Relações de feedback

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2009
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© 2009 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito 
dos autores e do detentor dos direitos autorais.
Capa: IESDE Brasil S.A.
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Batel – Curitiba – PR 
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Todos os direitos reservados.
D152 Dalmau, Marcos Baptista Lopez; Benetti, Kelly Cristina. / Ava-
liação de Desempenho. / Marcos Baptista Lopez Dalmau. 
Kelly Cristina Benetti. — Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2009. 
176 p.
ISBN: 978-85-387-0133-0
1. Avaliação de Desempenho. 2. Gestão. 3. Recursos Humanos. 
4. Comunicação. 5. Treinamento e Desenvolvimento. I. Título. 
II. Benetti, Kelly Cristina.
CDD 658.3125
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Especializando-se no Mestrado na área de Recursos 
Humanos e Educação a Distância Doutorado e Mestrado 
em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de 
Santa Catarina (UFSC). Graduado em Administração pela 
UFSC. Atualmente é professor do curso de graduação em 
Administração na UFSC, Avaliador do MEC, Membro do 
Conselho Editorial de Revistas Científicas e artigos enca-
minhados a eventos nacionais e internacionais. Tem expe-
riência na área de Administração, com ênfase em Adminis-
tração de Recursos Humanos, atuando principalmente nos 
seguintes temas: Avaliação de Desempenho, Treinamento 
e Desenvolvimento, Educação a Distância e Gestão por 
Competências.
Marcos Baptista Lopez Dalmau
Mestre em Administração pela Universidade Federal 
de Santa Catarina (UFSC). Graduada em Ciências da Ad-
ministração pela UFSC. Atualmente é professora substi-
tuta da UFSC e pesquisadora do Instituto de Pesquisas e 
Estudos em Administração Universitária (INPEAU/UFSC). 
Tem experiência na área de Administração, com ênfase em 
Educação a Distância e Pesquisa atuando principalmente 
nos seguintes temas: Administração Geral, Gestão Univer-
sitária, Educação a Distância, competências, RH e Pesqui-
sas em Administração.
Kelly Cristina Benetti
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Sumário
Em que consiste avaliar ...............................................................................13
Conceitos de avaliação de desempenho ..........................................................................................13
Fatores que influenciam o desempenho ..........................................................................................16
Objetivos da avaliação de desempenho ...........................................................................................18
Benefícios da avaliação de desempenho ..........................................................................................19
Padrões de desempenho no cargo .................................................................29
O que é cargo? ............................................................................................................................................29
Como construir um desenho de cargos ............................................................................................30
A relação do desenho de cargos com a avaliação de desempenho .......................................33
Políticas e procedimentos ..................................................................................45
Visões referentes às políticas de avaliação de desempenho .....................................................45
Modelos de avaliação de desempenho .............................................................................................46
Os procedimentos de avaliação de desempenho e o RH ...........................................................49
Tipos de avaliação .................................................................................................59
Introdução ....................................................................................................................................................59
Níveis e perfis de avaliação de desempenho .................................................................................60
Quem deve avaliar o desempenho em uma empresa? ...............................................................62
Superior hierárquico imediato ..............................................................................................................63
Autoavaliação .............................................................................................................................................63
Avaliação feita pelo subordinado ........................................................................................................64
Avaliação de pares e de equipes ..........................................................................................................64
Comissão e comitês .................................................................................................................................65
Outros potenciais avaliadores ...............................................................................................................65
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Modelo de avaliação de desempenho ..........................................................73
Introdução ....................................................................................................................................................73
Métodos de avaliação de desempenho ............................................................................................74
Preparando o terreno: cuidados com a elaboração do instrumento ......................................75
Criação e implantação do método 360º ......................................................89
Introdução ....................................................................................................................................................89
Considerações iniciais sobre 
o sistema de avaliação de desempenho considerando o método 360º ................................89
Passos para a criação de 
um sistema de avaliação de desempenho considerando o método 360º............................93
Relações de feedback ................................................................................................ 103
Introdução ................................................................................................................................................. 103
O que é feedback? .................................................................................................................................. 103
Como dar feedback? ............................................................................................................................... 104
Feedback por entrevista ........................................................................................................................ 105
Treinamento e desenvolvimento do processo comunicacional ....... 121
Treinamento e desenvolvimento ..................................................................................................... 121
O processo de comunicação ............................................................................................................. 122
Falhas mais comuns na avaliação de desempenho ...............................133
Introdução ................................................................................................................................................. 133
Principais problemas no processo de implantação da avaliação de desempenho.........133
Principais restrições ao avaliador ...................................................................................................... 141
Implantação da avaliação de desempenho ............................................. 149
Introdução ................................................................................................................................................. 149
Principais influenciadores no processo de execução da estratégia ..................................... 150
A importância do plano de ação ...................................................................................................... 152
A avaliação de desempenho e a promoção de mudanças ...................................................... 156
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Apresentação
Vamos dar início à disciplina Avaliação de Desem-
penho. Para conhecimento, a avaliação de desempenho 
é uma das ações mais importantes que um gestor pode 
fazer, quando se fala em Recursos Humanos, pois possibi-
lita o conhecimento concreto da realidade profissional de 
qualquer funcionário na empresa. 
Saiba que este livro é fruto de uma atividade de ex-
tensão destes professores que vêm desenvolvendo inúme-
ras pesquisas e orientações de trabalhos de conclusão de 
curso sobre o assunto. Logo, apresentamos informações 
das problemáticas mais comuns nas organizações que 
possuem um instrumento de avaliação de desempenho.
Desta forma, este livro foi elaborado no intuito de 
possibilitar-lhe condições para analisar criticamente a 
ferramenta avaliação de desempenho, bem como saber 
quais passos deverá seguir para sua devida implantação.
Por outro lado, procuramos neste livro contemplar 
os pontos positivos e negativos inerentes ao processo, 
uma vez que o trabalho de gestão em si não é uma receita 
de bolo. Logo, é importante que você saiba o que pode 
ajudar e prejudicar na implantação de tal ferramenta, pois 
a informação, neste caso, é a sua maior aliada.
