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Relações de feedback

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para discus-
são dos pontos fortes e fracos do colaborador e aprimoramento de seu desempenho.
Feedback é entendido também como sinônimo de retroinformação. Isso pois, se-
gundo Giegold (1980), os resultados do processo de revisão e avaliação de desem-
penho são realimentados no processo ativo de estabelecimento e de planejamento 
da ação, e ajudam a determinar mudanças nos objetivos e planos. Retroinformação 
também significa informação dada ao colaborador a respeito de desempenho, tanto 
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no aspecto técnico como de relações humanas do trabalho. Para o colaborador, ela 
atende as necessidades psicológicas muito importantes para o reconhecimento e para 
saber como é que estou indo diante dos olhos da chefia.
Os resultados da avaliação são úteis para a empresa, no sentido de estabelecer 
um plano de desenvolvimento para o colaborador focado em sua real necessidade, 
além de proporcionar uma base de critérios claros e objetivos para o encarreiramento 
e promoção, tornando estes processos menos subjetivos. Para o próprio avaliado o 
feedback pode ser de grande valia, pois quando tem claros seus pontos fortes e fracos 
pode buscar o autodesenvolvimento e crescimento profissional de acordo com os seus 
objetivos.
Como dar feedback?
Só se fornece o feedback quando se pode contribuir para o sucesso do outro. Deve 
ser feito diretamente à pessoa, e os elogios podem ser feitos em público, mas a crítica 
em particular. Devem ser usados todos os elementos da percepção, de dados concre-
tos, iniciando sempre pelos pontos fortes (RABAGLIO, 2004).
A autora afirma ainda que devem ser estabelecidas metas de manutenção dos 
pontos fortes e dos pontos a melhorar, e devem ser abordados sempre ilustrando com 
os dados reais, o avaliado precisa compreender a necessidade de melhorar, estabele-
cendo metas de melhoria com prazos fixados para reavaliação.
Finaliza-se a avaliação dando espaço para o avaliado falar, enfatizando as metas 
acordadas e reforçando mais alguns pontos fortes, para estimular a autoestima.
Para Rabaglio (2004), quem recebe o feedback não deve replicar, ou justificar-se. 
Em caso de dúvidas, deve fazer perguntas que o ajude a compreender o raciocínio 
do avaliador e solicitar esclarecimentos para assegurar o entendimento. Deve haver 
empatia mútua.
É importante que a reunião não seja um monólogo. Ao contrário, o avaliador 
deve se reunir com o avaliado e ter com ele uma conversa franca. Além de emitir sua 
opinião sobre o desempenho do avaliado e seu potencial para o futuro, é primordial 
que o avaliador de atenção a tudo o que ele tem a dizer. Essa troca possibilita que 
avaliador e avaliado possam tomar decisões sobre metas futuras com base no que 
juntos decidirem.
Porém, não podemos esquecer alguns detalhes muito importantes nesse proces-
so, para fazer a reunião de feedback, reserve o tempo que for necessário, planeje a 
reunião passo a passo, defina os pontos-chave sobre os quais irão conversar, tenha 
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Relações de feedback
respostas para questões relevantes e, principalmente, saiba quais resultados deseja 
alcançar. Ribeiro (2006) dá algumas dicas importantes:
Pergunte, não diga, ou seja, não comece dizendo o que achou do desempenho: 
peça ao funcionário para se manifestar a respeito.
 Não deixar passar muito tempo sem dar feedback para o empregado.
 Foco no desempenho, não na personalidade.
 Seja específico.
 Faça um balanço negativo e outro positivo.
 Escute de boa-fé e assuma a possibilidade de mudar de opinião.
 Trate um ponto de cada vez.
 Não prometa o que não pode cumprir.
 Obtenha compromisso.
É importante salientar os aspectos desejáveis do desempenho do avaliado, pois 
assim o avaliador pode gerar um clima de confiança em sua capacidade de desempe-
nhar-se satisfatoriamente. Essa abordagem positiva como nos dizem Werther e Davis 
(1983), também permite ao avaliador manter tanto o desempenho desejável quanto 
o indesejável em perspectiva, isso porque impede o indivíduo de perceber que as ses-
sões de revisão de desempenho são inteiramente negativas. Quando são feitos co-
mentários negativos, eles enfocam no desempenho do trabalho e não na personalida-
de do indivíduo.
Finaliza-se agradecendo o esforço e a contribuição do outro. Em seguida, o avalia-
do faz uma análise profunda do que ouviu e das metas acordadas e põe em prática o 
plano de ação, solicitando ajuda quando necessário.
Toda a equipe deve ser treinada a dar e receber feedback. Não apenas formalmen-
te, no momento da avaliação de desempenho, mas a todo o momento, com o objetivo 
de promover o crescimento e desenvolvimento conjunto da equipe.
Feedback por entrevista
Uma das formas mais usuais de fornecer feedback aliado à avaliação de desem-
penho é por entrevista. Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2005), a entrevista de 
avaliação talvez seja a parte mais importante de todo o processo de avaliação do de-
sempenho. Ela dá ao avaliador a oportunidade de discutir o registro de desempenho 
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do avaliado e de explorar áreas de possível aprimoramento e crescimento. Fornece 
também a ocasião para identificar mais plenamente atitudes e sentimentos dos cola-
boradores e, assim, aprimorar a comunicação.
Os autores ressaltam que o formato da entrevista de avaliação será determinado 
em grande parte pelo objetivo e pela forma da entrevista, assim como pelo sistema 
de avaliação utilizado. Muitas entrevistas de avaliação tentam dar feedback aos cola-
boradores sobre como eles se saíram em suas atividades e sobre o planejamento para 
seu desenvolvimento futuro. As entrevistas devem ser programadas com antecedên-
cia suficiente para que o entrevistado e também o entrevistador possam preparar-se 
para a discussão.
Se o entrevistador está ansioso por conduzir uma entrevista de avaliação, é impor-
tante que supere essa sensação antes de conversar com o avaliado. A ansiedade pode 
ser interpretada como um indicativo de que a avaliação vai ser negativa. Da mesma 
forma é preciso ter cautela para não levar à sessão de avaliação qualquer sentimento 
de raiva ou hostilidade que possa ter por determinada pessoa. A avaliação precisa ser 
conduzida de um modo objetivo e justo.
No início da entrevista de avaliação, é preciso estabelecer uma atmosfera positiva 
e relaxante que resulte em uma comunicação honesta e de mão dupla. Explique ao 
avaliado imediatamente qual é o procedimento da avaliação. Caso esta seja a primeira 
avaliação, o entrevistado provavelmente ficará nervoso, pois não sabe o que o espera 
(TANKE, 2004).
Giegold (1980) destaca a importância da organização da entrevista. A data deve 
ser marcada com antecedência e com a presença da chefia responsável, e mantida 
mesmo em face de exigências conflitantes por parte da administração superior. Devem 
ser evitadas quaisquer interrupções durante a reunião. A organização da entrevista, 
em seu estágio preliminar deve lembrar a ambas as partes que façam seu trabalho 
preparatório. O avaliador deve organizar os dados pertinentes que coletou e o avaliado 
deve fazer o mesmo.
Depois de revisar os dados (incluindo os formulários atualizados de revisão de 
progresso do avaliado, caso decidir usar esse formato), talvez seja importante decidir 
quais os itens que devam ser salientados. Nesse caso, faça ao avaliado a cortesia de co-
municar-lhe previamente, por meio de uma agenda informal. A reunião não é o lugar 
para surgir
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