Implementação e avaliação da gestão por processos

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Implementação e avaliação 
da gestão por processos
Mudanças organizacionais necessárias
As organizações buscam constantemente implementar melhorias em seus pro-
cessos, visando atenderem as expectativas dos clientes, mantendo-se competitivas no 
mercado. A implementação de melhorias requer mudar, definir um novo desenho aos 
processos e implementá-lo.
A implantação de um novo processo ou a implementação de melhorias em pro-
cessos existentes, segundo Albuquerque e Rocha (2006), é constituída das seguintes 
atividades:
desfazer e instalara) : é o momento de implantar o que foi previsto no rede-
senho do processo, mudando a forma de executar as atividades. As pessoas, 
áreas, clientes, fornecedores, devem ser informados sobre a mudança e o 
cronograma da implantação;
controlar a mudançab) : essas atividades visam garantir o sucesso da im-
plantação e estar preparado para corrigir eventuais problemas que possam 
ocorrer. Todos os envolvidos no processo devem monitorar a implantação, 
os problemas que porventura surgirem devem ser corrigidos para manter a 
credibilidade do novo processo;
institucionalizar a mudançac) : é preciso ter segurança de que as pessoas envol-
vidas no processo tenham assimilado as mudanças e o processo esteja sendo 
operacionalizado de acordo com o redesenho. Nesse momento, os problemas 
que ocasionalmente tenham surgido devem ser solucionados.
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A implantação de todas as mudanças previstas dependerá, de acordo com Albu-
querque e Rocha (2006), dos seguintes aspectos:
mudança lideradaa) : instituir um campeão da mudança, com autoridade 
para assumi-la;
necessidade da mudança compartilhadab) : compartilhar com os envolvi-
dos a razão da mudança, os riscos e oportunidades, por meio de dados es-
tatísticos;
comprometimento mobilizadoc) : formar uma rede de apoio para implantar 
a mudança;
alavancas utilizadas para a mudançad) : utilizar ferramentas e práticas ge-
renciais, de acordo com a mudança;
progresso monitoradoe) : utilizar indicadores para medir o progresso da im-
plantação;
continuidade garantidaf ) : assegurar a manutenção das mudanças.
A mudança da cultura organizacional
As mudanças só serão permanentes, de acordo com Cury (2000, p. 278), se atingi-
rem a cultura da organização. Segundo o autor, “a cultura compreende um conjunto de 
propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos empregados, constituindo- 
-se numa das forças importantes que influenciam o comportamento.”
Segundo Wagner e Hollenbeck (1999), a cultura é uma maneira informal e com-
partilhada de perceber a vida e a participação na organização, que mantém os seus 
membros unidos e influencia o que pensa sobre si mesmo e seu trabalho.
Cultura, para Robbins (2002), é uma percepção comum compartilhada pelos 
membros de uma organização: um sistema de valores compartilhados. Conjunto de 
características-chave que a organização valoriza. Cultura é termo descritivo: ele se 
refere à maneira pela qual os funcionários percebem as características da cultura da 
empresa e não ao fato de gostarem ou não delas. Os fundadores de uma empresa ge-
ralmente são responsáveis pela cultura inicial dessa organização.
Aspectos sobre a cultura também podem ser abordados em níveis, como apre-
senta Schein (apud CHIAVENATO, 1999). O autor cita os artefatos, os valores comparti-
lhados e as pressuposições básicas. A figura 1 ilustra esses níveis.
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PRIMEIRO NÍVEL DA 
CULTURA
SEGUNDO NÍVEL DA 
CULTURA
TERCEIRO NÍVEL DA 
CULTURA
ARTEFATOS
VALORES 
COMPARTILHADOS
PRESSUPOSIÇÕES 
BÁSICAS
Figura 1 – Níveis de apresentação da cultura.