A rigor, esperamos que este livro lhe possibilite uma 
visão mais clara da área de Recursos Humanos, pois a ava-
liação de desempenho acaba servindo como referência 
para os demais processos de Recursos Humanos, tais como 
necessidades de treinamento e desenvolvimento de pes-
soas, pois é medida em função das atividades que ela de-
sempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do 
seu potencial de desenvolvimento. Esse desenvolvimento 
é proporcionado não somente para os avaliados, que rece-
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bem o resultado dos pontos fortes e a serem melhorados, 
mas também ao avaliador, que desenvolve competências 
importantes para o seu crescimento profissional.
Diante do exposto, cabe-nos apresentar como este 
livro está dividido.
O capítulo 1 explica em que consiste avaliar. Traz os 
conceitos e objetivos da avaliação de desempenho e quais 
os fatores que influenciam o desempenho.
O capítulo 2 mostra os padrões de desempenho no 
cargo, trazendo a definição de cargo e de que forma os 
cargos são construídos para que seja possível compreen-
der como extrair deles os padrões de desempenho.
O capítulo 3 descreve de que forma as políticas de 
avaliação de desempenho influenciam e são influencia-
das pelas políticas e procedimentos gerais de recursos 
humanos da empresa. Explicita também alguns modelos 
de avaliação de desempenho e quais suas diferenças e 
similaridades.
O capítulo 4 explica quais os tipos existentes de ava-
liação de desempenho, baseados em diferentes critérios.
O capítulo 5 trata dos métodos de avaliação de de-
sempenho, principalmente da construção do instrumen-
to de avaliação, da negociação e acompanhamento do 
desempenho. 
O capítulo 6 aborda a criação e implantação da me-
todologia de avaliação de desempenho de 360º e quais os 
passos para a criação de um sistema de avaliação de de-
sempenho considerando o referido método.
O capítulo 7 expõe sobre as relações de “feedback” 
bem como o que deve e não deve ser feito no momen-
to de se conversar sobre o desempenho alcançado pelo 
funcionário.
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O capítulo 8 fala da exigência de que os participantes 
estejam preparados para o desenvolvimento de habilida-
des de comunicação, que atuam como facilitadoras do pro-
cesso de avaliação, reduzindo as possibilidades de falhas e 
desvios do entendimento, que são os maiores causadores 
de conflito no processo de avaliação de desempenho.
O capítulo 9, por sua vez, explica quais as falhas mais 
comuns durante a avaliação de desempenho, quais suas 
consequências e como evitá-las para obter um resultado 
com maior efetividade.
E, por fim, o capítulo 10 dá maiores detalhes com re-
lação à implantação da avaliação de desempenho. Quais 
os cuidados, os principais influenciadores na execução e 
propõe a utilização da ferramenta de plano de ação para 
viabilizar a implantação.
É isso. Esperamos que você goste do conteúdo apre-
sentado, que consiga fazer uso do mesmo e, sobretudo, 
lhe abra oportunidades de melhorar ainda mais os seus 
processos de gestão. Acreditamos que o sucesso na gestão 
atualmente é decorrente de ideias, atitudes, mas, sobretu-
do, técnica. Sem o conhecimento da técnica, não se chega 
a lugar nenhum. 
Como dica, interaja com o seu tutor, procure ler os 
textos complementares, além de ler as referências apre-
sentadas ao final de cada unidade. Somente assim é que 
você conseguirá obter informações e aprofundar ainda 
mais o seu conhecimento.
Um grande abraço!
Bom curso
Prof. Marcos B. L. Dalmau
Prof.a Kelly Cristina Benetti
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Relações de feedback
Introdução
Neste capítulo trabalharemos o conceito de feedback, bem como explicitaremos 
o que deve e o que não deve ser feito no momento de se conversar sobre o desempe-
nho alcançado pelo funcionário.
O que é feedback? 
O termo feedback tem sido utilizado cada vez mais pelas organizações. Isso acon-
tece não somente quando se fala da relação da empresa com seus colaboradores, mas 
também com seus clientes, fornecedores, acionistas, enfim, com todos os envolvidos.
Percebe-se esse movimento em função das empresas compreenderem que são 
sistemas abertos, isto é, influenciam e são influenciadas pelo meio onde estão inse-
ridas. Por esse motivo é importante manter um canal aberto de retorno, pelo qual as 
partes envolvidas possam devolver suas percepções, opiniões e contribuições em rela-
ção às ações da organização.
Neste mesmo sentido, a empresa como influenciadora do ambiente, usa esse 
canal para dar retorno. Ribeiro (2006) posiciona a avaliação de desempenho como 
o momento esperado pelo colaborador para que alguém fale de seu desempenho. 
Assim, o gerente deve citar as realizações e os pontos positivos, mas também precisa 
estabelecer desafios e identificar os pontos a melhorar.
Para os objetivos de desenvolvimento, a avaliação fornece o feedbackpara discus-
são dos pontos fortes e fracos do colaborador e aprimoramento de seu desempenho.
Feedback é entendido também como sinônimo de retroinformação. Isso pois, se-
gundo Giegold (1980), os resultados do processo de revisão e avaliação de desem-
penho são realimentados no processo ativo de estabelecimento e de planejamento 
da ação, e ajudam a determinar mudanças nos objetivos e planos. Retroinformação 
também significa informação dada ao colaborador a respeito de desempenho, tanto 
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no aspecto técnico como de relações humanas do trabalho. Para o colaborador, ela 
atende as necessidades psicológicas muito importantes para o reconhecimento e para 
saber como é que estou indo diante dos olhos da chefia.
Os resultados da avaliação são úteis para a empresa, no sentido de estabelecer 
um plano de desenvolvimento para o colaborador focado em sua real necessidade, 
além de proporcionar uma base de critérios claros e objetivos para o encarreiramento 
e promoção, tornando estes processos menos subjetivos. Para o próprio avaliado o 
feedback pode ser de grande valia, pois quando tem claros seus pontos fortes e fracos 
pode buscar o autodesenvolvimento e crescimento profissional de acordo com os seus 
objetivos.
