Em que consiste avaliar

Prévia do material em texto

2009
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
© 2009 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito 
dos autores e do detentor dos direitos autorais.
Capa: IESDE Brasil S.A.
Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.
IESDE Brasil S.A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Todos os direitos reservados.
D152 Dalmau, Marcos Baptista Lopez; Benetti, Kelly Cristina. / Ava-
liação de Desempenho. / Marcos Baptista Lopez Dalmau. 
Kelly Cristina Benetti. — Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2009. 
176 p.
ISBN: 978-85-387-0133-0
1. Avaliação de Desempenho. 2. Gestão. 3. Recursos Humanos. 
4. Comunicação. 5. Treinamento e Desenvolvimento. I. Título. 
II. Benetti, Kelly Cristina.
CDD 658.3125
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
Especializando-se no Mestrado na área de Recursos 
Humanos e Educação a Distância Doutorado e Mestrado 
em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de 
Santa Catarina (UFSC). Graduado em Administração pela 
UFSC. Atualmente é professor do curso de graduação em 
Administração na UFSC, Avaliador do MEC, Membro do 
Conselho Editorial de Revistas Científicas e artigos enca-
minhados a eventos nacionais e internacionais. Tem expe-
riência na área de Administração, com ênfase em Adminis-
tração de Recursos Humanos, atuando principalmente nos 
seguintes temas: Avaliação de Desempenho, Treinamento 
e Desenvolvimento, Educação a Distância e Gestão por 
Competências.
Marcos Baptista Lopez Dalmau
Mestre em Administração pela Universidade Federal 
de Santa Catarina (UFSC). Graduada em Ciências da Ad-
ministração pela UFSC. Atualmente é professora substi-
tuta da UFSC e pesquisadora do Instituto de Pesquisas e 
Estudos em Administração Universitária (INPEAU/UFSC). 
Tem experiência na área de Administração, com ênfase em 
Educação a Distância e Pesquisa atuando principalmente 
nos seguintes temas: Administração Geral, Gestão Univer-
sitária, Educação a Distância, competências, RH e Pesqui-
sas em Administração.
Kelly Cristina Benetti
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
Sumário
Em que consiste avaliar ...............................................................................13
Conceitos de avaliação de desempenho ..........................................................................................13
Fatores que influenciam o desempenho ..........................................................................................16
Objetivos da avaliação de desempenho ...........................................................................................18
Benefícios da avaliação de desempenho ..........................................................................................19
Padrões de desempenho no cargo .................................................................29
O que é cargo? ............................................................................................................................................29
Como construir um desenho de cargos ............................................................................................30
A relação do desenho de cargos com a avaliação de desempenho .......................................33
Políticas e procedimentos ..................................................................................45
Visões referentes às políticas de avaliação de desempenho .....................................................45
Modelos de avaliação de desempenho .............................................................................................46
Os procedimentos de avaliação de desempenho e o RH ...........................................................49
Tipos de avaliação .................................................................................................59
Introdução ....................................................................................................................................................59
Níveis e perfis de avaliação de desempenho .................................................................................60
Quem deve avaliar o desempenho em uma empresa? ...............................................................62
Superior hierárquico imediato ..............................................................................................................63
Autoavaliação .............................................................................................................................................63
Avaliação feita pelo subordinado ........................................................................................................64
Avaliação de pares e de equipes ..........................................................................................................64
Comissão e comitês .................................................................................................................................65
Outros potenciais avaliadores ...............................................................................................................65
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
Modelo de avaliação de desempenho ..........................................................73
Introdução ....................................................................................................................................................73
Métodos de avaliação de desempenho ............................................................................................74
Preparando o terreno: cuidados com a elaboração do instrumento ......................................75
Criação e implantação do método 360º ......................................................89
Introdução ....................................................................................................................................................89
Considerações iniciais sobre 
o sistema de avaliação de desempenho considerando o método 360º ................................89
Passos para a criação de 
um sistema de avaliação de desempenho considerando o método 360º............................93
Relações de feedback ................................................................................................ 103
Introdução ................................................................................................................................................. 103
O que é feedback? .................................................................................................................................. 103
Como dar feedback? ............................................................................................................................... 104
Feedback por entrevista ........................................................................................................................ 105
Treinamento e desenvolvimento do processo comunicacional ....... 121
Treinamento e desenvolvimento ..................................................................................................... 121
O processo de comunicação ............................................................................................................. 122
Falhas mais comuns na avaliação de desempenho ...............................133
Introdução ................................................................................................................................................. 133
Principais problemas no processo de implantação da avaliação de desempenho.........133
Principais restrições ao avaliador ...................................................................................................... 141
Implantação da avaliação de desempenho ............................................. 149
Introdução ................................................................................................................................................. 149
Principais influenciadores no processo de execução da estratégia ..................................... 150
A importância do plano de ação ...................................................................................................... 152
A avaliação de desempenho e a promoção de mudanças ...................................................... 156
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
Apresentação
Vamos dar início à disciplina Avaliação de Desem-
penho. Para conhecimento, a avaliação de desempenho 
é uma das ações mais importantes que um gestor pode 
fazer, quando se fala em Recursos Humanos, pois possibi-
lita o conhecimento concreto da realidade profissional de 
qualquer funcionário na empresa. 