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De acordo com Schein (apud CHIAVENATO, 1999), os níveis possuem os seguintes 
pressupostos:
nível dos artefatosa) : esse primeiro nível da cultura, chamado de nível dos 
artefatos visíveis, são os mais fáceis de obter, perceber. É o que cada indi-
víduo ouve, vê, sente. É o ambiente construído pelas organizações; pelos 
padrões de comportamento dos indivíduos. São padrões percebidos pela 
forma que as pessoas se vestem, pela forma que falam, sobre o que conver-
sam, do jeito que se comportam. São os padrões de comportamento visí-
veis, públicos;
nível dos valores compartilhadosb) : esse é o nível dos valores que gover-
nam o comportamento das pessoas, são os valores relevantes; definem por 
que as pessoas fazem; expressam o que a razão de ser do comportamento 
das pessoas;
nível das pressuposições básicasc) : ou nível dos pressupostos inconscien-
tes, constituem o terceiro nível da cultura organizacional; representa o mais 
íntimo, o mais profundo e oculto. São as percepções e sentimentos em que 
os membros da organização acreditam.
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Quintella e Souza (1999) citam Kurt Lewin, que publicou, em 1958, um dos pri-
meiros modelos sobre mudança organizacional. Esse modelo classifica a mudança em 
três estágios:
o estágio do descongelamentoa) : que é o estado presente; as pessoas preci-
sam ser incentivadas a sair do estado presente, ou também chamado de es-
tado de equilíbrio. Essa quebra do estágio de descongelamento gera relativa 
confusão, pois faz com que o indivíduo deixe para trás um modelo mental 
já estabelecido;
o estágio da mudançab) : também denominado de estágio de transição. Essa 
fase se molda por novos comportamentos, em função das ações que estão 
sendo implementadas para operacionalizar a mudança. Essas informações 
devem ser assimiladas e cristalizadas, a fim de criar a visão da mudança;
o estágio do recongelamento ou estado desejadoc) : é o estágio em que as 
mudanças se consolidam na organização. Os resultados passam a ser avalia-
dos e ações corretivas, se necessário, são implementadas.
O processo de mudança exige cuidado e tempo, pois as pessoas são influenciadas 
pelas normas formais, mas também por um conjunto de regras não escritas que passam 
a influenciar o comportamento. Segundo Cury (2000, p. 278), “para se obter uma mu-
dança duradoura, não se tenta mudar as pessoas, mas as restrições organizacionais que 
operam sobre elas”. O autor cita que as normas, os valores, as recompensas e o poder 
fazem parte de um conjunto de pressupostos psicossociais, a seguir considerados.
Normas
Para Cury (2000, p. 278), normas “são padrões de conduta nos quais os membros 
da organização se enquadram. A norma é um padrão que as pessoas obedecem sem 
levar em conta o lado bom ou mau.” O autor complementa que as normas podem ser 
tanto explícitas, quanto implícitas. As normas explícitas incluem manuais, estatutos, 
regulamentos, entre outros. As normas implícitas são aquelas as quais as pessoas acei-
tam, sem consciência.
Valores
Normas e valores estão inter-relacionados, interdependentes. Cury (2000, p. 279) 
conceitua valores como “o conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou 
negativo numa organização.” É em razão dos valores que as normas podem sofrer jul-
gamento: se são boas ou ruins. Os valores são oriundos da sociedade na qual a organi-
zação está inserida.Im
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RecompensasÉ importante que a organização possua um sistema de recompensas, pois, segun-
do Cury (2000, p. 279), as ciências do comportamento dizem que “as pessoas se com-
portam como uma função daquilo que recebem de recompensa ou reforço.” O sistema 
de recompensas da organização deve privilegiar os mais competentes, sem esquecer 
os menos dedicados, que também necessitam de estímulos, de motivação.
Poder
Cury (2000, p. 280) cita que pressupostos, relacionados à cultura, devem ser 
entendidos:
Quem tem poder na organização?a) 
Até que ponto esse poder é distribuído?b) 
Qual o grau de centralização ou descentralização da autoridade?c) 
Quem determina as recompensas?d) 
Quem decide as normas e onde estão na organização?e) 
A partir do entendimento desses pressupostos, será possível entender como a 
organização funciona, sob o ponto de vista do comportamento humano, e viabilizar a 
efetivação de uma mudança organizacional.
Implementação da reengenharia: 
cuidados necessários
De acordo com Oliveira (2007), as organizações devem considerar algumas pre-
cauções na reengenharia, ou melhoria de processos. Os fatores contra os quais as or-
ganizações devem se precaver estão elencados no quadro 1.
