Mapeamento e melhorias de processo

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Mapeamento e melhorias de processo
Mapeamento de processos
Cada área da organização executa processos diferentes, por isso, é necessário 
que todas estejam envolvidas com o mapeamento e análise de processos. A análise 
dos processos serve de referência para avaliar a satisfação dos clientes, tanto internos 
como externos, e buscar a inserção de melhorias nos mesmos.
Segundo Galvão e Mendonça (1996), a Análise e Melhoria de Processos (AMP) 
é de vital importância para o fortalecimento e o desenvolvimento dos processos das 
empresas. Os autores citam que a AMP deve estabelecer relações com os princípios da 
metodologia de Gestão pela Qualidade Total (GQT), desenvolvida pelo Instituto Brasi-
leiro da Qualidade Nuclear (IBQN)1. Esses princípios, suas características e relação com 
a qualidade estão descritos no quadro 1.
Quadro 1 – Princípios da Análise e Melhoria dos Processos (AMP)
PRINCÍPIOS CARACTERÍSTICAS ADERÊNCIA AOS PRINCÍPIOS DA QUALIDADE TOTAL
Satisfação total 
dos clientes
É necessário conhecer os clientes para 
definir e poder atender suas necessida-
des, da melhor forma possível.
Os clientes, usuários, beneficiários do 
processo estão satisfeitos? E o gerente 
e os executores? Existe forma sistemá-
tica de mensuração dessa satisfação?
Gerência 
participativa
A gerência pode tomar melhores deci-
sões quando conhece e avalia a opinião 
dos funcionários envolvidos no proces-
so.
Todos os envolvidos no processo par-
ticipam das definições dos planos, me-
tas, normas e procedimentos?
Desenvolvimento 
humano
A organização pode chegar à melhor 
eficiência e eficácia com base na com-
petência das pessoas.
Os recursos humanos estão capacita-
dos? Motivados?
Constância de 
propósito
É preciso saber onde se quer chegar e 
como chegar.
Os objetivos/metas para o processo 
são claros? Perseguidos com constân-
cia?
Qual é a situação desejada desse pro-
cesso a curto, médio e longo prazo?
1 O IBQN é uma organização sem fins lucrativos, cujo objetivo é trazer para o Brasil as mais modernas técnicas de Garantia da Qualidade, contribuindo para o 
aperfeiçoamento tecnológico e gerencial das empresas e organizações brasileiras, então envolvidas no Programa Nuclear Brasileiro. Criado para ser o OSTI (Or-
ganismo de Supervisão Técnica Independente), responsável pela Garantia da Qualidade na área nuclear, o IBQN expandiu sua atuação e passou a disponibilizar 
serviços para os mais diversos setores, desenvolvendo estudos de engenharia e implantando programas com foco na Qualidade, estimulando o desenvolvi-
mento organizacional, o aumento da competitividade, a responsabilidade social e a preservação do meio ambiente. Disponível em: <www.ibqn.com.br>.
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PRINCÍPIOS CARACTERÍSTICAS ADERÊNCIA AOS PRINCÍPIOS DA QUALIDADE TOTAL
Melhoria contínua
O comprometimento e o aperfeiçoa-
mento move a AMP. Nada é tão bom que 
não possa melhorar e nada é tão mau 
que não valha a pena ser melhorado.
Existe evidência de uma busca cons-
tante de melhoria de desempenho nos 
processos, produtos e serviços?
Gerência de 
processos
Um processo deve ser discutido, tratado 
e melhorado em esforço conjunto de 
seus fornecedores, executores e clien-
tes. É a própria aplicação do PDCA2.
O processo é planejado? Controlado? 
Avaliado? Tem método de execução 
definido? Os erros são analisados?
Delegação de au-
toridade (poder)
A agilidade nas decisões depende do 
equilíbrio entre responsabilidade e au-
toridade.
O poder de decisão está delegado aos 
escalões menores? Existe autonomia? 
Existe medo de decidir?
Gerência de 
informação e 
comunicação
A obtenção de uma solução rápida e 
adequada está relacionada à forma pela 
qual a informação é tratada pela orga-
nização. Informação certa, para a pessoa 
certa, na hora certa e de forma certa.
