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Mapeamento e melhorias de processo

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e a mão de obra qualificada.
Escolhida a estratégia da organização e fixados os objetivos, são definidos os indi-
cadores de desempenho. Para o atingimento dos objetivos, ocorre a operacionalização 
por meio dos processos. Para que os processos atinjam a eficiência e eficácia esperada, 
é necessário identificar e monitorar os fatores críticos.
A tecnologia da informação na gestão por processos
O entendimento da cultura empresarial brasileira, em que não são cultuados os 
valores da cultura japonesa, nem a disponibilidade de recursos de TI (Tecnologia da In-
formação) como as empresas americanas, coloca as organizações brasileiras em outro 
nível. Porém, seja qual for o nível, é certo que a TI deve ser utilizada na análise e melho-
ria de processos.
Segundo Lima Gonçalves e Dreyfuss (apud CURY, 2000, p. 318), “a TI muda os pro-
cessos por meio das características da informação, podendo-se considerá-la um recur-
so de projeto organizacional.” Os autores complementam que compete à TI “agregar 
explicitamente valor ao longo do processo e, assim, contribuir decisivamente para os 
processos de negócios, assumindo papel estratégico nas organizações.”
O uso da TI nos processos é fundamental para dar agilidade e respostas rápidas ao 
ambiente interno e, principalmente, externo. Os processos de negócios, em uma visão 
sistêmica, extrapolam as fronteiras da organização e envolvem diversos sistemas de 
informação. Assim, segundo De Sordi (2008), é importante ter conhecimento de que:
a tecnologia de informação sempre foi um dos recursos operacionais mais a) 
inflexíveis, pois apresenta alta complexidade e necessita muito tempo para 
ser alterada;
a diversidade de sistemas de informação é ampla.b) 
Para o acompanhamento do processo em tempo real, é necessária a alimentação 
dos indicadores e a elaboração de ações corretivas, e isso, segundo De Sordi (2008), 
requer uma estruturação diferente das ferramentas de TI.M
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Existem organizações voltadas para a criação de soluções específicas para a gestão 
por processos, uma delas é a Business Process Management Initiative (BPMI.org), e os 
softwares que auxiliam na implementação das etapas são denominados, de acordo 
com De Sordi (2008), Business Process Management (BPM). O quadro 3 relaciona essas 
funcionalidades e suas características.
Quadro 3 – Funcionalidades requeridas para a solução BPM
FUNCIONALIDADES CARACTERÍSTICAS
Otimização e flexibilização 
da operação do processo.
Flexibilidade para alteração de softwares conectados para a execução de 
atividades.
Monitoramento das ocorrências de problemas nos ambientes computa-
cionais.
Interação humana na operação do processo.
Flexibilidade para alteração do fluxo de atividades, conforme o contexto.
Manuais e instruções online que empregam os diagramas operacionais do 
processo.
Gerenciamento de versões operacionais de processos.
Assinalamento de casos reais (instâncias do processo) para análise posterior.
Recursos para o gerencia-
mento da operação de pro-
cessos.
Identificação de gargalos.
Sugestão de potenciais pontos de melhoria.
Apontamento do caminho crítico e demais dados da operação em tempo 
real.
Análise dos recursos alocados ao processo (projetado, instalado, em uso 
e ocioso).
Identificação de recursos necessários.
Apuração de custos.
Atribuição de metas.
Painel de controle (management cockpit).
Recursos para o planejamen-
to e projeto do processo.
Simulações.
Histórico evolutivo do processo.
Várias abordagens enfocam sobre a análise, mapeamento e melhorias de proces-
sos. O quadro 4 traz a abordagem de Albuquerque e Rocha (2006), que resume os tópi-
cos abordados neste capítulo e propicia o conhecimento das etapas citadas por esses 
autores.
Quadro 4 – Etapas para análise e redesenho dos processos
ETAPA AÇÕES
1 Identificar os fatores críticos, estabelecer as diretrizes estratégicas.
2 Identificar gaps3 de desempenho e rupturas organizacionais.
3 Identificar os processos críticos e sua relação com as questões estratégicas.
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3 O termo gaps refere-se a lacunas, buracos negros.
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ETAPA AÇÕES
4 Estabelecer metas de desempenho para os processos críticos.
5 Escolher equipes interfuncionais para redesenhar os processos.
6 Treinar as equipes para o redesenho.
7 Mapear e analisar os processos selecionados.
8 Redesenhar o processo.
9 Elaborar os procedimentos para os novos processos.
10 Estabelecer indicadores de desempenho para os processos redesenhados.
11 Redesenhar as atividades dos executores, ajustando o sistema de avaliação do desempe-nho e recompensa.
12 Implantar as mudanças.
13 Treinar as pessoas em relação às mudanças.
14 Gerenciar os processos e monitorar os indicadores.
15 Promover a aprendizagem das equipes interfuncionais.
Embora Albuquerque e Rocha (2006) tragam uma abordagem com 15 etapas, ela 
não difere das demais abordagens. Os autores estabelecem maior detalhamento de 
etapas, enquanto outros autores utilizam uma classificação com menor número de 
passos.
Avaliando o desempenho no McDonald´s
(KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009, p. 128)
Com o crescimento das vendas do sistema alcançando 41,5 bilhões de dóla-
res, em 2002, um aumento de mais de 4,3 por cento ao ano, desde 1998, por que 
os executivos perdem o sono por causa de algumas reclamações? Exatamente no 
ano anterior, o McDonald´s lançou uma iniciativa de um bilhão de dólares, de cinco 
anos de duração, para revisar seus sistemas de informação, com o objetivo de me-
lhorar o atendimento ao consumidor em seus mais de 30 000 restaurantes em todo 
o mundo. Como muitos sistemas de gerenciamento do relacionamento com cliente 
(CRM), foi planejado para localizar e responder às alterações nos desejos dos clien-
tes. A nova estrutura de administração de dados, baseada na internet, cobriria tudo 
Texto complementar
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de software para rastrear os padrões de compra dos clientes e links eletrônicos com 
fornecedores a sensores para monitorar a temperatura da gordura nas cubas de ba-
tatas fritas. O objetivo era examinar cada detalhe do negócio em tempo real, asse-
gurando que cada loja ajustasse corretamente suas operações para servir os clientes 
impecavelmente.
Na realidade, grandes quantidades de dados sobre vendas não era o que o 
McDonald´s precisava quando os clientes estavam chateados com comida malfeita, 
serviços lentos e funcionários grosseiros. O McDonald´s nunca tinha percebido – até 
que fosse muito tarde – que as reclamações dos clientes estavam se tornando mais 
frequentes e ásperas. Fazer pequenos ajustes em receitas de produtos básicos, como 
o molho especial do Big Mac, economizou centavos, mais foi um balde de água fria 
para fãs leais do lanche. Pior, o McDonald´s estava abrindo lojas muito rapidamente, 
com cada nova loja absorvendo as vendas dos estabelecimentos já existentes. Ainda 
que as vendas do sistema estivessem aumentando, a média total da loja caiu 12 por 
cento, para 1,2 milhões de dólares, de 1995 a 2002.
Agora o McDonald´s está ouvindo os clientes novamente, e mudando seus 
processos para refletir isso. A diretoria trouxe um novo
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