Como dar feedback?
Só se fornece o feedback quando se pode contribuir para o sucesso do outro. Deve 
ser feito diretamente à pessoa, e os elogios podem ser feitos em público, mas a crítica 
em particular. Devem ser usados todos os elementos da percepção, de dados concre-
tos, iniciando sempre pelos pontos fortes (RABAGLIO, 2004).
A autora afirma ainda que devem ser estabelecidas metas de manutenção dos 
pontos fortes e dos pontos a melhorar, e devem ser abordados sempre ilustrando com 
os dados reais, o avaliado precisa compreender a necessidade de melhorar, estabele-
cendo metas de melhoria com prazos fixados para reavaliação.
Finaliza-se a avaliação dando espaço para o avaliado falar, enfatizando as metas 
acordadas e reforçando mais alguns pontos fortes, para estimular a autoestima.
Para Rabaglio (2004), quem recebe o feedback não deve replicar, ou justificar-se. 
Em caso de dúvidas, deve fazer perguntas que o ajude a compreender o raciocínio 
do avaliador e solicitar esclarecimentos para assegurar o entendimento. Deve haver 
empatia mútua.
É importante que a reunião não seja um monólogo. Ao contrário, o avaliador 
deve se reunir com o avaliado e ter com ele uma conversa franca. Além de emitir sua 
opinião sobre o desempenho do avaliado e seu potencial para o futuro, é primordial 
que o avaliador de atenção a tudo o que ele tem a dizer. Essa troca possibilita que 
avaliador e avaliado possam tomar decisões sobre metas futuras com base no que 
juntos decidirem.
Porém, não podemos esquecer alguns detalhes muito importantes nesse proces-
so, para fazer a reunião de feedback, reserve o tempo que for necessário, planeje a 
reunião passo a passo, defina os pontos-chave sobre os quais irão conversar, tenha 
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Relações de feedback
respostas para questões relevantes e, principalmente, saiba quais resultados deseja 
alcançar. Ribeiro (2006) dá algumas dicas importantes:
Pergunte, não diga, ou seja, não comece dizendo o que achou do desempenho: 
peça ao funcionário para se manifestar a respeito.
 Não deixar passar muito tempo sem dar feedback para o empregado.
 Foco no desempenho, não na personalidade.
 Seja específico.
 Faça um balanço negativo e outro positivo.
 Escute de boa-fé e assuma a possibilidade de mudar de opinião.
 Trate um ponto de cada vez.
 Não prometa o que não pode cumprir.
 Obtenha compromisso.
É importante salientar os aspectos desejáveis do desempenho do avaliado, pois 
assim o avaliador pode gerar um clima de confiança em sua capacidade de desempe-
nhar-se satisfatoriamente. Essa abordagem positiva como nos dizem Werther e Davis 
(1983), também permite ao avaliador manter tanto o desempenho desejável quanto 
o indesejável em perspectiva, isso porque impede o indivíduo de perceber que as ses-
sões de revisão de desempenho são inteiramente negativas. Quando são feitos co-
mentários negativos, eles enfocam no desempenho do trabalho e não na personalida-
de do indivíduo.
Finaliza-se agradecendo o esforço e a contribuição do outro. Em seguida, o avalia-
do faz uma análise profunda do que ouviu e das metas acordadas e põe em prática o 
plano de ação, solicitando ajuda quando necessário.
Toda a equipe deve ser treinada a dar e receber feedback. Não apenas formalmen-
te, no momento da avaliação de desempenho, mas a todo o momento, com o objetivo 
de promover o crescimento e desenvolvimento conjunto da equipe.
Feedback por entrevista
Uma das formas mais usuais de fornecer feedback aliado à avaliação de desem-
penho é por entrevista. Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2005), a entrevista de 
avaliação talvez seja a parte mais importante de todo o processo de avaliação do de-
sempenho. Ela dá ao avaliador a oportunidade de discutir o registro de desempenho 
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do avaliado e de explorar áreas de possível aprimoramento e crescimento. Fornece 
também a ocasião para identificar mais plenamente atitudes e sentimentos dos cola-
boradores e, assim, aprimorar a comunicação.
Os autores ressaltam que o formato da entrevista de avaliação será determinado 
em grande parte pelo objetivo e pela forma da entrevista, assim como pelo sistema 
de avaliação utilizado. Muitas entrevistas de avaliação tentam dar feedback aos cola-
boradores sobre como eles se saíram em suas atividades e sobre o planejamento para 
seu desenvolvimento futuro. As entrevistas devem ser programadas com antecedên-
cia suficiente para que o entrevistado e também o entrevistador possam preparar-se 
para a discussão.
Se o entrevistador está ansioso por conduzir uma entrevista de avaliação, é impor-
tante que supere essa sensação antes de conversar com o avaliado. A ansiedade pode 
ser interpretada como um indicativo de que a avaliação vai ser negativa. Da mesma 
forma é preciso ter cautela para não levar à sessão de avaliação qualquer sentimento 
de raiva ou hostilidade que possa ter por determinada pessoa. A avaliação precisa ser 
conduzida de um modo objetivo e justo.
No início da entrevista de avaliação, é preciso estabelecer uma atmosfera positiva 
e relaxante que resulte em uma comunicação honesta e de mão dupla. Explique ao 
avaliado imediatamente qual é o procedimento da avaliação. Caso esta seja a primeira 
avaliação, o entrevistado provavelmente ficará nervoso, pois não sabe o que o espera 
(TANKE, 2004).
Giegold (1980) destaca a importância da organização da entrevista. A data deve 
ser marcada com antecedência e com a presença da chefia responsável, e mantida 
mesmo em face de exigências conflitantes por parte da administração superior. Devem 
ser evitadas quaisquer interrupções durante a reunião. A organização da entrevista, 
em seu estágio preliminar deve lembrar a ambas as partes que façam seu trabalho 
preparatório. O avaliador deve organizar os dados pertinentes que coletou e o avaliado 
deve fazer o mesmo.