As informações sobre o processo e 
seus produtos circulam rapidamente e 
com precisão? Como elas chegam aos 
clientes e aos fornecedores?
Garantia da 
qualidade
Assegurar que a qualidade conseguida 
possa ser mantida e servir de referencial 
para melhorias.
O que é feito para garantir os bons re-
sultados do processo? E dos produtos 
e serviços?
Busca da 
excelência Evitar os erros e bloquear seus efeitos.
Quando os erros serão iguais a zero? 
Existem indicadores definidos?
Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 125-126), definem a análise de processos 
como “a documentação e a compreensão detalhada de como o trabalho é executado e de 
como pode ser redesenhado”. Os autores sugerem uma abordagem de seis etapas para o 
mapeamento e análise dos processos. Essa abordagem encontra-se ilustrada na figura 1.
Definir o escopo 
2
Documentar o 
processo 
3
Avaliar o 
desempenho 
4
Redesenhar o 
processo 
5
Implementar as 
mudanças 
6
Identificar 
oportunidades 
1
Figura 1 – Etapas para mapeamento de processos.
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2 O Ciclo PDCA compõe o conjunto de ações sequenciadas pela ordem estabelecida pelas letras que compõem a sigla: P (plan: planejar), D (do: fazer, executar), 
C (check: verificar, controlar), e A (act: agir, atuar corretivamente). Disponível em: Fonte: http://wiki.ifsc.edu.br/mediawiki/images/7/76/PDCA.pdf>.M
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Identificar oportunidades
Com o foco de identificar oportunidades, segundo Krajewski, Ritzman e Malhotra 
(2009), deve ser dada atenção especial aos processos que esses autores consideram 
essenciais, que são os processos de relacionamento com os fornecedores, desenvolvi-
mento de novos produtos ou serviços, execução dos pedidos e relacionamento com 
os clientes.
De acordo com os autores, são esses processos que agregam valor para o cliente 
externo, e este deve ser monitorado constantemente para saber se está satisfeito. Os 
clientes internos não podem ser esquecidos, o questionamento sobre se algo pode ser 
melhorado deve ser sistemático.
Definir o escopo
São os limites do processo a ser analisado, pois os recursos designados para o 
aperfeiçoamento do processo devem corresponder ao seu escopo. Os processos 
podem se estender por toda a organização envolvendo muitas pessoas, muitas tarefas, 
ou pode ser um subprocesso, operacionalizado com as tarefas de uma única pessoa. 
Dessa forma, como citam Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 126), o escopo de um 
processo pode ser amplo ou restrito (estreito). “Os recursos que a administração desig-
na para o aperfeiçoamento ou a reengenharia de um processo deve corresponder ao 
seu escopo.”
No caso de um subprocesso cujas atividades estão sob responsabilidade de uma 
pessoa, é provável que ela mesma redesenhe o novo processo. Já se o processo em 
análise envolve muitas pessoas, e é considerado essencial para a organização, a proba-
bilidade é que seja organizado por uma ou mais equipes.
Uma equipe de projeto, definida por Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 126), 
“consiste em peritos que examinam uma ou mais etapas do processo, fazem sua análi-
se e realizam as mudanças necessárias”. A organização também pode utilizar um espe-
cialista (facilitador). Os facilitadores podem auxiliar orientando a equipe de projeto, e 
pode ainda contar com uma equipe, denominada pelos autores de equipe condutora, 
quando o processo perpassa várias áreas da organização.
Documentar o processo
Estabelecido o escopo, o processodeve ser documentado. Segundo Krajewski, 
Ritzman e Malhotra (2009), essa documentação deve incluir listagem dos insumos 
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(entradas) do processo, dos fornecedores internos e externos, dos clientes internos e 
externos e dos produtos.
A documentação deve também formalizar as etapas do processo, o fluxo de tra-
balho, bem como a delimitação da responsabilidade entre os setores envolvidos no 
processo. Essa documentação pode ser feita por meio de diagramas, tabelas, gráficos.
Avaliar o desempenho
Essa etapa deve avaliar o desempenho do processo com o objetivo de melhorá-
-lo. São definidos indicadores de qualidade, de satisfação do cliente, custos, tempos 
de execução, entre outros. Com base nos indicadores definidos, são coletadas infor-
mações sobre o processo, comparadas com os índices (metas) definidos e propostas 
ações de melhoria.