Quadro 1 – Precauções na implementação da gestão de processos
PRECAUÇÕES CARACTERÍSTICAS
Preparar a organização para o 
crescimento e desenvolvimento.
Não se preocupar apenas com a sobrevivência, mas também com o 
crescimento sustentado.
Cuidar para não cortar demais (custos, estoques, níveis hierárqui-
cos, pessoas), isso pode reduzir o moral e, em consequência a pro-
dutividade.
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PRECAUÇÕES CARACTERÍSTICAS
Focalizar a totalidade do negó-
cio e não apenas os processos 
internos.
A reestruturação de processos é importante, mas o ideal é a gestão 
por processos; envolver toda a organização.
Ter visão de conjunto do proces-
so de mudanças.
Para que a gestão de processos tenha um enfoque global, é neces-
sário que as mudanças sejam amplas.
Conhecer e interagir com os di-
versos grupos de interesse.
Essa interação se sustenta na atuação enfocada em resultados e a 
utilização de metodologias apropriadas, bem como o acompanha-
mento do comportamento dos envolvidos no processo.
Ter expectativas realísticas dos 
processos.
Não criar expectativas fora da realidade da organização. Não hiper- 
estimar os resultados, baseando-se em índices fantásticos que al-
gumas organizações atingiram com processos de reengenharia.
Ter foco em prioridades estabe-
lecidas.
Muitos problemas são oriundos da falta de priorização das oportu-
nidades ou por priorizar tudo.
Ter foco nos processos e não nas 
funções administrativas.
São os processos que são constituídos de atividades, enfocados na 
satisfação das necessidades dos clientes internos e externos.
Contemplar processos estraté-
gicos que proporcionem valor 
agregado para os resultados.
Os processos estratégicos são de fundamental importância para a 
organização, porém devem propiciar valor agregado para os resul-
tados.
Ter interação entre os processos 
e as estratégias.
Os processos devem ser aplicados com base na estratégia definida 
pela organização.
Ter políticas adequadas. As políticas não devem ser apenas frases bonitas, precisam ser ope-racionalizadas.
Não ter timidez na aplicação dos 
processos.
Devem ser promovidas mudanças efetivas em toda a organização e 
não apenas automatizar um processo.
Não gastar muito tempo e ener-
gia em levantamentos e análises 
das operações vigentes.
A discussão deve ser para definir o melhor processo para atingir 
os resultados esperados, enfocando em atividades que agreguem 
valor aos produtos e serviços oferecidos pela organização.
Não vá na onda do fracasso in-
telectual.
Às vezes, os principais executivos da organização não sabem o que 
estão fazendo. A consolidação do sucesso da organização ocorre 
com a identificação dos problemas e formas eficazes de eliminá-los, 
não apenas entusiasmo.
Ter administração sobre a reen-
genharia do poder.
Atualmente, os programas de reestruturação organizacional defen-
dem a ideia de que os executivos devem trabalhar em igualdade 
com os subordinados, participando com estes em equipes mul-
tidisciplinares. Isso envolve mudança de comportamento e eles 
precisam aprender as técnicas que podem auxiliar na mudança na 
forma de atuação.
Não ter pensamento viciado.
A atitude ideal para os envolvidos no processo é a interativa (nem 
reativa, nem inativa, nem proativa), pois assim eles preparam o fu-
turo e atuam de forma a tornar realidade essa situação.
Não acreditar que os projetos de 
administração de processos sim-
plesmente proporcionem trans-
formações revolucionárias e a 
curto prazo nos negócios.
Grandes mudanças são conquistadas ao longo do tempo. A admi-
nistração de processos deve evoluir gradativamente, consolidando-
se aos poucos, mas com alguns resultados tangíveis a curto prazo.
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PRECAUÇÕES CARACTERÍSTICAS
Ter transferência do conheci-
mento e das tecnologias básicas 
para consolidar os produtos e os 
serviços oferecidos ao mercado.
O futuro da empresa pode ter sua base em treinamentos eficientes, 
eficazes e efetivos.
Ter padrinhos das competências 
da organização.
A organização deve ter um padrinho ou patrono para cada compe-
tência identificada.
Ter profissionais com dedicação 
adequada à administração de 
processos.