Depois de revisar os dados (incluindo os formulários atualizados de revisão de 
progresso do avaliado, caso decidir usar esse formato), talvez seja importante decidir 
quais os itens que devam ser salientados. Nesse caso, faça ao avaliado a cortesia de co-
municar-lhe previamente, por meio de uma agenda informal. A reunião não é o lugar 
para surgircom surpresas, se objetivo for fortalecer seu relacionamento. A formalidade 
excessiva é desaconselhada, pois tende a causar uma rigidez na discussão, mas é pru-
dente preparar um roteiro para as duas partes, esboçando os objetivos da discussão, 
mas não especificando detalhadamente como eles serão alcançados.
Uma entrevista de feedback é uma comunicação nos dois sentidos, o que signifi-
ca que o avaliador e o avaliado devem um por vez, falar a metade do tempo. Pessoas Av
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Relações de feedback
introvertidas podem sentir muita dificuldade de falar sobre elas. A autoavaliação, se 
realizada anteriormente a essa etapa, poderá ser útil para atrair o avaliado ao diálogo. 
O foco da conversa deve ser as metas e os resultados, por isso, apresente o guia de 
planejamento do desempenho e discuta cada meta separadamente.
As críticas a serem feitas devem ser específicas e relacionadas ao desempenho. 
Não se concentre na personalidade ou em traços do caráter, mas nas metas e nos moti-
vos por que não foram cumpridas. Dê exemplos específicos, pontue situações ao invés 
de abordar generalidades. Permaneça calmo e não discuta com o avaliado. Seu foco 
deve estar em fornecer um feedback para ajudá-lo a melhorar o desempenho e não na 
avaliação real em si.
A entrevista deve levar o tempo que ambos considerarem necessário. Não pla-
neje um intervalo de tempo reduzido durante o qual você tentará conduzir uma en-
trevista de avaliação, pois esse período pode variar de pessoa para pessoa. É impor-
tante que o avaliado sinta que ele é parte integrante do processo e possa entender 
as ideias, todas.
Antes de concluir, é importante que o avaliador resuma os pontos fortes do ava-
liado e as áreas nas quais uma melhora seria necessária, bem como, oferecer soluções 
e orientação sobre como ele pode melhorar nessas áreas. De acordo com Tanke (2004), 
é importante enfatizar o compromisso de ajudar o avaliado a alcançar níveis de desem-
penho mais elevados, estabelecendo novas metas para o próximo período de avaliação. 
O foco na conclusão da sessão deve ser no desempenho futuro e não no passado.
Como vimos até aqui, as entrevistas de avaliação são sessões de revisão de de-
sempenho que dão aos empregados retroinformação ou feedback sobre seu desem-
penho passado e potencial para o futuro, porém, o avaliador pode proporcionar esta 
retroinformação por meio de várias abordagens.
Abordagens para condução das entrevistas de feedback 
Diversos autores, tanto da Administração como da Psicologia baseiam-se nas téc-
nicas apresentadas na obra de Norman R. F. Maier. Para a autora, existem três relações 
de causa e efeito baseadas em três tipos de entrevistas de avaliação: falar-e-convencer, 
falar-e-ouvir e solução de problemas.
O método falar-e-convencer ou diga-e-venda estão baseados na capacidade de 
persuadir um colaborador a mudar a forma como se posiciona diante do seu trabalho, 
ou seja, é a maneira como ele entende que o trabalho deve ser feito. Isso pode exigir 
novos comportamentos por parte do colaborador e o uso hábil de incentivos à moti-
vação por parte do avaliador/supervisor.
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O objetivo desta abordagem, de acordo com Carnegie (1978) é comunicar ao 
avaliado a sua avaliação tão aprimorada quanto possível, ou seja, o avaliador procura 
deixar que o avaliado saiba como está indo, visando ganhar a aceitação para a ava-
liação, e finalmente, conseguir que ele siga o plano delineado para o seu aperfeiço-
amento. Para que isso aconteça é preciso muita perícia. O avaliador deve ser capaz 
de persuadir o avaliado a mudar, mas, esse tipo de avaliação não raramente encontra 
resistência ou mesmo hostilidade.
Para que seja possível persuadir e gerar uma mudança efetiva, é preciso aprender 
a compreender as motivações dos colaboradores e amarrar a avaliação a esses motivos. 
Por exemplo, a empresa pode tornar o aperfeiçoamento mais atrativo para o colabora-
dor utilizando meios extrínsecos, como recompensas pelo bom trabalho ou ameaças 
de punições por mau trabalho. Nessa lógica, o novo comportamento é aceito não por 
seus próprios méritos, mas antes pela recompensa concedida pela mudança ou pelo 
medo da punição, se não houver mudança.
Esse é o principal limitador, visto pelos autores, à efetividade deste método. Muitas 
vezes o colaborador aceita a avaliação, ou pelo menos diz que aceita, a fim de escapar 
da situação de entrevista, depois disso, entretanto, nada acontece.
Por outro lado, os autores ressaltam que esse método funciona muito bem com 
colaboradores inseguros ou inexperientes e que necessitam da garantia de uma figura 
de autoridade.
O segundo método apresentado pela autora é o falar-e-ouvir ou método diga-e-
escute. Esse método implica que a entrevista seja dividida em duas etapas, que exigem 
habilidades específicas. Na primeira etapa, é importante a capacidade de comunicar 
os pontos fortes e fracos do desempenho do avaliado. Já na segunda parte da en-
trevista, são explorados amplamente os sentimentos do avaliado sobre a avaliação. O 
método requer ouvir opiniões discordantes e lidar com o comportamento defensivo, 
sem tentar refutar quaisquer afirmações, conforme lembra Carnegie (1978). Essa é uma 
tarefa bastante complexa quando o avaliador é o próprio supervisor do avaliado, o que 
acontece na grande maioria das vezes. Esse método pressupõe que a oportunidade de 
liberar sentimentos de frustração ajudará a reduzi-los ou superá-los.