Saiba que este livro é fruto de uma atividade de ex-
tensão destes professores que vêm desenvolvendo inúme-
ras pesquisas e orientações de trabalhos de conclusão de 
curso sobre o assunto. Logo, apresentamos informações 
das problemáticas mais comuns nas organizações que 
possuem um instrumento de avaliação de desempenho.
Desta forma, este livro foi elaborado no intuito de 
possibilitar-lhe condições para analisar criticamente a 
ferramenta avaliação de desempenho, bem como saber 
quais passos deverá seguir para sua devida implantação.
Por outro lado, procuramos neste livro contemplar 
os pontos positivos e negativos inerentes ao processo, 
uma vez que o trabalho de gestão em si não é uma receita 
de bolo. Logo, é importante que você saiba o que pode 
ajudar e prejudicar na implantação de tal ferramenta, pois 
a informação, neste caso, é a sua maior aliada.
A rigor, esperamos que este livro lhe possibilite uma 
visão mais clara da área de Recursos Humanos, pois a ava-
liação de desempenho acaba servindo como referência 
para os demais processos de Recursos Humanos, tais como 
necessidades de treinamento e desenvolvimento de pes-
soas, pois é medida em função das atividades que ela de-
sempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do 
seu potencial de desenvolvimento. Esse desenvolvimento 
é proporcionado não somente para os avaliados, que rece-
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
bem o resultado dos pontos fortes e a serem melhorados, 
mas também ao avaliador, que desenvolve competências 
importantes para o seu crescimento profissional.
Diante do exposto, cabe-nos apresentar como este 
livro está dividido.
O capítulo 1 explica em que consiste avaliar. Traz os 
conceitos e objetivos da avaliação de desempenho e quais 
os fatores que influenciam o desempenho.
O capítulo 2 mostra os padrões de desempenho no 
cargo, trazendo a definição de cargo e de que forma os 
cargos são construídos para que seja possível compreen-
der como extrair deles os padrões de desempenho.
O capítulo 3 descreve de que forma as políticas de 
avaliação de desempenho influenciam e são influencia-
das pelas políticas e procedimentos gerais de recursos 
humanos da empresa. Explicita também alguns modelos 
de avaliação de desempenho e quais suas diferenças e 
similaridades.
O capítulo 4 explica quais os tipos existentes de ava-
liação de desempenho, baseados em diferentes critérios.
O capítulo 5 trata dos métodos de avaliação de de-
sempenho, principalmente da construção do instrumen-
to de avaliação, da negociação e acompanhamento do 
desempenho. 
O capítulo 6 aborda a criação e implantação da me-
todologia de avaliação de desempenho de 360º e quais os 
passos para a criação de um sistema de avaliação de de-
sempenho considerando o referido método.
O capítulo 7 expõe sobre as relações de “feedback” 
bem como o que deve e não deve ser feito no momen-
to de se conversar sobre o desempenho alcançado pelo 
funcionário.
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
O capítulo 8 fala da exigência de que os participantes 
estejam preparados para o desenvolvimento de habilida-
des de comunicação, que atuam como facilitadoras do pro-
cesso de avaliação, reduzindo as possibilidades de falhas e 
desvios do entendimento, que são os maiores causadores 
de conflito no processo de avaliação de desempenho.
O capítulo 9, por sua vez, explica quais as falhas mais 
comuns durante a avaliação de desempenho, quais suas 
consequências e como evitá-las para obter um resultado 
com maior efetividade.
E, por fim, o capítulo 10 dá maiores detalhes com re-
lação à implantação da avaliação de desempenho. Quais 
os cuidados, os principais influenciadores na execução e 
propõe a utilização da ferramenta de plano de ação para 
viabilizar a implantação.
É isso. Esperamos que você goste do conteúdo apre-
sentado, que consiga fazer uso do mesmo e, sobretudo, 
lhe abra oportunidades de melhorar ainda mais os seus 
processos de gestão. Acreditamos que o sucesso na gestão 
atualmente é decorrente de ideias, atitudes, mas, sobretu-
do, técnica. Sem o conhecimento da técnica, não se chega 
a lugar nenhum. 
Como dica, interaja com o seu tutor, procure ler os 
textos complementares, além de ler as referências apre-
sentadas ao final de cada unidade. Somente assim é que 
você conseguirá obter informações e aprofundar ainda 
mais o seu conhecimento.
Um grande abraço!
Bom curso
Prof. Marcos B. L. Dalmau
Prof.a Kelly Cristina Benetti
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
13
Em que consiste avaliar 
A Gestão de Pessoas consiste em pessoas trabalhando para a organização aten-
dendo aos objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo, atendendo aos seus obje-
tivos pessoais.
Para que isto aconteça, é necessário considerar que as pessoas estejam bem ca-
pacitadas, como também apresentem as competências necessárias para desempenhar 
bem as suas funções e atender aos objetivos determinados.
Isso, conforme a visão de Lucena (1995) é extremamente desafiador, uma vez que 
não são todas as empresas que estão dispostas a desenvolver ações de qualificação 
visando aumentar o potencial das pessoas para obter em contrapartida o alto desem-
penho, a aceitação de maiores responsabilidades e o comprometimento com os resul-
tados desejados. Explica-se: não são todas as empresas que apresentam uma cultura 
voltada para a valorização do elemento humano, assim como não são todas que pos-
suem recursos financeiros compatíveis às ações necessárias de capacitação. Logo, o 
desafio de se investir é muito grande, principalmente se levarmos em consideração o 
risco de não se obter o devido retorno.
