Política Salarial, Enquadramento e Estratégias de Remuneração

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Pós-graduado em Administração de Recursos Hu-
manos pela Universidade Paulista (Unip). MBA Executivo 
pela FAAP e New Mexico University – EUA. Graduado em 
Psicologia pela Unip. Mais de 20 anos de experiência na 
área de RH, exercendo cargo de Gerente de RH em em-
presas de Médio e Grande Porte. Desenvolveu projetos de 
Remuneração, Avaliação de Desempenho, Competências, 
Treinamento e Desenvolvimento. Professor universitário, 
consultor e palestrante nessas áreas.
José de Oliveira Franco 
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Política salarial, enquadramentos e 
estratégias de remuneração
Política salarial: premissas básicas
Ao iniciarmos a montagem de uma estrutura de cargos e salários – apesar de 
todos os objetivos iniciais que norteiam essa questão, como manter um bom equi-
líbrio interno e externo, preparar as empresas para a busca de novas práticas de re-
muneração, reduzir o turnover e o absenteísmo, entre outros objetivos que se possam 
obter – temos também que pensar no produto final que nasce a partir da implantação 
dessa estrutura. Depois de ter tudo bem definido (o manual de avaliação, bem como 
os valores a serem pagos aos cargos dentro de determinadas faixas salariais), é preciso 
deixar toda a empresa ciente de que todo esse trabalho inicial, após sua conclusão, 
será devidamente colocado em prática. 
Por isso, depois da finalização dos modelos de cargos e salários e remuneração, 
nasce a possibilidade de implementarmos um novo manual. A montagem do manual 
de políticas e práticas de remuneração pode nascer juntamente com um possível 
manual de procedimentos e políticas de RH que a empresa adotará e que passará a ser 
um documento-chave na relação entre empregado e empregador. Para isso, precisa-
mos ter em mente que a partir do momento em que definimos um manual de práticas 
de RH ou de políticas de remuneração teremos que cumpri-lo, pois se ele se transfor-
mou em um documento, poderá ser utilizado a favor ou contra a empresa caso houver 
um litígio judicial, por exemplo. 
A política salarial de uma empresa, assim que definida e devidamente anotada, 
divulgada e implantada, abre espaço para uma série de possibilidades. Entre elas, as 
questões relacionadas ao gerenciamento de carreiras, seja por parte do empregador 
ou por parte do empregado. 
Uma política salarial também precisa ser feita sob medida, pois cada empresa age 
de maneira diferente em suas práticas, mas caso a política seja mal divulgada ou mal 
definida pode gerar problemas internos e conflitos. O ideal é que uma boa política 
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gere um clima de credibilidade e confiança entre empregado e empregadores. Para 
que isso ocorra, é importante que boa parte dessas políticas seja conduzida ou defini-
da por um comitê que conte com a participação de níveis gerenciais e até mesmo de 
representantes dos empregados em suas definições. Às vezes pode, até mesmo, haver 
a participação do sindicato representativo de classe para que haja uma transparência 
ainda maior. Certamente, ninguém pode garantir que conflitos não existirão. No entan-
to, eles podem ser sensivelmente minimizados levando-se em conta essas questões. 
É também na definição das políticas salariais que os empregados terão ciência 
de que os critérios para evolução na carreira ou nas oportunidades terão o mesmo 
peso para todos. Em outras palavras, haverá igualdade de oportunidades dependo dos 
resultados alcançados pelas pessoas tanto individualmente quanto pelo trabalho em 
equipe. Nesses termos, uma política salarial bem definida pode gerar um forte com-
promisso entre pessoas de que seus resultados vão ao encontro dos resultados da em-
presa, conquistados pelas pessoas. 
Em práticas mais evoluídas de remuneração, é comum perceber também, por 
exemplo, a interação e o comprometimento dos empregados com seus líderes. Uma 
boa política salarial, bem definida e estrategicamente estruturada, traz uma sensação 
de melhor preocupação com as pessoas e com as equipes, e isso certamente ajudará 
os líderes a conduzirem pessoas e equipes para o sucesso. 
