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Implementação e avaliação da gestão por processos

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Implementação e avaliação 
da gestão por processos
Mudanças organizacionais necessárias
As organizações buscam constantemente implementar melhorias em seus pro-
cessos, visando atenderem as expectativas dos clientes, mantendo-se competitivas no 
mercado. A implementação de melhorias requer mudar, definir um novo desenho aos 
processos e implementá-lo.
A implantação de um novo processo ou a implementação de melhorias em pro-
cessos existentes, segundo Albuquerque e Rocha (2006), é constituída das seguintes 
atividades:
desfazer e instalara) : é o momento de implantar o que foi previsto no rede-
senho do processo, mudando a forma de executar as atividades. As pessoas, 
áreas, clientes, fornecedores, devem ser informados sobre a mudança e o 
cronograma da implantação;
controlar a mudançab) : essas atividades visam garantir o sucesso da im-
plantação e estar preparado para corrigir eventuais problemas que possam 
ocorrer. Todos os envolvidos no processo devem monitorar a implantação, 
os problemas que porventura surgirem devem ser corrigidos para manter a 
credibilidade do novo processo;
institucionalizar a mudançac) : é preciso ter segurança de que as pessoas envol-
vidas no processo tenham assimilado as mudanças e o processo esteja sendo 
operacionalizado de acordo com o redesenho. Nesse momento, os problemas 
que ocasionalmente tenham surgido devem ser solucionados.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
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A implantação de todas as mudanças previstas dependerá, de acordo com Albu-
querque e Rocha (2006), dos seguintes aspectos:
mudança lideradaa) : instituir um campeão da mudança, com autoridade 
para assumi-la;
necessidade da mudança compartilhadab) : compartilhar com os envolvi-
dos a razão da mudança, os riscos e oportunidades, por meio de dados es-
tatísticos;
comprometimento mobilizadoc) : formar uma rede de apoio para implantar 
a mudança;
alavancas utilizadas para a mudançad) : utilizar ferramentas e práticas ge-
renciais, de acordo com a mudança;
progresso monitoradoe) : utilizar indicadores para medir o progresso da im-
plantação;
continuidade garantidaf ) : assegurar a manutenção das mudanças.
A mudança da cultura organizacional
As mudanças só serão permanentes, de acordo com Cury (2000, p. 278), se atingi-
rem a cultura da organização. Segundo o autor, “a cultura compreende um conjunto de 
propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos empregados, constituindo- 
-se numa das forças importantes que influenciam o comportamento.”
Segundo Wagner e Hollenbeck (1999), a cultura é uma maneira informal e com-
partilhada de perceber a vida e a participação na organização, que mantém os seus 
membros unidos e influencia o que pensa sobre si mesmo e seu trabalho.
Cultura, para Robbins (2002), é uma percepção comum compartilhada pelos 
membros de uma organização: um sistema de valores compartilhados. Conjunto de 
características-chave que a organização valoriza. Cultura é termo descritivo: ele se 
refere à maneira pela qual os funcionários percebem as características da cultura da 
empresa e não ao fato de gostarem ou não delas. Os fundadores de uma empresa ge-
ralmente são responsáveis pela cultura inicial dessa organização.
Aspectos sobre a cultura também podem ser abordados em níveis, como apre-
senta Schein (apud CHIAVENATO, 1999). O autor cita os artefatos, os valores comparti-
lhados e as pressuposições básicas. A figura 1 ilustra esses níveis.
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entação e avaliação da gestão por processos
PRIMEIRO NÍVEL DA 
CULTURA
SEGUNDO NÍVEL DA 
CULTURA
TERCEIRO NÍVEL DA 
CULTURA
ARTEFATOS
VALORES 
COMPARTILHADOS
PRESSUPOSIÇÕES 
BÁSICAS
Figura 1 – Níveis de apresentação da cultura.
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De acordo com Schein (apud CHIAVENATO, 1999), os níveis possuem os seguintes 
pressupostos:
nível dos artefatosa) : esse primeiro nível da cultura, chamado de nível dos 
artefatos visíveis, são os mais fáceis de obter, perceber. É o que cada indi-
víduo ouve, vê, sente. É o ambiente construído pelas organizações; pelos 
padrões de comportamento dos indivíduos. São padrões percebidos pela 
forma que as pessoas se vestem, pela forma que falam, sobre o que conver-
sam, do jeito que se comportam. São os padrões de comportamento visí-
veis, públicos;
nível dos valores compartilhadosb) : esse é o nível dos valores que gover-
nam o comportamento das pessoas, são os valores relevantes; definem por 
que as pessoas fazem; expressam o que a razão de ser do comportamento 
das pessoas;
nível das pressuposições básicasc) : ou nível dos pressupostos inconscien-
tes, constituem o terceiro nível da cultura organizacional; representa o mais 
íntimo, o mais profundo e oculto. São as percepções e sentimentos em que 
os membros da organização acreditam.
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Quintella e Souza (1999) citam Kurt Lewin, que publicou, em 1958, um dos pri-
meiros modelos sobre mudança organizacional. Esse modelo classifica a mudança em 
três estágios:
o estágio do descongelamentoa) : que é o estado presente; as pessoas preci-
sam ser incentivadas a sair do estado presente, ou também chamado de es-
tado de equilíbrio. Essa quebra do estágio de descongelamento gera relativa 
confusão, pois faz com que o indivíduo deixe para trás um modelo mental 
já estabelecido;
o estágio da mudançab) : também denominado de estágio de transição. Essa 
fase se molda por novos comportamentos, em função das ações que estão 
sendo implementadas para operacionalizar a mudança. Essas informações 
devem ser assimiladas e cristalizadas, a fim de criar a visão da mudança;
o estágio do recongelamento ou estado desejadoc) : é o estágio em que as 
mudanças se consolidam na organização. Os resultados passam a ser avalia-
dos e ações corretivas, se necessário, são implementadas.
O processo de mudança exige cuidado e tempo, pois as pessoas são influenciadas 
pelas normas formais, mas também por um conjunto de regras não escritas que passam 
a influenciar o comportamento. Segundo Cury (2000, p. 278), “para se obter uma mu-
dança duradoura, não se tenta mudar as pessoas, mas as restrições organizacionais que 
operam sobre elas”. O autor cita que as normas, os valores, as recompensas e o poder 
fazem parte de um conjunto de pressupostos psicossociais, a seguir considerados.
Normas
Para Cury (2000, p. 278), normas “são padrões de conduta nos quais os membros 
da organização se enquadram. A norma é um padrão que as pessoas obedecem sem 
levar em conta o lado bom ou mau.” O autor complementa que as normas podem ser 
tanto explícitas, quanto implícitas. As normas explícitas incluem manuais, estatutos, 
regulamentos, entre outros. As normas implícitas são aquelas as quais as pessoas acei-
tam, sem consciência.
Valores
Normas e valores estão inter-relacionados, interdependentes. Cury (2000, p. 279) 
conceitua valores como “o conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou 
negativo numa organização.” É em razão dos valores que as normas podem sofrer jul-
gamento: se são boas ou ruins. Os valores são oriundos da sociedade na qual a organi-
zação está inserida.Im
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