Redesenhar o processo
De acordo com Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 127, grifo dos autores), 
“uma análise cuidadosa do processo e de seu desempenho com os indicadores sele-
cionados deve revelar incoerências, ou lacunas, entre o desempenho real e o deseja-
do.” Se encontradas falhas no desempenho, o analista deve verificar, pois estas podem 
ter sido causadas por etapas desnecessárias, etapas inexistentes ou ainda problemas 
extrínsecos.
A partir da identificação das falhas, as pessoas envolvidas com o processo devem 
gerar uma lista de ideias com sugestões de melhoria. Após a análise das ideias, deve-se 
documentar o processo com as melhorias propostas.
Depois que os processos são identificados e mapeados, a organização deve deci-
dir quais serão reformulados, pois dificilmente todos serão redesenhados simultanea-
mente. Ballé (apud CURY, 2000, p. 319) recomenda “[...] começar pela área que causa as 
maiores controvérsias no dia a dia, devendo a equipe de redesenho concentrar-se nos 
processos que estão mais próximos do cliente.”
Para essa escolha de quais processos terão prioridade no redesenho, Hammer e 
Champy (apud CURY, 2000), citam três critérios:
grau de disfunçãoa) : os processos com maior número de problemas;
a importânciab) : os processos com maior impacto sobre os clientes;
a exequibilidadec) : os processos que estão mais aptos a serem redefinidos 
com êxito.M
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Implementar as mudanças
Por vezes os processos remodelados não são implementados. Segundo Krajewski, 
Ritzman e Malhotra (2009, p. 127), é comum as pessoas resistirem à mudança alegan-
do “[...] sempre fizemos isso desse modo”, ou ainda “[...] já tentamos isso antes”. Essa 
resistência pode ser reduzida se as pessoas puderem participar da análise e redesenho 
do processo. A implantação também pode necessitar de conhecimento especializado, 
investimento em novas tecnologias e em treinamento.
Indicadores de desempenho
De acordo com Maranhão e Macieira (2004, p. 71), “indicadores de desempenho 
são dados objetivos que descrevem uma situação, sob o ponto de vista quantitativo.” 
Os autores complementam que os indicadores devem estabelecer relação entre as va-
riáveis que podem ser medidas, bem como devem associar o resultado aos objetivos/
metas definidos no planejamento. Os indicadores devem ser estabelecidos com vistas 
aos objetivos, uma vez que são os objetivos que definem o que deve ser medido e onde 
se quer chegar.
Os indicadores, segundo Maranhão e Macieira (2004, p. 71-72), possuem duas ca-
racterísticas essenciais: “devem ser eficientes (ter baixo custo) e eficazes (fortemente 
relacionados ao objetivo da atividade-fim do processo).” Além dessas características, os 
autores apresentam algumas características complementares, elencadas no quadro 2.
Quadro 2 – Características dos indicadores
Característica/atributo Finalidade
Eficácia ou seletividade Representar ou ser fortemente correlacionado com a carac-
terística-chave de satisfação do cliente do processo subse-
quente ou cliente final.
Eficiência Custo de implementação e de operação compatível com o 
benefício esperado.
Oportunidade Obtenção dos resultados de apuração no tempo compatível 
com as decisões.
Rastreabilidade Permitir registro e a recuperação das informações.
Simplicidade Permitir interpretação clara e simples.
Generalidade Permitir aplicação abrangente e genérica.
Comparabilidade Permitir comparações com referências adequadas.
Sistematização Permitir coleta de dados e processamento primário sistemá-
tico e, se possível, automatizado.
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Quantos indicadores implementar?
É difícil definir a quantidade ideal de indicadores, dependerá sempre da situação, 
e deve-se considerar também que os indicadores possuem custos associados. Assim, o 
ideal é definir a quantidade mínima de indicadores que a organização julgue necessá-
rio para aumentar a competitividade e obter a satisfação dos clientes. Os indicadores 
devem seguir uma hierarquia, conforme ilustrado na figura 2.