Definindo promoções horizontais e verticais
Em uma política salarial, os salários são administrados dentro da empresa por faixas 
que são posicionadas em uma tabela salarial. No entanto, as faixas salariais devem ser 
devidamente administradas para que a eficácia da tabela seja comprovada e, por isso, 
se faz necessário dentro da política salarial uma definição de como e quando alguém 
pode ou não ser enquadrado em uma ou outra faixa salarial. Normalmente, definimos 
em política salarial duas questões relacionadas à possibilidade de promoção, ou o em-
pregado recebe uma promoção vertical ou ele recebe uma promoção horizontal. 
Promoção vertical
A promoção vertical ocorre toda vez que o empregado, após ter adquirido com-
petências e habilidades suficientes, conquista o direito de ser promovido a um novo 
cargo. Essa promoção posiciona o colaborador em outra faixa na tabela pertencente a 
outro cargo dentro da hierarquia. Em outras palavras, o empregado é classificado em 
grau superior ao que estava anteriormente. Consequentemente, o mesmo pode rece-
ber com isso uma diferença salarial por esse novo posicionamento na tabela salarial. 
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Normalmente, as empresas determinam um tempo entre uma e outra promo-
ção, ou seja, para o empregado receber uma nova promoção vertical, é necessário ter 
ficado na posição anterior por um período de tempo que pode variar de acordo com o 
que foi definido na política salarial. Podemos ainda ressaltar o seguinte: 
 É uma maneira de evolução de carreira, pois o ocupante de um cargo adquire 
competências para assumir uma nova responsabilidade;
 Deve ser evidenciado por ferramentas de avaliação do desempenho e, 
muitas vezes, é necessário ter evidências em relação a aquisição de novas 
qualificações;
 Normalmente, são aumentos maiores, pois o posicionamento na tabela sala-
rial está vinculado a outro nível de responsabilidade e, consequentemente, 
uma hierarquia diferente, ou seja, mais elevada no organograma;
 Normalmente, as empresas dividem o aumento em algumas vezes, caso os 
percentuais excedam 25%. No entanto, isso é uma situação que depende da 
empresa e deve estar inserida na definição da política salarial;
 Algumas empresas também colocam o empregado em uma espécie de perío-
do de experiência no novo cargo antes de conceder o aumento salarial defini-
tivo, mas isso também deve ser definido na política salarial da empresa. 
Promoção horizontal
A promoção horizontal, também conhecida como promoção por mérito, é bastan-
te utilizada pelas empresas, principalmente, quando não há possibilidade de promover 
o empregado para outro cargo ou posicioná-lo em grau superior na tabela salarial, mas 
notoriamente percebemos que houve uma evolução nas competências e habilidades 
desse empregado. Nesses casos, se não houver nenhuma modificação no salário dele, 
sua motivação reduzirá, baixando, assim, sua produtividade, sendo possível até mesmo 
perdê-lo para o mercado. Se esse empregado for um empregado-chave para os resulta-
dos da empresa, isso será um grande problema. Por isso, a promoção horizontal é bas-
tante utilizada nas empresas que tentam, com isso, reter as pessoas talentosas. Nesse 
tipo de promoção, à medida que o empregado vai adquirindo experiência também vai 
se destacando dos demais, evidenciando sua capacidade de atuaçãoe de transforma-
ção de suas experiências e competências em resultados para a empresa. Com isso, pes-
soas no mesmo cargo – levando em consideração alguns pressupostos legais contidos 
na Consolidação das Leis do Trabalho e na Constituição Federal – podem receber salá-
rios diferentes sem causar problemas internos ou legais, mas para isso a política salarial 
deve estar bem clara e definida e o processo de avaliação dos cargos deve ter sido bem 
conduzido, assim como todas as situações legais devem ter sido bem avaliadas. Então: 
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 aumentos por mérito devem ser previstos no orçamento; 
 os percentuais de aumento, nesse caso, acompanham a amplitude da faixa 
salarial entre as faixas e, por isso, não costumam ser muito grandes; 
 utilização de ferramentas para avaliar o desempenho são requisitos básicos 
para aprovação de um aumento salarial por mérito.