Os processos necessitam de pessoas com conhecimento das várias 
atividades da organização. O ideal é formar equipes multidiscipli-
nares.
Ter foco de atuação no processo 
de geração de valores agrega-
dos e não nas unidades organi-
zacionais.
Foco nos processos, novos desenhos organizacionais, modernas 
medidas de desempenho. Os processos devem servir e satisfazer 
os clientes internos, mas a razão da existência e sobrevivência das 
organizações é o cliente externo.
Ter efetivo e ágil processo de co-
municação e disseminação das 
ideias, propostas e decisões.
As informações devem perpassar todos os níveis hierárquicos. A in-
formação cria responsabilidade, entendimento e compreensão da 
realidade.
Ter efetivo comprometimento 
dos executivos e funcionários 
da organização.
A liderança deve estar comprometida com os resultados.
Mobilizar os funcionários a acei-
tarem as mudanças que os pro-
cessos acarretam.
Os funcionários da empresa são a sustentação básica para o processo 
de mudança. Devem ser preparados para a gestão dos processos.
Ter adequado clima organiza-
cional.
O clima tem impacto direto sobre a eficiência, eficácia e efetivida-
de, é construído ao longo do tempo, e é resultado da percepção 
coletiva.
As organizações devem ter conhecimento desses fatores que podem prejudicar a 
implementação de melhorias nos processos organizacionais.
Avaliando a mudança organizacional
O sucesso da mudança deve ser garantido desde as etapas iniciais da análise do 
processo. porém, acompanhamento especial deve ser dado após a implantação da 
mudança. Uma avaliação permitirá a identificação de vantagens ou problemas exis-
tentes nos novos métodos. Os resultados no processo (novo ou redesenhado) devem 
ser comparados às metas definidas.
No ciclo PDCA1, seria a última etapa, o A de Act, ou seja, agir, tomar as medidas 
necessárias para eventuais desvios constatados. Após essa etapa, roda-se o PDCA 
novamente.
1 O ciclo PDCA é uma ferramenta da qualidadeque facilita a tomada de decisões, visando garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência dos estabe-
lecimentos. A sigla é formada pelas iniciais: P, de Plan – Planejar; D, de Do – Fazer, executar; C, de Check – Checar; A, de Act – Agir . O PDCA é um ciclo e, portanto, 
deve “rodar” continuamente. Para que “rode” de maneira eficaz, todas as fases devem acontecer. A supressão de uma fase causa prejuízos ao processo como um 
todo. Disponível em: <www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf>.
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Morgan (1996) cita que as mudanças, para serem duradouras, devem ser oriundas 
da mudança de valores. Senge (2003) diz que as mudanças devem decorrer de processos 
de aprendizagem, que novas habilidades devem ser desenvolvidas a partir da consciên-
cia de novos valores, a partir da qual são formadas novas atitudes e novas crenças.
Texto complementar
Reflexões para o estudo de uma nova cultura organizacional
(LOPES, 2007)
No dia a dia de muitas empresas, a falta de comunicação interna, o desconhe-
cimento de objetivos, metas e missões ocasionam uma alta rotatividade de mão de 
obra e redução da produção e, consequentemente, da participação empresarial no 
mercado, tornando preciso uma reflexão a respeito do(s) objetivo(s) de se estabele-
cer ou mudar a Cultura Organizacional.
As práticas de cultura precisam ser analisadas como processo de aprendiza-
gem, conhecendo de perto, no contexto das organizações empresariais, as políticas 
e as práticas de gestão frente à realidade social: economia globalizada, instabilidade 
econômica, revolução tecnológica da produção, do conhecimento e da informática. 
A análise das práticas de cultura permite ainda fazer com que a Cultura Organizacio-
nal a ser implantada, ou se necessário, modificada, torne-se fonte de divulgação e 
preservação dos objetivos implícitos e/ou explícitos da empresa.
Há ainda que se considerar os valores básicos da Empresa e mantê-los con-
sistentes, com uma dinâmica de aprendizagem e renovação constante, até porque 
estes valores devem inspirar os funcionários a manter o espírito de equipe, terem 
conhecimento gerencial da Organização e relacionarem-se entre si e com seus su-
periores. Existe uma relação entre a difusão desses valores e o estabelecimento de 
elos entre as diferentes áreas de desenvolvimento das Organizações, encadeadas 
em uma corrente única de processos que possibilitem melhores padrões de diferen-
ciação e competitividade. [...]