INDICADOR DE NÍVEL 
MAIS ALTO – ESTRATÉGICO
INDICADOR DE NÍVEL 
INTERMEDIÁRIO – 
ÁREAS/SETORES
INDICADOR 
DE NÍVEL MAIS 
BAIXO – OPERA-
CIONAL/TAREFAS
Figura 2 – Árvore de indicadores de desempenho.
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Integração dos indicadores
De acordo com Maranhão e Macieira (2004, p. 78), uma situação ideal de integra-
ção de indicadores deve combinar a “[...] a gestão operacional – que assegura sobrevi-
vência à gestão estratégica – que sinaliza o seu futuro e puxa a gestão operacional.” A 
figura 3 ilustra essa situação.
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POLÍTICA
OBJETIVOS 
ESTRATÉGICOS
METAS
INDICADORES 
ESTRATÉGICOS
MEDIDAS
ANÁLISE DE DADOS
VISÃO
ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
PARTES 
INTERESSADAS
MISSÃO
ÁRVORE DE 
PROCESSOS
MODELAGEM DE 
PROCESSOS
INDICADORES DE 
OPERAÇÃO
OPERAÇÃO
MEDIDAS
ANÁLISE DE DADOS
GESTÃO 
OPERACIONAL
OBJETIVOS 
OPERACIONAIS METAS
AMBIENTE 
EXTERNO
GESTÃO 
ESTRATÉGICA
Figura 3 – Integração entre gestão estratégica e gestão operacional.
Essa integração, segundo Maranhão e Macieira (2004, p. 78), requer “de um lado sis-
temas capazes de gerar, automaticamente, informações para a tomada de decisões vitais 
(operacionais ou estratégicas) e do outro a necessária competência gerencial, capaz de 
manter os talentos estimulados para a contínua agregação de valor aos processos.”
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Fatores críticos de sucesso
Para que o processo seja realizado seguindo seu fluxo normal de trabalho, é ne-
cessário identificar os fatores críticos de sucesso. Esses fatores, segundo Maranhão e 
Macieira (2004, p. 79), “são condições essenciais para que um processo de trabalho seja 
desempenhado com êxito” e contribuem para que a organização atinja seus objetivos. 
Os autores citam como exemplo um processo industrial genérico, em que os fatores 
críticos seriam: as máquinas e a manutenção preventiva, a matéria-prima, as ferramen-
tas, o métodoe a mão de obra qualificada.
Escolhida a estratégia da organização e fixados os objetivos, são definidos os indi-
cadores de desempenho. Para o atingimento dos objetivos, ocorre a operacionalização 
por meio dos processos. Para que os processos atinjam a eficiência e eficácia esperada, 
é necessário identificar e monitorar os fatores críticos.
A tecnologia da informação na gestão por processos
O entendimento da cultura empresarial brasileira, em que não são cultuados os 
valores da cultura japonesa, nem a disponibilidade de recursos de TI (Tecnologia da In-
formação) como as empresas americanas, coloca as organizações brasileiras em outro 
nível. Porém, seja qual for o nível, é certo que a TI deve ser utilizada na análise e melho-
ria de processos.
Segundo Lima Gonçalves e Dreyfuss (apud CURY, 2000, p. 318), “a TI muda os pro-
cessos por meio das características da informação, podendo-se considerá-la um recur-
so de projeto organizacional.” Os autores complementam que compete à TI “agregar 
explicitamente valor ao longo do processo e, assim, contribuir decisivamente para os 
processos de negócios, assumindo papel estratégico nas organizações.”
O uso da TI nos processos é fundamental para dar agilidade e respostas rápidas ao 
ambiente interno e, principalmente, externo. Os processos de negócios, em uma visão 
sistêmica, extrapolam as fronteiras da organização e envolvem diversos sistemas de 
informação. Assim, segundo De Sordi (2008), é importante ter conhecimento de que:
a tecnologia de informação sempre foi um dos recursos operacionais mais a) 
inflexíveis, pois apresenta alta complexidade e necessita muito tempo para 
ser alterada;
a diversidade de sistemas de informação é ampla.b) 
Para o acompanhamento do processo em tempo real, é necessária a alimentação 
dos indicadores e a elaboração de ações corretivas, e isso, segundo De Sordi (2008), 
requer uma estruturação diferente das ferramentas de TI.M
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Existem organizações voltadas para a criação de soluções específicas para a gestão 
por processos, uma delas é a Business Process Management Initiative (BPMI.org), e os 
softwares que auxiliam na implementação das etapas são denominados, de acordo 
com De Sordi (2008), Business Process Management (BPM). O quadro 3 relaciona essas 
funcionalidades e suas características.