Nesse sentido, é cada vez mais comum a preocupação permanente com o desem-
penho humano, objetivando torná-lo mais eficaz na obtenção de resultados. Não po-
demos esquecer que todasas atenções de um gestor estão voltadas para o desempe-
nho de sua empresa e, consequentemente, para o desempenho dos seus profissionais. 
Uma vez que a produtividade sendo alta, maiores as chances de se obter os resultados 
de lucro desejado.
Conceitos de avaliação de desempenho
Considerando esse cenário, a avaliação de desempenho humano torna-se essen-
cial, pois é uma ação de controle que permite aos gestores verificar se o resultado do 
trabalho realizado está em consonância com aquilo que foi planejado.
Porém, não podemos pensar somente no aspecto do resultado baseado no atin-
gimento de metas, e sim em como esse resultado foi alcançado. Para que isso possa 
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
14
ser feito de maneira mais ampla e considerando todo o contexto necessário, torna-se 
pertinente verificar como o conceito de avaliação é definido por diversos autores da 
área de Recursos Humanos (RH).
De acordo com Chiavenato (1999, p. 189), a avaliação de desempenho é uma 
apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que 
ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de 
desenvolvimento. Em resumo, para Werther e Davis (1983, p. 269), “[...] avaliação de 
desempenho é o processo pelo qual as organizações avaliam o desempenho do em-
pregado no cargo”.
Para Rabaglio (2004), a avaliação de desempenho humano nas empresas cons-
titui-se em uma ferramenta de estimativa de aproveitamento do potencial individual 
das pessoas no trabalho e do potencial humano de toda a organização.
“Ela pode ser vista também, como um processo que serve para julgar ou estimar o 
valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuição para 
o desenvolvimento da organização” (BOAS; CARVALHO, 2004, p. 2).
Já Tanke (2004, p. 250) explica a avaliação de desempenho como um “sistema de 
feedback que lhe oferece informações relativas à concretização bem-sucedida de seu 
plano de mão-de-obra”. Para a autora, as avaliações de desempenho informam o grau 
de progresso dos funcionários no desenvolvimento individual e o progresso de cada 
um deles no cumprimento das metas do plano de negócios.
“Ela é uma técnica cuja principal característica é refletir os aspectos particulares 
da empresa na qual foi implantada e cujos esses aspectos particulares atendem aos 
requisitos básicos dos grupos de cargos, bem como das pessoas envolvidas” (BERGA-
MINI, 1983, p. 25).
Em resumo, as ideias desses autores apresentam-se no quadro que segue:
Quadro 1– Conceitos de avaliação de desempenho
Autor Ideia Central
El
ab
or
ad
o 
pe
lo
s 
au
to
re
s.
Bergamini (1983) Aspectos particulares que atendem tanto aos requisitos básicos dos gru-
pos de cargos, quanto às pessoas envolvidas.
Werther e Davis (1983) Desempenho do empregado no cargo.
Lucena (1995) Reconhecimento do desempenho humano como fator impulsionador do 
sucesso da empresa.
Chiavenato (1999) Desempenho da pessoa em função do cargo, das metas e resultados e do 
seu potencial de desenvolvimento.
Av
al
ia
çã
o 
de
 D
es
em
pe
nh
o
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
15
Em
 que consiste avaliar
Autor Ideia Central
Rabaglio (2004) Ferramenta de estimativa de aproveitamento do potencial humano de 
toda a organização.
Tanke (2004) Grau de progresso dos funcionários no desenvolvimento individual e orga-
nizacional.
Boas e Carvalho (2004) Estimar a contribuição de uma pessoa para o desenvolvimento da orga-
nização.
Dentro deste contexto, a importância da administração de desempenho refere-se 
principalmente, segundo Shigunov Neto (2000), ao fato de poder diagnosticar, através 
de ferramentas específicas, o desempenho dos colaboradores em determinado perí-
odo de tempo e, essas ferramentas têm estreita relação com todas as demais funções 
de recursos humanos.
A avaliação de desempenho como função da área de Recursos Humanos não 
pode ser desenvolvida isolada das demais funções. Funcionando como um sistema, 
cada função precisa estar em consonância com a outra, onde todas buscam alcançar os 
objetivos estratégicos da organização e principalmente o objetivo maior do RH que é 
de gerir as pessoas para que se desenvolvam e com isso desenvolvam a organização.
No entanto, nem sempre esta avaliação é feita de maneira estruturada e sistemáti-
ca. Lucena (1995) aponta que mesmo que a organização não disponha de um sistema 
formal de avaliação de desempenho, esta é inerente à administração do negócio. “[...] 
Na verdade, a gerência do desempenho, na prática, confunde-se com a própria gerên-
cia do negócio, à medida que as ações são canalizadas para a obtenção de resultados” 
(LUCENA, 1995, p. 16).