Critérios para enquadramentos na tabela salarial
Efetuar um enquadramento salarial não é uma tarefa simples, mesmo depois da 
definição e conclu-são das etapas para a construção da estrutura de cargos e salários e 
da definição das políticas salariais. Enquadrar um empregado em um novo salário não 
está apenas relacionado à posição que o cargo ocupa no organograma ou à impor-
tância relativa desse cargo para a empresa, está relacionado também ao desempenho 
e às competências dele no cargo. É importante, portanto, que haja ferramentas efica-
zes para que seja feita a avaliação do desempenho do empregado no cargo que ele 
está ocupando. Caso seja detectado, por meio de ferramentas eficazes de mensuração, 
observação e avaliação, que esse empregado tem desempenho superior ou adquiriu 
competências que o habilitam a assumir novas responsabilidades, então justifica-se a 
mudança salarial. Caso contrário, precisamos viabilizar outras ferramentas ou progra-
mas para o seu aprimoramento e desenvolvimento, o que pode ser feito por meio de 
programas de treinamento e desenvolvimento. 
Muitas vezes, as empresas acabam esquecendo de fazer uma previsão anual para 
o desembolso ou geração de despesas a mais relacionadas à folha de pagamento em 
função de promoções por mérito e, por isso, acabam não efetuando as movimentações 
necessárias, o que acaba colocando todo o trabalho efetuado na montagem da estru-
tura de cargos e salários em risco e em descrédito por parte dos empregados. 
Na definição da política salarial, bem como nos critérios para as promoções, deve-
mos levar em consideração algumas questões: 
 Definir sempre um percentual da folha de pagamento para evolução salarial 
de todos os tipos no orçamento anual.
No planejamento estratégico das empresas, conduzidos anualmente, é o mo-
mento de entender quais caminhos a empresa deseja percorrer ao longo de um de-
terminado período. Nesse momento, são definidos muitos parâmetros, como quanto a 
empresa quer lucrar em um determinado período, quantos clientes deseja conquistar, 
qual será o índice de rentabilidade, qual será o volume de faturamento, quanto deseja 
produzir em termos de produtos e serviços em determinado tempo, entre muitos 
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outros parâmetros. No entanto, para conquistar todos esses desejos, é preciso contar 
com as pessoas que já trabalham na empresa. Por tudo isso, é essencial prever nos 
orçamentos anuais da empresa uma parcela que represente quanto será utilizado para 
reconhecer desempenhos superiores, atualizar os salários frente à concorrência ou às 
práticas utilizadas de mercado, quanto dispor para promoções por mérito, programas 
de treinamento entre outras questões relacionadas às pessoas. Notamos, assim, que 
a área de Recursos Humanos exerce papel fundamental e deve ter sua presença e po-
sição assumida nesse momento, pois, caso isso não ocorra e não haja uma definição 
orçamentária, possivelmente nada poderá ser feito pelas pessoas que oferecem bons 
resultados. Consequentemente, o sistema de cargos e salários será um fracasso. 
 Definir os prazos para revisão salarial por meio de pesquisas de mercado e 
revisão das classificações internas.
Todo sistema salarial, por melhor e mais abrangente que possa parecer, está su-
jeito à volatilidade do mercado. Isso quer dizer que se o mundo muda, as empresas 
mudam e as pessoas mudam. O tempo dessa mudança, então, deve ser sempre acom-
panhado. As práticas de Recursos Humanos que valem hoje para uma empresa podem 
não fazer sentido algum amanhã ou no próximo mês. Por isso, atenção é palavra de 
ordem nas práticas de Recursos Humanos. Com isso, todas as premissas de uma políti-
ca salarial devem ser revisadas sempre que percebermos que há algo novo acontecen-
do no mercado e que as práticas atuais não estão mais funcionando adequadamente. 
 Definir prioridades em relação ao que corrigir primeiro.
Ao final de todo o trabalho efetuado na montagem da estrutura de cargos e sa-
lários, é comum percebermos que há um problema generalizado na empresa quando 
o assunto é salário. Percebemos, depois de toda a montagem da estrutura, principal-
mente após as pesquisas salariais, que muitos cargos, senão todos, estão em média 
10%, 15%, 20% ou mais abaixo do mercado externo. Em outras palavras, as outras em-
presas no mercado estão pagando salários muito acima do que os da empresa que 
efetuou a pesquisa salarial. 