Quadro 3 – Funcionalidades requeridas para a solução BPM
FUNCIONALIDADES CARACTERÍSTICAS
Otimização e flexibilização 
da operação do processo.
Flexibilidade para alteração de softwares conectados para a execução de 
atividades.
Monitoramento das ocorrências de problemas nos ambientes computa-
cionais.
Interação humana na operação do processo.
Flexibilidade para alteração do fluxo de atividades, conforme o contexto.
Manuais e instruções online que empregam os diagramas operacionais do 
processo.
Gerenciamento de versões operacionais de processos.
Assinalamento de casos reais (instâncias do processo) para análise posterior.
Recursos para o gerencia-
mento da operação de pro-
cessos.
Identificação de gargalos.
Sugestão de potenciais pontos de melhoria.
Apontamento do caminho crítico e demais dados da operação em tempo 
real.
Análise dos recursos alocados ao processo (projetado, instalado, em uso 
e ocioso).
Identificação de recursos necessários.
Apuração de custos.
Atribuição de metas.
Painel de controle (management cockpit).
Recursos para o planejamen-
to e projeto do processo.
Simulações.
Histórico evolutivo do processo.
Várias abordagens enfocam sobre a análise, mapeamento e melhorias de proces-
sos. O quadro 4 traz a abordagem de Albuquerque e Rocha (2006), que resume os tópi-
cos abordados neste capítulo e propicia o conhecimento das etapas citadas por esses 
autores.
Quadro 4 – Etapas para análise e redesenho dos processos
ETAPA AÇÕES
1 Identificar os fatores críticos, estabelecer as diretrizes estratégicas.
2 Identificar gaps3 de desempenho e rupturas organizacionais.
3 Identificar os processos críticos e sua relação com as questões estratégicas.
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3 O termo gaps refere-se a lacunas, buracos negros.
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ETAPA AÇÕES
4 Estabelecer metas de desempenho para os processos críticos.
5 Escolher equipes interfuncionais para redesenhar os processos.
6 Treinar as equipes para o redesenho.
7 Mapear e analisar os processos selecionados.
8 Redesenhar o processo.
9 Elaborar os procedimentos para os novos processos.
10 Estabelecer indicadores de desempenho para os processos redesenhados.
11 Redesenhar as atividades dos executores, ajustando o sistema de avaliação do desempe-nho e recompensa.
12 Implantar as mudanças.
13 Treinar as pessoas em relação às mudanças.
14 Gerenciar os processos e monitorar os indicadores.
15 Promover a aprendizagem das equipes interfuncionais.
Embora Albuquerque e Rocha (2006) tragam uma abordagem com 15 etapas, ela 
não difere das demais abordagens. Os autores estabelecem maior detalhamento de 
etapas, enquanto outros autores utilizam uma classificação com menor número de 
passos.
Avaliando o desempenho no McDonald´s
(KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009, p. 128)
Com o crescimento das vendas do sistema alcançando 41,5 bilhões de dóla-
res, em 2002, um aumento de mais de 4,3 por cento ao ano, desde 1998, por que 
os executivos perdem o sono por causa de algumas reclamações? Exatamente no 
ano anterior, o McDonald´s lançou uma iniciativa de um bilhão de dólares, de cinco 
anos de duração, para revisar seus sistemas de informação, com o objetivo de me-
lhorar o atendimento ao consumidor em seus mais de 30 000 restaurantes em todo 
o mundo. Como muitos sistemas de gerenciamento do relacionamento com cliente 
(CRM), foi planejado para localizar e responder às alterações nos desejos dos clien-
tes. A nova estrutura de administração de dados, baseada na internet, cobriria tudo 
Texto complementar
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de software para rastrear os padrões de compra dos clientes e links eletrônicos com 
fornecedores a sensores para monitorar a temperatura da gordura nas cubas de ba-
tatas fritas. O objetivo era examinar cada detalhe do negócio em tempo real, asse-
gurando que cada loja ajustasse corretamente suas operações para servir os clientes 
impecavelmente.
