveis entre as pessoas da organização.
O conceito de rede pode ser utilizado para caracterizar diversos fenômenos orga-
nizacionais e sociais (BRITTO; ALBUQUERQUE, 2001). Borgatti e Foster (2003) explicam 
que essa diversidade de análises decorre das redes serem formadas por grupos de 
atores conectados por diferentes laços. Cada laço constitui um tipo de relação social 
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e cada relação define uma rede diferente. Além disso, segundo Borges e Teodósio 
(2006), compreendem iniciativas que congregam a articulação de diferentes atores 
sociais, desde a gestão da cadeia de suprimentos até órgãos públicos. Dessa forma, as 
estruturas de redes comportam relacionamentos abrangentes e de características va-
riadas. Milharesde possibilidades de conexão se abrem no campo da interação social 
e as definições de redes se multiplicam para tentar acompanhar esse fenômeno orga-
nizacional. Os autores concordam que a distinção entre os diversos agrupamentos in-
terorganizacionais que se apresentam como rede, ainda é um desafio devido o estudo 
do tema apresentar uma ampla gama de interdisciplinaridade (LOIOLA; MOURA, 1997; 
BALESTRIN; VARGAS; FAYARD, 2005).
A coordenação desde a constituição da rede precisa planejar os processos cen-
trais que levarão ao aprendizado. Bessant e Tsekouras (1999), com o intuito de facilitar 
esse entendimento, desenvolveram uma estrutura genérica que permite identificar 
quais operações devem ser pensadas para a rede funcionar de forma efetiva. O modelo 
entende que o sucesso da rede em atingir seus objetivos depende da organização de 
oito processos centrais, expostos no quadro 1.
Quadro 1 – Processos centrais na rede de aprendizagem
Processos Descrição
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Criação da rede Como é estruturado o processo de seleção e manutenção 
dos membros da rede. 
Tomada de decisão Como, onde, quem e quando as decisões são tomadas.
Mecanismos de resolução de conflitos Como os conflitos são resolvidos.
Processamento de informações Como as informações são gerenciadas e fluem na rede.
Criação de conhecimento Como o conhecimento é organizado e difundido para 
torná-lo acessível a todos os membros da rede.
Motivação e compromisso Como os membros são motivados a permanecerem na 
rede e as atividades promovidas para incentivar os en-
contros.
Riscos e benefícios compartilhados Como os riscos e benefícios são compartilhados, bem 
como as fontes de recursos humanos, materiais e finan-
ceiros para sustentar a rede.
Integração Como os relacionamentos são estruturados e mantidos 
entre os participantes na rede.
Além desses pontos considerados básicos, os autores mencionam que existem 
outros elementos que podem influenciar na operação de uma rede de aprendizagem 
e podem ser utilizados para investigar sua estrutura, dentre os quais pode-se destacar: 
os objetivos e metas compartilhados para dar foco nos resultados e facilitar o processo 
de mensuração e aprendizagem, a figura de um facilitador ou coordenador para ajudar 
204
a rede no processo de aprendizagem, mecanismos que possibilitam identificar as ne-
cessidades de aprendizagem, envolvimento de consultorias especializadas, avaliação 
dos resultados, recursos utilizados para o processo de aprendizagem e a existência de 
possíveis barreiras como perda de motivação, dificuldades de comunicação e compor-
tamentos defensivos.
Quanto maior for a capacidade de organização da rede em contemplar os pro-
cessos acima, maiores as chances de estes agrupamentos cumprirem seu papel. As 
redes de aprendizagem são defendidas pelos autores como mecanismos eficientes 
para resolução de problemas empresariais, raras no Brasil são mais comuns no cená-
rio internacional. Um estudo efetuado por Sgourev e Zuckerman (2006) em redes de 
aprendizagem de pequenas empresas norte-americanas mostra que os empresários 
estão satisfeitos com os resultados.
Texto complementar
Gestão do conhecimento é processo, não meta 
(SIERRA, 2004)
Praticar a gestão do conhecimento exige uma visão holística da corporação, 
dos fatores humanos e das tecnologias disponíveis. E ninguém pode ter essa téc-
nica administrativa como meta. Porque compartilhar conhecimento não é meta, é 
um processo. Esse conceito norteou a apresentação do consultor francês Jean-Yves 
Prax, presidente da Polia Group, que esteve no Brasil na semana passada à convite 
da TerraForum consultores. “Esqueçam as regras, porque com regras não existem 
inovações”, incentivou Prax.