Por isso Flippo (1980) afirma que nenhuma empresa pode escolher se deve ou 
não fazer a avaliação do desempenho de seu pessoal. Assim como o treinamento deve 
ser feito depois da contratação, para o autor é inevitável que o pessoal contratado seja 
julgado por alguém em determinada ocasião, quanto ao seu desempenho. A empresa 
se limita a escolher de que forma irá proceder a avaliação.
Mas, na visão de Oliveira (2004), a avaliação de desempenho vai além. Ela não pro-
move apenas o desenvolvimento do avaliado, mas também, do avaliador, propiciando 
um exercício permanente de comunicação entre ambos.
Por isso, Bergamini (1983) ressalta que a avaliação de desempenho, em si, não sig-
nifica uma técnica de motivação de comportamento. Ela é considerada apenas como 
instrumento de levantamento de dados que caracterizam as condições que estejam 
num dado momento, dificultando ou impedindo o completo e adequado aproveita-
mento dos seus recursos humanos.
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
16
Em função disso, a reunião de avaliação não deve ser um monólogo, mas sim um 
processo de negociação. Para Tanke (2004) o avaliador atua como orientador e trans-
mite ao avaliado o quanto valoriza a contribuição dele na organização. Ambos entram 
em acordo quanto às necessidades de treinamento e desenvolvimento que auxiliam o 
avaliado a cumprir as metas mais importantes para ele.
Fatores que influenciam o desempenho
Porém, cabem algumas ponderações quando se fala de desempenho na prática. 
Nem sempre o funcionário mais preparado apresenta resultados compatíveis ao que 
foi planejado. São diversos fatores que influenciam isso. Dentre eles, cito os da figura 1 
a seguir, de acordo com a visão de Chiavenato (2001).
( C
H
IA
VE
N
AT
O
 2
00
1,
 p
.1
07
)
Valor das recompensas Habilidades da pessoa
Percepção de que as 
recompensas dependem 
do esforço
Percepção de papel
Esforço individual
Desempenho 
no cargo
Figura 1 – Fatores que afetam o desempenho no cargo.
Pode ser analisado nessa figura, em primeiro lugar, o valor percebido das recom-
pensas que influencia as pessoas de uma forma diferenciada. Cito como exemplo o 
caso de uma pessoa que ganha um salário mínimo por mês e que sustenta uma família 
de quatro pessoas. Pergunto, você acha que as necessidades desta família são atendi-
das plenamente com esse valor? Provavelmente as de subsistência são, mas em um 
nível considerado insatisfatório. Possivelmente essa pessoa faz mágicas com esse valor, 
mas garanto que se a empresa propuser um aumento considerado e em contrapartida 
um aumento de carga horária, essa pessoa provavelmente irá aceitar em ter um au-
mento de trabalho e, consequentemente de desempenho. Agora, por outro lado, se a 
empresa percebe que o funcionário é muito esforçado e apresenta bom desempenho 
elhe dá uma recompensa simbólica, do tipo foto de funcionário do mês e nada mais, 
Av
al
ia
çã
o 
de
 D
es
em
pe
nh
o
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
17
Em
 que consiste avaliar
provavelmente ele até ficará contente, mas isso não resolve o seu problema principal 
que é sustentar com mais qualidade a sua família.
Outros fatores que influenciam no desempenho são as habilidades e a percepção 
do papel desempenhado. Explico no que tange as habilidades, refere-se às ações de 
capacitação que as empresas promovem no intuito de desenvolver novas capacidades 
nas pessoas. Isso significa um reconhecimento e uma manutenção, mesmo que indi-
reta, da capacidade de empregabilidade de uma pessoa. Se pararmos para analisar, o 
tempo em que alguém fica sem se capacitar hoje em dia pode representar uma exclu-
são do mercado de trabalho amanhã, pois a competição profissional por empregos 
está cada vez mais acirrada. Já em relação à percepção que a pessoa tem do seu papel 
na organização, isso resulta na imagem transmitida e valorizada pela organização e da 
visão do próprio indivíduo sobre o conteúdo do seu cargo. Atualmente, não são todas 
as pessoas que se sentem importantes pelas funções desenvolvidas ou pelos cargos 
ocupados. Logo, o significado do que é feito é mal interpretado, o que pode ocasionar 
em prejuízos ao desempenho.
Em suma, podemos concluir preliminarmente que o desempenho depende em 
parte do indivíduo, mas também da organização, que tem responsabilidade sobre as 
pessoas que trabalham em seus domínios.
Com base no que foi exposto, torna-se necessário considerar mais uma visão in-
teressante sobre o tema. Para seu conhecimento, o autor Pontes (2002) ressalta que a 
avaliação de desempenho visa, além de estabelecer os resultados a serem persegui-
dos, a avaliação acompanha o processo de trabalho e fornece feedback constante.
Dessa forma, de acordo com Stoffel (1997), a avaliação de desempenho atende 
às necessidades da empresa, orienta os esforços dos colaboradores para o alcance das 
metas e objetivos organizacionais, dos gerentes, por integrar a gerência do trabalho e 
das pessoas, e dos colaboradores, pois propicia um melhor acompanhamento e apro-
veitamento de suas potencialidades.
Estes dois conceitos que foram expostos acima nos enfatizam que do ponto de 
vista da administração, os programas de avaliação fornecem insumos para todas as 
atividades de RH. Isso vai ao encontro dos resultados de inúmeras pesquisas, onde se 
verifica que as avaliações de desempenho são usadas mais amplamente como base 
para as decisões de remuneração.