Nesse momento, algumas decisões que serão tomadas deverão levar em conta 
quais cargos são prioritários para manter a estrutura da empresa funcionando ade-
quadamente, ou quais os cargos que, caso haja alguma perda, podem colocar os re-
sultados da empresa em risco. A partir dessa análise, pode-se priorizar o que será feito 
em primeiro lugar, em que tempo será feito, quais serão os salários dos demais cargos 
revisados, e assim sucessivamente. 
 Definir ferramentas a serem utilizadas para avaliação do desempenho indivi-
dual ou de equipes.
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Como um dos critérios a ser definido para um aumento de salário por mérito ou 
por promoção é fazer um julgamento do ocupante do cargo em relação ao seu desem-
penho individual, então é claro que para que isso seja feito da melhor forma possível, 
é necessário que haja ferramentas adequadas para essa análise. No entanto, nada ga-
rante que as avaliações serão as mais perfeitas, pois ainda dependemos do ser humano 
nesse processo. Nesse aspecto, o desenvolvimento das lideranças é essencial para a 
condução dos processos de maneira clara e transparente. Dessa forma, o estabeleci-
mento de instrumentos mais adequados para o desenvolvimento desses julgamentos 
é extremamente importante.
Adequando os salários
Os enquadramentos salariais também podem acontecer sem que haja uma pro-
moção ou aumento por mérito. Os casos mais comuns são os de adequação salarial em 
função de uma definição legal, governamental, de organização de classes (sindicatos) 
ou mesmo em função da política salarial.
Adequação em função de definições legais
A adequação salarial, também chamada de reajuste, por não se tratar de um au-
mento propriamente dito, está relacionada às alterações e atualizações feitas no salário 
de acordo com determinações legais, seja por ajustes anuais, por reposição de perdas 
salariais, por motivo de inflação (definido pelo governo, de alguma forma, servindo 
não só para uma empresa, mas para as empresas de um modo geral). Pode também ser 
definido um reajuste salarial em função de um acordo coletivo de trabalho, feitocom 
os representantes das classes de trabalhadores, sindicatos ou órgãos representativos 
da categoria ou órgãos por eles equiparados e, finalmente, por alguma situação espe-
cífica colocada na política salarial. Nesses casos, toda a tabela salarial deve ser corrigida 
em todas as suas faixas de acordo com o percentual que foi definido. 
Reclassificação de cargos
A reclassificação de cargos é muito comum nas políticas salariais. Ocorre toda vez 
que se nota que houve uma mudança nas tarefas e atribuições de um determinado 
cargo. Essa observação, normalmente, é feita pelas lideranças que reportam suas per-
cepções à área de Recursos Humanos, que fará, a partir disso, uma nova abordagem 
desde o início do processo, ou seja, descrição de cargos, avaliação e classificação, defi-
nição dos pontos do cargo até o reposicionamento do cargo na tabela salarial.Po
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Reajuste de mercado
Os reajustes de mercado ocorrem toda vez que temos um equilíbrio interno ade-
quado, mas ao se efetuar uma nova pesquisa salarial descobre-se que há uma dife-
rença, ou seja, os salários da empresa voltaram a ficar abaixo da média de mercado e 
necessitam ser reajustados a esses níveis. 
Nesse caso, retomamos todo o trabalho a partir da reconstrução das faixas sa-
lariais, fazendo a revisão do diagrama de dispersão, correlação entre os pontos dos 
cargos e os valores dos salários. Obtemos, assim, uma nova curva salarial e, conse-
quentemente, uma nova equação da reta. De posse dessa nova equação da reta, re-
calculamos a tabela salarial, agora com as novas informações. Naturalmente, teremos 
novos valores de salários para cada um dos cargos em cada uma das faixas da tabela 
salarial. No entanto, devemos observar as diferenças encontradas. 