O desenvolvimento de um novo padrão cultural da Organização exige a intro-
dução de pressupostos básicos de uma Cultura de aprendizagem. Fleury (1995) sis-
tematiza algumas categorias que possibilitam a compreensão dos padrões culturais 
das novas Organizações de aprendizagem:
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 a relação da Organização com o ambiente deve ser dominante, permitindo 
uma orientação para aprendizagem contínua;
 a resolução dos problemas de adaptação interna e externa e o aprendizado 
exigem que a Organização tenha uma postura proativa e orientada para o 
futuro;
 a verdade e o saber organizacional devem ser concebidos de forma mais 
pragmática. Assim, a verdade e o saber não se tornam privilégios de uma 
minoria que defende seu conhecimento de forma autoritária;
 a Organização deve acreditar que a natureza humana é boa e passível de 
mudanças, portanto, seus membros podem ser transformados por meio do 
autodesenvolvimento;
 a natureza de uma Organização é complexa e o seu maior desafio reside 
na gestão da diversidade, assim, o processo de aprendizagem e as relações 
humanas exigem a compreensão da individualidade, das formas coletivas 
de convivência e do regime de governo autoritário X participativo;
 a diversidade cultural é um dos elementos centrais da vida organizacional: 
a pluralidade e as tensões delas decorrentes, se bem medidas, podem cons-
tituir-se em um valioso recurso de criatividade e inovação;
 a dinâmica organizacional e sua complexidade exigem uma compreensão 
sistêmica: o desenvolvimento de quadros conceituais mais complexos, que 
se afastam dos modelos reducionistas em todos os níveis organizacionais, 
fazem-se necessários.
Nesse sentido, Fleury (1995) considera ainda que o desenvolvimento de uma 
cultura da aprendizagem passa, necessariamente, por um refinamento das propos-
tas teórico-metodológicas e estratégias de intervenção organizacional. [...]
Em todas as pessoas, o uso do simples termo mudança reflete um estado de 
apreensão, expectativa e insegurança, em face de uma nova realidade desconheci-
da que a pessoa irá vivenciar.
No processo de implantação de Cultura Organizacional, é preciso manter-se 
atento ao temor causado pelas novas definições e posturas que estarão presentes 
na Empresa. O olhar distante do processo deverá prevalecer de forma natural, visto 
que a mudança, nesse caso, poderá confundir o empregado, fazendo-o adotar um 
posicionamento contrário, com o objetivo de preservar seu emprego e sua situação 
funcional.
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É o momento ideal para a Empresa aproveitar a fase inicial de sua nova Cultura 
Organizacional, e conquistar definitivamente seu grupo de trabalho, transforman-
do-o em aliado do processo, por meio de ações que:
Reconheçam que o consenso dos grupos de pares será a questão de a) 
maior influência na aceitação e boa vontade para com o processo e que 
as pessoas são resistentes à mudança porque ela gera rupturas nos rituais 
e na ordem de suas vidas, porém, os laços pessoais exercem uma forte 
influência na construção do consenso.
Exprimam e enfatizem a confiança (de mão dupla, entre Empresa X Em-b) 
pregado) em todos os assuntos relacionados com a mudança.
A mudança seja pensada como a construção de habilidades e concentrar c) 
-se no treinamento como uma parte fundamental do processo.
Dê tempo para que as pessoas se acostumem e consolidem a mudança.d) 
Encoraje as pessoas a se adaptarem à ideia básica de que a mudança se e) 
ajusta ao mundo real que as rodeia.
A consciência de uma visão geral do processo é importante, sabendo que este 
deve ser traçado por meio de fases como: análise da cultura e esclarecimento de 
objetivos; estabelecimento de um plano global e desenvolvimento de obstáculos; 
introdução do novo sistema e provocação do envolvimento das partes afetadas.
A mudança Cultural também deve considerar os indivíduos, grupos de traba-
lho, lideranças, políticas, programas e procedimentos organizacionais.