Na realidade, grandes quantidades de dados sobre vendas não era o que o 
McDonald´s precisava quando os clientes estavam chateados com comida malfeita, 
serviços lentos e funcionários grosseiros. O McDonald´s nunca tinha percebido – até 
que fosse muito tarde – que as reclamações dos clientes estavam se tornando mais 
frequentes e ásperas. Fazer pequenos ajustes em receitas de produtos básicos, como 
o molho especial do Big Mac, economizou centavos, mais foi um balde de água fria 
para fãs leais do lanche. Pior, o McDonald´s estava abrindo lojas muito rapidamente, 
com cada nova loja absorvendo as vendas dos estabelecimentos já existentes. Ainda 
que as vendas do sistema estivessem aumentando, a média total da loja caiu 12 por 
cento, para 1,2 milhões de dólares, de 1995 a 2002.
Agora o McDonald´s está ouvindo os clientes novamente, e mudando seus 
processos para refletir isso. A diretoria trouxe um novoCEO que passou 20 anos no 
lado operacional dos negócios. Com um zelo pela medição da satisfação do cliente e 
compartilhando os dados livremente com os operadores, ele conseguiu uma revira-
volta que surpreendeu a todos no negócio, com sua velocidade e escopo. Em 2003, 
um milhão a mais de clientes, em comparação a 2002, afluiu diretamente para os 
grandes arcos das lojas espalhadas pelo mundo.
Essa reviravolta começou com a instalação do novo grande sistema de CRM. Em 
vez disso, outras iniciativas foram lançadas para coletar medidas de desempenho 
e redesenhar os processos do McDonald´s, de forma a atender às expectativas do 
cliente. O McDonald´s envia compradores misteriosos aos restaurantes para condu-
zir revisões anônimas, usando um sistema de pontuação de números fixos. Os clien-
tes misteriosos de empresas de pesquisa externas anotam rapidamente em uma 
lista de verificação suas notas para velocidade do serviço; temperatura da comida; 
apresentação e sabor; limpeza do balcão, mesas e ilhas de temperos; e até mesmo 
se o pessoal do balcão sorri para os clientes. Os resultados rastreados de seis meses 
e de um ano até a data presente são postados no site interno do McDonald´s, assim, 
os proprietários podem comparar suas pontuações com médias regionais. Os opera-
dores podem agora detectar problemas que se repetem, e as medidas de desempe-
nho focalizam a atenção dos operadores em mudanças de processos necessários.
Outra iniciativa foi enviar 900 missionários de operações a campo, cada um vi-
sitando as lojas múltiplas vezes, para ajustar processos, ao mesmo tempo em que 
conduziam, também, seminários de um dia de duração, nos quais os gerentes das 
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lojas podiam compartilhar de informações úteis de gurus da cozinha corporativa 
– como onde posicionar o pessoal – que reduziriam os tempos médios de serviços 
anteriores. O McDonald´s restituiu os ingredientes mais caros ao molho do Big Mac 
e mudou o tempero de sal e pimenta nas fatias de carne de boi. O processo voltou 
a ser tostar o pão de hambúrguer, em vez de aquecê-lo no micro-ondas, e o tempo 
de tostagem foi prolongado por seis segundos, dando-lhe um sabor caramelizado 
ainda mais doce.
Outras iniciativas estão sendo tomadas em relação à velocidade do McDonald´s. 
Cada seis segundos eliminados do tempo de espera acrescentam um ponto per-
centual ao crescimento das vendas. Os outdoors exibindo o menu agora têm mais 
imagens e menos palavras. Um display luminoso confirma o que os clientes dizem, 
reduzindo confusões posteriores. Os sanduíches premium são colocados em caixas, 
em vez de embalagens de papel, economizando alguns segundos, e as caixas são 
codificadas segundo a cor, por sanduíche, para aumentar a velocidade e a precisão. 