O supervisor precisa desenvolver certas perícias para ter sucesso nessa aborda-
gem, como bem destacam Bohlander, Snell e Sherman (2005). Elas são: escuta ativa – 
aceitar e tentar compreender aquilo que o empregado está realmente sentindo e quais 
são suas atitudes; fazer uso eficaz das pausas – ele deve responder aos sentimentos da 
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Relações de feedback
outra pessoa para mostrar compreensão; e, finalmente, sumariar sentimentos – para 
indicar progresso, mostrar compreensão e enfatizar certos pontos.
Já do ponto de vista do avaliado, esse tipo de entrevista possibilita a chance de 
expressar a si mesmo, abertamente, sem pressão de sua chefia. O avaliado sente-se 
aceito e importante além de ser envolvido na solução de seus próprios problemas.
O terceiro método proposto por essa autora é o solução de problemas. Segundo 
esse método, o papel do avaliador deixa de ser o de juiz do desempenho e passa a ser 
o de auxiliar. Ouvir, aceitar e reagir aos sentimentos são elementos essenciais na entre-
vista de solução de problemas, que além do interesse pelos sentimentos do avaliado, 
busca estimular seu crescimento e desenvolvimento, discutindo seus problemas, ne-
cessidades, inovações e insatisfações (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
Diferente das outras abordagens, este método não privilegia a comunicação, mas 
cria a presunção de que o interesse mútuo de ambos, o avaliador e o avaliado, irão me-
lhorar o desempenho. Quando o avaliado aceita o fato de que o avaliador está ali para 
ajudar e não para criticá-lo, fica mais condescendente em descrever suas dificuldades, 
pois o objetivo real é o desenvolvimento do avaliado, e não elogiar e/ou desaprovar.
Neste método, a função do avaliador é descobrir os interesses do avaliado, res-
ponder a eles e ajudar o avaliado a examinar a si mesmo e ao trabalho. Ele tenta esque-
cer seu próprio ponto de vista e tenta ver o trabalho como o avaliado vê. Seas ideias 
deste parecem impraticáveis, o avaliador deve fazer perguntas para aprender o que o 
avaliado realmente quer (CARNEGIE, 1978).
Assim, o avaliador não tem a responsabilidade de resolver os problemas apresen-
tados, ele se abstém de fazer sugestões próprias. Mesmo quando as ideias do avaliado 
sejam vazias e superficiais, o avaliador deve fazer com que ele chegue a respostas mais 
concretas, sem expor suas opiniões a respeito da avaliação.
A abordagem solução de problema motiva pensamentos originais porque estimu-
la a curiosidade. Ela desenvolve a motivação intrínseca porque o indivíduo comparece 
com suas próprias sugestões. Um exemplo disso é qual a melhor maneira de fazer o 
serviço? Ele agora sente que está no controle de suas próprias atividades em vez de 
lhe ser dito por outros o que deve fazer. Isso leva a um maior esforço para atingir os 
resultados desejados e um forte sentimento de satisfação no trabalho quando o es-
forço é bem-sucedido (CARNEGIE, 1978). Esse método pode ser usado com resultados 
relevantes somente se a equipe tiver maturidade suficiente para compreender a me-
todologia e aplicá-la.
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O quadro a seguir faz um resumo dessas três metodologias e discute sua 
aplicabilidade:
Quadro 1 – Relações de causa e efeito nos três tipos de entrevista de avalia-
ção de Maier
Método Diga e venda Diga e escute Solução de problema
(C
A
RN
EG
IE
, 1
97
8)
Papel do 
entrevistador
Juiz Juiz Auxiliador
Objetivo
Comunicar a avaliação. Per-
suadir o empregado a me-
lhorar.
Comunicar a avaliação. 
Libertar sentimentos de-
fensivos.
Estimular crescimento e 
desenvolvimento no em-
pregado.
Premissas
Empregado deseja corrigir 
fraquezas, se ele as conhece. 
Qualquer pessoa pode me-
lhorar se assim o escolher. Um 
superior é qualificado para 
avaliar um subordinado.
As pessoas mudarão se os 
sentimentos de defesa fo-
rem removidos.
O crescimento pode 
ocorrer sem a correção 
de falhas. A discussão de 
problemas de trabalho 
leva a desempenho me-
lhorado.
Reações
Comportamento defensivo 
suprimido. Tentativas para 
cobrir hostilidade.
Comportamento defensi-
vo expressado. Aceitos os 
sentimentos do empre-
gado.
Comportamento tipo so-
lução-de-problema.
Perícias
Vendabilidade. Paciência. Escutar e refletir sentimen-
tos. Sumariar.
Escutar e refletir senti-
mentos. Refletir ideias. 
Usar perguntas explora-
tórias. Sumariar.
Atitudes
Pessoa lucra com a crítica e 
aprecia a ajuda.
Um pode respeitar os sen-
timentos do outro, se ele 
os compreende.
Discussão desenvolve 
novas ideias e interesses 
mútuos.
Motivação
Uso de incentivos positivos, 
negativos ou ambos (extrín-
secos, em que a motivação é 
somada ao próprio trabalho).
Reduzida a resistência à 
mudança (motivação ex-
trínseca e alguma intrín-
seca).
Liberdade aumentada.
Responsabilidade aumen-
tada (motivação intrínse-
ca em que o interesse é 
inerente ao trabalho).
É importante destacar que essas metodologias que mostramos até aqui não são 
as únicas possíveis. Flippo (1980) explica que para os mais tradicionalistas, a parte mais 
difícil do processo de avaliação, e a que produz mais frutos, é a entrevista para avaliação. 
Nesse sentido, propõe um roteiro de entrevista que consiste nos seguintes passos.
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Relações de feedback
 Estar preparado para a entrevista.