Normalmente, apenas reajustamos os salários dos cargos que estiverem com uma 
diferença superior a 5% em relação ao mercado. Isso, entretanto, depende do critério 
estabelecido na política salarial, uma vez que os limites colocados aqui são apenas 
para ilustrar o que realmente seria relevante. Uma empresa pode simplesmente esta-
belecer que somente salários com diferenças superiores a 10% ou 15% serão revisados, 
ou que somente um ou outro grupo de cargos serão revisados, ou seja, depende do 
que a empresa julgar mais relevante para ela no momento. 
Modelos de remuneração estratégica
É muito comum as empresas implantarem sistemas de remuneração considera-
dos estratégicos ou novas práticas sem que haja uma estrutura formal ou básica de 
remuneração. A preocupação é que se uma empresa não estabelece critérios trans-
parentes em sua estrutura básica de remuneração – se há um desequilíbrio interno 
muito grande ou um desequilíbrio externo considerável – talvez as práticas modernas 
e mais estratégicas não tenham seu objetivo totalmente alcançado. Corre-se o risco 
de remunerar apenas pelo modismo ou pela imposição de órgãos governamentais ou 
sindicatos de classe. 
Um bom modelo de remuneração estratégica é aquele que é implantado e que 
se autofinancia. Em outras palavras, o resultado alcançado foi tão bom que o valor 
direcionado para o pagamento da prática de remuneração saiu do próprio resultado 
atingido. 
Os modelos de remuneração estratégica somente obterão sucesso caso estejam 
focados em seus principais objetivos. Esses sistemas devem, então, ter foco em objeti-
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vos de curto, médio e longo prazo, pois nenhum tipo de resultado acontece em apenas 
um desses prazos e para cada um deles existe uma estratégia específica de remunera-
ção a ser definida. 
Outro fator relevante sobre a remuneração estratégica está relacionado aos 
níveis organizacionais. Isso quer dizer que, na implantação de um sistema funcional 
de cargos e salários, é importante que todos os aspectos sejam bem observados para 
que na prática não seja feita uma confusão muito grande em relação à implantação de 
uma remuneração estratégica, afinal não dá para implantar modelos mais evoluídos de 
remuneração caso a estrutura básica não tenha sido conduzida adequadamente. Por 
outro lado, um modelo de remuneração estratégica pode ser definido ou implemen-
tado para diferentes níveis ou áreas de atuação dentro de uma empresa, pois podem 
requerer níveis diferentes de remuneração por apresentar resultados e contribuições 
diferentes para as empresas. 
Normalmente, o sistema de remuneração das pessoas em uma empresa está divi-
dido em três pontos: remuneração fixa, variável e indireta. 
Remuneração fixa
A remuneração fixa é aquela definida por contrato e representada pelo salário 
base de uma pessoa. É o que se paga para um determinado cargo na estrutura organi-
zacional, levando em consideração requisitos para a ocupação dos cargos. 
Remuneração variável
Na remuneração variável a pessoa é remunerada em função de sua contribuição 
para o resultado da empresa e para a continuidade do negócio. São os valores pagos 
que representam uma parcela, normalmente vinculada ao salário fixo, e que podem 
acontecer ou não, dependendo da circunstância, resultados das empresas e desem-
penho dos empregados (ou a conjunção desses dois). Podem também levar em conta 
as competências, habilidades e talento dos ocupantes do cargo. Temos uma série de 
possibilidades que estão divididas em duas situações: 
 Incentivos de curto prazo (ICP) – são pagamentos feitos em um intervalo 
não muito superior a 12 meses, utilizados para aumentar a satisfação do traba-
lhador de uma maneira mais rápida e, com isso, sua contribuição para o resul-
tado mais imediato de que a empresa necessita. Normalmente, são utilizados 
para essas práticas de remuneração bônus, participação nos lucros e resulta-
dos (PLR), planos de incentivo, remuneração por habilidade e competência, 
entre outros. 
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 Incentivos de Longo Prazo (ILP) – são pagamentos efetuados em um intervalo 
de tempo maior, superior a 12 meses, utilizados para incentivar o empregado 
a conquistar resultados que se concretizam também em um tempo maior e, 
por isso, seus valores podem ser mais atrativos. Normalmente, são utilizados 
para essas práticas de remuneração, stock options, bônus diferido, previdên-
cia privada. 