Quando os carros começam a se enfileirar, um membro da equipe pode sair, com 
o computador de bolso (PDA) na mão, e anotar os pedidos. Um número pequeno 
de restaurantes está testando outro aperfeiçoamento do processo, usando recep-
tores profissionais de pedidos com fortes recursos de comunicação, localizados em 
centrais de atendimento a clientes distantes, operando os pedidos do drive-thru. Os 
pedidos podem ser mais bem recebidos, e os funcionários do McDonald´s podem se 
concentrar em atender melhor ao consumidor.
Quando os clientes pararam de ir ao McDonald´s, os investidores também o 
fizeram. Agora que as vendas estão subindo, as ações recuperaram seu atrativo. No 
começo de 2005, o grupo de ações tinha mais que dobrado em dois anos. A medi-
ção do desempenho e o aperfeiçoamento dos processos para aumentar o valor ao 
cliente trazem recompensas.
Atividades
O que se entende por redesenho de processos, e qual a sua importância na 1. 
AMP (Análise e Melhoria de Processos)?
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Qual é o papel da TI na gestão por processos?2. 
Resolva as palavras cruzadas:3. 
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3
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4
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HORIZONTAL
3. Trata-se dos limites do processo a ser analisado.
4. Formalizar as etapas do processo, do fluxo de trabalho.
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6. Através da gerência _____________ se pode tomar melhores decisões, pois 
se conhece e se avalia a opinião dos funcionários envolvidos no processo.
7. São dados objetivos que descrevem uma situação, sob o ponto de vista 
quantitativo.
VERTICAL
1. É uma importante etapa na melhoria no mapeamento e melhoria de pro-
cesso.
2. A ___________ da informação muda os processos por meio das característi-
cas da informação.
5. ___________ o desempenho do processo tem como objetivo melhorá-lo.
Referências
ALBUQUERQUE, Alan; ROCHA, Paulo. Sincronismo Organizacional: como alinhar a es-
tratégia, os processos e as pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006.
CURY, Antonio. Organização e Métodos: uma visão holística. 7. ed. São Paulo: Atlas, 
2000.
DE SORDI, José Osvaldo. Gestão de Processos: uma abordagem da moderna adminis-
tração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
GALVÃO, Célio; MENDONÇA, Mauro. Fazendo Acontecer na Qualidade Total: análise 
e melhoria de processos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.
KRAJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry; MALHOTRA, Manoj. Administração de Produção e 
Operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O Processo Nosso de cada Dia: 
modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
Gabarito
O redesenho de processos compreende uma fase fundamental na análise e 1. 
melhoria de processos. Trata-se de desenhar, registrar as novas configurações 
do processo (já avaliado anteriormente). Para que a mudança ocorra de fato, 
é fundamental que o processo esteja adequado para atender as necessidades 
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dos clientes, além de ser de conhecimento de todas as pessoas (funcionários de 
diferentes níveis) envolvidas no referido processo.
A Tecnologia da Informação (TI) assume papel estratégico nas organizações, na 2. 
medida em que agiliza o fluxo de informações tanto no ambiente interno (clien-
tes internos) quanto no ambiente externo (cliente/consumidores/fornecedores). 
A estruturação das ferramentas de TI deve permitir o acompanhamento do pro-
cesso, em tempo real. Esse é o caso, por exemplo, de uma compra realizada via 
internet. Tanto o cliente, como a empresa que vendeu o produto, ou a própria 
transportadora, têm condições, através do acompanhamento via internet, de 
saber onde está o produto, em que fase do processo (embalagem, despachado 
para transportadora, Centro de Distribuição “X”, ...) o produto se encontra.
Palavras cruzadas:3. 
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PALAVRA SENTENÇA
DOCUMENTAR Formalizar as etapas do processo, do fluxo de trabalho.
PARTICIPATIVA Através da gerência____________ se pode tomar melhores decisões, pois se co-
nhece e se avalia a opinião dos funcionários envolvidos no processo.
ESCOPO Trata-se dos limites do processo a ser analisado.
AVALIAR _______ o desempenho do processo tem como objetivo melhorá-lo.
REDESENHO É uma importante etapana melhoria no mapeamento e melhoria de processo.
INDICADORES São dados objetivos que descrevem uma situação, sob o ponto de vista quan-
titativo.
TECNOLOGIA A ______ da informação muda os processos por meio das características da in-
formação.
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