Porém, a avaliação de desempenho possibilita se relacionar diretamente com uma 
série de outras importantes funções de RH como promoção, transferência e decisões 
de demissão. Segundo os autores ora citados, os dados de avaliação de desempenho 
podem ser usados ainda no planejamento de RH e como critérios para validar testes 
de seleção.
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
18
Do ponto de vista do desenvolvimento individual, a avaliação fornece o feedback 
essencial para discutir os pontos fortes e fracos dos funcionários e também serve para 
estimular e orientar o desenvolvimento do empregado. Independente do nível de de-
sempenho obtido pelo funcionário, o processo de avaliação é uma oportunidade para 
identificar questões a serem discutidas, para eliminar qualquer problema potencial e 
estabelecer novas metas de modo a atingir um alto desempenho. A rigor, a maioria das 
pessoas gostam de saber como vão indo, pois com isso o trabalhador tem condições 
de saber onde pode melhorar, assim como acaba tendo uma segurança a mais sobre o 
seu trabalho na empresa. Isso faz com que se ressalte uma coisa muito importante, os 
sistemas de avaliação têm a capacidade de influenciar o comportamento do funcioná-
rio, direcionando seus esforços para aumentar o desempenho organizacional.
Os fatores utilizados no processo de avaliação formam um padrão de compor-
tamento desejado e uma comparação do desempenho do indivíduo com o padrão 
aprovado indicando os pontos fracos. Estes pontos fracos proporcionam a base para 
um programa de desenvolvimento individual (FLIPPO, 1980).
É importante reconhecer que o sucesso de todo programa de RH depende de 
saber em que medida o desempenho dos funcionários se compara com as metas 
estabelecidas para eles. Esse conhecimento deriva de um programa de avaliação 
planejado e é administrado cuidadosamente pelo RH e elaborado de acordo com as 
demais funções.
Objetivos da avaliação de desempenho
Porém, ter funcionários talentosos somente não basta. Empresas de sucesso 
acham extremamente importante engajar sua força de trabalho de modo a atingir 
metas que não só beneficiem a empresa, mas também as pessoas. Nessa linha, os pro-
gramas de avaliação de desempenho podem ser considerados uma das ferramentas 
mais poderosas para a empresa manter e aumentar a produtividade, além de facilitar o 
cumprimento de metas estratégicas (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
Infelizmente algumas empresas têm utilizado este instrumento de maneira equi-
vocada, não contemplando todas as funcionalidades que ele é capaz de oferecer. Ob-
serva-se que em alguns casos não se tem chegado a usufruir de vantagem alguma 
dele, havendo até mesmo casos de repercussões negativas desse grande esforço que 
demanda planejar, implantar e administrar este sistema. Bergamini (1983) lembra que 
muitas empresas não entendem o verdadeiro sentido da avaliação de desempenho 
humano na empresa, e consequentemente subutiliza seus benefícios.
Isso acontece, principalmente, quando a avaliação de desempenho é aplicada 
de maneira punitiva, com o objetivo de encontrar culpados e não de desenvolver Av
al
ia
çã
o 
de
 D
es
em
pe
nh
o
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
19
Em
 que consiste avaliar
pessoas. Cria-se então uma resistência em relação a esse processo, prejudicando o 
clima organizacional. Quando isso acontece, todos os esforços demandados no pla-
nejamento das ferramentas necessárias para a realização da avaliação de desempe-
nho não terão utilidade.
Em conseguinte, levantam-se duas finalidades principais da avaliação que são 
melhorar o desempenho da pessoa na posição atual e proporcionar informações para 
decisões relacionadas ao aproveitamento e ao encarreiramento dessa pessoa.
As avaliações de desempenho são ferramentas versáteis. Elas servem a vários pro-
pósitos que beneficiam tanto a empresa quanto o funcionário cujo desempenho está 
sendo avaliado. Alguns exemplos de possíveis objetivos (BOHLANDER; SNELL; SHER-
MAN, 2005, p. 215):
 dar aos funcionários a oportunidade de discutir regularmente, com seu super-
visor, o desempenho e os padrões de desempenho;
 fornecer ao supervisor um meio de identificar os pontos fortes e fracos do de-
sempenho de um funcionário;
 fornecer um formato que permita ao supervisor recomendar um programa 
específico para ajudar um funcionário a aprimorar o desempenho; e
 fornecer uma base para recomendações de salário.
Benefícios da avaliação de desempenho
A avaliação é inerente ao processo de gestão e a empresa o faz mesmo sem perce-
ber. No entanto, Lacombe e Heilborn (2003) destacam que nenhuma avaliação é total-
mente objetiva, e, portanto, todos terão algum grau de subjetividade. A existência de 
um plano formal de avaliação objetiva conduz avaliações menos subjetivas e menos 
distorcidas do que aquelas que são feitas sem nenhuma estruturação.
Sem um sistema efetivo de avaliações, as promoções, transferências, e outrasdecisões relacionadas 
ao empregado tornam-se sujeitas a erro. O planejamento de carreira e o desenvolvimento de recursos 
humanos sofrem porque não há retroinformação sistemática de desempenho e o departamento de 
pessoal sofre a falta de informação adequada para avaliar objetivamente seu desempenho. Esta 
falta de retroinformação pode fazê-lo perder seus objetivos. Algumas vezes as consequências desta 
falha são sérias (WERTHER; DAVIS, 1983, p. 270).