Jean-Yves Prax consultor em gestão do conhecimento e presidente da Polia 
Group, na França, empresa que liderou 140 projetos. Ele explicou que o modelo 
ideal de gestão de conhecimento passa por dois tópicos: o conhecimento em si e 
os grupos humanos. É um relacionamento tão antigo quanto a própria história da 
humanidade. Os indivíduos (assim como os profissionais) expiram ideias, se organi-
zam por certa afinidade, aplicam-nas, desenvolvem-nas, transformam-nas e, depois, 
as transferem sob pena de deixá-las se perder no tempo. “Ideias as pessoas têm o 
tempo todo”, disse Prax, “mas 80% você joga fora porque não vai levar a nada”. 
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ento organizacional
Apresentar os 20% restantes de boas ideias é o passo inicial da gestão do co-
nhecimento, porque a pessoa sai do conceito e vai para a prática. O diálogo e a in-
tegração das ideias constroem uma tese que, no passo seguinte, será validada e jus-
tificada por meio de uma regra, um padrão, um conhecimento científico. Quando 
o conceito estiver formado e praticado, surge a grande chance de a corporação 
conseguir inovar e perpetuar. Mas, pela lógica de Prax, a regra vigente precisará ser 
quebrada também. 
E como se gira essa roda? “Ouvindo e expandindo”, argumenta. De acordo com 
a filosofia do consultor francês, a comunidade do conhecimento, antes de existir, 
precisa identificar, localizar, caracterizar e validar os procedimentos com confiança 
mútua e motivação. Com a performance vem a transferência de valores. 
O ciclo rotativo é ouvir, expandir, fazer, ouvir, expandir. Por isso é difícil criar 
comunidades em corporações com muitas empresas sob o guarda-chuva ou repre-
sentada em muitos países. Prax contou o exemplo de um cliente que pretendia pra-
ticar a gestão do conhecimento, mas controlava nada menos que duas mil empresas 
planeta afora. O projeto foi até denominado Bridges (pontes), porque a maior tarefa 
era justamente construir pontes capazes de integrar todas as partes. Inovação, neste 
caso, não foi o problema. “A questão é ter habilidade para implementá-la”, disse.
Tempo escasso, línguas diferentes, conhecimento insuficiente, tradições pro-
tecionistas, confidencialidade e distâncias geográficas são os maiores obstáculos 
para se compartilhar conhecimento. E o processo macro de inovação requer ideias, 
oportunidades, decisões, desenvolvimento, mercado, avaliação, análise de méto-
dos. Portanto é preciso ter expertise para formular as questões corretas para os in-
teresses da corporação. Quem é quem? Quem sabe o quê? Quem faz o quê? Quem 
procura o quê? Quem conhece quem? E a partir daí, iniciar o processo de expansão 
do conhecimento.
Comentários: O texto comenta que o ponto inicial para a gestão do conhe-
cimento é a geração de ideias, porém é necessário que o ambiente organizacional 
esteja preparado para proporcionar um ambiente onde as pessoas tenham condi-
ção de criar e, principalmente, inovar, que significa colocar a ideia em prática. Além 
disso, é importante que haja indicadores que mostrem o quanto essas inovações 
impactaram positiva e negativamente no ambiente interno e externo da organiza-
ção. De qualquer forma, um ambiente em que procure integrar todas as partes só 
traz benefícios para as organizações e para as pessoas na empresa.
206
Atividades
Recentemente ganhou destaque nos círculos empresariais a gestão do relacio-1. 
namento com o cliente o chamado Customer Relationship Management (CRM). 
Segundo Swift, o que significa o CRM?
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estão do conhecim
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o instrum
ento de desenvolvim
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A aplicabilidade do compartilhamento de conhecimento (KS) deve ser2. 
centralizada no apoio para tomada de decisões comerciais, permitindo di-a) 
minuir o tempo e o custo, e aumentando a qualidade construindo um am-
biente extremamente criativo.
centralizadano apoio para tomada de decisões comerciais, permitindo au-b) 
mentar o tempo e o custo, e aumentando a qualidade construindo um am-
biente extremamente criativo.
centralizada no apoio para tomada de decisões comerciais, permitindo di-c) 
minuir o tempo e o custo, e diminuindo a qualidade construindo um am-
biente extremamente criativo.
centralizada no apoio para tomada de decisões negociais, permitindo dimi-d) 
nuir o tempo e o custo, e aumentando a qualidade construindo um ambien-
te extremamente criativo.
Segundo Mülbert; Mussi; Angeloni (2002) são quatro as formas de conversão 3. 
do conhecimento, quais seriam elas?
Socialização, externalização, combinação e internalização.a) 
Socialização, internalização, combinação e gestão.b) 
Socialização, externalização, gerenciamento e internalização.c) 
Socialização, externalização, criatividade e internalização.d)