 Pôr o subordinado que vai ser avaliado à vontade.
 Discutir a finalidade da entrevista e do plano de notas.
 Pausa – dar ao avaliado uma oportunidade para reagir.
 Apresentar a nota global.
 Pausa – dar ao avaliado uma oportunidade para reagir.
 Apresentar os pontos fortes.
 Pausa.
 Apresentar os pontos fracos.
 Pausa.
 Discutir as maneiras de melhorar.
 Pausa.
 Dizer ao avaliado que ele poderá reabrir mais tarde a questão se ele assim o 
desejar.
 Seguimento – procurar ver melhoria no trabalho do avaliado.
O autor chama esse método de sanduíche de relações humanas, porque coloca 
uma crítica em meio a elogios. Essa intercalação é importante, pois ajuda a remover da 
crítica um pouco de seus ferrões. Isso exige muita habilidade para não deixar o avaliado 
na defensiva, tentando justificar seus comportamentos.
Nesse caso a entrevista deve concentrar-se em revisar todo o progresso do avalia-
do em direção a metas sobre as quais houve acordo mútuo, isto é, mais um método-
tarefa orientado do que um método-pessoa orientado.
Cuidados na condução do feedback 
Entre os pontos que destacamos no processo de feedback até aqui, podemos des-
tacar alguns cuidados a serem tomados durante sua execução.
Sachs (1995) destaca, entre outros pontos, o cuidado com o que dizer ao avaliado, 
pois poderá causar ressentimentos se passar a mensagem errada ou ainda dizer nada 
que seja relevante, desperdiçando a oportunidade de ajudá-lo a melhorar seu desem-
penho ou pior, gerando situações desconfortáveis ou até mesmo conflituosas.
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Porém, é importante lembrar que ninguém é perfeito. Se o avaliador perceber 
que não consegue mudar o comportamento do avaliado no dia-a-dia, a avaliação de 
desempenho pode ser uma ótima oportunidade para discutir o problema. Afinal, cons-
tatar uma falha por escrito faz com que seja impossível ignorá-la.
Outro ponto relevante citado por muitos autores é a preparação do ambiente. 
Para que toda sua atenção se concentre na entrevista de avaliação, Sachs (1995) propõe 
seguir o seguinte checklist para não esquecer nada:
Quadro 2 – Checklist para entrevista
Checklist para preparar o ambiente
 Cuide para que os telefonemas e visitas não o distraiam.
 Programe tempo suficiente para a reunião.
 Tire da mesa todos os papéis que tenham a ver com a reunião e que pos-
sam atrapalhar o manuseio dos formulários e documentos.
 Cuide para que a temperatura seja agradável – nem muito quente nem 
muito frio.
 Providencie água e copos, se possível.
 Guarde tudo que possa distraí-lo, como elásticos, clips etc.
 Cuide para que todos os documentos e formulários necessários estejam 
prontos.
 Ofereça ao funcionário uma cadeira confortável.
Qualquer comentário pessoal que possa ser interpretado como preconceituoso 
ou parcial não deverá ser mencionado nessa entrevista. Também não é indicado pelos 
autores “vasculhar” o diário durante a reunião para encontrar documentado um deter-
minado fato. Portanto, é relevante fazer uma leitura prévia e marcar as partes que quer 
mostrar ao avaliado.
Sachs (1995) aconselha três coisas que devem ser feitas pelos gestores e três que 
não devem ser feitas ao dar feedback:
 faça – peça aos funcionários para expor seus planos de carreira e os dados 
sobre sua formação antes de dar uma opinião;
 faça – repita as metas do funcionário com as quais ele não concorda de 
forma que ele possa ouvir como elas lhe soam em voz alta (isso pode re-Av
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Relações de feedback
almente fazer diferença). Talvez ouvindo em voz alta ele perceba a impor-
tância delas;
 faça – ajude o funcionário a escolher as metas que você tenha condições de 
ajudá-lo a atingir. Quando as metas pessoais entram em conflito com o que é 
melhor para o departamento, ofereça-lhes alternativasque possam satisfazer 
as duas partes;
 não faça – não ofereça ao empregado seu próprio plano de sucesso na carrei-
ra. Trabalhe junto com ele, deixando-o formular a maior parte das ideias. Ele 
ficará mais comprometido com um plano idealizado por si próprio;
 não faça – não tenha medo de dar sua opinião quando solicitada, mas cuidado 
com preconceitos que possa eventualmente ter. Lembre-se de que coisas que 
podem não ser certas para o gestor, podem ser para o funcionário;
 não faça – não seja excessivamente crítico no caso do funcionário escolher 
uma trajetória diferente da sua. Seja objetivo e considere somente se as metas 
escolhidas são de interesse do funcionário e do departamento.
Porém, nem sempre as avaliações vão permitir que haja um feedback positivo. 
Em muitos casos, os colaboradores vão precisar ouvir críticas incisivas e resultados de 
avaliações essencialmente negativas. Também nesses casos o autor apresenta algumas 
orientações de como proceder, como mostra o quadro a seguir.
Quadro 3 – Diretrizes para uma avaliação de funcionários ineficientes
 Tenha em mãos a documentação necessária.
 Marque com um clips as entradas no diário do funcionário, para que 
possa rapidamente recorrer a exemplos de problemas relativos a desem-
penho e/ou comportamento que o funcionário tenha apresentado nos 
últimos seis meses.
 Assegure-se de que o número de vezes que você o interpelou quanto 
ao seu desempenho também esteja documentado.
 Isto resolve o problema de qualquer insistência do funcionário de não ter 
sido advertido sobre os problemas existentes.
 Mostre ao funcionário, por escrito, os padrões de qualidade exigidos.
 Estes padrões devem ser distribuídos a todos no momento da admissão 
ou quando são promovidos.
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 Aponte exemplos que evidenciem que seu trabalho não tem corres-
pondido aos padrões exigidos bem como o trabalho dos outros.