O processo de avaliação, se conduzido de modo eficaz e justo, traz muitos benefí-
cios para os gestores, entre os quais Tanke (2004, p. 521) destaca:
 um sistema de comunicação aberto nos dois sentidos entre os gerentes e o 
empregado;
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
20
 um conjunto objetivo de critérios para avaliar o desempenho no cargo;
 um melhor desempenho no cargo;
 uma base para alterar hábitos de trabalho falhos;
 um meio de agrupar sugestões dos empregados para melhorar o desempe-
nho, os métodos ou o moral;
 um conhecimento mais imediato dos problemas;
 um maior compromisso com a organização;
 uma maior satisfação no trabalho;
 uma ferramenta motivacional eficaz;
 uma maneira de demonstrar interesse;
 uma fonte de documentação em caso de processos judiciais;
 uma base para determinar promoções e aumentos salariais;
 um meio de buscar alternativas para a rescisão;
 uma orientação futura para a melhora do desenvolvimento do empregado;
 um foco no aperfeiçoamento contínuo;
 um meio para formar uma equipe de trabalho de alto desempenho; e
 uma maior produtividade.
Analisando os pontos ora apresentados, pergunto, qual a sua visão sobre os 
mesmos? Considerando a sua realidade atual, você acredita que a avaliação de de-
sempenho proporciona isso mesmo? Eu, por exemplo, acredito que sim e vou além. 
Acredito que a avaliação, quando bem utilizada, promove total segurança para um 
gestor tomar suas decisões e seguir na determinação de metas mais ambiciosas para 
os profissionais, pois ele tem conhecimento das reais capacidades de cada um.
Agora cabe destacar que esse processo deve ser formalizado, pois quando as 
coisas são feitas de improviso tendem a gerar resultados desastrosos. Além do mais, 
quando formalizado, podem-se preparar todos os envolvidos no processo, visando a 
melhoria do sistema como um todo.
De certa forma, a assertiva feita acima vai ao encontro do que diz Carnegie (1978), 
onde ele destaca ainda três razões principais pelas quais se deve ter um programa de 
avaliação formal:
Av
al
ia
çã
o 
de
 D
es
em
pe
nh
o
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
21
Em
 que consiste avaliar
 ele provê um período regular para revisão de comportamentos relacionados 
com o trabalho. A discussão de deficiências passadas pode levar a correções e 
desempenho melhorado; a discussão de áreas em que o empregado mostrou 
proficiência pode reforçá-las e ajudar a motivá-las. O bom aconselhamento e 
monitoramento podem dar ao empregado o reconhecimento pelo trabalho 
feito e ajudá-lo a enfocar no seu desenvolvimento futuro;
 um programa de avaliação formal provê dados úteis para a promoção de deci-
sões. Ele torna o processo de avaliação mais objetivo e mais fácil na compara-
ção de um empregado com outro;
 a análise pode ser usada como base para aumento de dividendos ou salários, 
bônus e outros incentivos financeiros.
Portanto, podemos concluir que os resultados da avaliação de desempenho 
estão diretamente ligados a estes quesitos e às políticas de Recursos Humanos ins-
tituídas pela empresa. Mas Sachs (1995) destaca que o resultado mais importan-
te não é a classificação conseguida pela pessoa na qualidade de seu trabalho ou 
por estabelecimento de novos objetivos e metas profissionais, nem tampouco o 
feedback positivo é dado ao funcionário com a finalidade de conservá-lo por mais seis 
meses ou um ano. O resultado mais importante da avaliação de desempenho está no 
processo em si.
Ao trabalharem juntos na análise e avaliação do desempenho, o avaliador e o ava-
liado estarão fortalecendo seu relacionamento e formando uma equipe que trabalha 
em comum acordo em direção a uma mesma meta.
Às vezes consideramos um funcionário pouco eficiente, mas quando paramos 
para avaliar seu desempenho, percebemos que suas capacidades e habilidades são 
mais do que adequadas. Constatamos, então, que o problema do funcionário é uma 
questão de atitude (SACHS, 1995, p. 83).
Desta maneira, não se trata apenas de saber se os objetivos da empresa foram al-
cançados ou não, mas é preciso assegurar que sejam atingidos e como serão atingidos, 
isso é a gerência do processo. Isto requer uma definição antecipada, ou um planeja-
mento do desempenho desejado, uma análise das possibilidades profissionais e indivi-
duais para desempenharem bem suas tarefas, desenvolver as habilidades necessárias, 
assim como reconhecer o seu trabalho e suas contribuições efetivas.
Já do ponto de vista dos empregados, destaca-se que o desejo e o interesse pela 
avaliação de desempenho refletem as mesmas expectativas das gerências, isto é, gos-
tariam que a empresa utilizasse critérios mais objetivos e transparentes relacionados 
ao reconhecimento de seus esforços e de sua atenção no trabalho, principalmente no 
que se refere ao seu futuro e à carreira dentro da organização.