Remuneração indireta
A remuneração indireta pode ser representada por pacotes de benefícios que não 
estão diretamente vinculados ao salário fixo ou variável, mas que compõem a remu-
neração total. Podem ser benefícios do tipo flexível ou definido. Os tipos mais comuns 
de remuneração indireta são: transporte, alimentação, refeição, assistência médica ou 
odontológica, entre outros. 
Participação nos lucros e resultados (PLR)
A participação nos lucros e resultados é uma das alternativas da remuneração 
variável, considerada uma estratégia de remuneração de curto prazo, uma vez que seu 
pagamento está vinculado aos resultados anuais das empresas.
A participação nos lucros e resultados é o uso inteligente da forma de recom-
pensar por meio da busca de resultados, presente nas organizações que atuam em 
um mercado globalizado e competitivo. Muitas empresas adotam esse tipo de remu-
neração por ela ter se tornado lei e, como tal, também trouxe para as empresas uma 
forma de incentivofiscal, eliminando a carga de encargos sociais que a empresa deve-
ria pagar caso os valores fossem disponibilizados como salário. 
Na prática, o PLR é bastante utilizado pelas empresas. No entanto, algumas delas 
não tem obser vado alguns requisitos fundamentais. O PLR somente será entendido 
como tal caso atenda alguns pressupostos da Lei 10.101/2000, que deu origem ao pro-
grama. As considerações mais relevantes são:
 Não define valores, períodos ou formas. Cada empresa negocia dentro da sua 
realidade, definindo indicadores de resultados que sejam autênticos, possam 
ser mensurados e verificados. Normalmente, são utilizados documentos legais 
para verificar a veracidade das informações em uma possível fiscalização, como 
indicadores vinculados ao balanço patrimonial.
 Sugere o estabelecimento de programa de metas atreladas à produtividade 
ou lucratividade da empresa, mas que sejam estabelecidas metas claras, obje-
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tivas e, principalmente, que possam ser medidas. Nesse aspecto, quanto mais 
objetivas forem as metas, mais fácil e fiel será o programa.
 Isenta a empresa de encargos trabalhistas. A empresa obtém benefícios com a 
adoção do programa, não pagando nenhum encargo trabalhista em função do 
montante pago nesse programa. No entanto, todos os aspectos da lei devem 
ser observados.
 Obriga a existência de uma comissão legitimamente eleita pelos empregados 
para acompanhamento das definições, indicadores e resultados alcançados. 
 Pagamentos – máximo duas por ano (semestralidade). Esse é um aspecto da 
lei que aplica o princípio da habitualidade para desvincular o pagamento do 
salário-base, ou seja, há um período estabelecido na lei para que não haja essa 
vinculação com o salário.
 Requer a participação e homologação do sindicato. O PLR é um acordo e, 
para tanto, deve ser estabelecido um contrato registrado e assinado entre as 
partes. No caso, o sindicato das categorias deve representar os empregados 
nesse contrato, registrando-o e arquivando-o para posterior apresentação à 
fiscalização.
Campanhas de incentivo
Um programa de incentivos é uma ação planejada e orientada para motivar equi-
pes de vendas, distribuidores, revendedores, serviços de pós-venda, assistência téc-
nica, controle de qualidade, atendimento ao cliente, enfim, todo e qualquer segmen-
to produtivo da empresa, oferecendo recompensa e prêmios fortemente desejados. 
Sendo assim, o programa de incentivos deve ser idealizado por meio de uma cam-
panha criativa e com alto poder de divulgação, oferecendo prêmios diferenciados e 
efetivamente cobiçados por seus participantes, que serão entregues aos profissionais 
que mais se destacarem no alcance das metas estipuladas.
Uma característica positiva dos programas de incentivo é a autossustentabilida-
de, ou seja, não geram ônus para a empresa. Os custos com os prêmios costumam girar 
em torno de 10% sobre os ganhos adicionais alcançados, deixando uma boa margem 
positiva.