Especificamente para realizá-la, Ulrich (1998) destaca que a Organização deve 
envolver-se em uma série de ações, comprometendo-se realmente com a mudança, 
explicitando lacunas na cultura existente, preparando planos de ação cultural e co-
ordenando as iniciativas de mudança da atual Cultura Organizacional.
Neste processo de mudança cultural, ressaltamos que as pessoas não podem 
ser vistas como seres passivos que reagem a estímulos do ambiente, mas precisam 
ser consideradas como seres ativos que diretamente atuam na construção da nova 
realidade organizacional, cuja complexidade está intimamente relacionada à mu-
dança nas interações sociais, nos significados subjetivos, nas intenções, emoções e, 
sobretudo, nos comportamentos de resistência.
O próximo passo será envolver os profissionais decisivos no comando da empresa 
na nova Cultura Organizacional criando, assim, a sustentação da ação pela capacidade 
que estes possuem de integrar todos os demais profissionais no novo ambiente.
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Gerenciamento dos Recursos Humanos: uma necessidade permanente
O Clima Organizacional presente durante a fase de implantação, ou mesmo 
transição de uma cultura, requer de toda a equipe de liderança, da direção e da 
área de recursos humanos um cuidadoso gerenciamento de pessoas, ambiente e 
das relações.
É possível trabalhar eficazmente com pessoas se estivermos preparados para 
pensar nelas em termos humanos, pois é o que são essencialmente. Mas é preciso 
compreendermos que a organização humana de hoje não é a mesma de ontem; e, 
hoje, compreender comportamento organizacional é ordem de maior grandeza: é a 
prática do conhecimento sobre como as pessoas agem dentro das Organizações.
A compreensão e o conhecimento são ferramentas para o benefício do pró-
prio homem, nos quais elas estejam localizadas, pois haverá sempre a necessidade 
de compreender e conhecer o comportamento organizacional. Vale lembrar que os 
elementos essenciais do comportamento organizacional são as pessoas, a estrutura, 
a tecnologia e o ambiente no qual a Organização opera.
Paschini (1995), em seu estudo do Impacto da Cultura Organizacional na Im-
plementação de Alianças Estratégicas, chama a atenção para o fato de que é comum 
ocorrerem casos nos quais os profissionais responsáveis pela implantação da cultura 
assumem a postura de colonizadores, desestimulando o comportamento diferente 
daquele habitualmente emitido e valorizado pela nova visão da empresa.
A autoestima dos colonizados, segundo a autora, será afetada gerando com-
portamento de insegurança, repulsa e competição, fazendo com que este grupo 
adote uma postura de submissão e de desejo de aprender com a maior brevidade 
possível as novas regras culturais da empresa.
Esse tipo de sentimento deve ser desencorajado e a prática dos comportamen-
tos anteriores à formação de alianças deve ser estimulada.
Naturalmente, a ansiedade pela transformação cultural, que de fato só ocorrerá 
ao longo dos anos, traduzir-se-á em mais um elemento complicador do processo de 
transição, que precisará o tempo todo ser acompanhado pela gerência da empresa.
A atuação da área de Recursos Humanos deve entrar nessa discussão por caber 
a ela o papel de ir além da habilidade técnica e política, afinal, ela exige dos profissio-
nais que nela militam uma profunda capacidade e competência para visualizar os dois 
lados da empresa: os objetivos da empresa e os interesses de seus funcionários.
Caberá ao profissional de recursos humanos o desenvolvimento de métodos co-
erentes com os novos valores culturais da Empresa, sabendo conhecer e interpretar 
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os valores e pressupostos. Ulrich (2000, p. 25) escreve que os “profissionais de Recur-
sos Humanos com dados, habilidades e credibilidade fazem mais do que aconselhar: 
na verdade, eles assumem posições e agem para conseguir resultados na empresa”.
Os processos de recrutamento e seleção podem ser desenvolvidos e realizados 
de forma a identificar aqueles profissionais que, além de um conjunto de conheci-
mentos e habilidades específicas, apresentarem maior probabilidade de serem bem- 
-sucedidos na cultura atual ou desejada da empresa.