 Isto o protegerá de qualquer acusação de tratamento parcial ou precon-
ceituoso por parte do funcionário.
 Prepare uma lista de mudanças que você gostaria que o funcionário fi-
zesse no seu desempenho.
 Não diga apenas “Você tem que melhorar”. Especifique exatamente o 
que é necessário mudar.
Ao entrevistar, Giegold (1980) aconselha que o gestor se certifique de que haja 
comunicação. Expor todos os fatos, sentimentos e pontos de vista para chegar a con-
clusões úteis em uma entrevista, é uma questão de reduzir os fatores que embaraçam 
a comunicação e empregar os fatores que a facilitam.
Essa discussão será baseada nos pontos destacados por Giegold (1980). Para o 
autor, mesmo quando aceitam sua parcela de responsabilidade, muitos gerentes 
julgam que fizeram o que deviam no processo de desenvolvimento do colaborador 
quando o autorizam a frequentar um programa de treinamento.
Porém, antes de ser considerado apto para o treinamento, é necessário primeira-
mente mensurar o desempenho do colaborador. E mais que isso, compreender que a 
diferença entre o desempenho apresentado e o esperado pode ser em parte resultado 
de obstáculos físicos ou psicológicos que o próprio gerente ou o clima organizacional 
podem ter anteposto à trajetória do colaborador.
Nesse sentido, não são raras as vezes que perceber o próprio trabalho, ou o enri-
quecimento do cargo pode funcionar como um modo de motivar os empregados. Isso 
ocorre, pois quando se atribui ao colaborador maior responsabilidade, isso promove o 
alívio da monotonia e o prazer da realização que pode resultar do término com êxito de 
uma parte significativa do trabalho ou o acréscimo da motivação, de maneira geral.
Isso pode ser o insumo para que o colaborador explore mais suas oportunidades 
de melhoria, entenda suas necessidades de treinamento, entre outras possibilidades.
O processo de avaliação provê a oportunidade para determinar as necessida-
des de desenvolvimento do colaborador, isso só ocorre efetivamente com o desenho 
de planos de ação e o estabelecimento de metas. Todavia, os planos de ação que se 
seguem são muito influenciados pela iniciativa do gerente em colocar ao alcance dos 
colaboradores os recursos de desenvolvimento da administração que possam dar ou 
recomendar, como por exemplo, uma consultoria profissional, testes e treinamento em 
autopercepção, entre outras fontes externas. Uma outra maneira de facilitar o autode-A
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Relações de feedback
senvolvimento é uma política organizacional que permita uma licença para educação, 
liberação de tempo para treinamento e/ou restituição dos gastos para o colaborador 
que conclua os cursos com sucesso.
O importante é que o avaliado receba um feedback que possibilite a confecção 
do plano de ação, estabelecendo metas objetivas e quantificáveis, gerando um ciclo 
virtuoso de informação, que retroalimentará as próximas avaliações de desempenho e 
assim sucessivamente.
TEXTO COMPLEMENTAR
Feedback: uma prática que contribui com o desenvolvimento
(SILVA, 2008)
Boa parte das empresas ainda não adotou a cultura do feedback, e muitos ge-
rentes não sabem como dar um retorno para seus colaboradores, não têm habilida-
de e não tomam os devidos cuidados na hora de conversar com os membros de sua 
equipe. Os funcionários muitas vezes querem saber como está o seu desempenho 
em relação às atividades executadas, para saber se estão cumprindo com suas obri-
gações de maneira correta ou não. 
Porém, o que ocorre com frequencia é que os funcionários só sabem se estão 
desenvolvendo algo errado quando lhes chamam a atenção; e o mais preocupante 
é a forma como é feita esta cobrança. Muitos gestores não demonstram nenhuma 
cautela ao falar com as pessoas e, deste modo, acabam expondo seus colaborado-
res, chamando sua atenção na frente dos outros e, algumas vezes, chegam até a 
gritar com os mesmos, expressando toda sua raiva por causa de algo malsucedido 
naquele momento.
Focar apenas os pontos negativos não é a forma mais eficiente para fazer uma 
devolutiva. Há alguns métodos que podem ser utilizados na hora de dar um feedba-
ck e, neste momento, todo cuidado é pouco, pois esse retorno tem que ser constru-
tivo e não destrutivo; a falta de habilidade nesta situação pode comprometer o de-
sempenho do funcionário por muito tempo, aumentando a sua insatisfação dentro 
da empresa e impactando nas metas e nos resultados da equipe.
Mas como dar um feedback para o meu colaborador? Para que este seja bem 
feito, é importante usar as três peneiras, que são: verdade, bondade e necessidade.
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A primeira peneira é a da verdade; o que eu vou falar é verdadeiro, é realmen-
te fato ou é apenas um boato trazido por outros membros da equipe? Temos que 
nos certificar de que seja verdadeiro e, se isso se confirmar, ainda temos que passar 
pela segunda peneira, que é a da bondade; se eu falar isso vai ser bom para ele? Vai 
agregar alguma coisa? Vou ajudá-lo a construir um caminho de desenvolvimento? 
Se sim, ainda tem a terceira peneira, que é a da necessidade; será que convém 
contar? Isso vai resolver alguma coisa ou não? Vai ajudar a equipe e os resultados 
da empresa?
Se passar pelas três peneiras, é porque vai ser bom para o funcionário, para 
a equipe e para a organização. Após isso, podemos usar a técnica do PNP (po-
sitivo – negativo – positivo), também conhecida como técnica do sanduíche, 
e para conhecer melhor essa receita é só prestar atenção nos ingredientes a 
seguir: para iniciar o feedback é importantecomeçar com as batatas, que é um 
rapport inicial (palavra de origem francesa que significa afinidade, concordância, 
analogia) usado para buscar uma aproximação e criar um vínculo com o colabora-
dor. Na sequência vem o pão, que é a parte positiva, ou seja, tudo aquilo que o fun-
cionário possui de bom em relação às suas características e competências. Logo 
após vem a carne, que são os pontos de melhorias; digamos que é tudo aquilo 
que precisa ser desenvolvido. Para fechar esse sanduíche vem a outra parte do 
pão, que é uma retomada dos aspectos positivos; esse desfecho tem como obje-
tivo valorizar as características positivas do profissional, para que ele não se sinta 
desmotivado em função dos indicadores negativos de sua performance apontados 
durante o feedback.