Normalmente, com os programas de incentivos, busca-se incrementar vendas, 
antecipar receitas, reduzir estoques, lançar novos produtos, aumentar o nível de satis-
fação de clientes, recuperar cobranças atrasadas, aumentar satisfação funcional, dimi-
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Política salarial, enquadram
entos e estratégias de rem
uneração
nuir custos, aumentar produtividade, manter clientes, aperfeiçoar a assistência técnica 
e o desenvolvimento de produtos, entre outros.
Uma campanha de incentivos deve considerar: 
 regras claras e objetivas por meio de um regulamento interno amplamente 
divulgado;
 público-alvo definido de acordo com o objetivo da campanha;
 prazo predeterminado – normalmente uma campanha pode ter no máximo 
12 meses de validade; 
 a remuneração deve ser paga por prêmios, viagens, produtos, sendo que o 
dinheiro não deve representar um montante muito alto e que seja despropor-
cional ao salário recebido pelo participante; 
 deve haver adesão escrita por parte dos participantes da campanha; 
 e possível, os participantes devem incluir outras pessoas que não tenham 
vínculo empregatício com a empresa, como clientes, fornecedores, parceiros, 
entre outros. 
Remuneração por competências
Está bem certo que alguns estilos ou formas de remuneração já não são tão efica-
zes como no passado. Talvez porque antes as empresas estavam muito mais preocupa-
das em corrigir ou controlar o comportamento dos funcionários do que aumentar seu 
desempenho no trabalho do dia a dia. Formas de remuneração como por tempo de 
casa, assiduidade, pontualidade e dedicação, entre outras, estão em fim de carreira por 
não garantir que a empresa tenha melhor resultado com essas práticas de remunera-
ção. Por outro lado, o modelo que tomou mais corpo nos últimos anos, talvez a partir 
da década de 1980, foram os modelos voltados mais para a diferenciação dos funcio-
nários pela real contribuição que cada um dava ao negócio que para a remuneração. 
Esses modelos, baseados em competências, foram logo sendo utilizados com aqueles 
que podiam melhor desempenhar suas funções ou diferenciar-se pela maneira de agir 
e tornar suas práticas no trabalho mais robustas e eficazes. É uma melhor remuneração 
por sua diferenciada contribuição à empresa. 
Obviamente, a era em que as empresas se viam, a de aumento contínuo de produ-
tividade e competitividade, tinha que ser deslocada para aqueles que melhor ajudas-
sem essas empresas a atingir seu nível de excelência, o que foi feito a partir da análise 
das competências determinantes ao bom desempenho. 
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Texto complementar
Participação nos resultados ou lucros: uma alternativa para 
maximizar a eficácia organizacional
Novas formas de remuneração ganham espaço nas empresas e 
contribuem para melhores resultados
(CLARO, 2002)
O desafio de se manterem competitivas em um mercado globalizado força as 
empresas a desenvolverem novas formas de gerenciar o negócio e de administrar 
as pessoas que nelas trabalham. O advento de novos métodos de trabalho e a va-
lorização do capital intelectual exigem tecnologias de gestão mais adequadas para 
a obtenção dos resultados almejados. Aborda-se aqui uma das ferramentas consi-
deradas pelos autores contemporâneos como fundamentais para a obtenção do 
comprometimento por parte dos empregados: o sistema de remuneração por re-
sultados. [...]
Objetivos da remuneração por resultados ou lucros
A grande maioria das empresas remunera seus funcionários com base apenas 
nos cargos, ou seja, nas atividades realizadas. O problema maior da remuneração por 
cargos é que ela não diferencia adequadamente o desempenho individual. A razão 
mais relevante que leva à adoção da remuneração por resultados ou por lucro é o 
estabelecimento de um vínculo direto entre a recompensa recebida pelo trabalha-
dor e o esforço realizado por ele para conseguir o resultado definido pela empresa. 