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
22
Percebe-se um movimento nas organizações de reconhecimento da importância 
de permitir que as pessoas conheçam seu desempenho e que sejam recompensadas 
à medida que o seu desempenho melhora (remuneração por desempenho). Isso tem 
evoluído para o que se chama hoje de gestão por competências, um dos modelos 
emergentes atualmente na Gestão de Pessoas.
TEXTO COMPLEMENTAR
A ética na avaliação de desempenho
(BISPO, 2004)
A avaliação de desempenho é uma importante ferramenta na gestão de pesso-
as. No entanto, é preciso que o processo seja conduzido de maneira correta e ética.
Assim como acontece nas escolas, onde os professores avaliam seus alunos no 
que se refere ao rendimento do aprendizado, nas empresas também acontece um 
processo semelhante. Hoje, diante da necessidade de sempre agregar valor ao ne-
gócio, as organizações também se mostram preocupadas em avaliar o desempenho 
dos seus colaboradores. Nesse momento, surge em cena uma ferramenta conhecida 
como avaliação de desempenho que corresponde a uma apreciação sistemática do 
desempenho do profissional em função das atividades que a pessoa de realiza, das 
metas e dos resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
Variando de empresa para empresa, a avaliação de desempenho também 
pode ser chamada de avaliação de mérito, avaliação pessoal, relatórios de progres-
so, avaliação de eficiência individual ou grupal etc. No entanto, o nome que essa 
ferramenta recebe não é o mais importante, mas sim como a mesma é conduzida 
e como os resultados por ela obtidos podem ser usados pela organização. Quando 
bem aplicada, essa ferramenta pode ser um ótimo meio para se identificar proble-
mas de supervisão e gerência, de integração entre as pessoas com a organização, 
de adequação do profissional ao cargo, de localização de possíveis carências de 
treinamento, entre outros. 
Para possibilitar que um colaborador aperfeiçoe suas competências por 
meio de um processo avaliativo, é fundamental que o avaliador seja específico e 
mencione os fatos, ou seja, que descreva tudo aquilo que o profissional não está 
acertando, comparando sua ação com aquilo que a empresa esperava que ele o 
fizesse.Uma avaliação do tipo “você não tem espírito de equipe”, por exemplo, não 
Av
al
ia
çã
o 
de
 D
es
em
pe
nh
o
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
23
Em
 que consiste avaliar
ajuda o profissional a melhorar, uma vez que ele não ficará sabendo em que precisa 
mudar na sua maneira de agir. “É necessário que o avaliador cite exemplos reais de 
comportamentos errados do profissional em termos de espírito de equipe e men-
cione qual era a conduta esperada em cada situação”, explica Flávio Farah, mestre 
em administração de empresas e autor do livro “Ética na Gestão de Pessoas - Uma 
Visão Prática”, Edições Inteligentes. Por outro lado, o avaliador só poderá citar esses 
exemplos, se tiver registrado os comportamentos críticos do profissional.
Após realizar uma pesquisa com 46 empresas, para verificar o conteúdo ético 
das normas de aplicação da avaliação de desempenho, Farah obteve uma resposta, 
no mínimo, curiosa. Os dados coletados por ele indicaram que, em maior ou menor 
proporção, as empresas não possuem mecanismos capazes de assegurar a consis-
tência das avaliações; impõem discriminação com relação às categorias que devem 
ser avaliadas; são mais rigorosas em cobrar o desempenho do que em fornecer 
informações prévias sobre o desempenho esperado; não examinam as queixas dos 
funcionários sobre o sistema de avaliação; usam fatores que avaliam a personali-
dade do colaborador e não possuem canais de apelação contra avaliações injustas. 
Todos esses erros, segundo o autor da pesquisa, são falhas éticas.
No entanto, é possível evitar que esses erros éticos comprometam a qualidade 
do processo de avaliação de desempenho. Para isso, a organização precisa tomar 
alguns cuidados como, por exemplo, adotar políticas e procedimentos, assegu-
rando que esses sejam conhecidos e compreendidos por todos os colaboradores 
que serão avaliados; instituir um mecanismo que permita aos funcionários pedir 
revisão das políticas e dos procedimentos de avaliação em vigor; adotar critérios 
avaliativos objetivos, baseados na avaliação das ações do profissional e dos resul-
tados alcançados por ele, bem como definir que a avaliação de desempenho seja 
registrada por escrito e fundamentada em fatos - comportamentos do funcionário 
e resultados obtidos por ele - também registrados. 
Também é necessário tomar outros cuidados para que o processo tenha re-
sultados satisfatórios. Dentre esses, encontram-se medidas como: definir que a 
avaliação de desempenho e os fatos que a fundamentaram sejam comunicados 
ao colaborador; fixar prazo razoável para que o profissional examine a avaliação e 
seus fundamentos; estabelecer um mecanismo de apelação, ou seja, permitir que 
o colaborador recorra a uma instância decisória independente da primeira, caso 
considere o resultado injusto e por fim, estabelecer que todas as avaliações ou uma 
amostra representativa delas, seja revisada por um mesmo grupo ou comissão de 
pessoas, de preferência externo à organização, para garantir sua consistência e as-
segurar que todos sejam avaliados da mesma forma. 