Mas não pense que acabou por aí: por fim, vem o milk shake, que representa o 
plano de ação, traçado para que o colaborador possa aprimorar os indicadores que 
precisam de atenção. É necessário ressaltar que, nesta etapa, quem irá elaborá-lo é 
a própria pessoa que recebeu o feedback; neste passo, o papel do gestor é orientar 
o profissional e dar algumas dicas, para que as ações sejam bem elaboradas e cum-
pridas com eficiência.
Seguindo esse modelo, seus feedbacks terão uma boa aceitação pela sua equipe 
e trarão bons resultados para a empresa. É importante lembrar que, sempre que for 
positivo, o feedback pode ser dado na frente de outros colaboradores, para que o 
indivíduo se sinta reconhecido e valorizado e para passar um bom exemplo para 
os outros. No entanto, se a devolutiva tratar de pontos negativos, é fundamental 
que seja em particular, a fim de não expor a pessoa, prejudicar o seu desempenho e 
gerar uma insatisfação por parte do mesmo.
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Relações de feedback
A ideia desta prática é contribuir com o desenvolvimento do colaborador e, 
consequentemente, agregar valor para a organização. Portanto, é fundamental que 
todas as características, tanto positivas quando as que precisam ser melhoradas, 
sejam apontadas, pois apenas desta forma o funcionário saberá aquilo que deve 
conservar na sua performance, ou seja, suas qualidades, e aquilo que precisa apri-
morar e desenvolver.
Lembre-se que você tem um papel muito importante no desenvolvimento do 
seu funcionário; adote a cultura do feedback, siga esses passos e tenho certeza que 
os resultados serão bastante positivos. Comece agora mesmo a praticar. Boa sorte!
ATIVIDADES
Ultimamente as organizações estão adotando o 1. feedback estilo destrutivo, 
onde o avaliador literalmente acaba com qualquer esperança de seus avaliados 
no que tange a uma obtenção profissional de uma posição sobre o seu desem-
penho. Pergunta-se: tal afirmativa está correta? O que o gestor pode esperar de 
uma situação deste tipo futuramente? Justifique sua resposta.
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Teoricamente o gestor deve levantar os resultados de desempenho de seus 2. 
avaliados, antes de fazer a devida conversa sobre os resultados com os mesmos. 
Todavia, sabe-se que é uma atividade que exige organização e pró-atividade, 
o que gera muito trabalho. Por isso que a grande maioria não se preocupa e 
acaba indo para as reuniões baseados apenas em suas percepções pessoais. 
Pergunta-se: isso está correto? Caso negativo, o que deve ser feito para contor-
nar tal situação?
Segundo as teorias apresentadas, o melhor ambiente para se dar o 3. feedback 
é o do trabalho, pois possibilita o foco dos envolvidos em um contexto mais 
profissional. Porém, o mais importante é preparar todo o ambiente para que a 
entrevista ocorra sem problema algum. Pergunta-se: o que deve ser feito? Cite 
e explique detalhadamente tais passos.
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Gabarito
Relações de feedback
A sentença está incorreta, partindo da premissa que as organizações atualmen-1. 
te estão tentando ser cada vez mais humanas na promoção de seus feedbacks. 
Logicamente existem ainda algumas organizações que não atuam desta forma 
e, por isso mesmo, estão colhendo cada vez mais funcionários desmotivados e 
não-comprometidos com os princípios da avaliação de desempenho.
Evidentemente que está errada, uma vez que sem o devido preparo o gestor 2. 
colocará em xeque todo o sistema mediante prováveis conflitos e desmotivação 
futura de seus empregados quanto ao processo de avaliação. Para sanar tal situa-
ção, cabe a empresa reforçar continuamente a importância de se seguir as regras, 
bem como da necessidade dos gestores a realizarem acompanhamentos siste-
máticos e, sobretudo, não marcarem as reuniões enquanto não tiverem acesso a 
todos os dados de forma a prepará-los adequadamente para o feedback.
O gestor deverá cuidar para que não seja interrompido por telefones, muito 3. 
menos por outros funcionários. Além disso, por ser um momento de provável 
stress, o gestor deve criar um ambiente que tenha uma temperatura agradável, 
uma cadeira confortável e que não tenha na mesa nada além do extremamente 
necessário para a realização da conversa. Exemplo de uma entrevista de feed-
back: a data deve ser marcada com antecedência e com a presença da chefia 
responsável, e mantida mesmo em face de exigências conflitantes por parte da 
administração superior. Devem ser evitadas quaisquer interrupções durante a 
reunião. O avaliador deve organizar os dados pertinentes que coletou e o ava-
liado deve fazer o mesmo. Comunicar ao avaliado previamente, por meio de 
uma agenda informal, quais os itens que devam ser salientados. A formalidade 
excessiva é desaconselhada. O avaliador e o avaliado devem um por vez, falar a 
metade do tempo. O foco da conversa deve ser nas metas e nos resultados, por 
isso, apresente o guia de planejamento do desempenho e discuta cada meta 
separadamente. As críticas a serem feitas devem ser específicas e relacionadas 
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ao desempenho. Dê exemplos específicos, pontue situações ao invés de abor-
dar generalidades. Permaneça calmo e não discuta com o avaliado. A entrevista 
deve levar o tempo que ambos considerarem necessário. É importante que o 
avaliado sinta que ele é parte integrante do processo e possa entender as ideias 
todas. Antes de concluir, é importante que o avaliador resuma os pontos fortes 
do avaliado e as áreas nas quais uma melhora seria necessária, bem como, ofe-
recer soluções e orientação sobre como ele pode melhorar nessas áreas.
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