Por isso, quanto mais transparente for esse vínculo, melhor para o sistema e melhor 
para o empregado. Ao se implantar um sistema de remuneração por resultados ou 
por lucro, os empresários têm basicamente três objetivos:
a) Estabelecer um vínculo do desempenho com a recompensa;
b) Compartilhar os bons e os maus resultados operacionais da empresa;
c) Transformar custo fixo em custo variável. As vantagens são muitas: 
Reforço de uma cultura participativa e do trabalho em equipe; 
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Política salarial, enquadram
entos e estratégias de rem
uneração
Melhoria da coordenação do trabalho; 
Desenvolvimento de visão mais abrangente do negócio e dos sistemas; 
Ênfase em melhoria da qualidade e na redução de custos; 
Incentivo à busca de inovações de produtos, processos e gestão; 
Redução da resistência a mudanças; 
Aumento da pressão dos funcionários por sistemas de gestão mais eficazes. 
Na construção do sistema de remuneração por resultado ou por lucro, deverão 
ser definidos indicadores e metas de desempenho convergentes com as diretrizes e 
objetivos estratégicos da empresa. É necessário que os empregados tenham com-
pleto entendimento desses objetivos organizacionais e que as metas estejam claras 
e sejam adequadas e factíveis, pois poderá ocorrer a desmotivação dos empregados 
quando perceberem que não conseguirão atingi-las. [...]
Fatores de sucesso
Há sete fatores essenciais para o sucesso de um plano de participação nos 
resultados ou lucros. São eles:
1. Orientação estratégica clara;
2. Flexibilidade;
3. Metas factíveis (garantia de que os objetivos almejados estão ao alcance dos 
empregados);
4. Avaliação contínua;
5. Respeito à diversidade (níveis hierárquicos, funções, unidades de negócios, 
entre outros);
6. Separação explícita entre remuneração fixa e variável;
7. Simplicidade (metodologias e fórmulas complicadas levam os empregados à 
desconfiança do plano). 
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Atividades
definição de uma política salarial é importante, pois:1. 
define regras relacionadas ao processo do encarreiramento dos emprega-a) 
dos na empresas.
estabelece parâmetros para contratação de pessoas com talento para a or-b) 
ganização.
é um passo fundamental para divulgar e aplicar as definições criadas ante-c) 
riormente.
não é feita a partir de uma manual de políticas, mas a partir de um manual d) 
de procedimentos. 
A promoção vertical pode ser mais bem definida como:2. 
promoção que ocorre quando o empregado assume uma nova responsabi-a) 
lidade na hierarquia da empresa.
promoção quando o empregado passa a ter mais competências na função b) 
que exerce e por isso recebe um aumento de salário.
promoção que acaba sendo incorporada ao salário por aquisição de habili-c) 
dades e competências no mesmo cargo.
promoção por tempo no mesmo cargo.d) 
Nos enquadramentos salariais, é importante que a empresa pense:3. 
em quais empregados estão com mais tempo sem ter um aumento salarial a) 
e, por isso, precisam recebê-lo.
assumir um valor no planejamento anual para esse fim, ou seja, deve ser b) 
definido um percentual da folha de pagamento para os possíveis reajustes 
salariais.
levar em consideração os empregados que têm formação superior e, por c) 
isso, podem assumir novas funções na empresa.
quanto tempo falta para a aposentadoria do empregado.d) 
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Política salarial, enquadram
entos e estratégias de rem
uneração
Ampliando conhecimentos
HIPOLITO, José Antônio Monteiro. Administração Salarial: a remuneração por 
competências como diferencial competitivo. São Paulo: Atlas, 2001.
Referências
CLARO, Maria Alice de Moura e. Participação nos Resultados ou Lucros: uma alter-
nativa para maximizar a eficácia organizacional. FAE BUSINESS, Curitiba, n.2, p. 41–43, 
jun. 2002.
PASCHOAL, Luiz. Administração de Cargos e Salários. São Paulo: Qualitymark, 2007.
RESENDE, Ênio. Cargos, Salários e Carreira. São Paulo: Summus, 1991.
RYNALDO, Fernandez; CORSEUIL, Carlos Henrique. Estrutura Salarial: aspectos con-
ceituais e novos resultados para o Brasil. São Paulo: IPEA, 2002.
Gabarito
C1. 
A2. 
B3. 
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