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
24
A ética mais ampla - Flávio Farah comenta que muitos livros, artigos e discus-
sões sobre ética empresarial tratam apenas de dois tipos de conduta: as atividades 
da empresa que afetam o público externo - consumidores, fornecedores, governo 
e comunidade - e os atos de funcionários que atingem a própria organização.
Outro fator que fere a gestão de pessoas é a formação deficiente que se reflete 
no modo como a ética é tratada em algumas declarações de valores corporativos. 
Dessa forma, misturam-se valores morais e não morais, a ética é colocada em posi-
ção subordinada a interesses econômicos, algumas organizações chegam a colocar 
os deveres morais exclusivamente nos ombros dos funcionários, eximindo-se de 
responsabilidade, e se listam valores morais que na verdade não o são como, por 
exemplo, confiança, cobertura e transparência. “É preciso entender que não basta 
apenas colocar, numa declaração de valores, palavras vagas e imprecisas como res-
peito e justiça. Deve-se traduzi-las em regras práticas de conduta, do contrário a 
tendência é permanecerem letra morta” alerta Farah, ao acrescentar que a terceira 
e última causa dos deslizes éticos é o autoritarismo da sociedade brasileira, princi-
palmente no ambiente de trabalho. 
Quando questionado sobre qual o caminho que uma empresa deve seguir 
para ser considerada ética em relação à gestão de pessoas, Farah comenta que o 
primeiro requisito é a organização contar com a presença de um gestor com forte 
liderança e que seja dotado de uma firme disposição para fazer com que a ética 
guie as ações e as decisões da companhia. Isso justifica-se porque um líder com 
essas características tem a capacidade de mudar os valores, as crenças, as atitudes 
e os comportamentos dos seus seguidores, por meio da expressão de seus padrões 
pessoais de conduta.
O segundo passo, para ser uma empresa ética, seria realizar um diagnóstico 
da situação da organização em termos do grau de respeito e justiça com que os 
funcionários são tratados. Para isso, é preciso examinar as políticas oficias de Re-
cursos Humanos, bem como observar as práticas não escritas e compará-las com 
a situação ética considerada ideal. Antes de partir para o diagnóstico, porém, é 
importante que a direção da empresa discuta com um profissional especializado as 
bases conceituais da ética na gestão de pessoas, pois caso contrário, os dirigentes 
correrão o risco de não enxergar as falhas e as omissões morais existentes nos pro-
cessos de RH da organização, em virtude da provável insuficiência de sua formação 
ética. “A terceira etapa seria implantar as correções que a empresa decidir fazer em 
função do diagnóstico”, conclui.
(BISPO, Patrícia. A ética na avaliação de desempenho. Publicado em: 6 dez. 2004. Disponível 
em: http://www.w3net.com.br/artigos/competencias/art_etica.doc. Acesso em: 27 nov. 2008)Av
al
ia
çã
o 
de
 D
es
em
pe
nh
o
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
25
Em
 que consiste avaliar
ATIVIDADES
 Não são todas as empresas que possuem formalmente um sistema de avaliação 1. 
de desempenho. Pergunta-se: por que você acha que isso ocorre? Responda 
esta questão levando em consideração a sua realidade profissional, bem como 
os conceitos apresentados nesta unidade.
A avaliação de desempenho proporciona condições para que os subsistemas 2. 
de recursos humanos estejam alinhados com a estratégia da empresa e com o 
que foi planejado. Você concorda com tal afirmativa? Justifique a sua resposta.
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
26
 Nas organizações atuais, percebe-se a adoção de sistemas de avaliação de de-3. 
sempenho visando maximizar o aspecto punitivo. Pergunta-se: você concorda 
com tal afirmativa? Justifique a sua resposta considerando o que foi apresenta-
do nesta unidade e na análise da realidade empresarial brasileira.
Av
al
ia
çã
o 
de
 D
es
em
pe
nh
o
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
27
Em
 que consiste avaliar
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.brGabarito
Em que consiste avaliar
Isso ocorre por causa da cultura antiquada existente nos dias de hoje, onde 1. 
a maioria das empresas no país ainda não se profissionalizaram a tal ponto, 
bem como não apresentam recursos financeiros adequados para proporcionar 
soluções pós-avaliação. Por isso, costumam fazer as avaliações baseadas na in-
formalidade.
A afirmativa é correta, pois com base no desempenho, os gestores têm condições 2. 
de verificar se os seus objetivos planejados estão sendo atingidos. Bem como se 
consegue visualizar as necessidades de capacitação, verificar se o processo de 
recrutamento e seleção foi bem realizado, constatar o que foi visto no primei-
ro momento de características profissionais, sendo assim criando subsídios para 
promoções internas ou aumentos de salários pelo desempenho aferido.
Isso ocorre de fato, pois a realidade nacional apresenta um número muito gran-3. 
de de micro e pequenas empresas, onde os gestores não apresentam conhe-
cimentos gerenciais para a criação e manutenção de sistemas de avaliação de 
desempenho. Com isso, acabam adotando parâmetros informais, que mudam 
conforme a situação e não permitem um acompanhamento continuado. Desta 
forma, não adotam um padrão e muito menos analisam pensando em resulta-
dos a longo prazo, esses fatores acabam forçando a adoção de uma visão mais 
punitiva do processo. As organizações que estão com uma visão diferenciada, 
estão conseguindo resultados mais favoráveis.
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, 
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br