Frente a constantes mudanças de seu ambiente – internas e externas – a em-
presa deve estabelecer uma postura proativa de acompanhamento dos processos 
de trabalho nela desenvolvidos (operacionais, técnicos e executivos) até a logística 
de sua distribuição no mercado e a seu consumidor final, bem como fundamental-
mente saber interpretar a satisfação ou não do cliente dentro de uma nova Cultura 
Organizacional.
Uma vez estabelecida esta “sintonia” de valores e objetivos entre todos para 
com a Empresa, o enfrentamento da concorrência e variações do Mercado serão 
trabalhados e absorvidos de forma mais tranquila. [...]
Ao se liberar das amarras de um espaço físico, as empresas difundem conhe-
cimento em tempo real para todas as suas unidades ou departamentos, mantendo 
conteúdo e timing sob controle e gerenciáveis, segundo suas necessidades, sobretu-
do, fazendo uso das novas tecnologias de comunicação disponíveis. [...]
As abordagens aqui mencionadas colaboram para que a empresa com uma 
nova Cultura Organizacional obtenha a capacidade de difundir e fixar valores e obje-
tivos, tendo, consequentemente, a possibilidade de expandir seu mercado, promo-
ver internamente uma corrente única de trabalho, na qual cada elo estará interliga-
do com os demais membros da Organização e todos juntos irão atuar para o êxito e 
bem comum.
Atividades
O que se entende por Cultura Organizacional?1. 
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entação e avaliação da gestão por processos
Para que as mudanças sejam efetivadas de fato nas organizações, há a necessi-2. 
dade de se considerar a Cultura da Organização. Cite e explique a abordagem 
de mudança de cultura organizacional, conforme Wood Jr.
Relacione as colunas (há duas sentenças para cada item).3. 
Normasa) 
Valoresb) 
Recompensasc) 
Poderd) 
 Alguns dos seus pressupostos na organização envolvem: até que ponto é )(
distribuído e quem decide as normas e onde estão na organização.
 Exemplos: manuais, estatutos, regulamentos. )(
 São oriundos da sociedade na qual a organização está inserida. )(
 São padrões de conduta nos quais os membros da organização se )(
enquadram.
 Deve privilegiar os mais competentes, sem esquecer os menos dedicados, )(
que também necessitam de estímulos.
 Relaciona-se, entre outros elementos, ao grau de centralização ou )(
descentralização da autoridade.
 As pessoas se comportam em função do reforço que recebem. )(
 O conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo )(
numa organização.
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Referências
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plem
entação e avaliação da gestão por processos
Gabarito
A cultura compreende um conjunto de elementos, tangíveis e intangíveis, do 1. 
ambiente de trabalho que influenciam o comportamento dos funcionários, ge-
rentes, enfim, das pessoas que atuam na empresa. A cultura de uma organiza-
ção é formada por: valores, crenças, tabus, normas, tecnologia, comportamento 
social, sistema de recompensas e poder, entre outros.
Segundo o autor, a mudança de cultura em uma organização acontece de duas 2. 
formas: de forma planejada (voluntarista) ou de forma reativa (adaptativa). A 
mudança planejada compreende a definição de ações estratégicas para a em-
presa, a partir de um cenário, ou seja, os líderes da organização, a partir de uma 
interpretação da realidade (ambiente interno e externo) decidem pela mudan-
ça. No caso da mudança cultural reativa, o autor explica que a mudança da cul-
tura da empresa acontece como uma reação ao que já está acontecendo no 
ambiente, ou seja, a empresa obriga-se a mudar para conseguir manter-se no 
mercado – ela não se antecipa à mudança.
3. 
( d ) Alguns dos seus pressupostos na organização envolve: até que ponto é 
distribuído e quem decide as normas e onde estão na organização.
( a ) Exemplos: manuais, estatutos, regulamentos.
( b ) São oriundos da sociedade na qual a organização está inserida.
( a ) São padrões de conduta nos quais os membros da organização se 
enquadram.
( c ) Deve privilegiar os mais competentes, sem esquecer os menos dedicados, 
que também necessitam de estímulos.
( d ) Relaciona-se, entre outros elementos, ao grau de centralização ou 
descentralização da autoridade.
( c ) As pessoas se comportam em função do reforço que recebem.
( b ) O conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo 
numa organização.
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